我的亲戚不能来公司，直系亲属不能来公司的，非直系亲属如果到公司，不能当干部，看门开车可以，但是作为公司骨干不可以，我一刀切。这样我和员工处理关系，我自己觉得很轻松，他没有把我当成家族公司来看待。
家族公司有一个非常不好的，举一个例子，假如你太太在公司，你的太太说一句话，这句话哪怕是正确的，都会有员工去议论它，去从负面角度议论它，说它，这样会给你的管理带来很大的麻烦。还有就是，家族公司要想管理很难做大。你和你爸爸谈好，怎么做好。家族公司有弊端，你再做大有问题，你的骨干归属感的问题。家族公司很多没有归属感。
——摘自《史玉柱：2009年在谈家族公司治理结构问题讲话》
背景分析
2008年胡润富豪榜显示，史玉柱的女儿史静个人财富为16亿元。与宗庆后娃哈哈的下一代注定要女儿当家不同，这位富家千金从未露过面，百度搜索“史静”二字，相关网页有7万多条，却只能搜到一张据称是“史静”的图片……
毫无疑问，作为巨人集团和民生银行的大股东，史玉柱是庞大的巨人帝国的掌门人，其资产最终将由女儿来继承。而之所以如此下结论，是因为史玉柱的公司从头到尾都是一家家族控制的企业。
史玉柱对于企业的归属和治理方式，一直有着理想和现实的两重性。同华为的任正非相似，史玉柱的理想是“非家族家族企业”模式。
事实上，早年的史玉柱似乎并不主张家族化公司的治理方式。早在巨人大厦的风云时代，史玉柱曾和巨人前副总王建谈过用人问题，他认为中国的用人制度以强制管理为主，通过档案、户口和调令，这几十年来把人管得太死，而一旦放开，大家又不服管，社会也没什么办法。因此，他强调顺其自然，无为而治。
后来，随着公司规模扩大，他在管理上碰到的难题越来越多，这让他较早地接受了职业经理人主导的现代公司管理方式。1994年春节前后，史玉柱决定放权，并请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，实行总裁负责制。史玉柱坦承：“我本人有很多缺点，加上是技术出身，没有做过管理，因此犯了不少错误。为了公司进一步发展，所以请来高人执掌巨人。”此外，史玉柱逐步实现改革，他在集团公司实行股份制，让各个公司单独核算，成为相对独立的公司。他当时的想法，就是自己做一个控股股东，具体的经营让下面的人去管理。1994年5月，史玉柱实现了完全放权。
于是，由于巨人集团之前并没有进行过制度化管理，并且由“空降兵”楼滨龙来执行这一重任，他尚未熟悉巨人集团内部情况，也没有在企业树立威信，这项改革以失败告终。
此后，史玉柱坚定了不用“空降兵”的决心，并从此形成一个用人的原则，那就是只提拔内部系统培养的人，坚决不用“空降兵”。史玉柱说，每个企业都有自己独特的企业文化，要想完全融合很难。他说，这几年MBA或海归派运作管理大企业成功的案例很少。因为老总用了这类人，但中层如果抵制，被用的即便是高才，也无用武之地。如果让老总换掉所有的中层，他也做不到，所以还是不用“空降兵”为好。
史玉柱坚定地认为，内部人员对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行力的保障比创造的超越更为重要。
早在2001年复出之时，史玉柱就说过：“未来的‘上海巨人’中，领导层的一半将是‘珠海巨人’时期的。可以这样说，我的核心班子一直很稳定，我们是患难与共的战友。”
史玉柱“新嫡系”的《征途》项目负责人纪学锋是史玉柱成立《征途》公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企按照规则管理，但把人管得太死。”
巨人大厦失败后，如何维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱对此有自己的见解，那就是不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，贯穿《征途》的发展轨迹。刘伟表示，自己虽然能叫出300多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。
拓展分析
中国人深受传统文化的影响，以亲情文化和家长式管理为主的企业不在少数。在西方，家族企业也是企业的主要治理方式。
西方的研究者认为，家族企业之所以受到欢迎，很大部分是因为它更坚韧，并且对业绩的压力较低。
雀巢1997～1999年以及2003～2007年的表现都略逊于三家主要的竞争对手，但经济危机时期，它的表现始终强于对手。雀巢的财务杠杆更低：债务仅占资本的35%，低于竞争对手12个百分点。雀巢同时也是全球四大食品巨头中跨国业务多元化做得最好的一家，具体表现在布局和产品线上。雀巢67%的销售额来自海外市场，而它的竞争对手只有56%。在产品线上，雀巢囊括从宠物食品到饮料、从糖果到药品的多个领域。
此外，家族企业的成本控制意识更强。全球领先的光学镜片制造商依视路拥有较强控制成本的意识，债务水平非常低，人员流动性小。强生并非家族企业，但它表现得像个家族企业，保持了很低的债转股率，对大型的变革型并购持怀疑态度，而它的同行则常常对此表现得跃跃欲试。类似的方式，也可以在华为那里找到，华为持有的现金比例水平可能仅次于苹果。
最后，家族企业在治理二权分离后，企业所有者和经理人的目标不一致性难题上提供了一种实际操作策略。管理者一直被建议“要像企业所有者那样去思考问题”。
当然，需要注意的是，这里的家族企业多数是指类似巨人这类非家族企业所有人直接参与管理的类型。如果是世袭的企业制度，并不具有上述的优势，世界上那些世袭的管理企业，大部分都已经不复存在。
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