——摘自《史玉柱：论效忠问题》
背景分析
史玉柱曾经略带苦涩对媒体说：大家大概觉得我是个坏人。有次，史玉柱半开玩笑地对马云说：“我们都是做企业，人们都说马云是企业家，谈到我就个商人。”
大多数人诟病史玉柱的，其实不外乎绝对控制和集权。一方面，史玉柱坚持“管得少的才是最好，事情越少越好”的观点。珠海巨人销售额达两三亿时，总部300人，“脑白金”十个多亿，总部却只有11个人。真正有效决策的人，是他的核心团队成员就行，其他人不必参与决策。不管事实如何，至少外界是给史玉柱如此下定义的。
另一方面，史玉柱认为，游戏策划这块的人，对于工资的敏感程度要高得多。即便从陈天桥那里挖来《征途》游戏的纪学锋团队，在巨人的工资制度，也是很奇特的。史玉柱和他们玩绩效工资。
史玉柱大约认为和巨人游戏的团队成员必须换种规则，因为他们的真正追求的确是养家糊口。巨人员工固定工资在同行业中处于中等偏下，但浮动工资相当多。
三株公司当年也是军事化管理的典范，其董事长吴炳新曾说过：“军事化的最大特点就是绝对服从命令。”向吴炳新请教过的史玉柱显然也同意这一点。珠海的巨人集团严格实行军事化管理，不论是普通员工还是高层管理人员，都必须像军人一样，以服从命令为天职，而命令的来源只有一个：史玉柱。
在一段时间内，军事化管理的确给珠海巨人集团创造了奇迹，史玉柱曾经相信在军事化的氛围下可以用制度实现某种效忠。换言之，只要部下的执行和他的意志一致，这条路就是正确的。对于在保健品市场上的成功，史玉柱进行总结说：
“巨人在打一场战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为政，很快就会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。”
将军事化管理的某些思想移植到企业管理之中，这本来是很正常的事情，在短时间内往往能够取得显著的效果，但长此以往生搬硬套地实施，其弊端便暴露无遗。因为激励机制不健全，员工的热情并没有长久地维持下来，更重要的是员工的努力没有得到充分肯定和正面激励，人心涣散加剧。
1995年8月20日，巨人集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。史玉柱感到形势严峻，但仍没有从企业内部管理上找原因。
此时，怎么激励员工，增强企业凝聚力，没有进入他思考的焦点范围。后来，他沿着红军长征的路线进行考察，想让自己从中国革命历史的成绩经验中获得一种思想、一种力量。他去了太平天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失。在遵义会议旧址，他思考过战略、战术的转变。
复出之后，史玉柱依然迷恋军事化管理。只不过，他对于员工效忠度的要求下降了，这在巨人网络游戏的开发中体现得最为明显。
拓展分析
2005年12月，《职场指南》杂志社做过一次员工忠诚度调查，结果如下：
55％的受访者承认，在现代企业中，员工的忠诚度正在下降；
36％的人表示这个问题“不好说”、“说不清”；
9％的受访者否认他们对企业的忠诚度有变化。
员工忠诚度下降带来的后果，不仅仅是他们越来越频繁地跳槽，也给企业的人力资源管理带来了一系列困扰。其中最严重的三大困扰是：
1.公司用于招聘的经济成本和时间成本在不断上扬；
2.公司为培养人才而付出的成本常常得不到回报，导致公司对人才的长期培养不感兴趣；
3.频繁的人事变动给公司造成了许多难以预知的风险。
员工为什么效忠于企业呢？这是管理学大师西蒙提出的论题，但是给出答案的都是经济学家。斯坦福的霍尔认为，每一位员工的忠诚度与他们各自得到的薪酬成正比。也就是说，当企业越能满足员工的薪酬期望值，就越能得到和提升员工的忠诚度。
人力资源专家则更加详细地区分了员工们的真实期望和薪酬满意度的关系。华为公司让华为高管层层宣誓，效忠公司，在公司引起很大反响，影响很大。企业付给员工的薪酬，由两种不同性质的内容构成：货币薪酬和非货币薪酬。其中，货币薪酬又可以分为直接货币薪酬和间接货币薪酬。
直接货币薪酬，就是公司用货币形式付给员工的薪酬，包括工资、奖金、分红，以及股票和期权等可量化的货币性价值。间接货币薪酬，就是公司用福利形式付给员工的薪酬，如住房津贴、人寿保险、带薪假期、免费旅游、生活福利用品和公共福利等。这可能符合他们的期望，却不一定能给他们带来满足感。
非货币薪酬，被专家们定义为一些非物质形态的激励因素。从激励的长期效果来看，使用非物质形态的激励方式来提高员工的工作满意度，能够有效地减少和控制企业对货币薪酬的成本支出。
问题是，这个理论不够实用。所以实用的做法，就是尽量控制直接的物质刺激，避免将物质刺激和员工满意度挂钩，史玉柱干脆放弃了员工效忠义务，转而用别的手段，比如他的个人魅力，来增加员工的效忠的可能性。正因为如此，他的管理更加军事化和集权，更具有领导影响。
其实，从某种程度上说，将激励中的两个问题，比如绩效和效忠分开，也许的确是一种管理的通途。至少在短期内，只要物质刺激和精神力量互不冲突，这并非不可思议。
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