我觉得这一段的思考，包括和内部（员工）开的批评与自我批评的会议，让我的部下来批评我，这个过程对我来说，虽然不能说是脱胎换骨，但是至少让我整个人的思维方式有很大的转变，包括工作习惯、做法变化都很大。现在回过头来看，就是从一个傻小子变成一个相对理智的做事、搞企业的人。
——摘自《史玉柱2009年在互联网大会上的讲话》
1997年，在巨人失败的阴影中，史玉柱突然变成了“另外一个人”。曾经十分健谈的他，决定听一听部下们的意见。“最痛苦的时候，压力最大的时候，脑子里面只有一件事儿的时候，我把全国的分公司经理召到黄山脚下北大门那个招待所里面，然后在那个地方闭门开批判会。大家批判我，批评了3天3夜，我觉得那个就很有用。”
后来的事实证明，召开这个批评会可能是史玉柱人生中最重要的决定之一。坦然接受团队成员的批评，为过去的失败承担责任，这是史玉柱的成功之道。
1997年1月19日上午那场黄山太平镇下的会议，堪称史玉柱创业的第二大转折点。整个上午，史玉柱都在默默地听部长的批评。批评内容主要有两条，第一，史玉柱对部下漠不关心；第二，管理机构不够健全。
人们很难理解史玉柱召开的这个批评和自我批评会。有些人说这是对军事化管理的迷信。事实上，史玉柱的创业时代，的确一直存在着相对宽松的管理。
早在1996年的《巨人报》上，外界看到的史玉柱，其实并不是一个领袖风格浓重的人。巨人的内刊上，对于领导者和创业者的史玉柱描述得十分平淡：在内部员工看来，史玉柱和普通的程序员没什么差别。他穿着巨人员工的普通制服，开一辆夏利，见客户和官员都是如此。
但另一方面，史玉柱的军事化管理则充满了变数。巨人集团的前副总裁王建认为，史玉柱在表面的随意之外，还有另外一面。他对部下的建议，常常是你讲你的，我做我的。营销副总裁王育则称史玉柱的加班是一种压缩饼干的工作方式。任务过重，过于繁琐，事事量化。等到巨人的规模扩张了数十倍后，这一套工作方式已经无法继续进行下去。
1994年，察觉到巨人汉卡的部分负责人出现管理问题时，史玉柱在春节过后公开向员工道歉：我是技术员出身，不懂管理。需要学习，公司需要规范化。
此后，这一本来源于军事管理的方法，成了史玉柱的标准行事方式之一。直到今天，史玉柱还是敢于、乐于接受外界对他的种种批评，哪怕是误解。
史玉柱使用的这种批评和自我批评的方式，实际上还是为部下所接受的。这套制度，也成为日后的巨人网络集团的管理模式。
拓展分析
一个企业内到底要不要有不同声音，要不要有正式的“批评和自我批评”，都是个大问题。创业公司也好，百年老店也罢，这是必须面临的问题。
史玉柱管理是学习柳传志的，为什么？
因为柳传志的观点更具有一般性，老板员工、大公司、小公司、内部外部、公关运营都适用。柳传志说：“要理想，不要理想化，无论产品研发还是公司运营皆如此”。做公司办企业，要学会适度“低头”。这个低头就是对沟通的态度和执行意识。
1987年，物价局认为联想定价过高，要罚100万，这比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻发布会，让媒体来报道此事，柳传志回了一句话：“把这事捅给媒体，我们过瘾了，但企业就死了。咱们是接着活，还是捅出去过干瘾？”最后吴文忠找了物价局长。
据说，吴文忠与人商谈销售业务，来人请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”后来才知道这是一种商业社交礼仪，中科院学习不到亦无需学习。
既然企业家和员工在上帝面前都选择低头，那么在内部的沟通，建议协调上，自然更应该低头。这种低头，就是史玉柱的那种批评和自我批评的方式的正式化。
波士顿曲棍球队的著名球员和管理者博奥尼尔说：“在企业里，由于某些原因，我们还没意识到这些利害关系，虽然我们绝大部分清醒的时间都放在工作上。想想人们在损害其他人上用的精力——大家都在同一家公司工作——比如说，通过流言蜚语而暗中破坏。流言蜚语会抹杀机会，还会削弱公司业务，或至少削弱业务的真正潜力，二者本质上是相同的。最终我们变得更努力地去损害同事，而不是更努力去提升市场上的业务表现。我们挫败自己的程度远远胜于竞争对手打击我们的程度。”
自我批评和批评的好处在于，这是一种可以把个人的各种意见，包括不满以内部沟通的正式方式显现出来。与其双方暗中不满，损害团队的和谐气氛和执行力，不如开诚布公，创造一个减少危害的好出口。
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