它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。
当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙长得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。
它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。
150天漫长的操练。
它必须很努力地飞到山顶。
在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。
它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来。
当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根地拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔。重新再过30年的岁月！
置于死地而后生、浴火中追求涅槃，这都是打破常规的思维。老鹰的故事启发我们，解决问题的办法常在问题之外，不创造性地开展工作，永远找不到继续生存的出路。
一些具有划时代意义的重大企业创新已成为经典范例，一直脍炙人口，广为传诵。
福特汽车公司在生产方式上创新，于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大下降，一跃成为汽车工业巨头。
通用汽车公司在组织方式上创新，由前总裁阿尔弗雷德·斯隆于20世纪20年代创造了“集中决策，分散经营”的管理体制，解决了当时大企业普遍面临的管理难题，使公司能够迅速发展壮大起来，后来成为工业经济体系中的基本组织模式。
麦当劳公司在经营方式上创新，成长为快餐业的带头人。
迪斯尼公司在娱乐文化上创新，于1955年把米老鼠们请进了迪斯尼乐园，开创了独一无二的巨大市场，把本世纪的游乐园发展到了几乎完美的程度，而别人很难在这一市场上与其竞争，它得到的则是“超级文化利润”。
微软公司在产品开发上不断创新，不断推出的“视窗”系列电脑软件，使人们的工作方式、学习方式和生活方式发生重大变革，从而成为通往“未来之路”上的领先快车。
在世界众多的顶级经理中，相互之间的共同之处往往是不多的。他们之间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一些“传统智慧”的陈规戒律。他们为什么这样？因为创新是在这个不断变化的世界里的持续生存的唯一武器。
§§§第1节创新灵感的来源
任何一个技术创新都是从创造性思想开始的。在技术创新的开始阶段离不开创造性，在技术创新过程中的其他阶段同样需要有创造性的开拓工作。创造性思想的来源是什么呢？美国企业管理学家彼得·德鲁克在《创新和企业家精神》一书中提出了创造性思想的七个来源。这七个来源是：
（1）意外情况（包括意外的成功、失败或外部环境的变化）。
（2）不协调的现象（包括客观与主观的不协调）。
（3）基于过程需要的创新。
（4）尚未意识到的产业与市场结构的变化。
（5）人口变化。
（6）观念转变。
（7）科学与非科学领域的新知识。
这七个创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方，但每一个都有明显的特长。因此，很难说哪个更重要或更富于成果。重大的创新往往来自对各种变化征兆的分析。
◎意外情况中制造的创新机会
为进行成功的创新提供最丰富的机会的就数意外的成功了。因为，社会和自然的复杂决定了其有许多的不确定因素，事物的发展往往出乎人们的意料。但是，在意外之中又往往隐藏着很有价值的东西。在这种情况下进行的创新风险最小，这种机会利用起来也最省力。
正确利用意外的成功是对企业管理人员判断力的一种挑战。意外的成功是种征兆，但这征兆的背后隐藏的是什么？要认清这一点，取决于我们自己的眼光、知识和理解。要利用意外的成功所提供的创新机会，必须要通过分析找出这种征兆的内涵。美国杜邦公司和3M公司，都认为他们的成绩应归功于他们主动地把意想不到的成功作为创新机会来开发。但人们特别是管理人员往往忽视了这种机会。
与成功不同的是，失败是无法抗拒的，而且很少被忽略。但是，也难得有人把它看成是创新机会的征兆。尤其是当某项创新在精心设计、周密计划、谨慎执行的情况下仍遭到失败的话，这个失败极可能预示着潜在的变化和随之而来的机会。它表明某项产品或服务的设计和市场策略可能不再适应实际情况。这也许是顾客的价值观变了，他们仍然在买同样的“东西”，但实际上是在购买不同的“价值”。这也许是市场变了，从原先单一的市场变成多个市场，且各有完全不同的需求，每种诸如此类的变化都意味着创新的机会。
雀巢公司踌躇满志地推出速溶咖啡时，由于不合时宜地宣传了咖啡方便饮用的特点，使得速溶咖啡成了当时美国公众心目中“懒惰”的象征，结果遭到了市场惨败。雀巢公司从失败中看到了成功的机会：即扭转消费者的价值观。公司恰到好处地以“味道好极了”作为雀巢速溶咖啡的标志，并在广告中融进了温馨的家庭气息，终于成功地确立了雀巢速溶咖啡在公众中新的形象，成了“领导世界新潮流”的典范，并取得了商业上的巨大成功。
对每个意外情况，管理人员在研究时必须提出下列问题：
（1）如果要加以利用，则意味着什么？
（2）它会把我们引向何方？
（3）怎样才能把它变成机会？
（4）如何入手？
（5）对目前自己已界定的经营方式，需要做哪些适当的改变？技术方面有哪些？市场方面有哪些？
如果你能正视这些问题，那么意外情况将为你展现收益最大和风险最小的创新机会。
◎不协调的现象中的创新机会
不协调的现象是指实际发生的情况与人们的主观判断或常识不一致或产生矛盾。我们可能解释不清其中的原因，甚至常常对此无能为力，说不出个所以然来。然而这确是个创新良机的预兆。借用一个地质学上的术语，它犹如断层一样，造成了某种不稳定。这种状况常常对重组经济、社会结构起到四两拨千斤的功效。然而这些不协调现象在呈给主管部门的报表中却反映不出来，因为它不是定量的而是定性的，通常不会引起人们的重视，或者说由于人们身在其中熟视无睹而被忽视。
当人们错误地理解现实，从而对现实做出错误的假设时，他们的努力方向就会出错，他们会把力量集中在不会产生结果的方面。于是现实与行为间就出现了不一致。凡是能觉察到这种不一致的现象并加以利用的人，就有了进行成功创新的机会。
当现实与现实的假设之间的不一致变得十分明显时，把力量集中于能产生成果的地方，则容易且会迅速地获得巨大收获。
◎在过程中导致的创新
俗话说得好，“需要乃是发明之母”。所以，需要是创新的重要来源，我们称之为“过程需要”。
过程需要，是指在某一件事物形成过程中，或者是某一个阶段性的突破形成过程中，某一个关键环节所出现的与其他环节有巨大不相称的特征。这种需要可能导致创新，它一般存在于某一工作过程的内部，它以工作为核心，目的是完善现有的工作过程，替换薄弱环节，运用新知识重新设计老的工作过程。有时候它还提供“缺少的环节”，使新的过程成为可能。
爱迪生发明电灯泡可以称为因过程需要而创新的典范。在他所处的那个时代，有很长的一段时间里，几乎大家都知道将要出现“电力工业”，在这段时期的最后五六年里，什么是“缺少的环节”已经十分明显：那就是电灯泡。没有电灯泡就意味着没有电力工业。爱迪生认清了将这种潜在的电力工业变为现实所需要的技术知识，随即投入工作，不到两年时间就发明了电灯泡。
一般来说，要使源于过程需要的创新获得成功，必须具备五项准则：
（1）一个能自我完善的过程。
（2）过程中存在“薄弱环节”或“缺少的环节”。
（3）一个明确的目标。
（4）明确解决问题的途径。
（5）人们普遍认识到“应当有一种更好的办法”，也就是创新的社会接受度很高。
一旦发现了某种过程需要，可按上述五项准则进行检验。同时，还须不断提醒自己：是否真的了解了需要的是什么？是否已具备必要的知识和存在技术上的可行性？解决方式是否符合未来用户的习惯和价值观？
◎未来市场的新变化
当市场结构或产业结构发生变化时，在行业中处于领先地位的企业往往会忽视发展最快的那部分市场，他们会死死抱住那些已经过时或变得不太有效的做法不放，这就会给这一领域中的创新者提供一个很好的创新机会。
IBM的小型机电脑战略的失败便是一个非常典型的例子。IBM在20世纪80年代在计算机界的地位可以说是一代霸主，处于绝对的领先地位，IBM就是品质与保证。但是IBM也被取得的巨大成就冲昏了头脑，变得骄傲自大起来。他们的行动变得迟缓，程序庞杂，显现出明显的大企业病的症状。这时候乔布斯的苹果电脑已经有了一点名气，但是IBM自恃身份，连研究一下苹果电脑的兴趣都没有，用自己的繁杂程序制造出一种性能价格比很低的个人电脑，结果遭到了市场的淘汰，把个人电脑巨大的市场拱手让给了别人。在操作系统上，他们同样犯了一个巨大的错误，未能认识到软件业务的重要性，让当时还是一个几十人公司的微软有机会发展壮大。IBM在90年代的失利，是固守传统、不求进取而遭到挫败的典型。
◎人口状况的变化
人口状况的变化，即人口数量、年龄结构、人口构成、就业与教育状况以及收入等的变化，这些变化往往是很明确的，而且其结果还容易预测，这些变化会对创新者提供相当多的机会。传统的人口学家认为，人口的变化是“长期”的变化，这应该是历史学家和统计人员关心的事情。但事实上，20世纪的发达国家和发展中国家都受到极其迅速和剧烈的人口状况变化的影响。因此，这也成了企业家和管理人员关心的事情。
当前中国呈现老龄化趋势，如何针对老年人的需要开发出相应的产品，是一个很值得研究的问题。因为老年人年老体衰，精力、眼神都比不上年轻人，他们在使用产品的时候，对于复杂的高科技含量的说明书并不感兴趣，他们关心的只是方便易用。在开发针对老年人的产品的时候，如何针对他们的特点进行创新是一个关键问题。同样的原则也适用于目前大都市新出现的单身族、新新人类等等。海尔针对当前城市中单身族日渐增多的新情况，开发出“小小神童”洗衣机，就是一个成功的针对人群特点进行创新的例子。
◎换个角度看问题
“横看成岭侧成峰”，同一件事物不同的人从不同的角度去观察就会得出不同的结论。就像那个众所周知的故事，两个鞋厂推销员先后来到了同一个小岛。第一位推销员发现岛上的人们都不穿鞋子，他很失望，认为他在这里一双鞋子也卖不了。第二位推销员来到这里以后，与第一位同样看到了人们赤脚行路，他却格外惊喜，他在想“要是每一个人都能买一双鞋，那将会是多么大的市场”。
从数学的角度来讲，“杯子半满”与“杯子半空”反映了相同的事实。但这两种描述的角度却是完全不同的，产生的效果也完全不一样。如果我们的观念能从传统的看法，即看到已有的半杯水，转变为看到杯子的另一半是空的，那我们就会发现许多创新机会。
例如，人们对食物的需求与收入情况及生活节奏大有关系。一般地说，在选择食品时，尤其是副食品，人们都挑便宜的买，且倾向于挑选没有加过工的副食品。随着收入的提高和生活节奏的加快，人们的饮食观念也发生了改变，不是单纯考虑吃“便宜”的了，而要想吃“方便”的，于是方便食品加工行业应运而生，经过加工的半成品如蔬菜、水产品和肉产品在大城市极受欢迎。再有如娱乐观念的转变，人们从被动的娱乐转向为喜好自娱性的活动，就导致了卡拉OK及碰碰车等自娱活动的出现。
◎新的技术与知识
现在知识经济已经成为推动社会发展的主流。新的IT技术、网络技术不断涌现，因特网热潮席卷全球。10多年前谁能想到因特网会给今天的生活带来如此之大的变化，会如此彻底地改变一个人的生活方式？新的技术与知识往往会给先行者以巨大的报酬，在新领域的创新风险很大，但一旦成功，收益也极为可观。
在高技术蓬勃发展的今天，从事以科学技术为基础的高技术创新风险最大。当然，如果把创新需要的新知识、新技术加以综合，并同其他创新来源结合起来，风险还是能够降下来的。
§§§第2节企业创新中的管理者
组织公司运营的最高负责人是公司的经营者，因而把握组织是否适应创造活动的关键人物是企业的管理者。如何调动起管理者对创造性的重视与理解，是创造性管理中的一个核心问题。
◎让管理者理解创造性
强调创造性的革新性和重要性的管理者，现在已经越来越多。但是，一般来说大部分人尚处于一种人云亦云的倾向之中。这也是对紧迫感、危机感的认识问题，有重新认识“正是安泰中孕育着危机的萌芽”这一点的必要。
（一）进行面向管理者的直接的创造性开发训练
往往要说服管理者让其认识创造性活动的重要性是非常困难的。作为一个实际问题，这的确是一个出乎意料的难题。这件事情表明了一个重要问题，即必须考虑让管理者切实理解什么是创造性，创造性为什么是必要的手段。因此，让管理者参加创造性开发训练，大概是一个最有效的办法。体验学习这件事，即使上了年纪也是需要的，也许越是到了令人不喜欢的年纪就越是需要。体验学习是想通过对创造性活动的理解以达到对企业中创造性活动的意义和效果的全局的理解。对中国企业来说，再没有比今天这样更需要创造头脑的了，中国人在独创力的素质方面决不亚于技术发达的西方人。但是，如何做才能够在企业中最大限度地驱使大脑发挥创造力呢？
（二）管理者需要有大脑的灵活性和表现力、说服力
许多人认为管理者的大脑是很顽固的，然而实际上灵活的时候也很多。但另一方面，只会口头上说说而缺乏付诸于实践的能力的情况也是有的。
许多管理者虽然年纪已经不小，头脑却出人意料地灵活。因为，经营者经常从平日里就对自己企业的运营抱着生存还是倒闭的忧虑而进行奋斗，经常动脑筋作各种各样的思考，头脑可能因此而灵活。但是，他们无法把取得那一结果的经营判断的窍门很好地传达给他人，因为这往往是一种近于直觉的东西。
◎管理者对创造活动至关重要
必须知道，组织中的管理者的责任具有管理者本身所意识不到的重要性。假定以创造活动为例，日常组织活动中的管理者在应当指导其成员保持共同目标的同时，也需要以广阔的视野和长远的洞察力为基础，为判断创造活动是否对组织目的有效进行决策。毫无意义地制定严格的制约条件，既造成了削弱组织创造性的结果，又成了降低创造性人员的士气的主要原因。管理者必须争取经常不断地注意面向建立创造性的组织，实行头脑转换。
以创造性为目的的管理者的责任，就是在管理者理解、判断创造性进行决策的过程中，不忽视事实而正视事实，注意听取组织的发言，时时与社会进行信息交流，不要用只适用于照顾儿童时的那种当机立断的权威进行决策。
有许多权威主义者并没有觉察到自己是那样的人，那大概是管理者自身的善良愿望。但考虑到作为组织的上级管理者对组织有许多影响力，所以有必要进行严格的意识变革。必须注意善良愿望常常产生危机的事，应当睁开眼睛看一看存在于权威主义组织中那种常常发表对发挥创造性有益的言论而组织本身却阻碍了创造性组织活动的事实，努力取消组织权威主义。
§§§第3节企业创新中的员工
员工是企业创新的主体，如何调动员工的创造性，是创造性管理的核心问题。对创新人才的管理，可以从创新人才计划、创新人才的评价、创新人才的奖励体系三个方面着手。
创新的人力资源计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需要情况并进行配备的过程。对于具体的创新活动来说，其人员的来源更多地是来自于企业内部而不是从企业外招募，这是与其他部门或人员配备最不同的。
任何一项创新活动，其组成人员要按照分工的原则而承担不同的任务，充当不同的“角色”。因此，在制订或实施创新的人力资源的计划时应遵循以下原则。
（1）由于创新过程中每人承担的任务不同，因此，对各人的品质、知识以及技能的要求也有所不同，他们之间应该保持一个适当的比例。
（2）有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能不是杰出的科学家，通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适。
（3）随着时间的变化，某一角色也可由不同的人来充当，也就是说，在创新过程中有人员的变更，包括退出和进入创新组织。
（4）每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。
下面我们对创新项目中的人员配置进行详细的分析，从总体上说，创新人员可以分为创造性的和非创造性的，其余的可以称之为助手。
在西方企业的创新组织中，这两者的比例是1∶25。因此，这两类人对于创新都是必须的，只是前者也具有创造性而已。而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类，显然前一类人员对创新来说更为重要，提出问题的能力使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性，即意识到问题是一回事，意识到问题的创新价值又是一回事。在提出问题的人员之中，及时把他们分为发现者和发明者，其主要区别在于发现者的主要兴趣在于“为什么”，而发明者往往更关心“怎么办”。
从上面对参与创新人员的分类，可以看出掌握一定的规律，就能对创新人员的配置有一个整体性上的把握。对于整个创新活动来说，目前公认为最关键的人员就是提出问题的人员。更具体地说，是创新的产品倡导者，因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景，而且还要了解企业的发展战略和经营方向，同时还要谙熟市场动向，商业上比较敏感，最重要的是还要具有强烈的进取心。
在创新人员的配置过程中，无论这些人员是来自企业内部还是外部，都要经过一定的挑选，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。
世界第一大材料制造企业瑞侃公司的首席执行官P．M．Cood说：“我可能花10％的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见。”在这家高技术公司中的30％的员工拥有博士学位，由于公司的人力资源计划执行得非常严格，结果在过去的15年中，瑞侃公司的销售额平均每年递增15％。在一个鼓励创新精神的企业中，对于创新活动的参与往往是积极主动和自愿的，企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地，由此可以在企业中形成创新活动的良性循环。
§§§第4节创新人才的业绩评价
企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为四类：
（1）获得奖励或提升的创新人员的基础信息。
（2）希望通过评价对创新的工作进度实施有效的控制，适时获得反馈，纠正偏差。
（3）修正创新人员的配置计划。
（4）取得上级的沟通，以有助于培养创新环境。
在进行创新人员的业绩评价时，确定评价标准是最为重要的因素，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规划。相对企业中其他部门的人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定，这是因为：
（1）创新周期较长。有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量。
（2）创新项目人员的工作任务不同。从创新过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员；从分工角度来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等，评价标准很难一致。
（3）基础研究主管部分应用研究的目标不容易明确。
（4）财务上失败的创新不一定是失败的创新，它可以对企业创新能力和经验的积累做出重大贡献。
美国国家实验室曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准。从该标准中我们可以看出，在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益上的标准，也包括了没有或近期没有经济效益但对增加企业竞争力、改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准，其中特别包括了环境保护方面的标准，这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。
在大型企业中，创新项目往往设在研究开发部门，其职能和地位比较独立，但在研究开发作为创新的重要前期阶段，其业绩也在总体上决定着创新的业绩，研究开发重点在于基础研究和应用研究以及一部分的技术开发，较少涉及创新的后期，即技术的市场化过程，单单用经济效益很难衡量业绩。因此，研究开发部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。
相对而言，企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新的贡献则较困难，按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程度，而创造性是很难确定具体目标的。在讨论创新目标的确定时也仅仅只是希望企业能够根据主客观条件判断创新的大致目标。这样一来导致了企业评价其创新人员的业绩标准千差万别，各不相同。
总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准可能比较合适，而对于基础研究人员，用权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的多数作为标准可能更为合适，对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制定不同的标准。
§§§第5节创新人才的奖励体系
奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上，创新人员奖励体系的设置是对创新人员努力方向的引导，是创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，对于创新人员来说，可以用公式表达成：
创新能力×创新激励=创新成果
可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励是最重要、最直接的表现形式。
创新人员的奖励体系可以分成三个部分。
（一）职务提升
职务提升是奖励创新人员的重要手段。企业常常会面临提升科研人员的难题，因为，如果把研究与技术人员提升为管理人员，企业可能会得到一个平庸的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员；如不提升又可能会压抑创新人员在这方面的要求。
为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以沿任意一条轨道实行职位的升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的，如果研究开发或技术人员有提升要求的话，那么他可以沿着科技轨道实现提升。在3M公司，一位工程师随着他的创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升，3M公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司。
（二）精神奖励和物质奖励
物质奖励，是指对创新人员为企业所做出的贡献给予一定的物质报酬的奖励方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、免费旅行或疗养等。精神奖励，是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式，包括名称称号、奖章、奖状、公开表扬、公司资助参加学术会议等，企业通常都是采用物质奖励与精神奖励相结合的奖励方式。
IBM公司为了激励员工提高劳动生产率，发挥自己的创造性，设立了诸多奖励创新的奖项：包括杰出创新奖和杰出贡献奖——相当于IBM公司的诺贝尔奖，金额在15000美元到10000美元，每年各颁发40个；发明成就奖——针对登记专利的奖项，金额1500美元；研究部门奖——金额1500美元；额外工作奖——对于本职工作以外做出贡献的奖项。
3M公司设有专门奖励产品创新的“金脚印”奖，条件是创新产品必须在3年以内获利。宝洁（P＆G）公司1990年创立了以公司内的创新大王VictorMill命名的协会，被吸收进协会是P&G公司的最高奖励，11位技术专家成为创始会员。
（三）扩大创新空间
扩大创新空间对于创新人员来说是最重要的激励，它具体是指以多种方式给创新人员提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由、在一定程度内失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。
富有创新传统的企业往往允许自己的员工有一定的自由时间从事自己的研究课题。比如，3M公司就允许自己的员工可以用15％的时间进行个人项目的研究开发；惠普公司允许公司的研究人员用10％的时间从事自己的研究课题，全公司实验室14小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；IBM公司就设有“新人奖”，获得者在5年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。除了保证研究者在时间上的自由以外，企业还应该提供一定的资助，来保证创新思想得以顺利实现。3M每年颁发90个金额为5000美元的奖金来帮助研究人员实现创新思想。
扩大创新空间还体现在企业要对创新失败的宽容，要使创新人员意识到失败仅仅是创新的正常代价，从而彻底消除对失败的恐惧感。3M公司一直提倡要对创新持建设性的态度，即对创新失败的员工不是惩罚而是鼓励他再接再厉，对于创新成功的员工，最好的奖励就是再给他一次创新机会。
§§§第6节培育良好的创新环境
◎创造性构思形成的条件
有利于实际的创造性成果的产生，需要创造者主体和环境的有机结合。创造者自己要有创造性的思维方式，有创造性冲动。环境也要允许创造者能有机会实施自己的新奇想法，不能一棍子打死。
如果在公司中有一种很有创造性的建议被提出，那么，这条建议的创造性越强，越是出人意料，效果和影响力越大，它所受到的抵制就越大，反对的人就会越多。培养一种没有这种抵制现象——突破创造性的社会心理障碍——的气氛，是促进创造性发挥的第一步。
通常，人们抵制革新出于以下三个动机：
（1）人类所具有的留恋过去、希望维持现状而不希望改变旧事物的想法。
（2）由于缺少经验，对搞好新事物没有信心。
（3）对别人的新颖构思感到嫉妒。
这三个方面是人们抵制创造性建议的内心想法。由于建议抵制者认为这种思想不仅自己有，而且他人也有，所以要使这种抵制带上正当的色彩，他们往往无意识地感到不好意思公开表现出这种内心，所以就用下面各种各样的理由进行抵制。首先提出要考虑一下“那种事情能否成功”。自己缺乏让建议实现的自信心，也不准备在建议上下工夫，并提出以下理由以削弱建议者的锐气。
1.“建议是不可能实现的。”
（1）无论从理论上还是经验上看，都是不可能实现的。
（2）即使理论上可能，设想也过于激进。
（3）设想的前景美好，但实行起来问题很多。
（4）反对那样做的人很多，很难受到欢迎。
（5）其他公司不得而知，我们公司是不行的。
（6）没有人手、资金和时间，结果将因能力不足而无法实现。
（7）以前曾经试过，但行不通。
进而，如果建议者说明建议能够实现，抵制者就会提出以下批评，强调建议的实行是无意义的。
2.“即使能够实现，其结果如何也是令人担心的。”
（1）没有效果，只是无价值地浪费时间。
（2）能否收到最好效果是令人怀疑的。
（3）即使成功了，也落后于时代。
（4）如果不能顺利实现，就是一个责任问题。
抵制者说出以上理由的目的在于掩盖自己缺乏自信。
如果创造性建议的抵制者知道这条建议的确有实现的可能性和有值得一干的意义，他们可能有这样一种心理定势：他们迷恋于自己的范围、过去的习惯，固执于维持现状，不想付出辛苦给予培养。他们为了掩饰自己固步自封的内心，会进一步提出以下看法。
3.“那种想法一开始就是轻率的。”
（1）那是“随便想到的”。
（2）为时过早，时机尚未成熟。
（3）如果是那样的好东西，其他人理应也在干。
（4）对结局的调查不充分。
为了打击建议者的积极性，抵制者往往又会提出：“再进一步慎重考虑一下”或者是“充分研究一下”，也有可能表示不采用而采取避开问题或转移话题的做法。
即使这样，如果建议者仍然努力说明时机是恰当的，调查和研究也很充分，而且强调成功之后会取得很大效果，通常的抵制者就会不由自主地表现出一种嫉妒心理。其他人一提出好的想法，他们就有意识地加以诋毁。因为不好直接对此加以驳斥，就从各个辅助的方面进行刁难。
人类的本性会以各种各样的形式表明不赞成来自创造性的新设想，因此，在充满这种抵制气氛的地方，发挥创造性是难以想象的。即使创造性的设想成为事实，周围的人也决不会轻易表示肯定。
即使肯定反对的理由是正确的情况下，也不要认为原来的想法没有希望。怎样做才能消除反对的理由呢？这需要自己来研究、探讨。总之，各种抵制创造性建议的说法是一种没有表现出来的本性的感情流露，即使从理论上打破其反对的理由也还不行。所以，对这一问题的解决不外乎用强大的意志力，千方百计地说服周围的人们，让周围人们认识到应当去引导这一建议取得成功。
◎有利于创造性建议的环境
无论是谁，都可能表现出对他人发挥创造性的抵制。如果周围存在着不喜欢革新的情绪或阻碍自由精神的制度等，创造性很快就会消失。因此，为了扫除一切阻碍创造性发挥的障碍，实行公司内部改革是很有必要的。
首先，要创造一种完全不使用反对语言的气氛。如果公司内有人不注意而使用了反对语言，就告诉他无论谁都要注意相互之间不要使用那种语言，而且有必要预先把这些反对语言作为公司的警句，并且通过公司内部的杂志或布告告诉大家。
其次，管理人员不能耍权威。如果权威主义严重，总是对员工进行生硬的命令，员工创造性很快就会消失，而且不会再出现。创造性对权威的承受力是很弱的，管理人员无论是对多么微不足道的建议，也应当抱着“听一听”的心情去接纳建议者。为了发挥创造性，管理者常常是乐观的，应当努力支持这个建议，起码要让周围的人了解建议实现的可能性，这是真正的“激励”。即使在热心支持也清楚地表明不能实现的情况下，建议者也会由于感到管理者的热情关怀而必定发誓要在下次机会中提出价值更高的建议，在发挥创造性上奋发努力。千万不要忘记，对于创造性的发挥来说，上级的态度既可以成为很大的障碍，也可以成为很大的鼓励。
另外很重要的一点是，即便管理人员对创造性建议非常支持，往往也会因为存在着各种限制提出创造性建议的思想自由的制度或规则，结果给创造性的发挥造成很大的障碍。许可是权威的产物，人与人的差别观念窒息了思想的自由，经常会导致员工对提建议处在欲说不能的状态中。
还有一种障碍是以划一思想为基础的旧军队式的做法。俗话说，“三个臭皮匠，当个诸葛亮”。但是，如果这三个人有相同的个性，那就很难取得这种效果。只有三个不同个性的人结合在一起，才会产生很大的效果。人们本来具有各自不同的个性，所以应当完全尊重各个人的个性，让个性得到充分发挥，焕发出创造热情。因而，让不同个性的人相互协作这一点必须予以特别强调，我们把这称之为异质协作，与此相对应的是划一主义。
◎创建一个自由的环境
组织常常考虑的不是如何给予成员以更大的自由斟酌处理问题的余地，而是追求责任。所以，组织有必要进一步认真考虑一下成员需要的自由环境、气氛、自由的形式和维持自由的方式。
这里的尊重自由是指尊重自主性，尊重自主性就会自然地产生责任感。对员工表现出更多的尊重，员工曾经埋没的长处也会由此而开始萌芽。这一思想方法是暗合我们的思想的。
（一）认识、启发由员工自己这样去做
由单方面指挥、控制进行管理的原则，无论是采取强制的办法还是温和的办法，在激励上都是不充分的。因为这种方法是立足于人的，这种要求在今天已经不能成为活动的重要动机。另一方面，单方面的指挥、控制，对于激励以社会需求和自我需求作为重要需求的人们来说，本来就是无益的。无论强硬还是温和的方法，在今天都无法顺利实施。
如果人们被夺走了在工作岗位上满足重要需求的机会，他们的行动很有可能呈现出以下特征：懈怠、缺乏责任感、附和流言蜚语、提出不合理的经济要求等等，结果管理者就像是被自己张起的蜘蛛网阻碍了一样。
由单方面指挥、控制的管理既是硬性的，也是严格的。然而，即使能够用公正的方法加以实施，对于那些生理及安全的需求已得到适度满足，而对社会的、自我的、自我实现的需求要求强烈的人来说，指挥、控制也不是激励的有益方法。
受需要层次论的启发，赫茨伯格建立了一种关于人的管理工作的另外一种理论，这就是把人性与人的激励放在更正确的假设之上的理论，这种理论敢于启发更广阔的方面。
赫茨伯格认为，成长的可能性，承担责任的能力，让行动趋向于组织目的的精神准备，这些全部存在于人类本身之中。管理者不是要把人们带向某个方面的人，他的责任是认识、启发使员工自己这样去做的那种人类特性。管理的重要工作是协调组织环境与运营方法，这样，人们就会由于把自己的努力投向组织目的而能够最大限度地实现自己的目的。
（二）树立尊重人性的观念
首先必须在经营水平上确立信赖员工的观念。管理者关心的不是怎样使用人，而是怎样做才能使人自主地高兴地工作。但是，对于企业来说，如何把这种思想具体化为方法，是一项非常困难的课题。在组织制度上可以采取工作丰富化、弹性工作时间、更多的员工福利等等。无论管理者还是同僚之间，都理所当然地必须为促进人的创造性而努力。
人不拘泥于既有的概念，不辞劳苦地为革新发挥创造力，这是与自己成长或自己能够成长这一收获结合在一起的。这就是在工作中引发自信的东西。一个组织是否充分发展了这一人类的本性，是与有效地利用那个人还是埋没了那个人有着密切关系的。
由此便可以认为，通过进一步从人的方面努力改善组织的环境、气氛，就会逐步形成“以尊重人性为基础的自由气氛”。
（三）建立自由信息交流的场所
自由交换信息是人类能够区别于其他动物的重要条件，从这一点上考虑，自由谈话或自由交换情报也就成了工作岗位上的一个大问题。在人的方面发生的许多问题，往往可以从信息交流不充分中找到原因。
就是从这一点上考虑，在组织的顺利运营上形成上下左右确定的周到的情报交流方法是不可缺少的，特别是上司与员工能够进行直率的对话尤为重要。比如建立不拘礼节的房间或实行开门办公制等，也可以考虑在自己所担负的业务之外建立自由发表意见的机会。
自由的信息交流是创造的食粮，是形成自由的企业气氛所必须的条件。
（四）建立自由的制度与组织
自由的企业气氛通过配备了自由的制度和组织而进一步具体化为现实。但是，组织和制度本身又是通过某种形式对自身和别人加以制约的东西，为求扩大自由，需要将制度和组织的制约条件限制在最小的限度以内。
此外，还必须根据情况变化，迅速改变陈腐化和僵硬化的制度和组织。从这种意义上来说，时常“朝令夕改”也许是必要的。总之，非常有必要去考虑建立一种能够不断适应情况变化的灵活的系统。
最近正在讨论的虚拟企业、标准模块化制造网络等组织形式的缔造，便是建立灵活系统的一个试验。与此同时，计时器、出勤簿的废除，也有了进一步研讨的余地。在期待着创造性充分发挥的研究部门和开发部门中，实行自由上班和自由下班具有更好的效果。
（五）人尽其用
必须对于调动人的积极性的重要因素做出适当配置。通过人尽其用，充分活跃人们得到的可以支配的工作自由，否则将会给工作岗位上的人造成郁积感，压抑创造性的发挥。为了不造成这种局面，可以进一步灵活运用自由申报制度以发现本人的适应性。
有些企业为了人尽其用，把多余的人员转移到其他地方去（特别是间接部门的削减），以对付人事费用的高涨，也就是实行彻底的少数精锐主义。
§§§第7节有利于创新的管理方式
（一）给予工作和让其工作的方法
让员工从事没有趣味、乏味的工作是很困难的。作为总经理，最重要的工作就是正确地描绘和传达企业理念，即以管理者为中心，把每个人的开发目标统一到企业理念这个大方向上来。
在统一的过程中，应当完成的任务是把握组成人员的能力类型。每个人的能力类型都存在着不同程度的差异，其中有许多差异连自己也很难断定，进入公司的新职员更是如此。在这种情况下，必须细心追踪员工的成长过程，按照自己的方式把握和测定员工的能力类型。
科学、定量地把握人的能力是很难做到的，对重要事物的重要程度进行定量化是困难的。企业中的人事评定是主观的价值判断，不过是评定者的价值观的投影。
即使在学校教育中，对学生创造性的评价也几乎没有决定性的手段。因而在企业中对一个人进行能力判断和决定工作类型时，与本人商量是特别必要的，最重要的是如何给予能激起他的挑战精神的工作。
工作人员选错了开发主题时，上司的态度非常重要。这时，温情是近视眼，是绝对不能允许的。在把全副精力投入到无用的事情上并遭受挫折之前，必须让员工改变主题。
在选定主题和工作类型的时候，必须让成员对此有深入的理解，这是创造性本质的自由问题。这可以以创造性开发的两个条件的心理稳定与心理自由为例，但这时的自由是伴随着责任的自由，是在成功与失败两个方面承担责任的自由。
（二）要重新理解权威
公司内的地位、职位、学历、资历等形式上的权威，都会抑制创造性的发挥。
真正的权威存在于具有合理判断能力并由此而取得成果的地方。权威在于真实。这里非常微妙的是“合理”的判断，不是说只用所有的人都能理解的、乍一看似乎合理的判断去处理事情，而是说里面包含有“创造性评价”。很多情况下，可能很多人不能理解，但是却震动着管理者与承担者心弦的东西才存在着创造性。因此说，在不允许批评、不承认平等论争的假权威架子的气氛中，组织开发是不可能的。
（三）拘谨的气氛会使大脑的运转失灵
动物如果完全处在恐怖和不安的状态中，其行动就会变得僵化，体内激素和血液的分泌循环就会出现恶化，心的跳动也就不再那么流畅。在这种情况下，人的语言也变得不通顺，常常说出不该说的事，表现出所谓不知所措的样子。心情紧张对创造性关系极大，在心情紧张的状态中发挥创造性是没有希望的。
当然，严肃的仪式偶尔也是重要的。然而，必须经常注意，与轻松愉快的工作气氛相比，自己更倾向于哪个呢？不为失败所动摇，相信不急于挽回失败或取得胜利的局面是最合理的道路时，道路就开辟出来了。“运气带来运气”也是这个道理。但是，轻松愉快不等于是软绵绵，在严格接触和严肃的气氛中取得宽松感并领会如何做工作的方法是必要的。
（四）要重视情报激励
公司内部情报交流的方式用一句话难以说明，全体职员都了解所有情报这一点在实施上是根本不可能的。情报不畅可能导致许多问题，比如有许多管理者抱怨被蒙在鼓里，被淹没在没有用的情报中。原因有很多，或者是因为让他知道也不起作用而没有让他知道，或者是忘记了互惠互利原则，由于其中的一种原因造成信息不灵的情况是很多的。
通常人们会认为，在许多人去的地方似乎聚集了许多情报，但实则不然。集合了许多人的联络会议或礼仪性的集会，多数是没有用的，很难从中获得有用的情报。与此相反，通过工作岗位中的小团体举行伙伴们的短时间聚会，在思想沟通方面更有效果。
可以把各部门运营期间的重点管理目标实行组织化，建立组织目标图，以便事先对各部门管理者进行配置。除此之外，还有一种“悄悄话战术”。“悄悄话”是一种无论在走廊还是在食堂，只要碰到面时，都能及时通过三言两语进行情报交流的方法。
情报就是信息资料的选择，到手的资料只有经过选择才能成为情报，因而必须传递经过选择的伙伴传入的确实经过选择的情报。
在这方面需要进行相当的训练，必须事先懂得各个部门的重要问题是什么，这可以从事先建立起来的目标组织图中找到。对于创造性来说，重要的情报是第一手的。如果使用没经过筛选的材料，在认识与解决问题时就会产生偏颇。让众多的资料本身说话，倾听其呼声，这是产生创造性的开始。
§§§第8节推动企业创新活动的沟通方式
有效的沟通与交流是优秀企业所必需的。惠普的一位高级经理说：“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”
在优秀企业里，员工之间的沟通方式有5个特征，这种方式可以推动企业的创新活动。
（一）沟通方式很随意
在3M公司，有大大小小开不完的会，但很少是事先安排的，多半是几个来自不同部门的员工，凑到一块儿，商讨问题。公司的氛围如同校园，员工在一块儿讨论，气氛融洽平实但又不失学术气息，再加上公司结构的一些特点，使得员工在相处一段时间后能彼此熟悉，志同道合的人自然而然地经常聚在一起。
麦当劳的高层管理者时不时聚在一块儿，共同商讨公司的发展方向和生意的基调。在Digital公司，总裁奥尔森要定期会晤一个所谓的工程委员会，这个委员会由20多位来自该公司各阶层的工程师组成。由奥尔森亲自确定议题，并不时地重组更换委员会的成员，使得这个委员会不断地提出新构想，而他本人起催化剂的作用。研究人员爱德华·舍恩在总结对创新过程的研究时指出了这种相互交流的重要性，他说：“建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出的。”处于企业核心地位的创新系统实际上意味着企业文化的非正式性。
（二）沟通频繁且深入
埃克森石油公司和花旗银行，是两家以“无阻碍沟通”而闻名于同行业的公司。在这两个公司，高级经理人员的沟通交流方式行为与竞争者的行为之间的差别令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人讲话的声音都提高八度，接着声嘶力竭的叫喊争论开始了。员工自由地提出和讨论问题，气氛非常融洽轻松。只要有异义，任何人都可以随时打断董事长、总经理和会上任何人的发言。
许多默默无闻的企业，其高级经理人员尽管在一起工作了二三十年，但除了正式安排的会议外，很少聚在一块讨论问题。公司开会时，他们也只是缄默一旁，等着别人提出方案，最终只是礼貌性地评论一下。更有甚者，同一楼层办公室的同事也只是用公文便条来交流一下，绝对不会坐在一块海侃神聊。这些行为与优秀企业的沟通方式形成了鲜明的对比，像凯特皮勒公司的最高层10位主管每天的“无固定议题、无会议记录”的会议，弗卢尔工程和德尔塔航空公司10位高级经理的“咖啡谈话会”，以及麦当劳高层每日的非正式聚会，这些行为与一般企业的沟通交流方式形成了强烈的反差。
英特尔的经理们称这个过程为“同等地位人的决策”，这是一种公开的、面对面的管理方式。员工可以直接且直率地讨论问题，能这么做的一个主要原因是在这些企业里，这类会议自始至终一直在进行着，开会不是一种正式、不多见的情况。
（三）具备沟通所需的物质支持条件
IBM一位资深职员，跳槽到另一家高科技公司，从事一项重要的研究计划。工作几星期后，他走进该公司一位主管的办公室，关上门说：“我遇到了麻烦。”那位主管顿时脸一阵白：这个家伙可是这个研究的关键人物。这位前IBM员工继续说：“有件事我实在搞不懂，为什么你们这里连一块黑板都没有？没有黑板，你教大家如何相互交流沟通？”他的话是有来历的。当初汤姆·沃森上任时，就是站在黑板前，拿着黑板擦，与员工共同商讨企业遇到的问题，才把企业搞起来的。类似这样的工具，有助于非正式交流活动的深入进行。这种活动能刺激创新。
另一家公司的总经理也谈到他最近的一项创举：“我把公司餐厅里4人用的小圆桌，全部换成长方形的大长桌。这是一个很重大的改变，如果用小圆桌，就会是4个熟悉已久的人坐在一块进餐。用大长桌的情形就不同了，其他陌生人就有机会坐下来和他们聊天，如此一来，研究人员就有可能遇到其他部门的销售人员或者是从事产品制造的工程师。这就好比在玩概率游戏，每增加一些接触的机会，都能增加员工之间意见的交流。”
英特尔公司建在硅谷的新大楼里面有许多小的会议室，要求员工在那里吃午饭，在那儿解决问题。每个会议室里面都有黑板，以便进行交流（或许应该把这称为“黑板因素”）。
（四）设立推动机构
这是刺激创新交流系统的另一方面。优秀企业甚至把创新活动制度化。IBM的“革新人员计划”是一个典型的例子。“革新人员”是其总裁沃森想培育“野鸭”（沃森从挪威作家易卜生那里借用了这个比喻）的具体体现。
在IBM公司，大约有45位这样的革新人员，在《新闻周刊》的一则广告上，他们被称为“梦想家”、“异教徒”、“讨厌鬼”、“自行其是的人”和“天才”等等。一位革新人员说：“在IBM，我们非常受重视。没有哪个企业能像IBM一样，给我们提供这么多企业副总的位置。”每位革新人员的任期为5年，在这一期间内，他可以随心所欲地从事他唯一的任务：创新制度。
哈里斯和联合技术公司对那些在部门间的技术交流方面、工作出色的个体和小组给予重奖；比克特尔公司强烈要求每一个项目经理把全部时间和精力的20％用在新技术的试验开发上；通用汽车建立“玩具店”以加快员工进入“未来工厂”的步伐。出于同样的考虑，通过数据公司建立了许多“技术中心”。来自不同部门的员工聚在这些地方，共同创新。这些都是推进企业创新活动的一些简单易行的办法。
（五）深入的、非正式的交流系统，也是控制创新过程的最佳手段
这种系统刺激创新活动，而不是抑制创新活动。3M公司是一个典型的例子：“当然，我们处于严密的控制之下。每个小组花几百万美元从事任何一项产品研究时，四周必定有一大群对研究感兴趣的人在旁边观察研究的进展情况。”我们相信，其余优秀企业类似的控制活动也非常严格。在任何一个公司，你干任何一个事情，身边必定有许多人在注视着你，尽管他们是很随意的。但在我们知道的其他企业中，这种控制活动非常严格且有刚性。你可以在没研制出任何成果的情况下花掉500万美元，没有人会知道的，只要你及时正确地填写所需的表格即可。
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