§§§第1节修路理论与制度建设
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
§§§第2节关于制度建设的14个人性哲理
◎公平是最重要的
要使每一个人满意是不可能的事。对于公司法规的制定者来说，重要的是找到一个最公平的法规，而不是取悦每一个人。
◎“破窗理论”与遵守制度
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。
“破窗理论”运用到企业中就是要迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守制度和规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
◎制度的作用是引导
某集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，集团首席执行官表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
据说在该集团被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？首席执行官非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
◎制度与纪律
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后，诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
领导者的气势有多大，就看他纪律性有多强；组织的竞争力也往往体现在他的纪律性上。一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。
◎制度到位，责任到人
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会儿，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
◎制度与责任心
三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们落荒而逃。
回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰到了油瓶。”中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见猫叫，所以抽搐了一下。”原来如此——谁都没有责任。
在管理中，划清每个员工和每个小团队的责任界限是非常重要的。大家都有责任，就等于大家都没有责任。
20世纪末，武汉市中心六层的景明大楼收到一封英国信函。
写信的是1917年该楼的设计单位——一家英国建筑事务所，它在信中表示：当年设计的安全年限为80年，现已到期，敬请注意该楼的安全。
这个设计单位远在万里之外，又是80年前设计的楼房，而设计者也已去世，该建筑事务所居然还惦念着80年前交工的大楼的安危……
人光有责任心是不够的，还要让责任心贯穿在制度之中，使之千百年流传下去。
◎韩国企业的“一日厂长制”
韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10％。星期三上午9点，“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅，厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
“一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到：“一日厂长”制使员工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解。员工也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性，认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力也大为增强，员工更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。
另外，“一日厂长”制的推行使该厂获得了韩国劳动部授予的“杰出劳资关系示范工厂”的称号。工厂每年节约了200万美元，这笔巨款用于对全厂员工的奖励后，员工的干劲更足了，更加积极地为这家工厂努力工作。
企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。“一日厂长制”，提供了解决这一难题的方法。
◎制度的惯性
戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上有一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？！想到这儿，戴尔几乎笑不拢嘴，马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。
考试中心的人果然服务上门了。可等看到接待他们的“客户”，居然只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。
但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，因为凭借着这个念头，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！
其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变时，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
◎不能制定“能者多劳”的制度
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。
有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”
合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
◎建立掌权者的利益制约机制
五个长期被管理问题困扰的企业家，一天不约而同地向管理学家讨教：如何才能使企业管理科学而有序？
管理学家将五个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的分配问题。标准是公平，不能产生矛盾。
第一次：五个企业家商定，由一个人负责分配事宜。但大家很快就发现，这个人总是为自己多分一些，于是又换了一个人，结果仍是解决不了问题。
第二次：五个人决定轮流主持分配，但很快发现，每个人都在自己主持分配的那一天吃得最多。
第三次：五个人决定选举其中一位品德高尚的人主持分配。但大家一致认为把分配权寄希望于“圣人式”的人物风险太大，因为一旦这个人因受贿等原因堕落腐败，后果不堪设想。
第四次：五个人决定选举一个监督委员会监督分配。结果，公平基本上是做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，致使分配方案定好了，汤面却凉了。大家认为这种监督成本实在太高。
第五次：五个人决定让每个人轮流值日分配，但值日的人要最后一个领取汤面。令人惊喜的是，在这个制度下，每个人分到的面都是一样多。
五个人终于轻松地离开了荒岛，并感谢管理学家使他们终于懂得了什么是管理的真谛。
绝对的权力必将导致绝对的腐败，过度的监管又会使成本太高。因此管理的根本就在于，必须建立掌权者的利益制约机制。
◎制度法规是让人遵守的
《韩非子》讲过这样一个故事。
在赵国的上地，有个叫董阏于的人到此为官。当官的走马上任，都是先对管辖区域来个视察。
有一天，他走在石邑山中发现一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子、孩童中可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕，则法可行矣！
制度、法规要让人怕，政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
◎制度一改，奇迹就发生了
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。
在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99．9％，但军方要求产品的合格率必须达到100％。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100％合格，除非奇迹出现。99．9％的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99．9％的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
◎最“人道”的船主
澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把澳大利亚当做流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人的途中，发生过这样一个故事。
承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数（上船人数）付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽种种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。
后来英国政府想出了一个办法，他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数（下船人数）付费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至还聘请了随船医生，犯人的死亡率最低时降到1％。
人都有私心。既然如此，决策者就不该一味指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。
◎令出必行，慈不掌兵
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
慈不掌兵，管理者就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士，导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去，那你的前途同样渺茫。
§§§第3节学习春兰公司的“三铁”法则
地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为中国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500家工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。
在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰的管理太严。然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制订了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。春兰的许多条例以严著称。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰职工进入公司必须佩戴身份卡。一次一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对“罚”一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情”。铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。
其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
可以说没有这“三铁”，就没有春兰今天的成功。
§§§第4节关于责任的两个话题
◎公司内不应存在连带责任制
我们常常可以看见这样的场面：因为公司内部实施的是连带责任制，所以当公司内部出现问题时，公司主管们却找不出责任者。所谓连带责任是谁也不负责任，在企业中也有连带责任制。企业内部的连带责任因为责任不清楚，双方都认为对方会处理，因而大多数会发生袖手旁观、不负责任的情形。
以美国企业的情况为例，根据1999年的调查，虽然有93％的企业采用书面请示制度，但是非正式决定事项的正式确认、报告或联络的手段以及众多手段的集合等占62．2％。然而，期待着连带责任明确化的机能之企业也有9．2％。用书面请示制度明确指出连带责任者，到底有什么效果？所谓大家的责任便是不属于任何人的责任。
这种情况在中国也十分普遍，有时所谓管理委员会也是连带责任的巢窝。因为不管对营运也好，对结果也好，愿意负起责任的人一个也没有。每次发生了问题时，委员会就增多，每次增多了，就会发生集体不负责任的事情。因此将个人应负的责任，全由委员会来承担。若要建立充满责任感的企业风气，委员会只有添加麻烦，而且多半派不上用场。如果非设委员会不可时，就有必要让委员长个人对事情的结果负起责任。生产线作业员与参谋人员之间也容易造成相互推卸责任。如果事情进行不顺利的话，就会把责任推卸到对方。依据以上分析可见参谋人员的安排要非常慎重。企业，由于明确每一个人的责任才能生存下来，所以对于可能会产生连带责任的制度及状况，应该要睁大眼睛加以防备。
◎遵守的责任与结果的责任
优秀企业的管理经验证明，责任是一个最需要明确的问题。2005年的一则新闻报道：当某国驻A国前大使博伊登被暴徒刺杀时，A国国家公共安全委员长引咎辞职。如果他真是引“咎”辞职的话，这有一点不合逻辑。不能因为他是国家公共安全委员长就可以防守得了暴徒。他之所以辞职是从政治责任的立场来考虑表示歉意。
又如富士银行的19亿日元被诈骗事件发生时，岩佐董事长受到人们的批评攻击，报纸也发表了是不是应该引咎辞职的社论。到底这件事的责任属于谁？其实在企业内，责任应集中为“遵守的责任”与“结果的责任”两种。
所谓“遵守的责任”，是对上至法律下至公司的规则、规定、内规等决策事项的负责。富士银行事件中破坏“遵守的责任”的人之一是营沼，他不可能免除这个责任。再者对于“结果的责任”可说是应由分行行长负责。因为19亿日元如果被诈骗的话，那家分店的业绩很明白地无法达到所期待的结果。富士银行全体员工所期待的结果，虽然的确由于这事件受到影响，但是并未有大到足可动摇全体的大影响。因此，就企业来说，我们可以认为董事长对于事情的结果没有责任。当然对于社会是有影响的，所以不得不一再地表示歉意。这样可以了解日本企业的个人负责制了，照这样把责任集中成两种，责之所在就清楚了，发生事情时，就可将对之负责任者的数目止于1~2人。以此来提高责任意识，效果更好。
§§§第5节赏勤罚懒的基本原则
在公司内部，功臣是应该表扬的，败将是应该惩罚的，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。项羽与刘邦两人性格全不相同。项羽是勇猛的武将，过分相信自己的力量。打了胜仗就将所有的功劳占为己有，而不承认下属的功劳。尽管项羽在很多战役中都胜过刘邦，但对他不满而前去投靠刘邦的人很多。项羽虽武力占优势，但渐渐失去了同伴，被汉军所追击，自己断送性命。四面楚歌就是当时的故事——忘了赏与罚的武将的悲剧。这个故事正好是个象征性的例子。
有位政治家曾经说过：“做给他看、说给他听、让他去做，不夸赞则人家不愿去动。”有功者不赏的话就会不愿去动了，即使是比较不在意人家赞赏而业绩意欲高的人，对于自己建立了高的业绩，如果上司什么反应也不表示的话，他也会不满，以至离开公司。何况对于公司很用心的人都是公司的恩人。对于他们该赏而不赏的话，即使他们没有勇气离开公司，也会失去积极做事之心，降低了士气，这是不赏罚的原因。
与此同时，对公司职员还要有错必罚。企业既非监狱也不是少年感化院。应根据情节轻重来进行处罚。如果是在积极履行职责时引起的错误行动，以不处罚为好。如果因为这样做受到严重处罚，员工就会因为害怕失败，什么都不敢做了。对于犯了错而及时将事实报告，并迅速做出修正处理的人，原则以不处罚为好。
酌情处理是很重要的。因为惩罚的目的是指导公司人员的行动，促使组织目标的达成而非报复。这个道理，执行惩罚的人当然要知道，而从业人员也应该要彻底了解。
根据原则，对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励：
（1）在完成生产任务或者工作任务、提高产品质量或者服务质量，节约资金和能源等方面做出成绩的。
（2）在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等方面有发明、技术改进或者提出合理化建议的。
（3）在改进企业经营管理、提高经济效益等方面做出显著成绩，对企业贡献较大的。
（4）保护公共财产，防止或避免事故有功，使企业和人们利益免受损失的。
（5）长期遵守纪律，有带动性作用的。
（6）一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，克己为人，事迹突出的。
（7）其他应当给予奖励的。
§§§第6节管理和纪律的统一体
一个企业的成功，决不仅仅取决于严密的制度管理，更在于全体员工的参与意识和自主管理水平。许多著名企业适应时代要求，采用了由“制度管理”向“自主管理”的现代管理方法，逐步实行由制度约束下的“要我干”向高度自觉的“我要干”的转变。
美国一跨国公司从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最好的例证。每天上班时间从早上8点整开始，8点零5分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和当时嬉皮士盛行、个人享乐主义凌驾一切的美国，有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
公司强调准时上班最主要的目的，是希望确保每件事都能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的“交货时间”。公司特别重视团队合作，任何一个不守时都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此准时成为纪律要求的第一条规范。
创业期的公司总裁是推行纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，从不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必须排除万难，全力以赴，不看到最后结果决不罢休。他严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为不同等级，人人都以此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有这位总裁强调纪律胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使该公司的企业文化独树一帜。
§§§第7节员工日常行为管理制度的七要素
员工日常行为管理制度应该包括下列七个组成部分：
（一）员工的权利
平等就业，参加企业民主管理，按劳取酬，按规定休息和休假，享受劳动安全、卫生和保护，提请劳动争议处理等。
（二）员工的义务
完成工作任务，遵守劳动纪律，执行劳动规程，提高职业技术。
（三）仪表及行为规范
（1）环境卫生
（2）仪表仪容
（3）个人服饰
（4）工作制服
（5）公众形象
（6）工作态度
（7）工作作风
（四）奖惩条例
奖励种类、奖励条件、奖励的审批权限、过失的种类、纪律处分、处分的审批权限、申诉。
（五）考勤制度
工作时间、考勤的办法、请假程序和办法、休假种类和假期待遇等。
（六）工资、津贴和奖金制度
这是每个单位都必备的。
（七）员工福利
生活补贴、幼儿补贴、工作餐、医疗福利、书报费、洗理、保险。
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