因为与A公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，管理咨询师知道公司决策层的做法竟然是“摸不着石头过河”。就是老总想摸着石头，员工们也想摸着石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，管理咨询师提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。
管理咨询师拿出一副扑克牌，把在场的公司员工分成两组，请A组的每个人从中选取自认为最好看的两张；请B组的每个人选取两张黑桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是出现了下面的结果：
A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：黑桃A、黑桃K、黑桃Q、黑桃J、黑桃10……
“发现问题了吗？”管理咨询师问这位总裁。
总裁仍然迷惑不解，要管理咨询师解释。
管理咨询师说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手黑桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫‘乌合之众’。——再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为，也叫‘同花顺’法则。”
这时，管理咨询师注意到总裁轻轻“喔”了一声。
管理咨询师继续说道：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡’，以乱攻治者亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句哲言。”
故事中提到的“同花顺”法则揭示了组织凝聚力和战斗力的来源——“清一色”的价值观，而这正是企业文化的基础。
§§§第1节企业文化
——发展之魂
科学与管理是社会发展的两只轮子，而具体的推动力是人。企业是以人为要素的经济组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳的组合来实现企业目标，这就是企业文化。企业文化是一切企业的发展之魂，一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。
企业文化是企业的立身之本。企业就像是一个人，一个没有掌握现代知识、没有经过文化熏陶的人在现代社会是不可能为社会做出较大贡献的。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值与文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合在一起，这才是一个成功企业的最高境界。
企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力，是企业的立身之本。企业文化不等于卡拉OK式的文体活动，而是决定企业兴衰的关键。目前，有的国有企业效益差，在市场竞争中沉浮兴衰过快，企业文化的不足也是一个重要原因。任何体制下的企业都具备物质资本和人力资本条件，如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。
必须强调的是，企业文化不是写在纸上、贴在墙上的美丽辞藻，而是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是企业在实施中的一种积累。企业的首要任务是实现经济效益，不同的企业实现经济目标的手段是不同的。生产产品的企业与提供服务的企业所应培育的企业文化的内容也应不同，但主要的人文精神又是相同的。企业应根据不同的企业战略制定不同的企业文化核心内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。
企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。所有企业面临的一切都是变化和发展的，社会、市场、人、企业本身天天都在发生变化，因此，要求企业应建立某种适应这些变化的机制来保证其在不断变化的环境中生存发展。如果一个企业内无规章制度，无章可循，有章不循，分工不清，责任不明，纪律涣散，领导投机钻营，员工瞎混日子，企业绝对是效益不好，必然导致连年亏损，面临破产。
现在有一种较为流行的观点，企业搞得好不好，关键看领导。此话只对了一部分，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业是否成功的关键应在于是否建立起企业文化，是否重视用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调走了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他的一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格有所不同。而我们有的企业依靠“能人”，一个企业的兴衰往往和企业的领导人变换有着直接的关系。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，而后者依靠的是某种机遇。如果国家要修几条重要的高速公路，附近的采石厂产品旺销，企业效益就好，一旦工程完工，企业的日子就难过了。这样的厂长你能承认他是优秀企业家吗？
重视企业内部人的因素，尊重每个人，重视人力资本的潜力发挥，把企业办成每一位员工自我实现的舞台、一所成功的学校，让员工在企业里能体现其生命价值和生命乐趣，企业才能长盛不衰。
§§§第2节企业文化的组成
企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。这五个因素各自的作用是不同的。
◎企业环境
这里所说的企业环境，并不是指企业的内部环境，而是指企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等等的状况。企业环境是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素，而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。
◎价值观
这里所说的价值观，不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指一个组织的基本概念和信仰，它以具体的词汇给职工规定出成功之路，并在组织内制订出成功的标准。企业价值观是企业文化的核心或基石。一个企业的价值观越鲜明，即一个企业的信念越是强烈，就越能吸引企业中每个人的注意力，使大家的力量都集中到企业目标上来；反之，企业的价值观越含糊，即企业的信念越是薄弱，则大家的注意力必定分散。
可以用以下两种方式来塑造丰富而优秀的价值观体系。
第一，企业的价值观体系，不能凭空捏造出来，它往往是而且也应该是企业长期实践经验的概括，是企业职工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行、什么不可行的总结。
第二，企业价值观念体系的形成，和企业主管的工作和灌输是分不开的。事实上，形成和增强价值观可以构成一个管理人员最重要的工作。组织中的个人对形成组织标准和信念也有着强有力的影响。管理人员之所以对企业价值观的形成起重大作用，往往是由于：首先，他们自己有一种清晰、明确的哲学，并坚持用这种哲学来指导企业的行为；其次，他们非常重视企业价值观的形成，并注意更有效地调整这些价值观，以适应经济的发展和企业环境的变化；再次，他们清楚地意识到任务的艰巨性，因为要使成千上万人都具有强烈的、根深蒂固的企业价值观念，这是对管理的真正挑战，所以他们的行为坚定，在任何情况下都言行一致。
企业价值观有引导方向的作用。因为管理人员和组织内部所有的人都极为关心公司价值体系中格外强调的事情，例如，一个以“有效地操作”为价值观的石油公司，往往比其他公司更能有效地生产原油产品。其次，有指导决策的作用。企业总是要做选择，而价值观则是选择时必不可少的指导因素，通常在做决策时，真正的管理人员往往会更努力一些，因为他们理解共享价值观并受其指导。最后，有激励斗志的作用。因为价值观决定什么样的人员受尊敬。价值观为所有的职工提供了共同的方向，并能够指导他们的日常工作。这样，所有的职工都知道企业的观点，知道自己该坚持什么样的标准，就会从中受到激励。成功的企业经常是因为它的职工对组织价值观的确认、信奉和实践，每个组织事实上都能够从共享价值观中获得强大的力量。
但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到会发生危险，主要有以下几种：
（1）过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来所共有的价值观仍然牢固地支配着人们的行为。妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。
（2）墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。
（3）不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值。但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。这样，“为顾客服务”就不过是骗人的词藻，起不到建立强文化的积极作用。
关于价值观，在下一节中还会有更集中的论述。
◎英雄
（一）英雄的标准
（1）英雄应是企业价值观的化身，是人们公认的最佳行为和组织力量的集中体现，因而是企业文化的支柱和希望。
（2）英雄有着不可动摇的个性和作风，英雄所做的事情是人人想做而不敢做的，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象。
（3）英雄的行为虽然超乎寻常，但离常人并不遥远，往往向人们显示成功是人们目力所能及的，因此英雄可以使人们在个人迫求与企业目标之间找到一种现实的联系。
（4）英雄是通过在整个组织内传播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作用不会随着英雄本人的去世而消失。这是英雄和一般成功者的区别。
（二）英雄的作用
（1）使企业获得成功并且合乎人情。
（2）提供角色的模式。
（3）向外界展示公司的形象。
（4）保存使企业具有特色的东西。
（5）建立行为标准。
（6）调动员工的积极性。
（7）提供把整个组织聚合起来的黏合剂以及在组织中持久的影响力。
（三）英雄的类型
英雄有两种类型。
第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”。共生英雄在数量上很少，属于凤毛麟角，多数是公司的缔造者。他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把公司办起来了，所以又被称为“幻想英雄”。
这类英雄的特征是：
（1）有正确的追求。这种正确的追求，或者是一种新的产品，或者是一种新的工作方法，或者是追求一种具有特殊性的组织。追求什么就得到什么，总是获得成功。
（2）有执著的、不达目的不罢休的韧劲。
（3）具有使企业不断成功的个人责任感。
（4）具有通过善待雇员、向雇员灌输一种持久的价值观来使企业强大的信念。在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄巳逝而价值观依然存在。正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。
第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，故称为情势英雄。共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体职员照亮征途，而情势英雄对企业的影响是短期的（多则几年、少则几月甚至几天）、具体的，只以日常工作中的成功事例来鼓舞企业员工。
一些强文化公司善于通过塑造情势英雄来建设企业文化，例如IBM公司，典型的形成企业文化的有效方法是从几千名新职员中挑选出几位进步极快的人，让他们担任高级主管人员的助手，为期一年。很明显，每个人都是英雄角色的候选人，一年以后，这些未来的英雄便负责回复客户的抱怨信，以保证增加他们对IBM公司与为客户服务息息相关的敏感程度。提供良好的服务是IBM公司业务的主要方面，这是年轻的英雄们绝不能忘记的经验。
在企业精心塑造出来的情势英雄中，又可以区分为：
1.出格式英雄。这些人行为古怪，常常故意违反文化准则，但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强，这种英雄在公司面临对现有价值观的挑战、需要某种创造力时是非常有用的。“出格”人物在强文化公司中具有很高的价值，他们使得公司不断地向前发展。公司主管通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们任研究开发部主管。
2.引导式英雄。这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。例如，美国电话电报公司原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人。后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请IBM公司从前的一位管理人员麦吉尔担任市场经营的副总裁。他从小就习惯于竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，他就是引导式英雄。
3.固执式英雄。这是坚忍不拔、锲而不舍、不达目的不罢休的人物。
4.圣牛式英雄。这是忠于职守（如卷起袖子只知道工作的高技术人员）、坚持传统、乐于奉献的人物。例如，一个制造大型精密仪器的公司中的一位工程师，为了检查一台声音不太正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸而烧糊了他的半个脸。但当他治愈后，他自豪地显示着一张破了相的脸。他就是一位圣牛式英雄。他的奉献精神，使人们不仅不觉得他那张脸可怕，反而为此而尊敬他。
◎习俗与仪式
习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素。
习俗就是指企业的风俗习惯。习俗类型有：
（一）习俗
1.游戏（开玩笑、即兴表演、策略判定等）。它的价值是能缓和人们之间的紧张气氛，可鼓励创新活动。
2.聚餐（友谊午餐、聚会）。其价值是加强上下层、横向之间的联系和了解。
3.“训人”。如通用电气公司，对于拿着工程师文凭、穿着新买的西装第一次来公司上班的大学毕业生，是递给他一把扫帚让他去扫地。这种教训人的习俗，其价值是教育青年人懂得：自己的聪明才智要与对这块土地的熟悉程度相配，要承认那些在公司里呆了很长时间的人所做的贡献和他们的聪明才智。
（二）仪式
仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。
常见的仪式有：
1.问候仪式。个人之间进行面对面交往时使用。这种仪式告诉人们怎样站位，怎样称呼，什么程度的争论或激动是可以容忍的等等。
2.赏识仪式。当某人出色地完成一项工作，晋升，退休，或达到可以继续留任的标准时，举行这种赏识仪式。当事人在仪式上得到奖品、奖章、礼物或纪念品，并使全公司知道他们为什么被赏识。
3.工作仪式。是在日常工作中经常举行的仪式。如每天上班前的集会唱歌、一周的工作学习。工作仪式是增加自我价值感的途径，在高风险的工作中则提供安全感和加强责任感。
4.管理仪式。这是经理们在处理日常事务时所运用的。如各种正式会议、计划框架与成本曲线分析、行为评价、复审技术等。它们之所以是仪式，是因为它们与公司实际工作进展之间的关系并不大，只是形式化地例行公事罢了。管理仪式的价值在于：杜绝急功近利，提倡深思熟虑，加强集体内聚力和一致性，向外界树立企业形象。
5.防患于未然的仪式。为了避免糟糕局面的出现而使用的仪式。
6.庆典。超凡的、引人注目的仪式，当企业通过特殊里程碑时举行。
7.研讨会或年会。颁发科学奖、显示技术开发成果、全面奖励有功人员的盛大庆典。
（三）习俗与仪式的作用
习俗与仪式往往是在随和、自然、轻松、幽默、戏剧化等气氛中实现的，但其实质却是严肃的，是一个企业价值观的体现。正因为习俗和仪式是企业价值观的体现，所以它们并不完全是自生自灭的东西。它们的形成离不开企业主管的自觉提倡，也离不开反复执行、历代相传、积久而成的自发力量。
把习俗和仪式视作企业文化的一个要素，实质上就是把企业中的每一件事都升格为重要的事情来抓，在强文化公司中，没有什么事是不重要的。习俗和仪式给全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一个人，深深地印入全体员工的脑海中。但是习俗与仪式也不是万能的，并不是随便什么人都可以通过习俗和仪式而同化于企业。
◎文化网络
这里所说的文化网络，是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相去甚远的隐蔽的分级联结体系。
文化网络的特征是：
第一，对消息作艺术加工。因此，所传播的消息往往故事化，变得生动形象，情趣盎然。
第二，对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。
第三，文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色不是由谁任命的，也不能印在名片上，而是隐蔽地自发地形成的。
重要的角色有七大类：
1.“讲故事者”。他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想像力、洞察力和对细节的辨别能力。因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。
2.“牧师”。他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，如“经济研究部主任”、“人事处行政助理”之类。他们在企业呆的时间很长，对企业内每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。
3.“耳语者”。他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能；一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策。他们的个性是对老板极度忠诚。二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。
4.“闲聊者”。他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。
5.秘书处职员。这也许是唯一以正式组织中的身份介入文化网络的人。他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。
6.“间谍”。这里所说的“间谍”，不是那种混入会议室刺探情报的人，而是指那些从来不说任何人坏话，不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。显然，公司里的新来者最容易成为这种“间谍”。
7.非正式团体成员。他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。
文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应该避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。强文化企业成功地通过开发文化网络。加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。
§§§第3节企业文化的核心
——共享的价值观
价值观是任何企业文化的基石。作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的公式决定公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之成功往往是由于它的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动。
这些价值观可能是广义的，或集中于某一方面。它们能够引起想象，能够简单地促进经营。如果它们是强烈的，能支配每个人的注意力：“在这儿人们真正关心的是质量”；如果它们是微弱的，就往往会被忽视：“这已经不是那个公司了，因为老头儿已下了台。现今这儿每个人只是多多少少做点分内事而已。”
“理性的”经理们很少注意一个组织的价值系统，价值观可不如组织结构、方针和程序、策略或预算那么具体，它们往往并没有什么书面形式。而当某人打算以正式文字形式把公司哲理写出来时，其结果往往和福音书有令人不舒服的相似之处——良好、忠实且从广义上是建设性的，但并非全部与企业的经营活动有关。
我们认为现今的社会在价值观方面正处于弥漫的不确定性——一种既削弱领导又削弱义务的相对主义之中。毕竟，在这个快节奏的世界上，有谁真正知道什么是正确的？就哲理高度而言，我们发现自己并无令人信服的责任，但日常企业环境却全然不同。尽管终极的价值观是渺茫的幻想，具体的价值观对于在特定经济环境中运行的特定组织而言却显然是有意义的。或许就因为终极的价值观难以捉摸，人们才积极地响应实际价值观。人们必须做出抉择，而价值观正是抉择时必不可少的指南。
何况很明显，各种组织事实上已从共享的价值观——通过强调“共享”——获得了巨大的力量。如果职工们知道他们的公司主张什么，如果他们知道要他们维护什么标准，则他们多半公然决定支持这些标准，他们也更有可能觉得他们似乎是组织中的一个重要部分，他们会因为生活在这个公司中对他们具有意义而受到激励。
由于组织价值观能有力地影响人们的所作所为，因此我们认为价值观是一桩经理们应该认真关心的事。事实上，形成和强化价值观可能成为一个经理所能做的最重要的工作。根据有关研究，凡成功的公司都十分强调价值观，这些公司一般来说具有以下三方面特征：
（1）他们有某种主张，就是说他们在如何经营他们的企业方面有明了的哲理。
（2）在管理方面很注重价值观的形成和精确协调，使之与公司的经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织。
（3）这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享——由最低层的生产工人直至高级管理行列。
把公司和它的职工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？
对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定了组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。通过这种方式，它们使在组织中的人们产生一种一致感，使职工们感到特殊。此外，价值观是存在于整个公司大多数人员而非仅仅是高级经理们头脑中的现实，使共享的价值观非凡有效的是一种齐心协力的感觉。试看下面数例。
1.IBM公司的价值观
经营理念：科学，进取，卓越。
企业精神：IBM就是最佳服务。
基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。
归纳为大家长式企业文化——身为员工，必须全力以赴为公司贡献，公司对员工的努力与忠心提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。
2.松下公司的价值观
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产，使那些很有价值的消费品变得像自来水那样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，使人间变成乐园。
企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。
员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
3.三菱公司的价值观
小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。
一旦着手事业，必须求其成功。
绝对不得经营投机事业。
以国家观念为基础来经营事业，任何时候均应保有至诚服务之意念。
勤俭，慈善待人。
仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。
善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。
大胆创业，谨慎守成。
4.麦当劳公司的价值观
经营理念：QSCV。即品质（Quality），服务（Service），清洁（Cleanness），价值（Value）。
企业精神：美在汉堡之中。
5.深圳康佳集团的价值观
企业精神：团结，开拓，求实，创新。
企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。
管理思想：以人为中心。
企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。
宗旨：质量第一，信誉为本。
对于局外人而言，上述这些措词大多听起来是十足的陈词滥调，确实其中有不少条比起广告战中可能（也往往）使用的口号来强不了多少，它们强于口号之处在于这些措词在很大程度上抓住了某些使本组织令人深为信服的东西。在每一家这样的公司，这些文字就具有丰富和具体的含义。
我们把这些措词称作“核心价值观”，是因为它们已成为组织的哲理精髓，这些口号似的主题只不过是包括关于这个组织应如何取得成功的一整套信条在内的一个复杂系统的最直观的一部分而已。
尽管价值系统可以在用少量文字构成的广告口号中显得极为直观，许多成功的公司却有其关于价值观、信念以及主题的经过多年发展起来的丰富传统。这些价值观从何而来？它们大多来自经验，来自在经济环境中试验什么行得通和什么行不通。但是，在组织中的个人对形成组织的准则和信念也有强烈的影响。
在此，我们以P&G公司作为说明的样本。
P&G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一，他们的成功可以直接追溯到一种建立在一整套信念和价值观上的非常强烈的文化。这些价值观中最首要的和基本的是“做正确的事”。正如其创始人普罗克特所言：“要始终力求做正确的事。如果你这么干，就没有人能真正找到差错。”这一条法则一直在P&G公司代代相传。
他们的这些信念又是从何而来的呢？P&G的创始人或许并没有努力搞出一套价值系统并试图把它灌输到员工的脑海里去，但是在企业发展壮大的过程中，在无数次的实验和失败后，这些价值观自然而然地形成了。
一个公司的价值观的很重要的一个方面便是如何对待自己的员工，P&G公司也不例外。早在19世纪80年代末，其创始人普罗克特就遇到了一个问题：如何使P&G公司的员工不仅保持高的生产率而且能够保持忠诚，如何表达公司对其他职工的责任感。
普罗克特曾经亲自在车间生产第一线工作，像一个工人那样生活、工作，午饭在车间地板上吃，干肥皂配料加料的活，因此他对工人的观点感受有直接的了解。在此基础上，普罗克特形成了他自己的劳工观点。
1884年，普罗克特说服了他的父亲和叔父让工人们周六下午不上班但是仍然照发工资，这在当时属于很激进的建议。他随后又提出了分享利润计划，以求赢得工人们更大的忠诚和关心。虽然这两项计划都遭到了挫折，但是普罗克特并不气馁，他又把自己的设想进行了完善。在1903年设计了一个方案，把分享利润和购买股票结合起来。这次取得了成功，这给了普罗克特很大的鼓励，他随后又设立了职工代表会议，在董事会中设置工人代表席位，把工作日由十小时缩短为八小时，他甚至冒着极大的风险发展直接销售以保证工人的稳定就业。他在P&G公司树立了公司利益与其职工利益不可分割的原则。
P&G公司的许多杰出领袖都对公司价值观的形成有巨大影响，这家公司的价值观是通过市场中的多年经验逐步形成和提炼而成的，绝非一日之功。
公司共享的价值观可以起到一个非正式控制系统的作用，可以对公司的经理和普通员工起到一种潜移默化的指挥作用。公司中的员工会对公司价值观所强调的东西予以特别关注，这会产生非凡的效果。如果所有人都认为公司的融洽气氛是最重要的，那么大家都会去注意营造一种良好的氛围，这家公司的气氛就会远远超过别家公司。如果公司的价值观是运行的高效率，那么经理们就会致力于提高效率，把它放在第一位，这家公司的效率就会大大提高。
在遇到难以解决的问题时，经理们会遵循公司的价值观做出高于一般水平的决策，而不会有太大的偏差。如果公司的价值观目标没有完成，所有的员工都会努力工作，来实现公司的价值观。因为这已经变成了原则问题，原则的损害是不可原谅的。
价值观既能形成力量也会导致问题。问题可能会表现在如下方面：过时的风险，经济环境可能会改变，价值观可能已经失去作用，那么此时该怎么办呢？网络经济已经来临，公司却死守以前的工业化的思维方式，不去利用最新的信息技术成果，仍然封闭自守，这便是最严重的一种风险，是一种与现实不一致的风险。
公司的管理行为可能会与公开宣告的价值观有很大的出入。总经理大谈特谈顾客的重要性，强调顾客就是上帝，但是到了最终结算的时候，却把公司的财务成绩排在第一位，顾客就往后歇一歇吧。总经理强调要有创新精神，但在实际操作时又让富于创造性的人才坐冷板凳。这种言行不一的行为都会削弱企业的价值观的力量。
§§§第4节企业文化的四种类型
企业文化的类型，取决于市场的两种因素：其一是企业经营活动的风险程度，其二是企业及其雇员工作绩效的反馈速度。由市场环境决定的四种文化类型是：
◎强人文化
强人文化形成于高风险、快反馈的企业，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的企业。这类企业有点类似于外科手术和警察部门，风险很大（意味着生或死），绩效反馈极快（手术的十几小时或督察执行任务的几分钟）。如拍一部电影或出一套世界性丛书，要冒耗资数千万美元的风险，是否卖座或畅销在一年内就可一目了然。
“强人文化”对人的要求是：必须坚强、乐观、保持强烈的进取心，树立“寻找山峰并征服它”的牢固信念。否则，就不可能大胆地和别人（包括比自己职位高的人）竞争，不可能迅速决策和承担可能很快就被证明是失误的风险，从而也就不可能在这类企业中立足。
强人文化的特征是：
1.崇尚个人明星。谁敢孤注一掷并取得成功，谁就是明星。玩命的英雄是这一文化的准则，他们可能行为粗野，但只要每次行动都能开启成功的按钮，他们就是英雄。
2.机遇扮演重要角色。明星随时产生，但也会突然消失，就如它突然来临一样，曾经是成功的东西可能不会再次成功。
3.把仪式变成迷信。如果说，外科大夫坚持手术前盥洗七八分钟的仪式，是为了提供安全感和显示责任心，那么，强人文化则把某些仪式变成了迷信。
强人文化的优点，是能够适应高风险快反馈的环境，以承担风险为美德，勇于竞争，对过失不追究并承认其价值，从而不断推动行业前进。其缺点是：短期行为压倒一切，争当个人明星，置公司精神于脑后，把仪式变成迷信，培养向错误学习的倾向：容忍暴躁易怒行为，导致不成熟。
◎“拼命干、尽情玩”文化
这种文化形成于风险极小、反应极快的企业，如房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发商、大众消费公司等。这些行业生产与销售的好坏，很快就能知道，但真正的风险并不大：就生产来说，由于有足够的核查和平衡手段，出了差错可以纠正，就销售来说，因产品是必需品，一次销售不佳并不损害大局，只要多到顾客中去走走，多打打电话，销售量总可以上去。
这种文化对人的要求就是：干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。
“拼命干、尽情玩”文化的特征是：
1.工作数量扮演重要角色。因为在这个领域中，压倒一切的是行动。只要员工们不断地努力工作，就一定会达到目的。
2.崇尚优胜群体。在这里只有群体才能赢得世界，因为任何个人不能造成真正的差异。
3.着迷于更有刺激性的活动。这些仪式化了的活动，充满了既不担忧也不迷信的气氛。
“拼命干、尽情玩”文化的优点是：行动迅速，适合于完成所需工作量极大的工作。缺点是：缺乏思考与敏感的一面，常使胜利者变得愚蠢，忘记了今天的成功可能会导致明天的失败。
◎攻坚文化
攻坚文化形成于风险大、反馈慢的企业，如石油开采、航空航天方面的企业，往往一个项目就得投资几千万甚至几亿元，但却需要几年的时间去开发、研究和试验，才能判断其是否可行。
攻坚文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下也仍然具有实现远大志向的精力和韧性。
攻坚文化的特征是：
1.崇尚创造美好的未来。这种文化的信仰者集中于一个思想，那就是应该给美好的想法有一个合适的成功机会。
2.权威、技术能力、逻辑和条理性扮演重要角色。在长期得不到反馈的情况下，那些曾经证明自己是正确的权威，自然赢得了很多人的尊敬，成为困难时期的心理支持。逻辑和技术能力，是说服人们去创造未来的力量。
3.以企业例行会议为主要仪式。不同层次的人员严格地按指定的位置坐好，只有高级主管人员发言，决策自上而下进行，不能容忍不成熟的行为。
攻坚文化的优点是：完全适应于高风险、慢反馈的环境，可导致高质量的发明和重大的科学突破，从而推动国民经济向前发展。缺点是；有时慢得很可怕，缺乏激情。
◎过程文化
过程文化形成于风险小、反馈慢的企业，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司以及受到严格控制的药剂品公司等。这类企业所进行的任何一笔交易，都不太可能使公司破产，而这里的员工几乎得不到任何反馈，他们写的备忘录和报告似乎消失得无影无踪。
过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。
过程文化的特征是：
1.崇尚过程和细节。严格按程序办事，不过问其对整体的意义。这种文化的核心价值是完善的技术和做到过程和具体细节绝对正确。
2.小事扮演重要角色。一个电话、一段新闻摘录、一份部门首脑的近期备忘录，都会小题大做。
3.仪式体现严格的等级观念。连办公设施也严格按照一个人的升等升级而及时调换，而不会早一天或晚一天调换。
过程文化的优点是有利于稳定，缺点是过于保守。
§§§第5节文化、信仰的贯彻
如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界（也称迪斯尼乐园）无疑是有史以来最出色的。在忙碌的夏季，一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界，乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者，总收入达7．3亿美元。到底是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢？一句话，就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。
如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢？人们见到的是一座巨大的舞台，但是要使这座舞台真正活跃起来却需要表演，迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。
每天的训练总是以赞扬式的回顾开始，当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时，他是在向新来的人敞开瓦尔特·迪斯尼有关这座梦幻王国的想象，训练人制造一种气氛，似乎瓦尔特本人就在房间里，正欢迎新的工作人员来到他的领地，其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者，和他共同来创造世界上最美妙的地方。一家大公司向其工作人员灌输本身的价值，恐怕再没有比迪斯尼乐园更好的办法了。
员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的金钱是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。培训本身也是一种演出，或者严格一点说是一种彩排，是由训练人员口传身授的。让每一个人明确他在表演中扮演的角色，在传统的培训方式完成之后，新的工作人员进入乐园实习三天。
员工们必须牢记，从来到大街的那一时刻起，就登上了舞台，就得时时面带笑容，要记住你所扮演的人物要说的话，记住当人们在市政大厅门前时，你要给他们讲些什么，记住你要笑容满面，记住你在帮他们消磨时间，这些都是头等重要的大事。对迪斯尼的人员来说，列队通过大街是最长和最苦的差事，但他们的步法、姿势整齐一致，对游客来说实在是一种地道的款待。乐园强调，不在演员名单上的人，绝不允许偷看一个除掉面具的角色，那种头戴面具的印象必须永远保持，这些演员接到指示在任何情况下都不准破坏角色的形象。
迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。每天一早干干净净的戏装提供给演员，由于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大的藏衣室。躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中，工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆，一般地说也可以像在真实天地中那样自如地行动，然而他们一旦被送出隧道，穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国，他们就再次来到舞台之上，进行人们预期的表演。
收获是显而易见的，这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。
时间流逝，但这里仍盛况空前，人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来，而一旦步入园内就会忘乎所以，仿佛真的回到了童年时代。
迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。如何实施公司的这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要由员工实施。所以迪斯尼强调：将企业价值灌输给工作人员。这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪斯尼的目标就是：不惜一切来确保其1．9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。
迪斯尼的例子体现了这样一种思想，就是企业文化、信仰的贯彻较之于其他方面更为重要，也更为复杂，是有效管理的关键所在。
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