既然领导效能主要包含领导效果和领导能力两个方面的内容，对领导效果和领导能力的考查又是根据理论标准和实际状况对照来进行的，那么就必须要对领导效果进行测定并对领导能力进行评价，即透过效果来对领导能力进行确认。在这个环节上，最主要的困难往往是能力与效果之间常常不是直接对应的，其中可能包含着极其复杂的情况，但是，效果毕竟是以目的为参照系而确定的。根据这种理论，对领导效果的测定就应该把由领导行为所引起的组织状态的改变、组织环境的改变以及组织与环境之间关系的改变等等，同预定的目的相对照，从而获得一个十分可信的结果。当然，要使效果的测定工作具有可操作性，测定出的结果真实可信，从方法论的角度上讲，还需要解决好这样三个问题。
一是目标的量化问题。任何一种行为的目的，尤其是那些较高层次、较为抽象的目的，都应该变成有明确数量标准的次级目的，即必须量化为次级指标，才能成为有实际意义或有用的参照系。比如说“廉政”应该廉洁到什么程度；“消灭贫困”应该达到的人均收入是多少，“普及九年义务教育”应该减少的文盲数量等等。所有目标都应该从目标概念上给出量的解释。否则，确定出的目标弹性极大，解释的范围可随意伸缩，究竟能否取得效果自然就无法确定了。
二是信息的准确性问题。每一个人都有自己的价值观念和思维模式。认识事物的能力各不相同，利益关系也错综复杂。诸多主客观上的因素都会影响人们对某一特定效果状态的认识。尤其是体制上存在的某些弊端造成的信息传递过程中出现“系统扭曲”的危险更不容忽视。本来，要想真正实事求是地确定一种行为的客观效果就不是一件容易的事，更何况在失实信息、虚假信息等的误导下，要得到一个满意的真实效果必是难之又难。因此，确立目标必须要依靠准确的信息，解决信息失真的问题就显得至关重要。
三是能否依据效果来评价领导能力，正确地评价领导能力，一般情况下都应对效果、能力和环境三者间十分复杂的关系作辩证的、全面的分析。因为，正确的评价往往不可能一次完成，需要有一个反复验证的过程。一个满意的效果是凭借高超的领导能力还是凭借一次意外的机缘？不满意的效果是出于错误的领导或是不可改变的客观因素限制？凡此种种，都应该作出认真的分析。现实中，诸多的领导活动又充分说明，评价领导能力比测定领导效果更困难、更复杂、更需要有一种相当高的辩证思维。
一、领导能力及其相关因素
人类的社会实践就是主体与客体之间以多种多样的方式进行物质与能量的转换，进而求得主体的生存与发展的一个过程。从这个意义上说，领导活动的效果是领导行为引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化。这种效果是以领导行为的预期目的为参照系而得以确定的。领导能力就是通过领导活动的效果来体现的。正因为如此，透过效果来对领导能力进行考评，就需要对能力、效果、环境三者之间的关系以及效益、效率等诸方面的因素进行综合和系统的多元化分析。
1.目的与效果
人的社会活动都具有一定的目的性。对于一个组织来说，无论是小的团体，或企业，或一个政党，乃至一个国家，情况也不例外。所不同的是组织的目的并不是组织成员中个人目的的汇总和简单的相加。任何一个具有了一定规模的组织都需要制定出一整套机制，并负责选择、建立、修定和解释该组织的目的。据此来规范、控制和协调组织的一切行为，以便达到被择定的目的。有目的的组织活动必然要引起组织与环境之间关系的变化，从而会引起组织存在状态发生某种变化。这种变化就是组织行为的效果。概括地说，就是由一定行为所引起的状态变化或者行为变化，就是此种行为的效果。
下面，我们从狭义和广义两个方面对领导活动的效果作进一步的剖析。
狭义上的领导活动效果一般是指由领导活动而引起的领导系统与被领导系统之间关系的变化。这种关系的变化可以看作是领导系统中领导行为的效果。比如，领导机构制定措施，严明纪律，真正严惩了腐败贪官，从而使领导机构的威信得到提高，这是属于狭义概念上领导活动的效果；从广义上看，领导活动的效果泛指所有组织与环境之间的全部状态变化或关系变化。这是由于所有组织的任何一种有目的的活动都是在领导控制与协调下进行的。比如说，某市发生了一起重大的交通事故，造成了几十人或上百人死伤的严重后果，交通部长要为此重大事故负责；某地区森林失火，燃烧了几百公顷或上千公顷林木，林业部长要为此重大火灾事故负责，其中的理由就在于组织（交通运输部门或林业管理部门）与环境（旅客的安全和林区的防护）之间的关系和状态已经改变，这种变化被视为领导行为的效果，从责任的性质、轻重、直接与间接等具体情况看，领导者所承担的是领导责任。当然，这并不意味着直接行为人没有责任，而是说被领导者即直接行为人所承担的责任与领导者承担的责任其性质不同而已。从领导活动的效果上分析，造成事故的直接行为人所负的责任应当属于另一类问题。因此说，效果概念是相对于目的概念而言的。
因为效果本身只是一种客观状态，从目的角度上说，所谓的效果就是目的是否达到了，在何种程度上达到的，以何种代价达到的。所以，效果问题的实际意义首先就在于它与行为目的的相互关联性上。
比如牛奶不是奶牛的“效果”，因为奶牛并没有生产牛奶的“目的”。
但对于以获取牛奶为目的的人来说，源源不断生产出的牛奶便是他的行为效果。
所以只有以行为目的为参照系和衡量尺度，效果的质与量的问题才能够确定下来，人类实践活动追求的总目的，概括起来就是最符合人类本性且投入最小的物质交换，这也是衡量人类行为效果的总标尺。基于这种程度和范围的限定，我们可以把效果划分为正效果、零效果和负效果三种情况。而正负两种效果又有大小之区别。从社会的角度上看，大多数组织活动或领导活动都期望出现相对较大的正效果。个别情况下，领导活动也以达到一定程度的负效果为目的。
这是由于组织活动所采取的参照系不同而决定的。我们把那些采取了系列行为并经过一定努力而达到预期的目的称之为取得了效果；没有达到目的的“无功而返”则称之为无效果，即零效果；而一种行为严重阻碍和破坏了达到目的的可能性，就是产生了负效果。其实严格地说来，负效果也是一种效果。零效果虽属于“一事无成”，但毕竟是有投入而无产出。目的虽然没有达到，但在行为——目的的链条上终究是存在着诸多不利的因素。因此，我们应该把零效果归入到广义的负效果之列。以一个简单的例子就能说明这种归类的道理所在。一场久攻不下的战斗，不分胜负，从其结果来说，进攻的一方只能是零效果。但是，弹药的消耗和人员的伤亡使此次战斗有了投入，有投入而无效果，所以对于进攻的一方来说，就是负效果。现实生活中，不乏有一批居官自安、平庸无能、官僚主义相当严重的领导者，他们终日无所事事，昏头昏脑，尸位素餐，不求有功，但求无过，“做一天和尚，撞一天钟”，他们不但无任何效益地耗费着各种人力、物力、财力，而且严重地阻碍和压抑着有才能者能力与才智的发挥，垄断着才华横溢、足智多谋者的用武之地。这些领导者如此“无过”，将其纳入负效果是再恰当不过了。总而言之，判定一种行为所产生的效果是正是负，或大或小，只有与目的联系起来并使之高度契合，才具有其可能性和可操作性。
2.能力与效果
领导活动的效果是领导能力的综合反映。从考评的角度上看，考察和分析领导活动中的效能问题，首先要对领导活动的效果作出评价，同时还要对领导能力进行考察，通过综合能力的评价与分析，才能区分出领导者的优劣和分清领导责任。由此说明，效果与能力两者是不可以截然分开的。
能力与效果的关系是一种因果关系。能力是产生和造成效果的一个重要原因，而效果则是能力的外在具体的表现。我们说，没有工作业绩的人是不可能有领导能力的。检验一个领导者是否具有领导能力，单凭资力、学历、地位、身份等是不完善的。最根本的是看其是否具有工作实绩。一个从未写出过一句诗的人，无论如何也不能说他具有诗人的才能。
一般地说，领导者的能力包括功能与才能两个方面，功能是指整个领导系统对于领导者这个角色或结构的作用所作的具体规定。在一个组织系统中，核心领导部门的功能就是作出决策和选用人才。
由于现代社会组织的复杂性和十分复杂的社会组织行为，致使组织的功能出现了分解倾向，不同的功能需要众多的职能部门和专门人才来承担。而才能则是指领导者自身具有的各方面素质的综合，其内容包括知识、经验、智慧、意志、气质、性格、情感、技巧、风度、形象等诸多方面。所有这些因素综合起来，就能够反映出领导者具有的决断能力、应变能力、协调能力、调整能力和学习能力。领导机构功能的基本保证就在于领导者的才能。
通过对效果与能力相互关系的分析，在考察领导活动的效能时，还需要我们从效率和效益两个方面进行效果分析。强调效益和效率，能够帮我们全面地、动态地评价和分析效果。所谓效益，就是投入产出之比。在投入一定的情况下，产出越大则效益也越大；或者产出相同，投入相对少的则效益相对就大。对于一个复杂的组织或复杂的行为来说，科学合理的投入产出的比值通常并不能只根据一种价值目标来确定，还必须要有其他价值目标作补充。这就是说，一项领导活动不仅要考虑其经济效益，还必须要考虑其社会效益。因此，合理的“投入量”标准是领导能力的一个特别重要的表现。从效率方面而言，要求我们在进行效果评价时必须要考虑时间因素。因为在现代社会中，处处提倡“时间就是金钱”、“时间就是财富”，效率所体现出的领导效果是在相对较短的时间内产出最大或相同的产出所耗费的时间最少。这就是我们常说的领导者在领导活动中的时间与精力问题。需要指出的是，在进行效益分析和效率分析时，既不能只看效率而忽视效益，也不能只看效益而不讲求效率。我们所倡导的辩证思维方法，就是使领导活动的最终效果既能够获得巨大的经济效益，又能够取得积极的社会效益。
3.效果——能力——环境
人的主观能动性和创造性受历史条件的限定，人的能力再大，也不可以违背历史的发展，更不能违抗物质运动的客观规律。这就是说，人不能随心所欲地创造历史，只能在历史条件下进行创造。人的能力要受到客观环境的制约。客观环境因素不但对于人的行为效果产生重要影响，而且它与人的自身能力之间也存在着相互作用的辩证关系。因此，要全面地把握效与能的关系，就必须要考虑到环境因素。
一般来说，效果是能力的客观表现。但是，人的主体能力不是决定效果状态的唯一因素。其中还存在着组织行为所处环境中的客观条件的影响与制约等诸多因素，由于这种影响与制约，效与能之间并不是时刻都能直接吻合，多种复杂的情况随时都会出现。有能力的领导者受客观条件的干扰与制约也无法取得相应的工作成效。这种大能小效的现象在现实中并不罕见。反之，小能大效者也不是绝无仅有。无能无为的平庸之辈或在工作上未见艰辛，更不用说积极努力、废寝忘食地“发挥能力”去“创造”的成功者，往往会因机缘之巧合，阴差阳错地获得某一方面的巨大成功。当然，这种成功的概率也只能是昙花一现，这种“成功者”就更谈不上有什么发展了。我们可以将其归类为一种偶然现象，犹如常胜将军吃败仗，头回生意发大财相类似。从这一点上可以看出，效与能的理想对应并非是一种常态，两者间的不对应甚至错位倒是常态了。由此可以想见，在一个社会中可谓名符其实的成功者只是极少数，更多的是许多人未能尽其才并显其效，归根结底，用辩证的方法来揭示其能效关系，在相当大的程度上几乎都是受客观环境制约的结果。
客观环境因素不仅对人的行为效果产生重要影响，它与人的主体之间也存在着相互作用的辩证关系。这就是我们对于客观环境应该看到和必须理解的另一个方面。环境终究是一种客观存在，而人的能力正在不断地改变和重组，在现实的社会活动中，人可以“创造”客观条件或“打破”客观条件的限制以达到目的，所谓的“趋利避害”就是这个道理。如果人只能顺应既定的、直接碰到的环境，就不会有能动的实践。换言之，如果人们行为的全部可能性和所有的限度都明明白白、清清楚楚地写在书本上，那么人的实践活动也就不需要什么领导了。当然，这并不是说领导者就能先知先觉，我们说领导者只是专门承担“知”的职责的那部分人而已。领导者作出决策其实就是探寻和搜索在客观环境下的全部行为的可能。在这个探索过程中，有的取得了成功而事业辉煌，有的因为失败而功亏一篑，往往人们就是根据这样一种结果来评定领导者能力的。
二、领导效能与考评原则
考评即考核、评价。任何领导者在其任职的时期内，都要接受一系列、一整套的考核与评价。领导效能考评是对领导者和领导活动实行科学管理的一个重要环节。当我们实际地进行了一次考评之后，一般地，人们自然会提出这样一个问题：考评的结果是否真实？
人们为什么会首先提出这个问题呢？这是因为领导活动虽然具有其常规性，但更多地是含有大量的创造性因素在内，而创造性活动所产生的结果，并非像流水线上的产出产品一样容易检验和鉴定。要真正准确地对领导效能作出考评是十分复杂和非常困难的一项任务。
因此，要想准确而全面地对领导活动的效果进行考核评价，就必须要在“实事求是”的基础上，严格把握好以下几个方面的具体原则。
1.直接与间接相结合的原则
就一般意义而言，领导活动总是注重追求直接效果的，因此考评工作一般都重视直接效果，但是实践中由于特殊性的具体存在，直接效果中可能包含或引发出众多的间接效果，使我们不能不兼顾到“锦上添花”的良性反应。这里指的是两种效果都很好的情况，应该引起高度注意的是对直接效果好而间接效果不好的情况或直接效果不好而相联的间接效果很好的情况，都必须要进行具体的分析后才能进行考评，否则便会出现考评上的片面性或面临评价上的困难。
例如：人类在改造和利用大自然的同时也严重地破坏了大自然，这种直接与间接两重效果的尖锐矛盾构成了人类今天面临的一大困难。
一些生态方面的理论对改造自然这样的直接效果持否定态度；又如：
某家工厂在获得生产发展这个直接效果的同时，也污染了环境，这种间接的坏效果完全抵消甚至超过了直接获得的好效果，自然要对其直接效果给予否定；再如：一家企业从经营上直接地看效益确实不错，而间接地看却存在着扰乱市场秩序、行贿以及偷漏税款等不正之风，对其直接效益理应果断予以否定；又如：某公司经理决定将已销售的有质量问题的产品如数追回，以避免消费者利益受到损害，这种决定，直接效果是该公司有形的产品损失，但却增强了职工的责任意识，杜绝了产品质量漏洞，使用户免遭损失而树立了良好的企业形象。这显然说明，行为效果的真正意义有时不体现在直接效果上，而是充分体现在间接效果上。
总而言之，领导活动作为一种极其复杂的创造性活动，涉及到许许多多的复杂因素，从而使得领导活动的效果常常不是表现为单一形态，而是表现为包含了直接效果和间接效果在内的全部效果集合。
2.动态与静态相结合的原则
领导活动始终是一个连续的、发展的动态过程，这个过程必然会使领导活动的效果具有一定的动态属性。同时，领导活动效果的表现形态总是相对确定的。因为我们总是要从某个确定的视角或横截面上去反映领导的效果，这是考评中所具有的静态属性。对领导效能的考评只有用动态的眼光进行动态的考察，才能够深刻理解静态效果的真正意义，才能从静态上把握动态。比如，某企业重新聘用一个厂长，上任一年便扭亏为盈，职工收入大幅度提高，企业前景明显看好，这自然是一个很大的成绩。但这个成绩的取得肯定依赖于很多条件，其中有些条件可能是前任厂长多年的惨淡经营而逐渐形成的。前任厂长也可能由于自身能力或环境因素等种种原因的影响而功亏一篑，不论是属于“大效小能”还是属于“大能小效”，终究未能攀上最关键的台阶，结果是在负债累累的困境中很不体面地卸任了。
在这里我们应该注意的是，如果不采用动态与静态相结合的原则进行考评，就必定会出现对前任和后任评价不公的现象。
3.系统与环境相结合的原则
在现代社会里，领导者为实现某特定的目的而采取各种行动时，其所面对的环境是十分复杂的，不同的领导者和不同的组织所面对的客观环境条件也存在很大差异。环境好的领导不必作更多的努力便可轻易地获得好的考评结论。而环境差的领导任凭使出浑身解数，拼死拼活地努力也不一定会获得好评，其结果是信心和锐气大伤。对于这两种情况，理应严肃认真地对待。考评时必须要注意分析体制因素、政策因素以及其他各种因素所造成的差异，如果不通过细致的分析，考评就有可能变成一种扭曲的反映，使被领导者感觉不到考评的公正，那么，考评便失去了其积极意义。
4.主要与次要相结合的原则
任何人和任何一件事都有主要与次要两个方面的区分，一般地说在考评中注重其主要的方面，但次要方面也不可忽视。比如说，一个领导者不善于识别和抓住全局性的大事，决策上往往出现失误，没有担负起领导责任，其结果是工作平庸，很难打开局面，更谈不上开拓进取了，但他在繁杂琐细的事务上始终表现出忙忙碌碌，亲力亲为，对其考评，作为领导者他是不够格的，或者是说是失职的，但他完全可能是一个比较好的办事人员，应该注意到，我们所说的是对于领导效能的考评，而决不是一般意义上的人品鉴定。如果考评中不从主要方面着眼，一味宣扬该领导者如何勤勤恳恳，任劳任怨，那便是主次不分或主次颠倒，就会使人们在对领导者进行评价时只注意其平易近人，善结人缘的一面，而从根本上忽视了其工作绩效。
主次关系必须要清晰明确，在考评中还要求既不能以次要的缺欠来否定主要方面的成绩，也不能以次要方面的优点来遮掩主要方面的不足。一位工作卓有成效的领导者，偏偏在房子、票子、孩子等问题上有失检点，对其进行考评，尽管其工作业绩很大，但有失检点的次要问题或小节问题也决不可一带而过，毕竟他是领导者，直接关系到党风政纪问题，怎能从次要方面认识呢？因此，在评价领导行为或领导效能时，必须抓住主要的积极的方面，同时也不能忽略或丢弃次要的消极的方面。这是一个特别需要注意的问题。
5.显性与隐性相结合的原则
领导的效能总是有显而易见的一面，也有隐而不露的一面，造成隐而不露的常见原因，无非是人为的掩盖，并且所掩盖起来的恰恰又都是缺点和错误。当然，掩盖成绩者也不是没有，只不过是在不同的或特殊的环境条件下而已。一般情况下，在工作总结中会强调“成绩说够问题说透”，可在实际中，成绩说够比较容易，若把问题说透就比较难了，究其原因，传统心理、领导素质、管理体制等诸方面因素固然形成了报喜不报忧，或大张旗鼓地报喜，轻描淡写地报忧——这样一个历史的、社会的环境，其结果造成了成绩方面的过显性与缺点方面的过隐性。所以，科学的考评就必须要对有关的信息作认真的过滤、解释等工作，把被掩盖的一面彻底地暴露出来。
6.整体与局部相结合的原则
对领导效能的考评，不仅要看其局部，而且要看到整体。也就是说，任何一个领导者或组织都有自己局部利益要求。但这种局部的利益要求是否满足或适合整体系统的利益要求，这就需要我们从局部和整体两个角度来进行分析。所掌握的原则是在服从整体利益的前提下，尽量兼顾局部的利益。
对于每一个特定的效果状态，我们都应该把它放到一个较大的系统背景中去加以考察评定，这样才能有效地防止一些人搞“上有政策，下有对策”。对那些损害整体利益来获取局部利益的行为在考评中必须予以否定。
7.政治与业务相结合的原则
一般来说，无论在任何社会形态下，领导活动都具有一定的方向性，这种方向性具体地说就是坚持什么样的路线问题。在我国社会主义制度下，特别是在社会主义初级阶段，就是要坚持以经济建设为中心，把坚持四项基本原则与坚持改革开放结合起来，这个基本原则在领导效能的考评中的具体体现，就是政治与业务相结合的原则。
可以这样说，如果违反了方向性的要求，那么业务工作的效率越高，则危害性也越大。政治上要求的具体表现也是广大人民群众的根本利益所在。总而言之，对领导效能的考评，不仅要注重具体的业务，而且要从坚持正确政治方向的高度去提出要求并进行分析，把这两个方面有机地结合起来，考评工作才会有正确的和健康的方向。
8.稳定与发展相结合的原则
所谓稳定与发展相结合的原则，总的要求是，在每一次考评中，既要尊重以前考评中得出来的稳定的结论，又要注意到实际的发展变化。问题的关键是能否用发展的眼光来看待每一个人，而有些领导者又恰恰是根据一两次考评就把一个人看透了，这就是缺乏用发展的眼光看问题。任何人，包括领导者在内，其能力、素质及工作表现等都是不断地发展变化的，不可能永远停留在一种状态上。因此，“稳定的”结论与“发展的”实际之间或大或小地总会有差距。但不管怎样，只要是遵循科学途径而得出的考评结论，应该说必有一定的稳定性。因为这样的考评结论反映了客观存在的相对确定状态。
以上八项是对领导效能的考评原则，抛开了其中的任何一项，可以说都不能够如实地反映客观情况，甚至还会歪曲和破坏了客观情况，以至出现把能人看成庸人，或把庸人看成能人，最终给领导活动带来负效应甚至是十分恶劣的后果。因此，对这些原则，必须牢牢把握。
三、领导效能的考评类型与方法
领导考评是一种非常有效的组织人事工作手段，是领导人才培养、选拔、开发和使用诸环节都必须借助的科学手段，它对于选拔将在激烈竞争中发挥关键作用的领导人才具有非常实际的意义和重要的价值。
1.领导效能的考评类型
一般来说，对领导效能进行考评并没有一个固定的模式，从不同的角度、不同的层次以及采用不同的方法等都可进行考评。应该引起注意的是，既然称之为考评，就必须要体现出考评的科学性、规范性和原则性。至于考评类型的划分，一般情况有这样几种：
（1）从时间上划分
可以按自然时间和职务时间来划分，按自然时间划分有日常考评（一般是月评或季评），半年考评、年终考评等。大体上看，级别低的领导，其工作目标量化程度大，考核期限常常会短一点，有利于在系统内进行“微调”，级别高的领导其工作成效一般要经过较长的时间阶段才能得以充分展示，考评的期限相应的就要长一些。日常考评一般都是由有关部门作有针对性的调查了解，形成书面材料累积起来。领导活动按职务划分时，就是指按法定期限，一届领导任期一两年或三四年不等，对届期内的领导效能作出总评，这种考评属于期届考评。
（2）从内容上划分
主要包括综合考评和单项考评。综合考评是对领导活动作全面整体的评价，如果规定了某种特定的角度或是针对特定需求，那么综合考评往往不能一次性完成，而是分出若干项目，在一段时间内分项进行。常用的年终考评、届期考评等都是采用综合性考评。那些对某一特定问题所做的了解，对某特定项目所进行的专题研讨与分析，按时段内容的考核评价一般可称作单项考评。单项考评往往也可以获得综合性考评的全面效果，只不过在时间和精力上的耗费会更大些。
（3）从层次上划分
由于领导是一个有层次的系统，各个层次之间都有一定的从属关系，特别是在我国，这种层次上的划分更为明确清晰。以企业为例，厂长、经理、党委书记等可以作为一个层次的领导者，一般视为上层领导；车间主任、职能处室的处长、部门主管等又是一个层次的领导者，通常被称为中层干部；业务主管、职能管理人员、办事员等大多都称为一般干部，从考评的角度上讲，这些人员虽无“官职”但却构成了一个层次；至于工作班长、工作组长等一些直接从事实践活动的人员，我们往往称他们为一线管理者，也有人称为“兵头将尾”。
“兵头”具有一定的真实意义，而“将尾”则完全是为了符合考评上的需要，但作为一个层次，对这些人员的考核评价也是经常进行的。在某个特定的单位中，对领导的考评一般只分为两个层次进行，即对单位领导——上层领导者的考评，对部门领导——中层领导者的考评。对部门领导的考评可由单位领导主持进行；而对单位领导的考评可由单位领导主持进行；而对单位领导的考评一般来说都要求更高层次的领导和机关参加，必要时，需要更高层次的领导者进行主持或者负责某些环节上的把关、审定工作。
（4）从角度上划分
这里所说的角度是针对参考者的类型而言，即由谁对被考评者作出考评结论。这种划分在形式上是多种多样的，主要包括自我考评（目前统称为个人述职报告）、群众考评、专家考评、职能机构考评、上级考评等等。在时间和条件允许的情况下，考评角度应该是越多越好，由不同类型的人来对领导活动进行评析，就能从诸多角度来反映问题的真实情况，各方面意见的全面综合才能够对领导活动及其领导效能作出客观公正的评价。
2.领导效能的考评方法
按照考评科学化的原则要求，结合我国的国情和实践经验，要使考评工作日臻完善和富有实效，就必须认真对待和讲求考评方法，在这里，我们将日常考评工作常用的几种方法归结如下：
（1）调查研究法
调查研究是大家非常熟悉和经常采用的方法之一。调查研究的方式多种多样，一般包括抽样统计、实地调查、访问研讨、走马观花、解剖麻雀等等，应用调查研究方法首先应该做到有的放矢，不可胸中无数“眉毛胡子一把抓”；其次要有持之以恒的精神，不能半途而废，坚持到底才能查明问题，只有“水落石出”才能解决问题；还有一点是调查后必须得进行研究，不能为了调查而调查，只有调查而不作研究是解决不了实际问题的。
（2）统计分析法
这种方法是现代社会广泛使用的现代科学方法。它最起码的要求是用定量的方法来进行考评，兼有必要的定性分析。其基本形式及运作方法是在所有可能的地方，将领导活动及其效果全部用量的指标显示出来，然后运用数学方法、建立数学模型，对各种数量关系及资料进行汇总、列表、分析，最后形成定量的结论。统计分析方法的基本依据是领导活动中所产生的实际量化指标，定性分析只是量化指标的进一步补充。
（3）民意测验法
民意测验就是征集被领导者或所有群众的想法和意愿，对领导效能进行肯定、赞成或反对的一种评价方法。进行民意测验通常采用投票、对话、问卷等方式，而每一种方式都具有其优点和不足。例如，采用投票法进行民意测验可以在整个组织的全体成员中进行，也可以只在部分代表中进行。将领导效能按优秀、良好、较好、一般、较差等几个层次进行投票，一方面能反映出大多数人的基本意愿，另一方面由于大多数人对领导效能的产生过程不能全面了解，“只知其然不知其所以然”，所表达出来的意愿往往存在很大的误差，对话的方式能够表现出亲切、灵活、即时反馈、可随时随地进行的优点，但范围比较狭窄。一般情况下都是采取个别谈话或小型座谈会等形式直接了解对领导者的评价。
（4）目标对照法
我们在前面已经作过分析和阐述，目标必须要量化，目标设计必须要合理等等。目标对照法要求考评不仅仅能在事后进行，而在事先就应该有所策划。如果事先的目标从设计之初就不合理，那么事后的考核也就无法进行。所以，目标体系的确定，的确是一项颇见功力的工作。有了这些要求之后，我们就可以清楚地知道，目标对照法实际上已经渗透于其他各种方法之中了，与其他方法相比较而言，目标对照法更具有其基础性意义。因此，不论采用什么方法，从本质上看都是以不同的方式，从不同的角度与目标进行对照，看其行为后果是否达到了领导活动的预期目的。需要注意的一点是，在行为后果与目标的对照中，应该考虑到有些条件并非领导者从主观上完全能够控制得了的，有些客观环境因素不但对预期目标产生重要影响，而且对行为结果所产生的制约作用往往是出人意料的。
（5）专家考评法
什么样的人可称得上专家？为什么专家能够对领导效能进行评估并具有其真正的效力呢？一般来说，既为专家，是指对领导活动作过长期专门研究，对特定的工作具备专门知识和丰富经验的人，这些人由于自身专业素质较高，具有深邃机敏的思维意识，对领导活动的特殊要求分析理解相当透彻。用老百姓的话说叫做“内行”，但内行不一定是“局内人”，专家往往归类于某一行业或领域并不限定于某个组织或范围；专家并不直接参与决策（当然也有聘用专家帮助决策的），因此超脱了某些人际关系的利害纠葛，显示出“旁观者清”的优势。由此可以看出，专家具有与众不同的特点。这种特殊之处在于既是“内行”又是“外行”，并由此表现出一定的权威。专家的这种权威作用于领导活动，即是对领导效能进行的真实、可靠、公正、客观的评价。所以，采用一定的形式或必要的方式，通过专家来对领导效能进行考评是一项非常重要的方法。
（6）模拟考评法
所谓模拟考评是指让被考评者置身于一个模拟的工作环境中，让他按照给定的条件进行模拟操作，以此来观察其心理素质、反应能力、行为方式等等，并依据这些观察的现象与结果对其能力与绩效进行评价，使用这种方法的好处在于，能将各种工作难题集中起来，可以充分观察被考评者解决难题的能力。比如，考评一个业务经理，可以让他在一个模拟场合中与商家谈判；如要考评一个法官，就可以设置一个模拟法庭，让他当庭进行审案、判案。一般情况下，模拟考评法也有其明显的局限性，在现实生活中，有些难题不一定十分典型，许多问题与困难也常常很难被模拟。模拟与现实毕竟存在着一定的差距。
（7）比较考评法
比较是确定和评价效果的重要依据。通过比较才能看出效果好坏，才能确定效果大小，才能鉴别效果真伪，没有比较就没有鉴别，就难以进行科学的评价。正确地运用比较方法会产生较好的激励作用。比较的方法中有纵向比较，即现在与过去的比较；横向比较，即领导者之间或领导机构之间的比较。在大体相同的条件下，效果的好坏和成绩的大小不仅是同预定的目的相比较，也是与同等条件下的“别人”相比较。通过比较后的结果即可作出评定。事实上，条件完全相同的组织是没有的，这就好比没有两片完全相同的树叶一样。
我们所说的“同等条件”也只是一个相对的、限定在某一范围内的概念，其实质不过是加入了某些比较因素。
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