实践指导：
Fast（快速）。速度为王、速度致胜等观念已经被领导者们广泛接受，最流行的一句话就是“快鱼吃慢鱼”，但是领导者该如何带领企业提升速度呢·我觉得有两点很重要：目标和标准，当我们所有的力量都围绕着目标展开，同时每项工作都拥有清晰的标准，企业整体运行速度将迅速提升。
Focused（专注）。专注是聚焦的代名词。聚焦概念已经盛行了很久，但是真正做到聚焦的企业并不多。因此，我们需要更进一步的聚焦，把一切该放弃的全部放弃，将资源和力量集中在真正擅长的领域和产业。
Flexible（灵活）。灵活性意味着企业的适应性，今天，外界的变化使得企业需要不断进行调整，一旦跟不上外界变化的步伐，企业将会遭遇被淘汰的危险。只有适应环境的企业才能够生存下去。
Friendly（友好）。友好是企业赢得客户和联盟的根本，在全球化经济发展的当今，竞争可能来自各个地方。任何一家企业单纯依靠自身是很难取得胜利的，这时联合是唯一的出路，而要赢得联合，就必须保持友好的面孔。
Fun（有趣）。有趣可以使员工们在工作中取得乐趣，很多人不懂得享受工作，当然主要原因在于领导者没有塑造出一个轻松愉悦的工作环境。杰出的领导者追求环境的不断改善，从而使员工们在愉快中工作。
5F从企业内部与外部同时对领导者提出了要求，但是也为企业的发展提供了一套相对完善的思路，希望更多的企业能够将它们灵活运用企业的实际运作中去。
伟大团队
“我们都是单翼天使，惟有相互拥抱才能飞翔。”
——卢西亚诺·德·克莱斯坎佐
企业中团队很多，但堪称伟大的团队绝无仅有。
本尼斯花费了很大的心血对伟大团队进行了研究，后来他发现事实上伟大团队与一般团队之间并没有太大的差别，只不过伟大的团队在成功团队的因素上做得更加出色一些。
团队强调合作、协同以及互补，同时拥有同一个目标。任何团队都应该如此，但是伟大团队真正做到了这一切，而更多的团队则没有。所以，本尼斯说伟大团队的灵魂在于“它们可以让杰出的个体一起合作并实现结果”。伟大团队因为取得了非凡的成功，所以也就具备了这样一个作用：为团队成员提供精神支持和友谊。
“智慧的圈子”是本尼斯对伟大团队的另一个解释。也就是“可以创造知识的团队”。
尽管每个伟大团队都存在着一些与众不同的特性，但是它们之间依然有着不少共同之处，或者说它们遵循着同样的一些原则。以下便是他们始终坚持遵循的那些原则：
1、伟大的团队总是开始于伟大的梦想。没有梦想，就无法产生伟大的团队，更重要的是伟大团队的梦想是所有成员的梦想，他们可以在这个梦想中获得各自的理想。伟大团队的伟大之处在于所有成员都以百分之百的热情投入到工作之中，惟有拥有梦想的人才可以如此。
2、伟大团队的梦想是每一个团队成员的梦想。因为是为了自身的梦想而努力，所以每个人都能够释放出自身的潜力，而且因为大家都是为了各自的梦想而努力，所在在发生冲突时，很容易就得以化解，并形成相互尊重和协作。
3、伟大团队为梦想而奋斗，而不需要取悦于任何人。在他们眼中，只有梦想，一切阻挡在梦想面前的障碍，他们都会努力去清除，但是他们绝不会因此而取悦于他人。因为，他们都知道命运永远掌握在自己手中。
4、他们会选择一个标杆或是敌人。榜样的激励和敌人的激发是伟大团队时刻保持激情状况的一个重要秘诀，可口可乐的总裁经常说这样一句话：“如果没有百事可乐，我们不可能永远都保持着激情。”
5、团队的成员都能够深深感受到压力。因为团队成员之间保持着相辅相成的关系，任何一个人的落后都可能影响整个团队的业绩，因此，他们必须为之付出更多的努力。——谁也不愿意成为团队发展的阻碍。
6、伟大团队往往是青年人的天下，前提是引进的每一个人才都必须相当严谨。唯有年轻人才能够保持着持续的激情，也只有他们才能够被梦想所点燃。但是，无论他们拥有多少激情，如果不能够对团队形成促进或是弥补团队中的不足，也很难跻身于伟大团队。伟大团队中的每一个人都发挥着自身的才华，都是团队必不可少的一部分。
7、伟大团队是艺术性的成功，绝非理性的成功。伟大团队的领导者必须具备艺术气质，理性的领导者可以成就优秀的团队，但是无法成就伟大的团队。伟大的团队不但优秀，而且具备某种特殊的气质，这种气质只能由一个艺术家输入，也正是以为内这种气质，整个团队才具备了其他团队所没有的精神和信念。
实践指导：
客观的说，经过本尼斯的阐述，我觉得伟大团队根本无法进行指导，因为伟大团队似乎存在着某种天意。——在我看来伟大的艺术家身上全都潜藏着一种上天赐予的独特气质。
但是，我还是要尝试着做出一些努力，尽管伟大的团队不是在理性的指导下建立的，但我们还是可以通过它们的演习共性寻找到介入的门槛。
1、领导者首先是个梦想主义者，这是未来领导者的一个重要角色，你没有梦想，你不敢做梦，你就无法成为卓越的领导者。
2、领导者不但要获得团队成员的信任，还必须营造所有成员之间的信任，因为伟大团队是一个高度协同的组织，因此，他们相互之间必须保持着无所不在的信任。
3、这个团队应该是一个充满艺术气息的团队。在艺术上，创新就是一切。而重复则是死亡。所以领导这样一个团队，我们应该时刻鼓励创新，并为创新提供一切可能的试验空间。
4、领导者还必须时刻传播希望，他们就是梦想的化身。在团队成员遭遇挫折时，他们会像阳光一样给他们带来新的希望。
带领伟大团队对于任何一位领导者来说都是一项巨大的挑战，但这一挑战无疑是充满着诱惑和魅力的。
未来领导者
毫无后退之路，新世纪已经到来。所有的一切都将随之改变。那么，领导者将会产生什么样的变化呢·本尼斯一向讨厌别人称他预测者。但是关于未来领导者，他还是作出了很多令人信服的预测。
他认为未来对领导者提出了更高的要求。首先，领导者将来不仅要领导人员，还需要管控他们的投入精神、精力乃至激情等。当然，愿景依然必不可少，那是整个组织发展的目标和方向。
其次，新技术的发展使得领导者眼花缭乱，要在各种各样的新技术中间寻找成功的可能性，成为对领导者一次严格的考评。
3、知识型员工的兴起使得领导者的领导方式和观念都需要产生变化，知识型员工有着很强的自主权和自由欲望，他们之间的饿合作取决于协作情况、共同价值观以及相互间的尊重。他们拒绝权威。
4、未来领导者必须是一位出色的教练。他们要像一个充满爱心的教练，确保团队得到自身所需要的一切。领导者的首要任务是辅导，而非命令和控制。
最后，本尼斯对未来领导者进行了一个更为概括的阐述：
未来需要数以千百万计的新领导者，最成功的领导者将是那些最善于适应未来的人。
未来领导者将拥有以下几个特征：（1）在动荡时期为企业制定方向；（2）在原有经营提升的基础上进行变革；（3）为服务于新客户而引发资源和寻找新的联盟；（4）驾驭全球化，征服多样性；（5）通过激励措施激发追随者的乐观、热情以及奉献精神。（6）领导知识型员工，对于领导来说，知识型员工所需要的管理模式颇有挑战。
总之，21世纪的领导者不是任何人都是能够承担的。当然，成为领导原本便不是弱者的目标。
实践指导：
关于未来领导者，彼得·德鲁克曾经在《21世纪的管理挑战》中提出过这样一个要求：“早20世纪，管理所作出的最重要也是唯一的贡献就是把生产过程中体力劳动者的生产效率提升了50倍；在21世纪，管理需要作出的最重要的贡献是使知识型员工的工作效率得到同样的提升。”
我曾希望通过《决胜未来：企业永续发展的领导力模型》解决这一问题。我对未来的领导者提出了三个要求：理解人性、启动梦想和以身作则。因此，当我读到本尼斯关于未来领导者的论述时，我产生了一种冥冥之中相呼应的感觉。当然，作为领导学界的饿泰斗，他的研究显得更为系统，也提出了更多的要求。我觉得以下两点值得重申一下：
1、寻找联盟。任何企业都不要指望自身能够取得全球市场，联合是唯一的出路。、2、全球化经营。现在竞争不再局限于某个国度或是区域，要想在行业内领先，首先要成为一家全球性的企业。可以说，你的全球化经营能力决定着你的未来。行动
如果让本尼斯说出唯一一项决定领导者领导力的能力是什么，我可以肯定他会回答：行动力。行动力包含两个方面：自身以身作则的行动以及促使他人行动的能力。
可以说，没有行动，所有的一切都只是纸上谈兵。
很多领导者喜欢描述企业愿景，他们忘记了最重要的一点，如果无法将愿景转化为行动，再美妙的愿景也只是空中楼阁。所以，优秀的领导者往往更加注重行动，他们是实干型梦想者，因为他们知道仅仅拥有梦想是远远不够的。他们信奉的原则是“如果不去尝试，必定将错过所有的机会。”
实践指导：
对行动的强调无论如何都不为过。一是因为行动是企业经营中最为重要的能力，二是在我们的企业中，对行动的强调力度还很弱，如果不能够强化行动的重要性，没有企业能够实现目标。
行动需要意识，更需要方法。很多领导者始终在灌输行动的重要性，但是却不对员工进行适当的指导，为他们提供有效的方法。所以，员工们知道行动很重要，但是却不知道如何行动。优秀的领导者不但给员工们灌输意识，同时，他们还会承担起教练的角色。
要让员工们行动起来，就请为他们提供行动的方法。
信任
在本尼斯眼中，取得信任对于领导者来说至关重要。甚至比企业的愿景更重要，因为“即使你勾画出世间最绚灿的愿景，如果得不到组织中其他人的信任，也还是毫无意义的。”信任是企业乃至整个社会的黏合剂，但是它很难获得，许多人通过艰辛的努力获得了他人的信任却因为一时的疏忽而丧失殆尽。
很多公司的员工对领导者缺乏信任，因为大多数领导者喜欢采取“命令加控制”的方式对待员工，而这种方法是建立信任度的最大障碍。由于缺乏信任，这些公司的工作效率很低，市场竞争力也始终处于劣势。——没有对管理者的信任，就不会有员工的工作热情，他们即使每天都坐在办公室里，那也仅仅是装模做样，成为汉迪笔下的“空雨衣”角色。
实践指导：
作为一名领导者，信任是他能否取得成功的关键。那么，如何才能够取得员工的信任呢？
第一、要取得别人的信任，首先要信任别人；这一点很多管理者都做得很糟糕，他们总是对员工充满怀疑，担心员工没有独立完成工作的能力，猜疑员工的职业素养和道德。在这种前提下，员工自然无法以百分之百的投入度工作。
第二、要赢得别人的信任，必须要作出榜样。领导者是下属的榜样和标杆，当你传达一个美好的愿景时，要使员工信任你，就必须身先士卒作出表率。当你对愿景充满信心时，你将发现员工们也将对之充满信心，与此同时，你将赢得他们的信任。
第三、成功可以激发员工的信任。人人都愿意跟随成功者，你要取得员工的信任，那么，就努力做出成功的事，当你赢得成功时，你将发现身边会凝聚起一群人，这些人将跟随你取得更大的成功。
最后，管理者一定要注意公正，很多管理者在其他方面做得非常出色，却因为缺乏公正性而失去员工的信任。当你坚持公正，那怕会开罪一些人，但一定会赢得更多人的信任。
喜剧精神
幽默感在几乎所有的领导者身上都得到了体现。而且越是艰难时刻，他们就更加幽默。正是因为他们有着一种笑面困境的态度，他们才能够从容应对各类挫折和危机。
诗人乔治·梅瑞狄斯将这种笑面苦痛的能力称作为“喜剧精神”，他认为这是人的一种长处，而且是必不可少的一种，尤其是对于那些工作压力很大的人。拥有“喜剧精神”的人不但可以迎接挑战，而且还很善于自嘲，给外界传达一种很谦逊的感觉。他们是人们愿意为之付出忠诚的人。
实践指导：
拥有幽默感的人天生具有乐观精神。他们总是能够寻找到问题中有利点，并由此扩散最终找到解决问题的方法。跟他们在一起，员工们会感觉到很安全，“我们感觉到没有任何问题他解决不了”一位思科员工评价CEO钱伯斯时说。钱伯斯是一位乐观开朗富有幽默感的人，他的前任曾经说过这样一句话：“钱伯斯出马，战无不胜！”在思科遭遇发展困境时，钱伯斯没有像别人那样选择放弃和任之由之，而是宣布将自身的工资降为一美元，誓与思科共命运。这种精神很快传染给所有的思科人，今天，思科再次成为行业的领军企业。
不论面对什么样的困境，保持“喜剧精神”，积极主动去迎接困难，努力寻找解决问题的突破点，最终一定能够取得成功。
选对接班人
如果一定要确定什么决断是企业最为关键的决断，我相信所有的领导者都会承认是接班人人选的决断。如果说企业想要拥有更美好的未来，那么，一切的关键在于找到一位适合的接班人。但是，大多数企业在这一方面做得并不好，甚至很糟糕。
在选对接班人方面，最杰出的莫过于韦尔奇，他可以有三位优秀的候选人供他选择，尽管其中的两位离开了GE，但是他们在各自的新职位上表现得同样出色。但是，像韦尔奇这样既能在任职期间拥有出色的经营业绩，又妥善的安排接班人事宜的领导者屈指可数。大多数企业往往根本无法从内部选择接班人，而需要从外部引进。当然，选择接班人不仅仅是领导者的问题，还是整个董事会的问题，所以单纯责怪领导者也是有失偏颇的。
为什么韦尔奇可以处理好接班人事宜，大多数领导者却不能·本尼斯们经过再三调研，找到了答案：错误的首席执行官继任决断之所以发生，是因为该组织的领导补给线（见**页）断流了。也就是说，一家企业要妥善的处理好接班人事宜，就必须组织良好的领导补给线。韦尔奇早在1987年便开始搭建领导补给线，所以才能够从容的选择接班人。
而领导补给线断流的主要原因有：缺乏系统完善的继任人规划程序；董事会无视接班人问题、对外界的变化认识不足导致人员培养失误、在任的领导者不愿意有人接替自己，等等。但是，无论是出于什么原因，错误的接班人决断往往分为以下两类：
1、操作上的失误：企业拥有完善的领导补给线，最终却做了一个错误的决断，这是选择的错误。很多企业有着多位候选人，由于董事会脱不开人情或其他政治因素而选择了错误的接班人，最终导致着企业产生危机。
2、系统上的失误：这类失误的产生往往由于领导补给线断流。领导补给线断流的企业在领导培养程序上是失败的，当然，他们最终必定要承担这一错误引发的后果：由于没有合适的人选，他们不得不到外面寻找接班人，尽管有很多外来领导者挽救企业的案例，但是这样依然会给企业增加许多不确定性。
搭建领导补给线是接班人计划中的核心。当然很多拥有领导补给线的企业同样遭遇了失败，他们发生了操作上的失误。操作上的失误往往是因为领导者或董事会没有按照决断的过程和矩阵进行，如果能够按照正规的决断程序进行，拥有正常领导补给线的企业应该能够实施良好的接班人决断。关于接班人决断的过程与其他决断是一样的：
首先，要了解需求，确定组织大约何时需要进行人员变动。
其次，要进行规划，明确企业未来领导者的要求，外界环境是不断变化的，适应今天的领导者不一定能够适应明天，在这一点上，领导者与董事会必须进行严谨考虑。
接着要对接班人进行论证，要了解候选人是否合适，把不合适的人放在领导位置上是对企业的谋杀。论证不能单纯依靠一两个人的评价，而是要发动更多的人参与进来，以确保选择正确得当。
然后才可以做出决定，在做出决定的过程中，领导者一定要注意公正、透明。如果接班人在一开始便遭遇到来自各方的阻力，那么，他任期内的工作基本是失败的。要获得广泛的支持，在决断的过程中一定要保持透明化、公正化。
确定了接班人之后还远远不够，前任领导者与董事会还需要对新任领导者进行辅导和跟踪，以确保他能够顺利适应新的岗位。
实践指导：
接班人选择是中国企业目前颇为头疼的事宜之一。可以说大多数企业在接班人的选择问题上显得束手无策，内部人员能够提升到领导者地位的寥寥无几，外部聘请职业经理人经过许多企业的尝试是失败的，任用自己的子女又担心一些创业元老们不服而引发暴动。这些问题纠缠着很多领导者。
本尼斯提出的领导补给线策略无疑可以帮助我们解决这一问题。无论选择谁担任未来的领导者（即便是自身的子女也罢），只要进入严格的接班人筛选程序，并对他们进行严格的领导力培养，最终一定能够取得大家的信任和支持。
与韦尔奇一样，我也反对企业从外面引进职业经理人。尤其是在当下的中国，职业经理人体系还远远不够完善，职业经理人的道德准则尚不完善。同时，企业家也对职业经理人缺乏应有的信任度，对失败也缺乏应有的包容性。因此，一旦出现一些疏忽，双方的关系必定恶化，最终以双方交恶为结局。
所以，对于中国企业来说，严格执行领导补给线策略是唯一的也是最佳的出路。
信息
我们生活在一个信息纷扰的时代，这个时代因为信息传播方式的迅速增多，使我们深陷于信息的洪流之中。可悲的是尽管我们可以掌握很多的信息，但是真正值得掌握和应该掌握的信息却总是与我们擦肩而过。——我们每天看到听到的都是些毫无价值和意义的信息，而时间就在接受这些信息的过程中悄然逝去。
但是，领导者又不得不去接受更多的信息，因为离开了信息，他们就无法进行任何决策。信息就是话语权，更直接的说，“信息=权力”。
这样领导者就必须在两方面之间进行均衡处理，一方面不能让无用的信息占据过多的时间；另一方面要了解适当足够的信息，否则就失去了决策和判断的依据。
实践指导：
信息等于权力。谁掌握着信息，谁就掌握着决定权。但是，我们必须记住一个前提，那就是：只有正确的信息才等于权力。
而且，信息必须得到正确的使用，才能够产生权力。很多人掌握着信息却无法做出正确的分析和判断，最终仍然进行了错误的决断。信息只不过是决策之前必须掌握的条件，但远不能等同于决策本身。因此，领导者不但要懂得收集正确的信息，还必须知道正确的分析并在此基础上做出正确的决断。
信息超载焦虑症
本尼斯是个非常富有创造力的管理学大师，他善于运用新名词对新现象进行概括。信息超载焦虑症是他对因信息接受过多而产生的不健康状态进行的命名。
当人们吸收的信息超过能够接受的限度时，他们内心中会形成一种莫名的恐慌。尤其是在很多信息并不可靠的状况下，他们对未来乃至眼下充满了怀疑和顾虑。更可怕的是那些无用的信息依然向洪流一样滚滚而来。
本尼斯为读者制定了一项保养计划，但是由于其生活背景的特殊性，很难对我们身边的领导者提供帮助。
实践指导：
可怕的不是信息泛滥，而是无用信息的泛滥。许多时候，我们为了做出一个正确的决断，不得不掌握大量的信息。但是，有价值的信息往往潜藏在那些毫无价值的信息之中，所以我们得有足够的耐心去梳理和分析，很多时间正是这样被消耗的。
我们也希望能够寻找到一种迅速过滤有效信息的方式，但是大多被证明是无用的。近年来，由于搜索网络的发展，为迅速寻找信息提供了很大的方便性，尤其是百度和谷歌，几乎所有的信息都可以寻找到。当然，作为一名优秀的领导者，仅仅懂得使用搜索网络远远不够，你还得懂得从浩如海洋的信息中寻找到最具价值的信息，并从中分析出新的市场机遇和趋势，因为决断是依靠分析做出的。
迅杂
“迅杂”是本尼斯所创造的又一个新词汇。这个词被本尼斯用来代表“迅速”和“复杂”。众所周知，“迅速”和“复杂”当下社会的两个主要特征。技术不再是以日新月异的速度发展，而是以“秒新分异”的速度在发展，外界的环境同样如此，今天适用的管理模式明天将毫无价值。
要应对“迅杂”，领导者需要改变以往的领导方式，寻求新的突破。本尼斯为领导者们提供了以下一些建议：
1、寻求更多的反馈。随时随地向任何人寻求反馈，信息总是分布在社会之中，只有从各方面收集和整理，才可以获得正确的判断。
2、养成写日记的习惯。中国有句俗话：“好记性不如烂笔头。”日记既是你纪录自身思考历程的过程，也是你在过去中寻求智慧和总结得失的过程，人生中最难的不是超越别人，而是不断超越自我。日记为我们提供了一个用来不断否定的对象。
3、阅读成功者的传记和书籍。要成为成功者，首先需要向成功者学习。让他们成为你的良师益友，从他们的事件和作品中学习到成功的法则，然后坚持下去，不折不挠。
同样，本尼斯也为企业和组织提供了一些建议：
1、塑造学习型组织。学习力决定着企业的竞争力，不但要把具备发展潜力的人送出去学习，还要在组织内部举行学习，很多成功的组织将内部学习体系化、制度化，使学习真正成为企业竞争力的一部分。
2、促进变革的同时促进企业成员的发展。企业的发展最终依靠人才的发展，因此，成功的企业将人才培养视为第一要务。GE的发展正是因为它拥有一所内部大学不断提供适合的人才。
3、寻找教练。领导者应该成为企业内部的教练，应该对下属进行辅导和指导，很多企业不缺有潜力的人才，但是缺少杰出的教练。
4、塑造实话实说的文化。一个组织最可怕的是“假话”、“大话”和“空话”，很多领导者总是最后一个听到坏消息的人，为什么·因为“假大空”在企业中盛行。当然，另一个原因则来自于领导者自身，因为他们听不得真话，说真话的常常遭受到不好的结局。要塑造实话实说的文化，企业必须鼓励敢于说真话的人，对坦诚者进行激励。
5、采用轮岗制培养领导者。领导者必须具备全局观念，全局观念的基础是全盘了解企业的经营状况轮岗无疑是最佳策略之一。
6、培养领导者的全球经营意识。当今的竞争不再是局部和区域的竞争，而是全球范围内的竞争，因此，未来的领导者必须拥有全球经营思维。
7、让领导者们时刻保持自重。只有懂得自重的领导者才能够成为优秀领导者，一个连自知之明都没有的人是不会成功的。
8、关心自身所关注的程度。当人们不再关心你时，那似乎已经证明你在逐渐消失，这时就必须采取新的措施乃至变革，否则你将成为又一个被吞没的企业。
本尼斯的建议涉及到企业经营的方方面面，也对组织与领导者之间的关系作了一个明确的交代，但是要转化运用，还需要我们结合自身企业的实际状况。
实践指导：
同样如此，我们也必须应对“迅杂”，本尼斯已经提供了很多可以采用并有效的措施，我结合中国企业的现实状况进行一个总结：
一、保持旺盛的学习热情；无论是组织还是个人，你不进步，你就将被淘汰。因为其他人（组织）都在进步。
二、注重人才培养；企业的竞争力永远是人，领导者不仅要培养他们寻找问题分析问题的能力，还需要对他们进行全局观和全球化经营等方面能力的培养。
三、把握自身的现状，时刻自醒。组织自醒可以取得发展，个人自醒可以促进成长，一个组织要发展，首先是人的发展，因此领导者的自醒决定着企业的发展。
选择领导者
讨论领导者，有一个问题是无法回避的，这也是一个广受关注的问题，那便是选择领导者。尽管关于培养和选择接班人的指导性书籍非常之多，但是能够像韦尔奇那样谨慎而顺利选择接班人的领导者仍然屈指可数。本尼斯将这一问题视为领导者的核心能力之一。
他在与罗伯特·汤森的对话中对选择领导者这一问题进行了深入的探讨。他们从候选人的四种类型展开讨论：
第一种人进取心很强，总是渴望能够引人注目，而且善于见风使舵、阿谀奉承，这种人很受企业组织的欢迎，时常能够如愿以偿的得到提升。事实上，这种人是最为糟糕的一种选择，他们正是本尼斯所说的“离不开权力的人”，旺盛的权欲将使得他们为了赢得目标职位而不择手段。他们在工作过程中刚愎自用、独断专行，丝毫不会为他人着想。
第二种人是专家型的人，他们在组织中很受欢迎，因为他们掌握着独特的技术资源，但是他们往往只关心自己所擅长的领域，致力于成为该领域的权威。如果他们成为领导者，将会使企业发展产生倾斜，最终令客户失望。幸好此类人几乎没有什么权力欲望。
第三种是追求稳定工作也算出色的人，他们不会寻求创新和突破，属于持家有方的内务管理者。这类人在今天的商业环境中也无法胜任领导这一职务。他们无法迅速适应环境的变化，也缺乏带领团队进行变革的胆识。
最后一类是野心不大但足够智慧的人。他们不是那种离开权力就活不下去的人，他们总是在寻求新的发展和突破，他们对自身有着清晰的认识，理解自重的意义。与他们打过交道的人都非常敬重他们，并愿意与他们继续共事，一起创造未来。
无疑，这类人是最为适合的候选人。
为了使候选人真正符合企业发展的要求，本尼斯还设计了许多问题用来对他们进行测试。以下便是他所设计的问题：
请描述一个你曾经帮助他人进行转变的例子，当时你采取了什么策略·最终的效果如何·请阐述你接受过的最具挑战性的任务和最没有挑战性的任务。讲一个你是如何克服巨大困境勇敢迎接挑战的事例。你最欣赏什么人·最讨厌的又是什么人·谈谈你对失败的感受。上一次你做出人生转变的重大决策是什么时候·为什么要改变·结果如何·等等。
这些问题涉及到关于领导力的方方面面，包括领导技术、人际能力、沟通能力、决断力、人格力量等。当然其中最重要的是决断力和人格。
实践指导：
读到汤森关于第一种候选人的这段言论时，我忍不住笑了。但笑后又感觉到压抑，现实中正是这类人骑在员工头上作威作福。他们总是能够通过各种各样的专营方式博取最高领导者的欢心。或者说很多决策者并没有站在企业发展的角度去思考，而是更多的注重人际关系。
当然，在中国企业中，问题远远不止于此。中国企业家基本都采取任人唯亲的方式选择接班人，有子女的创业者绝对不会将企业交托给外人，尽管有很多企业家的子女的能力很差劲。目前是中国企业第二代接班人更替的高峰期，我相信很快许多企业都将发生动乱。因为以往跟随父辈一起创业的那些元老不但能力出色，而且人脉坚固，他们对新上任的年轻人会充满轻视，一旦发生冲突，必定是两败俱伤。一些企业已经上演了因争权而分裂的事件。
选择接班人决定着企业的将来，是任何一位领导者都应该慎重考虑的大事。本尼斯们对候选人进行了细分，很值得我们参考。在决定接班人时，将他们与这四类候选人对比一下会有很大帮助。
本尼斯精心设计的问题也很有价值，但领导者应该根据自身所在企业的现实状况设计出更为真实一些的问题，从而检验候选人是否真的时刻在为企业的发展作思考。
另外，领导者在选择接班人时往往会犯这样一个错误：选择“与我一样”的人。这样做尽管无可厚非，但是未来是不断变化的，接班人必须能够对未来进行把握，仅仅思考“与我一样”可能会陷入“克隆体”和“翻版”的误区。
学习
“人类所能进行的最高尚的活动便是学习。”
——斯宾诺莎
优秀的领导者对学习的态度不同于他人，他们都是些好学不厌的人。很多领导者一天也离不开书本，离开了书本，他们会感觉到浑身不自在。因为，在他们看来，学习不但是一种提升自我的方式，更是在未来保持竞争能力的唯一策略。
总之，优秀的领导者都是“学习的专家”，他们认为学习是个人的事，所以无论在什么样的条件下都保持高昂的学习热情。本尼斯调研了很多领导者，他们保持着良好的学习心态：1、承认自身在不确定性面前的不足；2、愿意接受失败并重新爬起来；3、未来比现在更重要，所以要适应未来；4、“三人行，则必与我师”，向身边的每个人学习；5、有高度的自知之明。有了这些心态，他们自然能够保持旺盛的学习欲望。
当然，学习必须懂得方式，很多人死读书一辈子也不会学到领导学的真谛。优秀的领导者不但知道学习的重要性，而且知道如何学习。经过对众多领导者访谈之后，本尼斯认为以下四种学习方式极其重要：
一、“读万卷书，不如行千里路。”很多领导者喜欢旅游，他们并非单纯的游山玩水，而是在大好河山中学习。游历可以拓宽领导者的眼界和视野，而且能够体会到各种独特的文化和风土人情。这些对于领导者的性情和性格都将产生良好的促进作用。
二、寻找到良师益友是迅速提升自己的最佳办法。中国有句古话，叫做“听君一席话，胜读十年书。”往往一位高师的点拨超过你埋头苦读多年。德鲁克教导我们要时刻记住向身边的人学习，他便从学生身上学到了很多知识。很多时候，或许良师益友就在我们的身边。
三、从失败和挫折中学习。优秀的领导者希望自身能够经历足够多的磨难，因为他们知道经历磨难的过程是最好的学习机会。所以很多成功者都将“不走捷径”视为人生的宗旨。他们对那句老话“失败是成功之母”也有着深刻的理解。
四、从自身的经历中学习。不断反思是优秀领导者共同具备的能力，他们重视过去但绝不迷恋自己的过去。他们认为如果你没有对过去进行深入反思，那么过去就不属于你自己。反思自己可以使自己避免犯同样的错误，当我们看到一个人反复犯同样的错误时，他一定是个不懂得反思的人。
实践指导：
学习固然重要，但更重要的是如何学习。这就是本尼斯要告诉我们的，因为他知道学习的重要性人人都知道，但是应该如何学习则是很多人不甚了解的。因此，他罗列了很多很多学习方式。说实在的，这些学习方式给了我很多启发，以往我的学习方式很简单也很单一。但是，自从阅读到本尼斯总结出来的四种学习方式之后，我对自身的学习进行了重新规划，现在我将之公开出来，或许能够为读者们制定新的学习计划提供帮助。
我的学习现在氛围三个部分：访学、求学、研学。访学有点类似于游历，走访名山大川，研读人文风情。求学是指有针对性的选择老师，无论老师身在何处，而且一定要保持谦虚的心态，否则求学就是一句空话。研学是指要对自身所掌握的专业进行深度研究，研学的目的是使自身成为某一领域的专家。
访学、求学、研学也许只是六个字，但是对我来说却是一生都值得去做的事。正如先人的教导：“活到老，学到老。”
愿景
领导者必须给企业勾画一个具有一定可能性的、理想的组织图景，这个图景，本尼斯称之为愿景。愿景既可以像梦境一般模糊，也可以很清晰。重要的是愿景必须具备以下及格特性：现实性、可信性、激发性等。它是一个具备召唤力的经营目标，能够带给人们激情和动力。如微软的愿景是让每一张办公桌上都摆上电脑，这已经成为激发微软人的动力之源。
愿景描绘的是未来，是基于现实的未来。卓越的领导者需要愿景，因为没有愿景，他们根本无法将人们整合成一个不可分割的企业组织。人们组织在一起的根本在于拥有共同的愿景，并在此平台上获得地位、自豪感、成就感等。
同时，企业愿景还是企业经营范畴的一个衡量标尺，它可以帮助管理者分辨哪些事情有利于企业发展，哪些则不可以。
实践指导：
领导者们都希望能够赢得未来，那么，靠什么赢得未来呢·本尼斯告诉我们：靠愿景。那么，如何构建企业愿景？
要构建愿景就必须对自身和所在的行业有着深入的理解。那么，就应该从三个方面展开：过去、现在和未来。过去决定现在，现在又决定着未来。当领导者能够对这三者之间的关系有着一个清晰的把握时，他便能够描述出企业未来的愿景。
当然，愿景的确定不是一蹴而就的，要明确愿景，还需要借助大家的智慧。因此，本尼斯提供了一个四步法用以对愿景展开系统的探索：
一、愿景审查；根据企业组织的特性，对愿景进行审查，组织特性包括企业当前的使命、战略和信奉的价值观。
二、范围界定；围绕新愿景应该具备哪些特点进行决定。
三、承继探讨；探索对于新愿景的形成具有影响作用的趋势和发展过程。
四、愿景选择。列出各种备选的愿景并进行系统评估，最终选出一个理想的愿景。
勇气
决断需要勇气。或者说要做决断就必须面对来自各方的压力和阻碍，那么，要做好决断，领导者需要拥有相应的胆识。因为决断绝不是单纯的选择，决断不仅涉及到需要解决的问题，还涉及到企业的命运以及个人的声誉。一次决断失误则可能使你苦心积累多年的声誉消耗殆尽，也可能使众人经营已久的企业遭遇失败。
当然，无论你是不是领导者，你都将面临挫折和困境。企业会遭遇障碍，个人同样会遭遇障碍。所以无论我们是谁，我们都必须要拥有勇气，惟有如此，我们才能够赢得幸福的人生。而往往阻止我们做出正确决断的往往不是他人，也不是困难，而是我们自身。当面对一项挑战时，许多人会进行自我设限，他们回不停的告诉自己：“我不行！”而成功的人则反复告诉自己：“我一定行！”
——勇气产生于信心。当领导者对自身做出的决断充满信心时，他们必定具备推进决断实施的勇气。反之，他们自身便将产生动摇，乃至放弃。
实践指导：
领导者首先是一个具备勇气进行各项决断的人，如果连决断的勇气都没有，那么，他就是一位不称职的领导者。
当然，在决断过程中，任何人都可能遇到挫折。成功的领导者淡然面对这些挫折，从容做出决断。当然，他们对自身的决断充满信心，因为，在决断之前他们已经进行了深入的分析。尽管没有任何一个决断不存在着“赌博”的痕迹，但是他们绝非一般的“赌徒”，他们是已经看清了自身乃至对方手中的牌的“赌徒”。
如果你也看清了对方的牌，你还担心什么·勇气不是冲动，更不是盲目。
移情能力
领导者拥有一项与众不同的能力，那就是移情能力。所谓移情能力，即是指与人相处时，领导者总是能够设身处地的为对方着想，他们不会侵犯别人的个人世界，也不会剥夺他人的感受和反应。
本尼斯引用了著名精神病学家诺曼·保罗的论文解释了移情能力：
首先，移情能力不同于同情。移情能力将客体视为一个独立的个体存在着，他们应该拥有自身明确的感受、观点和情感。
其次，移情能力所体现出来的客观公正不会让客体感觉到冷漠；在移情者看来，无论是主体还是客体都是相对独立的个体。
最后，在获得了自身的自我意识和安全感等之后，移情者会试图在他人身上也培养相似的安全感。他们总是希望别人能够跟自己一样，或者说他们总是站在对方的角度思考问题。
在本尼斯看来，移情能力是领导者必备的一项领导技能。同时，他认为移情能力是可以通过练习得以提升的。所以，他提出了学习移情这一概念。
学习移情首先意味着要学会倾听对方的心声，倾听对方对自身的定位、需求以及认识的描述。在运用移情能力关注他人时，你的焦点不是自身，而是对方。一旦他人感觉到你非常理解并设身处地的为他们着想，他们将成为你忠实的跟随者。
移情领导者总是努力帮助自己的下属和同事实现目标，因为自身已经获得了成功，所以他们也希望身边的所有人都能够取得成功。正因为他们始终运用移情能力，所以他们能够获得持久的领导力。
实践指导：
一旦你掌握了移情能力，你将发现赢得他人的尊重其实并没有想象中那么困难。掌握移情能力中最重要也最艰难的一点是放弃过度的自我。一个自我过度膨胀的人是无法学会移情能力的，因为移情能力要求将对方视为关注的焦点，而不是自己。
如果你在与他人的沟通中能够适当放弃自我，你将很快掌握移情能力。
移情能力的第二个要求是不仅要懂得倾听，还需要理解对方的需求和期望。如果你不能理解对方，你就无法带领他们走向属于他们自身的成功。这就是普通领导者与优秀领导者之间的区别，在员工眼里，优秀领导者不仅能够率领企业走向成功，也能够帮助他们实现个人成功。普通领导者却很难做到这一点。
移情能力的第三个要求是行动，你在口头上表达一千次一万次，如果你不能够付出实际行动，你是不会获得跟随者的。员工们评价一位领导者时很简单，就是看他的行动，那些言行一致的领导者总是能够获得更多的追随者。
试试看，将移情能力运用到你的实际工作之中，你将发现你的下属发生了变化，他们不再需要你自始自终的监督才可以将工作做好，他们将变得主动、积极，甚至拥有了主人翁心态。
右脑领导
领导是一门艺术，本尼斯研究领导学多年之后突然给出这一结论。领导学中“无法解读的那一部分才最重要”。
既然领导是一门艺术，这就要求领导者们具备不同于他人的思维方式，这就是右脑思维。这类领导人被本尼斯称做为右脑领导。右脑思维富于联想，艺术必然需要创意，联想则是创意的根本。创意则又必然涉及到创新和打破某种旧有规则，因此，右脑领导往往更适合领导变革和创新。
实践指导：
领导需要创造性，如果我们在企业营造的是一股死气沉沉的气息，那么，我们是失败的。
随着外界变化的迅速加剧，领导者右脑思维的重要性越来越得到彰显。因为，迅速的变化使得我们已经没有更多的时间掌握足够的信息，并在此基础上做出深入理性的分析之后做出决策。这时候我们需要发挥直觉和创造性思维。
——我们生活在一个越来越依赖感觉的时代，因此，我们需要强化右脑思维。或者说，你要成为一名优秀的领导者，你就必须开动你的右脑，成为一名右脑领导。
一致性
保持一致性是一位领导者获得信赖的基础。谁也不愿意跟随一位变化无常的领导者。领导者的一致性主要体现在两个方面：1、坚持始终如一的品德标准和行为准则；不管他们斗门富有创新意识，但是有一定是雷打不动的，那就是他们的品格。2、对言行一致有着一股难以言说的执着。无论承诺了什么，他们都会坚持履行，哪怕是在华尔街上跳草裙舞。
因为，他们坚持着始终如一和言行一致，所以赢得了跟随者的忠诚。领导者是那些时刻不会忘记诚信的人。
实践指导：
现实中随意改变的领导者数不胜数，他们大多不是因为诚信而是因为职务成为领导者的，所以员工对他们也缺乏应有的忠诚度。
其实，保持一致性并非难事。事实上，让那些优秀的领导者放弃一贯的道德标准比登天还难，当一个人习惯了一致性，他就不愿意再去改变。
尽管目前很多领导者无法做到一致性，但我还是相信只要他们愿意，可以很快做到一致性，很快成为员工心目中优秀的领导者。
有准备的机会主义
要解释清楚“有准备的机会主义”，就必须将之分开来进行解释。“有准备”是指领导者往往会提前思考各类问题，对各种潜在的危机有着深刻的了解，能够做到未雨绸缪。“机会主义”则意味着很多无法预料的机会会突然出现。很多企业的成功正是缘于对机会的把握。
当然，“有准备的机会主义”不同于单纯的“机会主义”。它是指领导者对即将发生的事件有着深刻的了解，他们会及早做好准备以迎接它们的发生。尽管他们不知道这些事件何时发生，但却相信它们迟早会发生。
实践指导：
“有准备的机会主义”的意义等同于“机会只属于那些时刻准备着的人”。优秀的领导者往往都是些“有准备的人”，他们始终相信命运掌握在自己手里。所以无论何时，他们都不会放弃努力和思考。一旦机会来临，他们总是能够迅速及时的把握。
当一个人获得成功时，很多人总是在感叹“上天为什么对他那么好呢·”却不会去思考为了取得成功，他付出了比他人多得多的勤劳和汗水。
人人都可以成为领导者，人人也都可以成为优秀的领导者。前提是我们首先要做一个“有准备的人”，惟有做好准备，我们才能够及时把握住人生中的机遇。每个人都应该记住机遇是公平的，你没有机遇是因为你错失了它。
以身作则
对于领导者来说，要使追随者忠诚于你，以身作则比苦口婆心更为有效。不论何时，行动的影响力都会大于语言。优秀的领导者深晓这一原则，他们总是用行动来传达构思。正因为如此，他们才会成为追随者心目中可靠的、值得信赖的人。
领导者应该记住：是你的行为决定着你的价值观和信仰，而不是你的语言或文字。
实践指导：
领导者必须以身作则。这一点似乎还没有引起领导者的过多关注，他们依然喜好躲在办公室里发号施令。但是，杰出的领导者们却喜欢以榜样的角色出现在企业内部。他们深知榜样的力量，所以他们追求以身作则、身先士卒，当员工们对未来充满怀疑或是失去信心时，他们会通过行动而非大话来证实他们的梦想。总之，他们不是一群旁观者，他们希望自己能够在企业中承担起教练和标杆的作用。
以身作则的领导者在应对危机时，能够获得更多人的支持。当他们在危难关头挺身而出时，他们的激情会传染给组织中的每一位成员，由此激发出他们战胜困境的勇气和信心。这正是钱伯斯在思科陷入困境时所做到的。
当你在每一项决断中都能够保持着榜样的姿势，你将不断赢得员工们的赞誉，而最终他们将会成为与你同甘共苦的“战友”。
运气
成功的领导者总是在适当的时候谦逊的称自己的成功是因为运气。当然，这仅仅是他们的谦虚之辞。本尼斯认为他们背后的潜台词是“运气是准备和机会的结合”。这让我想到了另一个词——有准备的机会主义。
运气自然包含着机会，但是机会往往是公平的，为什么只有少数人把握住机会·这才是问题的根本，因为成功者都是那些有准备的人。
所以，如果你真的相信运气，那么，请做好准备。
实践指导：
人们的事业和工作存在着很多机会，而且人与人之间的差距并不特别明显。但是为什么很多人只能过着平庸的生活？
很多人将自己的失败归结为运气不好。但是，运气真的能够决定我们一生的命运吗·我看并不尽然。事实上，在很多时候，我们回顾过去时会发出这样的感叹：“唉，其实那个时候我要是能够抓住机会，现状肯定会大不一样。”我们错过的机遇总是比抓住的多得多。
很多人因此而生活在后悔之中，但是真正的成功者从不后悔。因为新的机遇还将继续降临，他们得做好准备，等待下一次机会。——这就叫运气。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源