必然性是通过无数的偶然性来展现的。首席执行官们凭借过人的胆识与超常的智慧，完成了一次次冒险，抓住了一次次机遇，从而完美地诠释了成功者的人生哲学。
一、机遇是上帝的光环
上帝说过，“机会是魔鬼，它把住天堂的入口和地狱的大门。”机遇稍纵即逝，只能在求索中发现；机遇求之不得，惟有在挑战中寻觅。
丧失良机无异于坐而待毙，抓住机遇才会成功在握。21世纪，既蕴藏着极佳的机会，又伴随着巨大的风险，CEO们劝诫企业家当随机应变，择机而动。因为机遇是上帝的光环，它只授于那些敢于中流击水的时代弄潮儿。
1.“牛郎星”透出一线机遇之光任何事务都是按照特定的规律发展的，但有时也会出现意外的偶然。
我们在研究借鉴成功的CEO经营智慧时，最好顺道探讨和深入研究一下这些CEO对“机会”的寻找。能寻找真正改变现状的途径，能创造全新业绩的途径，开发革命性的新程序。不论是被推选出来的或自发性的CEO，他们总是不停地在找机会，去做从来没人做过的事。他们冒险寻求新境界的历程--如何扭转颓势，另启新局；如何让未曾测试过的流程上线；如何让企业起死回生。这引进产品或工作流程不只获得10%、25%，甚至50%的改善，而是数以倍计的进步。顶尖的CEO总是超群绝伦，勇于挑战现状，做一些前所未见的尝试，达到前所未有的境地。
任何事物的发生总会有先兆可寻。观察征兆、留意趋势、捕捉走向是企业经营走运的法宝之一。所谓择机而动，即发现机遇，迅即行动，通过捕捉机遇到来的征兆，把握和充分利用机遇，进而取得成功。
择机而动的关键是科学的推理和准确的判断，这种推理和判断是建立在对大量信息的分析和综合基础之上的。CEO认为企业家能否独具慧眼，捕捉到有价值的机会因素，来源于决策者的灵感。经营离不开灵感，创新更是灵感的放大与实施。灵感一闪而来，机遇稍纵即逝，能够抓住并立即行动，成功就有了基本的先决条件。
择机而动不仅仅是CEO成功的专利。任何CEO只要依据于大量信息的搜集、整理、综合、判断，只要具有敏锐的观察能力和博学的经营理念，就能做到择机而动、随机应变。择机实属难能可贵，择机后而迅即行动更少有人做到，这中间就比较了经营者见识的博寡，能力的高下。择机而动，决定于占有信息，科学预测，决定于企业家的知识面及洞察细微的慧眼，决定于能够预见事物发展方向，不为一时一物所扰的才能。
在美国，MBA（工商管理硕士）的毕业典礼上，老师们总忘不了最后一次语重心长地告诫踌躇满志的未来精英们：
“你们要时刻牢记：华尔街没有免费午餐！”
其实，任何一个企业CEO，也都已经明白：市场竞争中，哪里都没有免费午餐。
午餐需要付钱。机遇的把握、财富的积累也是如此，没有付出学费和代价同样不可能得到。
现代社会，发展无限，商机无限。新经济时代为无数企业带来了勃勃生机，新生企业利用机会，抢占市场，老旧企业为获生机，变革创新。
大企业、大集团，改造、重组、上市、兼并，如同千军万马，声势浩大。小公司、小机构，兢兢业业、雄心勃勃，仿佛游击小队，机动灵活、韧劲十足。
精兵强将，残兵败将，规模宏大的战略决战，措手不及的遭遇战、肉搏战，商场每天都在发生着不流血的“经济战”。
企业的生存发展很大程度上取决于经营环境，取决于社会气候，取决于商机的把握。抓住机遇就是抓住了发展的脉搏，抓住机遇就是抓住了生存的契机，抓住机遇就是抓住了竞争的制高点，抓住机遇就是抓住了财富。
天才和机遇结合在一起，可以产生令全世界吃惊的一种圆定义。
比尔·盖茨在哈佛求学期间，不是数学方面最棒的学生，但是在计算机科学方面，却没有任何人可以与他匹敌。他给教授们留下的深刻印象不是他的聪明才智，而是他的巨大精力。同时，在他还未成为CEO时，他就十分善于抓住机遇。一个教授说：“在计算机学科中成功的几个人里，有一个人，从他在台阶上一露面的那天起，你就知道他特别棒，他一定会成功，这个人就是比尔·盖茨。”
比尔·盖茨夜里不玩扑克的时候，通常是在艾肯计算机中心工作，那是这些计算机被最大程度使用的时候。有时，精疲力尽的比尔·盖茨会睡在计算机工作台上，他连回到自己宿舍的力气都没有了。有许多个早晨，比尔·盖茨在工作台上睡得死死的。很多人看了比尔·盖茨的样子，都认为他不会有什么出息，尽管他可能很聪明。因为他的样子太脏了，有很多头皮屑，且在桌子上睡觉。这种印象让人觉得他不是一个科学家的苗子，而只是一个计算机迷。
事实上，对于计算机的未来，他们谁也不及比尔·盖茨看得更清楚。
1974年的一天，盖茨的朋友保罗·艾伦看到了一本名为《大众电子学》的杂志，在它的封面上印着一幅牛郎星（阿尔塔）8800计算机图片。一个长方形的金属盒子，前面有触发开关和显示灯。有一句广告词是：突破！世界第一台微型电子计算机，敢与商用型媲美！
看到这一广告词，保罗·艾伦立刻买了一份，并去告诉盖茨一个个人计算机时代的奇迹就要出现了。他们搞BASIC的机会来了。
过了一个星期，比尔·盖茨和保罗·艾伦给罗伯茨公司打电话，自称是西雅图交通数据公司的代表，说他们研读了《大众电子》杂志上那篇介绍阿尔塔家用计算机的文章，他们已经开发了一种BASIC语言，只要作一点小小改动，就可以把它用到阿尔塔8800上，问罗伯茨对此是否有兴趣。但罗伯茨没有理会。
没过多久，他又收到比尔·盖茨一封信，说他们已经研制出了一种BASIC语言翻译器，可以在所有使用8080微处理器的计算机上使用。他们愿意通过罗伯茨的公司，出售拷有这个软件的合式磁带或磁盘。每套软件收费0.5美元。
比尔·盖茨和保罗·艾伦既已夸下海口，就得拿出东西来，而且他们心里很清楚，在这个时候，一定还有别的人有同他们一样的想法，在做同他们一样的工作。他们只好加紧为阿尔塔8800设计BASIC语言。一连8个星期，比尔·盖茨没有去上课，也没工夫再去玩牌。他和保罗·艾伦夜以继日地呆在计算机旁，要为阿尔塔8800机编程，要为这种机器编程，首先应当具备一台这样的机器。可是比尔·盖茨现在是一个穷学生，保罗·艾伦也不过才做了打工仔，拥有自己的计算机只是一种奢望。就连罗伯茨本人，也只有一台供在各地巡回展出的样机。
无奈，只好再次采用迂回战术，在他们已经十分熟悉的PDP-10型计算机上模拟阿尔塔的微处理器，而PDP-10型计算机在哈佛大学里是不难找到的。
由大卫·奥斯本写的一本8080芯片详细说明书，加上《大众电子》上那篇文章，这几乎是他们唯一的参考资料。这位奥斯本也非等闲之辈，他后来也成了美国计算机革命中的风云人物。保罗·艾伦凭借多年积累的丰富技术知识和熟练的操作技巧，用了两个星期的时间，在PDP-10型计算机上做出了阿尔塔处理器的模拟器，比尔·盖茨则为该机的BASIC语言编制了设计要领。
对计算机稍有涉猎的人都知道，内存空间的大小是计算机的一个重要指标。我们今天所使用的个人计算机，其内存一直在逐年扩大，后来普遍都安装2M、4M、8M，甚至16M、32M字节的内存，而当时的阿尔塔8800仅有4K字节内存。如果我们知道要1000K才相当于1M，那么，4K字节的内存是个多大的概念就可想而知了。比尔·盖茨要使他编制的BASIC语言在4K字节内存的计算机上使用，显然是一件难度很大的工作。他得克服一系列技术方面的困难，还要同时间竞争，因为一定还有不少别的公司也在为这种计算机开发BASIC语言。不过，比尔·盖茨在软件开发方面已不是初出茅庐的新手，他积累了相当丰富的编码经验，因此做起这一项创造性的工作来仍是信心百倍。
比尔·盖茨后来回忆说：“为阿尔塔编写BASIC真是令人精疲力竭。当我思考的时候，我时常前后摇晃或踱步，因为这样有助于我把精力集中在一个想法上，排除干扰。1975年冬天，我在宿舍里做了大量的摇晃和踱步。我和保罗·艾伦睡得很少，可谓夜以继日。我常常睡在书桌旁或地板上。好些日子既不吃东西也不会见任何人。”
他们废寝忘食地干了两个月，BASIC语言的编写已经基本完成。他们再次给罗伯茨打电话，说他们已经成功地在阿尔塔上应用了BASIC语言，而实际上他们直到那时，别说没有见过阿尔塔8800计算机，就连英特尔公司的8080微处理器也不曾一见。
这一次，罗伯茨仍然半信半疑，要他们亲自到阿尔伯克基表演他们的程序。
二月底的一天，约定去阿尔伯克基会见罗伯茨的日子来到了。他们决定让保罗·艾伦前往微型仪器遥测系统公司，比尔·盖茨则在哈佛等他的消息。前一天晚上，保罗·艾伦回家睡觉，以便养精蓄锐，对付谈判--他们实在太辛苦了。比尔·盖茨为了万无一失，又熬了个通宵，把程序仔细检查了一遍，天刚一亮，保罗·艾伦就拿上程序，搭出租车去了机场，坐第一个航班去波士顿。他对会谈不抱多大希望，因为他不知道他们开发的软件究竟有没有毛病。当飞机快要到达波士顿时，他突然想起忘了为阿尔塔8800编一段进入BASIC语言的代码，只好在飞机上立即补做这个工作。
来机场迎接他的是个40开外的彪形大汉，开的是一辆卡车。他就是艾德·罗伯茨。汽车直接开到公司的开发实验室。保罗·艾伦原以为那一定是市区里一座惹人注目的豪华大楼，结果却令人大感意外--那不过是一间小小的店铺，而且蜷缩在洗衣店和按摩院之间。使保罗·艾伦更感意外和麻烦的是罗伯茨竟把他当做大亨，带他去了一家豪华旅馆。保罗·艾伦带的钱根本不够支付旅馆费，只好向罗伯茨告借。当晚，保罗给比尔打电话，说此公司并不如他们想象那样气派，不仅汽车破旧，花钱也很不大方，看来经济实力并不怎样。他担心他们为这个类似作坊的公司开发的软件有可能明珠暗投。
不过保罗·艾伦更关心的还是他的BASIC语言软件是否能在计算机上通过试验。他怀着忐忑不安的心情等到第二天，这是一个决定他和比尔·盖茨未来命运的日子。当他走进公司开发实验室的时候，才第一次有幸一睹阿尔塔计算机的风采。
他把打上程序孔的纸条装进纸条阅读器，然后等待计算机的反应。这短短的几分钟对保罗·艾伦来说是那样的漫长。他完全不知道这台素昧平生的计算机是否会接受他编写的语言。如果计算机毫无动作，就表明他和比尔·盖茨将功亏一篑，今后的一系列宏图大略都将化为一纸空谈。他正在浮想联翩之际，阿尔塔突然开始对软件发生反应，电动打字机打出了“准备就绪”的字样，说明他们编写的BASIC语言已经被计算机接受了！接着，保罗·艾伦试验性地输入一个2+2的指令，阿尔塔马上给出一个4的答案。于是保罗·艾伦知道，他们编写的程序至少有70%没有问题了。
到这时，他才如释重负地舒了口气，准备马上试验比尔·盖茨用BASIC语言编制的第一套软件，那是模拟宇宙飞船在燃料用完之前在月球上着陆的软件。阿尔塔8800也是首次作实用性运行。
结果表明模拟非常成功，比尔的BASIC语言在机器上工作得相当出色，令罗伯茨惊叹不已。保罗·艾伦后来回忆那个时刻说：“这家公司能够研制出计算机，却不能使它运转起来。而我的惊讶则是这台机器竟能听命于我的指令。”罗伯茨也感慨地说：“我们的机器终于成了有用的机器，我兴奋得几乎晕了过去。那真是一个令人难以忘怀的时刻。这两个小伙子从来没有见过阿尔塔，却做出了如此出人意料的工作。”
就在那天，保罗·艾伦找到一本写有百十个游戏的书，于是他就在那台阿尔塔机器上玩起登月球者的游戏。保罗·艾伦玩这类游戏很熟练，他和比尔·盖茨玩过不知多少次了。这种游戏要求登月者在飞船燃料用完之前，软着陆到月球上，保罗·艾伦身后的那些工程师们，再一次睁大了眼睛。
当人们第一次在一个铁盒子上玩一个电子游戏时，个人计算机的革命正式开始了。
这场技术革命之火是比尔·盖茨和保罗·艾伦两个年轻人点燃的。这场革命之火迅速蔓延，从圣克拉拉谷的杏园李子园到汽车库中诞生的硅谷，再到太平洋西北岸的密密的森林，最后一直到全世界。他们借着这个形势，进行了数百万美元的交易，等他们返回家园的时候，他们已经成为美国历史上最年轻的亿万富翁。
在不经意间，“牛郎星”透出了一线机遇之光。比尔和保罗抓住了这一瞬间，从此确定了比尔·盖茨和日后微软公司的成功发展。
2.智者善抓机遇，圣者创造机遇财富是什么？
有人说，财富是成功的价值体现。有人说，财富是发展的表现形式。阿尔温·托夫勒，一位全球知识界和企业界耳熟能详的美国未来学家，这位《未来的冲击》、《第三次浪潮》的作者这样认为：财富的含义是力量。当今世界，所谓企业实力的对抗，国家与国力的较量，说到底是财富的竞争。现在的财富和未来的财富，财富的现实与财富的潜力，物的财富与人的财富，金钱的财富与环境的财富。如此等等，此话颇有些道理。但CEO们有另外一种见解。他们都很欣赏戴尔·卡耐基所说的一段话。
“你们都付出了同样的努力，但是有人成功，有人却失败了，原因何在呢？”我想告诉你们的是，时机显得至关重要，中国有句话叫‘一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴’，它道出了时间的重要性。
“与你的事业休戚相关的，还有机遇。机遇是一个美丽而性情古怪的天使，她倏尔降临在你身边，如果你稍有不慎，她又将翩然而去，不管你怎样扼腕叹息，她却从此杳无音讯，不再复返了。”在商业活动中，时机的把握甚至完全可以决定你是否有所建树，抓住每一个致富的机会，哪怕那种机会只有万分之一实现的可能性，只要你抓住了她，就意味着你的事业已经成功了一半。
“在此意义上说，时机就是财富……”
CEO们懂得，企业决策是一种领导力量或领导权，它决定着企业发展的大政方针、投资方向、产品结构、经营范围和组织规模，当然，也决定着企业的成败与兴衰。因此，企业决策的正确与否，企业如何在不断变化着的外部环境中选择正确的竞争战略，对企业竞争力的强弱有着直接的影响。企业决策的先决条件来源于对形势的判断，对时机的把握。
经营，决不可随波逐流。一个成就非凡的CEO，在商场上搏击时，不仅要考虑经营的具体方法、手段和技巧，还要具备战略眼光，要善于观察国内、国际的政治、经济形势，作出综合的判断和合乎逻辑的推理，审时度势，择其最好时机出动，必能出奇制胜，获得别人意想不到的巨大利益。
“情景一失永难摹”。古往今来有多少创业者因坐失良机和不思变异而留下了千古悔恨和终生遗憾。作为现代企业家，则应该以成功的CEO们为楷模，磨炼自己强烈的时机意识和驾驭时机的坚定性，咬定青山不放松，任尔东西南北风。
审时度势是识时务者最基本的功夫之一。看透世事发展的趋势，并顺应世事发展及时采取应变之策，是识时务的要义之一。
时机来到的时候，审时度势是最重要的，但是，CEO们认为，什么时候是时机已经成熟，确是一个最难判断的问题。完全成熟的时机是不存在的，日臻于成熟而没有被大多数人所意识到时，就应该权作最成熟的时机了。
须知审时度势，待机而动，决不是消极地等待而是积极地创造、积聚各种微妙的力量。在一定的意义上说，时机就是各方力量的一种对比性的变化，一旦处于有利局面，或是已孕育了一定的有利形势，就要不失时机地采取行动。
世事是千变万化的，任何企业经营者也没有能应付一切变化的神机妙算。但有一条是可以办到的，那就是应时而动，迅速扭转被动局面，使企业尽可能地朝着有利的方向发展。如此一来，经营上的成功，财富上的积累就不再是规划中的蓝图。
1998年2月，IBM首席执行官郭士纳观察到，顾客不再愿意只通过购买一种像个人电脑那样的设备来获取信息了。各种设备都要开发：有些设备类似个人电脑，有些则会是网络计算机。网络计算机将会成为对个人电脑的一大改进，因为它的成本比个人电脑更低、更容易管理，并将会给用户带来更多应用程序和更多数据。
同时，郭士纳还认为，互联网不是浏览，不是（通过聊天室）取代邮局或电话的东西。它不是让消费者去找全世界的天气预报的。它是关于职业活动的，是关于世界上几乎所有能想得出来的、将转移到电子界面上的：医生与病人、学校与学生、政府与公民之间的交易。郭士纳曾经说过：
互联网不会取代现实的交易，相反，它将对现实交易起到巨大的促进作用。因为商务将在网上进行，在过去的三年里，我们都在建设您在网上进行重要交易所需的能力。不再是浏览器。浏览器很重要，很好，就像一扇大门那样。但要想有个合适的居住空间，你还需要房子的其他部分，那就需要很复杂、很尖端的技术，而向顾客提供这种技术就是IBM的战略。
认清了互联网与电子商务的发展形势，郭士纳宣称IBM遇到了前所未有的机会。当有记者问他IBM最大的机遇是什么时，他说：“把我们的客户带到网络世界中来，向他们展示并为他们实现网络世界所带来的巨大机遇，争取新顾客，推动全球化进程，打通网络，缩短周转时间，改善供应链管理。当今每个首席执行官议事日程的每一部分都受到网络的影响。而这形势就在我们眼前。网络世界正适合IBM的优势。这就是我们最大的机遇，这也正在开始推动我们的发展。
为了能在这次千载难逢的机遇中实现IBM的再一次超速发展，IBM已经着手生产网络计算机，到1998年4月，已销售出10万台网络计算机。IBM的成功，就在于当互联网经济的机会出现时，最早提供既可以运行Windows，又可以运行Java程序的网络计算机。
3.择机而行，相机而动
企业要雄霸市场，成为”游戏规则“的制定者，就要在进入市场上具有时间领先优势，避开激烈竞争，获取最大利润率。时间的领先意味着获得了市场竞争的制高点。
成功的CEO们往往做事果断坚决，只要是认准的事，说干就干，雷厉风行。这种果断作风也往往会带来一回回的机遇，打开一个个的局面。
心理学家曾提出B=f（P·E）的人行为公式。其中B表示行为；f表示对这一行为的重视程度；P表示内在因素；E表示外部条件。人的行为是内外因素的复合。这内外因素的有机复合必然是人行为的最佳效果。而这内外因有机复合的前提便是独具慧眼识时务。只有识时务者才能产生最有利于成功的行动。
时务中最重要的是时机的问题。其所谓“大丈夫相机而动，趋吉避凶”、“机不可失，失不再来”，都是时机宝贵的精当注解。它就像一个精灵，疏忽之间，便稍纵即逝。准确地把握时机，及时行动，便能事半功倍；一旦失去良机，两手空空一无所获不说，走向失败甚至毁灭的境地也不为过分。时机总是偏爱和光顾有准备有预见的头脑，当时机到来之际，准确把握，为我所用，“好风凭借力，送我上青云”。而那些无计划无目的得过且过的企业经营者，即使时机到来也是“无缘对面不相识”，擦肩而过，失之交臂。
良机不能坐等。捕捉时机转移视角或重新选择都贵在积极的行动。某种意义上说时机最具有开放价值，它对每个人都公正无私，但并不是每个人都能得到和驾驭好，其原因正如著名生物学家巴斯德所说：“机遇只偏爱那种有准备的头脑。”只有辛勤劳动，反复思索，才能抓住灵感，赢得最佳时机。
时机自身也有一个发生、发展、高潮、持续、终结的发展过程，把握这一过程的长短，以及趁高潮切入，以赢得最佳效果，常常是识时务企业家的得意之作。
一般说来，时机的出现时间是不会太长的，其中的高潮期就更短。因此对最佳时机的权衡和利用，必须果断、迅速、准确、及时。
很显然，顺应世事的发展而采取相应而又灵活多变的措施，是识时务的精髓，也是一个CEO为人处世立于不败之地的要旨。
时机不会随人们的愿望停留或是随意变化。决策时的辨时审势至关重要，不能用静止的眼光看变化了的时机，也不能用变化的眼光去看未变化的时机。即时动我动，时变我变。时机固然不是由主观意图所能决定的，但是适时把握时机，适时掌握主动权，就会大大增强驾驭时机的主观能力。
时机的重要性不可以轻视，抓住时机当机立断的重要性更是万万不可忽略。
如果将CEO比作商战搏击艺术家的话，那么，机遇就是随机出现的表演舞台。这一点CEO和艺术家是相通的。成功的CEO研究企业发展，如同成功的演员研究剧本一样。CEO也许还要辛苦，更需要多花气力，因为他要注意和准备的经营上各种要素比演戏要复杂、艰辛得多。只有CEO准备充足了，当机遇出现时，他才能全力以赴，大展身手。
CEO们认为：不论迟早，每个企业家总有些好的机会，可以获得大成功。他必须当这些机会来临的时候，能够看出来，他还必须具有想象力、能力和愿意努力工作，这些都是必需的因素，以便利用这些机会。一旦他看准了机会，决定了目标，就应该当机立断，绝不迟疑，迅速行动。假如他能做到这些，他获得成功里程碑的机会就愈大。经过一段时间以后，这些就会成为习惯，于是就在这个企业家长久而真正的成功事业的道路上，建立起一连串的里程碑。
在商海中拼搏时，必须具有敏锐的观察力，能够善于发现潜在的、别人尚未发现的机遇，并且先人一步，紧紧把握难得的机遇，当机立断，全力以赴地去投入、去经营、去管理，从而获取极大的优势地位和极丰厚的利润。
在CA公司推出CA-DYNAM/FI，其性能突破微软的同类产品，这无疑像一只小蚊子叮醒了沉睡的大狮子。微软咆哮了，开始了对CA的全力剿杀。如何打败微软？CA首席执行官王嘉廉和同伴们在苦苦的思索。
一次偶然的集会，带来一个难得的机会。
某天，王嘉廉昔日的好友库尔查斯邀请他参加家庭舞会。在这次聚会中，王嘉廉结识了在IBM任职的玛利斯小姐。她告诉王嘉廉，IBM首席执行官格斯特纳很欣赏他，并希望有机会能与他合作。得知这一消息，王嘉廉有了与IBM合作，为他的硬件提供配套的软件的意图。
回到家里后，王嘉廉开始拟定详细的计划。“首先第一步是要让IBM的首席执行官格斯特纳认识到这种做法的潜在动力。这是关键，如果没有得到他的认可，他的一句话就会使整个美好设想破裂。”
对于说服郭士纳先生，让他认识到其中的好处，王嘉廉充满信心，他非常自信，凭着他从小摆”龙门阵“练出来的好口才和几年来在商海中的经验，他有办法让郭士纳先生详细了解他的想法、他的打算。
问题是怎么才有机会接近他，而且有足够的时间说服他，王嘉廉非常清楚，在商场上时间就是金钱，时间就是生命。作为一个操纵跨国大公司的总裁绝不轻易接见一个人，更不会花大量时间与人“闲谈”。尽管玛利斯小姐说郭士纳先生说过有机会要找王嘉廉聊聊，但是在没有证实面前，王嘉廉还是不敢判断这是不是郭士纳先生发自内心的想法，还是为当时一时场面的需要而说的话。
“再有，即使郭士纳先生接受了这种观点，那他为什么要与CA合作，而不与比CA实力更强大的微软合作或者自己组织研制呢？”
“还有，CA有实力和潜力满足IBM的需要吗？”
……随着问题的深入，一个个难题便摆在王嘉廉面前。
“必须把它一个个罗列出来，挑出IBM最关心，格斯特纳先生最关心的问题，用最简洁、精炼的语言写份材料，如果格斯特纳先生不能亲自接见，一定要让他亲自见到这份材料。”
“材料非常关键。能不能切入问题的要害，能不能抓住IBM郭士纳先生关心的要点，能不能有力地回答他们的疑虑，而且要以最精炼、最简洁的文字，这决定了能不能触动郭士纳心弦的敲门砖。”
材料拟好后，王嘉廉决定亲自去送。
为了确保材料能够真正到达郭士纳先生手中。王嘉廉通过玛利斯小姐事先打通了郭士纳先生的秘书沃兹德曼小姐。
沃兹德曼小姐非常赞同王嘉廉的想法。同时，通过与王嘉廉的深谈，被王嘉廉渊博的知识和非凡的胆魄所吸引。沃兹德曼小姐答应把材料送到格斯特纳手中并设法说服他接受这项建议与CA合作。
尽管与沃兹德曼小姐商量好，但是据沃兹德曼小姐介绍，郭士纳非常反对部下与人事先串通一气。所以表面上还需一切照旧进行。
终于到了见面的日期。这一天，王嘉廉早早的来到IBM总部，由沃兹德曼小姐引见，王嘉廉会见了格斯特纳。郭士纳在详细看过了材料后，对王嘉廉非常赞赏，并正式同意与CA合作。CA致胜的一招终于成功。
从此，CA在IBM的“大院”里再也不用担心微软的封杀，微软也只能对其望“墙”兴叹。王嘉廉又一次运用相机而动的超人智慧拯救了CA。
二、敢冒风险，无限风光在险峰
机遇总是与风险联在一起，只有敢于冒险，才能真正抓住机遇，从而走向成功。险峰之上，风光无限。惟有敢于攀登敢于冒险的CEO，才会在蟾宫折桂，到达光辉的顶点。
敢于冒险与投机，正是CEO们个性中最富魅力的色彩。正是使CEO脱颖而出，一飞冲天的两翼。
1.把鸡蛋都放在一个篮子里在现实生活中，许多人总希望找到成功的坦途。在他们看来，只要踏实肯干，四平八稳，成功就在不远的将来。当机会降临，需要冒险博弈之时，他们却瞻前顾后，左思右想，不肯全力以赴，冒险一搏。
CEO们不是这样的人。当机会之光闪现之时，他们敢于破釜沉舟，“把鸡蛋都放在一个篮子里”是他们崇尚的冒险哲学。
CEO们认为：不论何时，只要经营者尝试创新，他们也就是把自己和拥戴者推向冒险之途。然而，假如企业家想致力于变革以求获得更大的利益时，就不得不欣然冒险。套句罗斯福总统的夫人伊莲娜的话说就是：我们必须去做自以为办不到的事。
研究显示，成功的CEO气质有两大特色：一是愿意肯定卓越就会有公正的回馈，二是具有想用新点子做实验及冒险的意愿。CEO和官僚之间最明显的差别就在于：CEO在态度上勇于冒险，且具新观念，能鼓舞他人跨步栽进一无所知的事物，而非尽玩些安全的游戏。CEO必须知道他们的拥戴者具备何种技术，以及身负何种具有鼓舞作用的任务。
世界的改变、生意的成功，常常属于那些敢于抓住时机，敢于冒险的CEO。有些企业家很聪明，对不测因素和风险看得太清楚了，不敢冒一点险，结果聪明反被聪明误，永远只能”步人后尘“而已。实际上，如果能从风险的转化和准备上进行谋划，则风险并不可怕。
茫茫世界风云变幻，漠漠人生沉浮不定，而未来的风景却隐在迷雾中，向那里进发，有坎坷的山路，也有阴晦的沼泽，深一脚浅一脚，虽然有危险，但这却是在有限的人生中通往成功与幸福的捷径。
但世界上大多数人却不敢走这条冒险的捷径。他们熙来攘往在平平安安的大路上，四平八稳地走着，这路虽然平坦安宁，但距离人生风景线却迂回遥远，他们永远也领略不到奇异的风情和壮美的景致。他们平平庸庸、清清淡淡地过了一辈子，直到走到人生的尽头也没有享受到真正成功的快乐和幸福的滋味。
CEO们不是这样的人。CEO们敢冒风险，敢作决策，是因为CEO们具有冒险与创新的特点。他之所以敢冒险，是因为他能创新，而创新是把理想变成现实的重要途径。冒险又与自信相联系。越是相信自己的能力，就对决策的落实越有信心，当然也就愿去冒他人之不敢冒之险，干他人不敢干之事。
CEO们敢冒风险的另一个重要原因，是他们认为冒险是个人成长中的一个重要环节。如果不愿意冒险，就永远不能完全实现自己的抱负，充分发挥自己蕴藏的潜力。CEO深信，自己的才智会在冒险中受到全面的挑战，并在冒险中得到证实。
CEO们不是赌徒，他不会去冒那些无谓的不必要的风险，他能很好控制自己的情绪。在面临冒险与否的选择时，他们会考虑冒险的吸引力大小，他们会考虑自己准备承担失败的限度，他们会考虑成功和失败的相对概率，他们还会考虑经过努力增加成功与减少失败的可能性程序。作为CEO，他们不仅是创造性思想的设计者，而且也是具备为实现自己的理想敢于冒险并取得成功的人物。
戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔一直被美国人认为是“把鸡蛋都放在一个篮子里”的冒险家。戴尔的过人之处就在于他逆潮流而起，打破了PC业的惯例，创立了直销模式。
PC业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的经销商大军进行产品销售，从百货商店到针对机构用户的增值分销商。过去十多年中，许多PC制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但都抱憾而退。而戴尔却逆潮流而动，精彩的演绎了业界的经典故事。在戴尔公司建立初期，一直被各种非议和嘲笑所包围，认为戴尔公司将是永远固守边缘市场的“电脑铺子”。许多朋友也劝戴尔放弃“直销”这一在当时被普遍认为不可思议的观念，以免血本无归。但戴尔深信，最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务，因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。
迈克尔·戴尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制。通过显着减少库存成本来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但能够以最快的速度应用最新的零件技术，而且也能将部分节省的费用回报给用户，同时与客户直接建立起紧密关系。并通过客户数据库，了解到每个客户的喜好。
有了必胜的信念，戴尔中途离开了德州大学，用自己仅有的1000美元创立了戴尔计算机公司，他把自己所有的一切都押在了“直销模式”上。
戴尔成功了。1998年，Dell公司的年收入达到180亿美元。它创造的一大奇迹就是公司市场价值10年内上升920倍，其中1998年就上升200%，使其总值超过了收入比自己多数倍的Compaq、HP，成为PC厂商中的领头羊。在全美市场上，Dell的PC份额稳居第二，直逼多年的市场霸主Compaq。在全球市场，也跻身第二，而且增长率为业界平均值的4～5倍。
在《福布斯》排出的2000年全球100大科技富翁榜上，势头最强的还数戴尔，一年中公司业绩激增60%，股价则涨了两倍，其个人财富从46.6亿美元激增至126.7亿美元，排名第4，直逼盖茨城下。这位比盖茨年轻10岁，而且只卖PC的年轻人，可能在财富上永远也赶不上盖茨。但他却做到了另一个奇迹：一直比在相同年龄阶段的盖茨要富有。戴尔的锐气让盖茨也会萌生“廉颇老矣”的感叹。果然，排名公布几天之后，戴尔的财富就超过了排名第3的鲍尔默。
2.涛头弄潮实现“惊险的一跃”
中国有句古话说，“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”。这句话用在CEO们身上，再恰当不过。对CEO们来说，不是主动地迎接风险的挑战，便会被动地等待风险的降临。所以，康德说，人的心中有一种追求无限和永恒的倾向。这种倾向在理性中最直观的表现就是冒险。CEO就是最乐于、最善于冒险的人，并且，他们常常去冒常人不敢冒的险。
CEO们之所以必须富有冒险精神，这是由CEO们所处的社会环境和他所从事的企业经营管理活动的特殊性所决定的。
从CEO所处的社会环境来看，他们所处的是市场经济社会。市场经济与自然经济是有着绝然不同的区别的。自然经济是孤立的、停滞的和封闭的经济。在自然经济中，无风险可冒。并且，任何不安分的“越轨”行为都会为社会所不容。因此，在自然经济社会的人们缺乏冒险精神。“鸡犬之声相闻，老死不相往来”便是对自然经济的典型写照。而市场经济是联系的、动态的和开放的经济。在市场经济条件下，生产与消费之间的联系是通过交换、通过市场建立起来的。而市场则是由“看不见的手”调节的。它能让那些敢于冒险、善于创新的人得利，而让那些安分的、无知的、墨守成规的“老实人”失宠。
再从CEO们所从事的企业经营管理的特殊性来看，企业经营管理活动虽然不能简单称为投机活动，但其中确实包含有许多不确定性因素，因为CEO们面临的是一个变幻莫测的市场。CEO们的决策可谓是经营管理活动中最为重要的、最关键的活动，而他的决策是根据他所收集到的信息情报作出的。然而，在一个变幻莫测的市场中，信息是不完全的，无论企业家花多大的心血，他也不可能对这样一类的问题有着充分的把握：自己的产品适合消费者的“口味”吗？产品出售的价格能抵偿成本吗？能招到合适能干的人手来进行生产吗？能筹措到足量的流动资金吗？还有没有未曾预料到的情况会影响“拍板”呢？等等。但是，即使他没有充足的把握，他也必须依据自己的知识、经验和判断作出决策，等待是不行的。而判断毕竟是带有主观的想象和推断成分的，如果判断失误，就会带来系列的问题：产品卖不出去、成本收不回来、贷款还不起等。这样，他不但得不到利润的“亲吻”，而且还会亏损，严重的话，企业可能倒闭、破产。在市场这一“惊险的跳跃”中，摔坏的不仅是商品，而且还有它的所有者。这就是商品经济条件下CEO所面临的经营风险。
事实上，CEO们所面临的风险还远不止如此，他还面临着其他的风险，如为了提高劳动生产率，他采用新的机器设备，用机器“排挤”工人，往往会遭到工人的抵制。再如在一个“重农抑商”的传统社会中他要开办企业，往往会受到民众的敌视。在一个法制不健全的社会，他的经营常常会得不到法律的保护，等等。
正因为CEO们面临各种各样的风险，所以，敢于冒险并敢冒常人不敢冒之险就成了CEO必不可少的精神。
20世纪70年代中期，后来成为CA电脑公司首席执行官的王嘉廉所就职的标准资料电脑公司面对日益残酷的竞争，决定退出软件开发市场。得知这一决定，王嘉廉决定找公司经理特勒先生好好谈一谈。他要告诉特勒先生，他王嘉廉，准备接手“标准资料电脑公司”的软件设计和开发业务，并继续与那家瑞士的电脑公司商谈合作事宜。他要在电脑界走出独立的第一步。
具体的谈话内容是什么，谁也不太清楚，特勒先生没有说，王嘉廉也没有松口。如同特勒先生为什么要退出软件市场一样，这次两人的谈话也成了一个谜。
王嘉廉要接手“标准资料电脑公司”的全部软件设计和开发业务了。这条消息在公司里迅速传开。
这真是令人不可思议：一个小职员要接手公司的业务！
也许是体味过市场竞争的残酷，也许是特勒先生那张愁苦的脸给人某种不好预感，同事们、朋友们都劝王嘉廉：放弃吧，放弃这不切合实际的念头吧，老老实实地干；小心市场把你给吃掉。
只有亚兹，他的好友亚兹，向他投来信任的目光。
王嘉廉决定放手一搏。
说起来容易，做起来才知道有多难。
首先要解决的，仍然是资金问题。这个曾阻止了年轻气盛的王嘉廉创办公司的拦路虎，这一次，是否还会成为王嘉廉前进路上的拌脚石呢？
不知道王嘉廉用了什么方法，或许是特勒经理格外偏爱这个年轻人，或许是王嘉廉的诚意和执着感动了特勒先生，也许是那次两人的“秘密会谈”的结果，总之，王嘉廉没有拿出一分钱，就收购了“标准资料电脑公司”的整个软件部门。
其实，说白了，办法也很简单，就是“分期付款，以利润抵债”。具体说来，就是由双方签订协议，规定：“标准资料电脑公司”软件部门除房产以外的全部财产，包括设备、技术、资料等，以及全体职员，由王嘉廉全部接收；“标准资料电脑公司”的财产，折价后由特勒先生从王嘉廉将来创办的公司的利润中按月扣除，三年还清。
这是一个对王嘉廉极为有利的协议。就这样，资金问题解决了。
同时，由于全盘接收“标准资料电脑公司”的软件部门，该部门的所有技术人员、销售人员以及管理人员，凡愿意留下来的，都纳入到王嘉廉的麾下。这些人都曾是王嘉廉的同事，在过去的日子里，大家都彼此结下了深厚的友谊，因而，与重新招收人员相比，这种状况更令人满意。人才问题也解决了。
接下来要解决的，是办公地点问题。这个问题也很好办，地点是王嘉廉早就选好的，就在纽约四十五街与百老汇街交口处，这是一间面积不大的小办公室。当然，这是以前试图开办公司时选中的。好在房东还没有将房子卖出去，还记得过去那个天不怕、地不怕的年轻人。房租很快就谈好了，对双方来说，这个价格都是可以接受的。
一桩桩，一件件，王嘉廉那曾经破灭的梦想，正奇迹般地，一点一点，一步一步地实现着。
事情的进展，几乎和王嘉廉刚刚步出校门时的设想一模一样，只是，这一次可要顺利得多。
“众里寻她千百度。蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”世上许多事情就是这样，当你一味去追求时，费尽心机也得不到；而当你已收起那份狂想时，不经意间，你却发现，你想要得到的东西，原来就在你身边。
命运真是会捉弄人！
公司终于办起来了，名字就叫CA软件公司（Compute Associates International，Inc）。
这一天，是1976年5月中最美好的日子。这一天，美国IT业的又一个巨人诞生了。
3.危机即是成功的转机CEO们的经营才华、管理艺术、应变能力，往往通过冒险中克服一道道难关才能锻炼和展现出来。企业也是在经营发展的探险旅途中不断成长壮大的。CEO认为，由安于现状、不思进取、没有危机感企业家领导的企业势必在竞争的风险来临后，反应迟钝，坐失良机，最终被清除出市场竞争的舞台。
冒险与危机具有较深层次的关联。把“危机”拆开了讲便是危险和机遇。人的机遇与成功往往存在于危险之中。危机可能是转机。你想获得那美好的机遇吗？你想夺取成功吗？CEO告诉你，那就要敢于冒风险，投身危险的境地，去探索、去创造，不要瞻前顾后，不要害怕失败。
冒险免不了有失败。成功的母体便是失败。成功只是无数次失败之中的一个分子。正常的规律是，无数次的失败换来一次成功，无数人的失败换来一人成功。虽然成功的只有一次，成功的那个人是幸运的，但此前无数人的无数次失败是同样伟大的。那种失败同样具有不可磨灭的价值，其价值体现在后来的成功之中。
从人生的根本意义来理解，冒险失败胜于安逸平庸。轰轰烈烈地奋斗一生，到头来失败了，他的一生仍然是伟大的、壮烈的。
惧怕失败，不冒风险，求稳怕乱，平平稳稳地过一辈子，虽然可靠，虽然平静，虽然可以保住一个“比上不足比下有余”的人生，但那真正是一个悲哀而无聊的人生，一个懦夫的人生。其最为痛惜之处在于，自己葬送了自己的潜能。本来可以摘取成功之果，分享成功的最高喜悦，可是却甘愿把它放弃了。与其造成这样的悔恨和遗憾，不如去勇敢地闯荡和探索。与其平庸地过一辈子，不如做一个失败的英雄。
CEO们是冒险家，并不是说他们是一种狂热追求风险的人。CEO的冒险总是在一定的“风险与权益”的权衡之后做出的。CEO不会无为地冒险。如果没有一定的利润诱惑，他绝不会去铤而走险的。CEO与常人的不同之处就在于，常人没有百分之百的把握，就没有采取行动的勇气，而CEO却只要有七成的把握，就会拿出百分之三百的勇气。
因为高利润往往潜藏在高风险中，挑战高风险的同时，也往往可以得到高收益。为了更大的成功，为了更多的利润，成功的CEO们决不会贪恋安逸平稳，而去扬起企业的大帆，顶着挑战的压力，迎着竞争的惊涛，在进击拼搏中展示成功者的风采，实现生命的伟大创造。当然，真正的冒险不是盲目冒进、不是“人有多大胆，地有多大产”，而是一种建立在正确预测基础上，对未来的一种主动挑战。
1992年夏，后来成为Cnet首席执行官的哈尔西病了一场，不得不暂时告别提包生涯。一天，他在家看电视，注意到好几个电视频道是空白的。当时486PC正大举进入家庭，在线服务蒸蒸日上，他想，如果将在线服务与电视频道结合起来，绝对能吸引消费者。一个新的商业模式在他脑海中形成，从此就成了他奋斗的目标。
他辞去那份闲职，于1992年12月开始实施计划。当时互联网还处于萌芽状态，正是一个大好时机，安德森和埃里克·比纳等都已卷起袖子，拉开大干的架势。哈尔西仔细分析了当时在线服务的领头羊CompuServe，发现他们与自己计划想搞的类似MTV的服务截然不同，就决定下手。初期哈尔西是想借用有线电视频道，自己制作节目，逐步扩大范围，建立品牌。为公司筹资金的事就交给了谢尔比·邦尼。他们为公司起名为Cnet，C代表计算机。很快几套节目大功告成，内容都是关于技术的，有的还不错，有的却十分糟糕。
这时，有人给哈尔西演示了马赛克，这使他耳目一新。以前哈尔西不喜欢在线服务，是因为它们都要收取订阅费。而哈尔西不想仅仅将内容做给订户看，而想给每一个人。现在，万维网使一切变成现实。Cnet只要上了网，就可让所有人观看了。
正当哈尔西做着美妙的构思时，公司陷入了困境。几百万投资花得差不多了。1994年夏天，公司高层人员的工资全部停发，其他人削减50%。公司的末日似乎不远了。
就在此时，希望之光突然出现了，Vulcan风险投资公司打来了电话。公司老板就是微软的共同创始人保罗·艾伦。当时他对媒体胃口大开，投资了DreamWorks、Egghead等多家公司，仍在四处寻找猎物。他听到Cnet的情况，先派人来嗅嗅情况，然后安排了一次会谈。会谈中哈尔西滔滔不绝，掏出脑子中所有能掏出的东西，而艾伦则坐在那里一言不发。看起来效果还不错。但是一天过去了，电话铃没响，两天过去，仍没动静。大伙开始着急起来，但最终Vulcan终于来电话了，说是艾伦真有胃口。不久，他以500万美元购买了Cnet21%的股份。后来投入几笔贷款后，艾伦的股份有所增加。
第一笔生意大功告成，第二笔就顺手牵羊。USA电视圈同意播放“Cnet中心”，这是Cnet第一个电视栏目。通过它，Cnet走向了大众。1994年底这两笔挽救公司生命的生意敲定了。哈尔西从危机中发现了希望，从此将Cnet带向了辉煌。
三、“投机”是一门预测先机的经营艺术投机，是预见先机的经营艺术；是领先一步的经营智慧。
投机鲜有不取巧者，因为取巧是投机的动因和结果。投机取巧，实质上是CEO善于拨云见日，洞察本质的预测艺术的具体展现。
1.凡事预则立，不预则废投机在经营活动中至关重要。当然，这里的投机与社会生活中的尔虞我诈风马牛不相及。
所谓投机，就是观察和利用时机以谋求利益。就是看准机会，抓住机会，敢冒风险，大胆地投身进去。
在日常生活中，我们常遇到各种风险和机遇，需要我们进行分析和判断，然后择机而行。
在商海之中，风险和机遇更多，可谓风起云涌，变幻莫测，若缺乏相应的分析判断能力，没有巧妙地把握和利用机会的本领，也就是没有投机之术，那么，即便是一个百万富翁，也可能在一夜之间就沦为乞丐。
投机是一门艺术，是一项本事，是一种预见的艺术、预测的本领。
预见即是对未来环境的判断，它应当包括那些可能影响企业发展但又非企业所能控制的因素。一项对美国81家企业进行的有关调查表明，一个组织的有效性（在竞争中的实际表现和作为）一般与它进行的环境分析的质量，即预测水平的高低，有直接的关系。在英国进行的一项同类调查也证明，凡是收集和利用环境信息较多的企业，比起其他企业来说，经济效益和经营业绩普遍要好得多。
企业预测涉及到政治、社会、经济和技术等很多方面。之所以如此，是由于这些方面或直接或间接地都会对企业产生影响。预测也有自身的特点，一个无法回避和难以解决的问题是，尽管人们发明和运用了大量的数学模型、计量方法试图使预测更为精确，但面对未来不确定和无法控制的环境，预测的精确性只能是相对的。
凡事预则立。善于“投机”的企业家一般都是有预见、善预测的经营大师。我们所以强调预见性在经营中的作用，是因为预见是投机取巧的准备工作和必然要求，也是成功企业家的基本素质之一。
预见是经营者识时明势的关键，预见带有超前性。预见从现实事物出发，同时又超越现实事物的界限，使认识走到事物的前头。它是以过去的实践经验为基础，以事物的客观规律为依据，预见事物未来的发展趋势和状况，即对当时尚不存在、将来才可能存在的事物的认识。预见的超前性还表现在它走在实践的前头，是尚未付诸实践的认识。企业家常讲的“干今天，看明天，想后天”就是这种预见性的形象表达。就是说，预见由于在时机到来之前，超前准确地把握趋势和可能的结果，从而掌握了决策的主动权和市场的主导地位。
预见是经营者自信、勇于挑战的基础。预见带有创造性。这种创造性主要指冲破现实的藩篱，把当前尚未形成，而将来可能或者必然形成的因素以观念的形式创造出来，从而提出前人所没有提出的问题，发现他人没有发现的新东西。机遇常常在创新的挑战中被发现、被利用。缺乏自信的企业家往往在挑战中失去先机。
RealNetWorks创始人兼CEO罗勃·格拉泽离开微软后，放了长假，一身轻松。格拉泽花了几个月四处旅行，先是德国，再是希腊，最后到达埃及。回来后，他担任了几家非赢利机构的职务，但总感觉生活中缺了什么，激情和刺激都离他远去。毕竟格拉泽才30出头，他一直梦想着把自己对政治与科技的兴趣结合起来，由于过去的经验，他知道很多所谓进步的人在碰到新科技时，通常会畏缩不前，甚至产生恐惧感。针对这点，他想到一个好点子，“使用互动式多媒体科技，来实现政治与文化议题，就好像是有线电视的一个频道一样。”
原本格拉泽想做一个针对政治和文化的有线电视频道，后来又将兴趣从电视移回网络。而创建媒体内容的兴趣不久也消退了，他就想到做媒体工具。1993年，当时人热得发疯，很多自以为是的学者甚至对个人电脑完全不屑一顾。但是格拉泽预见到交互电视不现实，每个家庭要花1000美元，1亿个家庭就是1000亿美元，这是一个天文数字。
触动灵感的是他下载马赛克时，这个产品让他倍感惊叹，也茅塞顿开。因为马赛克运行在标准的计算机上，使用的是普通的老式电话系统（POTS）。而电视没有标准的操作系统，因此没有标准的数据架构来将它们连在一起。而Web与PC联姻，则是一个巨大无比的数据架构。
马赛克的另一个启迪就是：如果你的影响要处于前列，必须采用广泛发行的模式。这时你要放弃初次使用的收入，使其无所不在，你就能拥有巨大的影响力。而且网络应该不仅仅提供静态的文本和图形，还应提供视听信息。当然你首先要克服带宽这一难题。当时14.4KB调制解调器是主流，视频不现实，音频倒是一个突破口。格拉泽找了昔日在微软的同事，一起评估在14.4KB调制解调器上所能获得的最清楚声音讯号，解决部分潜在的缓冲问题，以及在接收声音资料流的同时解压声音讯号。这样，RealAudio的核心技术就差不多了。
1994年夏，格拉泽开始筹建他的新公司，名为Progressive，之后推出了RealAudio，受到广泛欢迎，并被《今日美国》列入20个最能代表20世纪90年代科技的产物之一。
2.市场一旦醒来，机会就会消失“市场一旦醒来，机会就会消失”，这是默多克新闻公司首席执行官凯恩·鲁伯特·默多克最具代表性的投机哲学之一。在默多克看来，没有被大多数人所发现的市场是正在沉睡中的市场。而对于那些具有超前意识的企业家来说，真正的机会就存在于市场醒来之前。先行一步，冒险博弈，你的企业可能就会因此而走向成功。而要想抢占先机，默多克认为，决策者就必须要具备一种能力，一种“先知先觉”，超前应变的决策能力。
决策需具有敏锐的洞察力及超前意识。敏锐的洞察力来自于对信息的全面把握，掌握了新的信息，则能够根据信息发现问题，独辟蹊径。同时，也才能了解到事物之间的联系，并结合自己的客观问题，作出超前的决策。
决策的超前性归根到底是决策本身的客观需要，是企业发展的客观要求。
现代企业是一个适应开放式的大系统，它的内外环境处在不断的变化之中，“永远变化”是企业面临的一条永远不变的规律。在险象丛生、瞬息万变的市场中，没有普遍适用的经营策略，没有久畅不滞的走红产品。要使自己在多变的市场中立于不败之地，就必须掌握不断变化的需求动态，了解不同市场的不同特点，注意竞争对手的策略招数，不断采取正确的对策，变于人先。如果经营思想陈腐守旧，产品面孔多年照旧，行销方式消极呆板，销售渠道狭小不变，就一定会被竞争对手所挤垮，被市场波涛所淹没。
一个企业家，要达到决策的准确无误，必须对影响企业的宏观和微观环境进行研究、分析，注意这些环境的变化。在对环境进行研究时，更要注意政治环境的变化。掌握了这些变化，才能使决策具有超前性，收到“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的效果。
企业如何才能立足市场，关键取决于CEO其决策的超前性将给企业带来无穷的生机与后劲，还是相反。而决策的超前性还必须是企业家在时刻把握市场脉搏的基础上实行的，只有常常对市场“切脉”，才能作出超前的决策。
纵观当代市场，竞争日趋激烈。一个成功的企业家要致胜市场，何者为先？人才、资金、装备？信誉、信息、机遇？这些都是企业家成功的必备要素，然而，CEO若干成功的和失败的先例告诉我们，制胜市场的先决条件乃是企业家的“超前意识”。识在人先，方能走在人前，运筹帷幄之中，可以决胜千里之外，一个能够察微，具有远见卓识的企业家，才能在扑朔迷离的市场中把握成功的关键，在纷繁复杂的思绪中找准致胜的契机。无数成功的CEO正是因为识在人先，当机立断，勇往直前，故而在市场逐鹿中演出了一幕幕有声有色威武雄壮的话剧，成就了自己辉煌的业绩。
20世纪80年代，就在默多克竭力扩大自己报刊业传媒帝国的同时，一种新的涉及上亿美元的世界范围的产品在他四周正蓬勃发展。计算机的发展将导致通讯业的革命。这次革命的结果就是电子进入传媒。可以肯定，在今后，集成电路必将成为传媒界的主宰。凭着自己一生从事报业的经验与敏感，默多克意识到这就是他的未来。他清醒地意识到，像这样的机会对一个人而言，一生中不可能经常遇到。电子时代的到来就好像在多年以前的“西部狂潮”一样。第一个投资修建铁路的人便借此建立起了主宰几代人的家庭王朝。默多克也希望能借此机会享受第一个投资修建铁路的人一样的事业荣耀。
默多克对下属说，如果不借这种新的科技发展自己的事业，那么新闻公司将无法在今后继续生存下去。调查研究显示，1983年，美国有60%的人所从事的工作都与信息传播有关，而在50年代，则仅有17%的美国人的工作离不开信息的传播。这一结果意味着新闻公司想要在未来立住足，就不得不与电子挂钩，确切地说，公司的发展方向与两件事物有关，即电视和卫星。默多克已在电视方面扩展。但是使他极感兴趣的却是卫星。广播卫星不存在什么国界以及政治的束缚与限制。卫星所具有的这种特性使其成为新的发展领域，新的传媒前沿对这一领域的进入也便成为默多克建立全球性计划的切入点，默多克将进入世界通讯业的每一个领域，包括报刊、图书、电视、电影、卫星以及电缆。默多克希望能够在将来控制传播的实体及渠道。这的确是一个令人兴奋的大胆创新的希望。在一份计划书中，他写到：“这一切将会使我们运用一种强有力的新的科技，发挥我们目前所拥有的创造力和管理技能，从而使公司能够通过这次革命获得巨大利益，并处于一种极为优越的位置，这次革命毫无疑问将改变我们的生存方式，我们的工作以及娱乐的方式。”
默多克的超前思维使他一次又一次地站到了世界的前沿和顶端。《周日时报》的编辑安德鲁·内尔指出：“包含卫星的开发使用在内的信息革命所显示的特征表明，政府是无法对此进行管理控制的。”这话说得很好。可惜人们还是意识不到一点，以至于早在1977年，在世界传媒管理大会上，来自欧洲的传媒管理者们对调频类传播业进行了分割。无论在1977年那次着名的大会上作出了怎样的决定，他们仍将采用不同的频率建立不同的卫星传播网，而这势必将使传播业的发展超越国界的限制，发展出一种多频道的传播器，从而使其成为诸如蓝天电视新闻网之类传播工具，让世界传播业的管理者们设法对其进行控制。正是这一点给予默多克机会，去实现他试图将自己的传播事业发展进入传媒的每一个领域的伟大计划。
默多克计划最初措施是要将传播的方式转入太空。默多克宣布他已决定将新闻公司的大部分赢利投入到开发上，不过，这时他的投入一年不到1千万美元。
正如在其他地方一样，默多克在英国遇到强大竞争对手，这些人处处与默多克作对。他们是：诺顿、路易斯、菲利浦、克拉其布尔·罗姆西。罗姆西是一位热衷于卫星的人，在英国他是第一个拥有卫星接收天线之人。那时，罗姆西及其一些朋友在内的信奉卫星传播的人拥有一家新兴公司。这家公司得到了两家商业银行的资助。1983年，他们面临在默多克和费尔兰蒂之间的选择。公司董事会分裂为各持己见的两派，罗姆西倾向于选择默多克的。最后默多克赢得了胜利。事后公司的发展证明罗姆西在当时作出了正确的决定。他说：“如果没有默多克，那么便不会出现真正的卫星电视。”
英国卫星电视公司借助东方试验卫星（OTS）转播天宇卫星传播网的频道。当时这一切还正在起步阶段，不存在此方面的管理规则。英国的管理者们正以一种不痛不痒的方式管理着英国的传播业，默多克根本不理会他们那一套，不过这却令其他倡导者们为此而感到烦躁。这是一个充满生机并极具商业效益的经济机会，但是却被一种陈腐的、发展缓慢的国家管理机构所制约了。只有默多克一开始就认识到这点，并没受到制约。
到1980年3月时，英国国内传播办公室（负责英国广播业）便开始调查卫星广播在英国的可能性及发展前途。紧接着，在1981年5月，他们便公开发表了一个报告，其内容涉及法律、科技、金融及与此相关的监督等。一年之后，也就是在1982年3月，BBC获得了两个DBS的转播频道。在该年底，即1982年12月，英国国内传播办公室技术传播标准专题讨论小组推荐英国传媒界使用独立广播机构（ZBA）的D-MAC卫星传输系统，英国政府采纳了这个建议，并拨出一笔经费以让独立广播机构（IBA）通过卫星在英国进行直播。
当时英国广播公司（BBC）也为此投入专项资金，并决定寻求合伙人。独立广播机构（IBA）马上与他们取得了联系，双方都一致表示，合作是完全共同承担风险的冒险。英国广播公司（BBC）拥有其中50%的股份，而那些独立的电视公司（以及其他一些来自外界的股东）则拥有股份另外的50%。为此，独立广播机构（IBA）去寻找其他能够为大家所接受的外界投资者，并且将其介绍给英国国内传播办公室，独立广播机构（IBA）和英国广播公司（BBC）经过讨论准备共建一个新的卫星传播董事会，然后由该董事会监督新的卫星计划进行的质量和内容。对如默多克这样的外来者，则只允许他们在该计划中分配一部分。默多克心有不甘，他岂能甘居人下？他只能在众人之上。于是，他当即在英国管理系统之外自己创建了一家属于自己的卫星公司。
英国的传媒者及管理者们按部就班地开始他们的新工作，此时，卫星电视公司（SATV）的经理们也在开始着手进行疏通整个欧洲的工作。他们一步一步地获得了进行广播的允许权，然而，当时却几乎没有什么圆形接收天线出现，各种节目的传播只能通过当地的电缆站。
在另一方面，默多克也努力使他的下属与股东们相信总有一天卫星电视将成为每个人生活中极为重要的一个组成部分。谁此时投入100万英镑，必将在这蓝天赌博中赢得数百万英镑。但是，在6年时间内，他的欧洲卫星冒险的投入失去了控制，几乎阻碍了他的传媒帝国的发展。新闻公司及其股东们所投入的资金已提前到90年代。投入的超前，数目的巨大，都使这场赌博充满危险。尽管在1992年，默多克的蓝天计划开始赢利，但公司为此亦可谓积债如山，股东们很不情愿却也无可奈何地发现，要收回所有的投资，至少得等到世纪末。也许永远收不回了。
默多克倒不着急，他习惯了这种危险。他希望他在欧洲的冒险能早日打开僵局。那种放射光芒的成功却似乎有意在避着他。面临的问题是他不能够停止“出血”，而这种“出血”在1988年便变成一种“大出血”。人们已经发现，他在进行的卫星冒险形成了一种固定的模式，这一模式在紧随其后的近10年内都没有改变。
对于股东来说，他们的经历完全是典型默多克式的，但是银行家们都相信他是一个有远见的先驱者，他对问题的清醒认识使他能够进行其他人因为恐惧失败而不敢干的事，并且在事情进展过程中，无论出现什么样的波折，他都能保持冷静，不急不躁，直到胜利的最终出现。他的确能看到其他人不能看到的许多东西。当默多克注视欧洲的电视传媒时，他便意识到了别人没想到的欧洲电视传媒今后的发展趋势。在其他人只注意到传媒界是个受严格的法律所控制的稳定市场时，他便明白，仅仅通过获得有保障的专利的方式在节目的传播方面是极为受限的，尤其是欧洲的电视传媒，它自我满足于蚕茧般的管理束缚之中，而对这一切，默多克是深恶痛绝的。默多克最大的长处在于他的不甘平庸，不安份守己，不受外在制度的约束。在默多克看来，这是一个正在沉睡中的市场。当市场一旦醒来，机会就立即消失。真正的机会是在它醒来之前。
正是与此相似的想法促使默多克力图去击碎英国舰队大街的限制，从而独占整个欧洲天空。来自他拥有的卫星所发出的电子信号可以让他穿越英国制度的浓雾。
3.投机是求生速度的较量对企业而言，机遇是腾飞的转折点，投机是生存的技能。只有抓住机会，企业的经营战略才能奏效。机会的存在内涵是一定的市场需求，机会存在的处延是特定的时间阶段。企业必须在某种需要出现的那段时间内，迅速采取有效的行动。CEO们认为：投机是求生速度的较量。
（1）投机求生需要打时间差经营中，谁先投入市场，谁就占领了市场的制高点，谁就是巧妙地运用了投机的时间差。时间对于捕捉许多偶然的机会，显得尤为重要。市场需求是一种必然，但这种必然常常以偶然表现出来，所以企业在竞争之中，会不时碰到各种偶然的机会。由于市场多变，竞争激烈，这些机会常常是珠玑一现，稍纵即逝，永不再来。如果不能迅速看准和抓住市场闪现的这些机会，就会被捷足者先登，所以现代企业要十分重视“机会损失”，对时间，争分夺秒，见机会，果断出击。
（2）投机求生需要果断决策所谓时机，是指时间、转机、机会等，从时间机遇来看，各种因素、态势，机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决策就是时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。
决策的及时性，一指速度，即决策迅速；二指时机，指决策后到实施恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化。企业的经营者要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不要丧失时机，关键是经营者能够经常性地观测市场变化，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。及时决策对企业来说，是生存的时机，是市场拥有的先决条件。
（3）投机求生需要避实就虚“避实就虚”一般是作为军事上的谋略。其意思是避开敌人的主力所在，攻击其力量薄弱的地方。在经济领域中，这一谋略也具有实际意义。面对实力比自己强大的对手，在没有取胜把握的情况下，应该发扬主动、灵活的精神，另觅他途，在没有强大竞争对手的地方再施展自己手脚，实现自己的目标。
在新经济社会里，产品就像一片无边无际的海洋，如果我们在制定产品策略时都去赶浪头，尾随人后，必然难以挤进市场。反之，如果我们能静观市场产品结构的变动，细心寻找冷门的空档，然后抓准时机，及时发展冷门产品，往往可使自己的产品能捷足先登，在市场上独占一枝。
（4）投机求生需要以快制胜一个企业要在市场上站稳脚跟，重要的一条就是要适应市场的变化，以快制胜。为什么要讲究一个“快”字，就因为市场瞬息万变，不但产品更新快，而且价格变化也快。如果企业跟不上市场的快节奏，再好的产品也难以有好的出路。
身处险境，能沉着果敢地根据情势采取应急之策的企业家，可以化险为夷，转败为胜；而当胜负系于企业家一念之间时，片刻的犹豫，都可能铸成难以挽回的大错。
商场经营，胜败与挑战共行，机遇与风险同在，这决定了企业经营者必须具备敏锐的目光，建立最快捷的生产经销系统，敢于迎接挑战，善于抓住战机，在对全局综合分析、知彼知己的基础上，作出快速反应。
成功CEO的范例是为投机经营最好的正名和佐证。21世纪的商战，到处有机可投，新一代的企业巨头当是乘机而行，相机而动的经营高手。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源