一、要么享用午餐，要么成为别人的午餐企业生死存亡系于竞争。市场竞争日趋残酷的今天，CEO们领导着企业不是在竞争中雄起，就是在竞争中消亡。竞争是考验CEO智慧、勇气、耐力与嬗变能力的表演舞台。只有敢于直面残酷的竞争，投身竞争，善于竞争，才能在竞争中刷新企业，使企业的生命力永葆青春。
1.生于较量，兴于竞争我们正处于“超强竞争”的新时代，超强竞争的特点是竞争不断升级，其表现形式为：产品迅速更新换代；设计和产品生产生命周期变短；以价格和适销为基础的竞争十分激烈；公司尝试满足顾客需要的新方法。
为了调整自己的位置，也为了在斗智方面战胜竞争对手，超强竞争公司进行了一场毫不容情的战斗。全球的超强竞争公司通过以顾客的需要为重、使供货商为结盟伙伴以及向竞争对手发起正面进攻等手段，令现存的各国寡头垄断的种种准则和规则化为乌有。
因此，公司要想取胜就得采取主动。超强竞争者必须向顾客提供优于其竞争对手的服务，必须做一些其竞争对手不能或不会作出反应、甚至不会理解的事。如果你的公司依赖防守性战略而不是大胆行动去打乱竞争的进程，迟早会被对手击败的。靠质量、技能和市场壁垒而长期保持竞争优势的日子一去不复返。在这场生死较量中，没有永远的赢家，所有的企业都要遵循“优胜劣汰”的法则。竞争对于他们来说，可能是一场灭顶之灾，而更可能是一次机会，使其在竞争中兴起。生于较量，兴于竞争，是对这个时代中的企业弄潮儿最精辟的概括。
在这个“战火纷飞”、“硝烟弥漫”的年代，高科技企业必须靠厮杀才有可能生存。在世界越来越小，而生产能力越来越大的“后工业时代”，只有弱肉强食，消灭对手，才能保自己一时无虞。然而，如果稍动恻隐之心，略为“稍息”，刚刚取得的胜利转瞬之间，就可能化为过眼烟云。强者要不断地努力，企业彻底消灭新老对手，而对手却要拼命杀出一片天地。这便是当今高科技市场竞争的主旋律。斗士们为了取得尽可能多的竞争优势，不得不一次次地自我否定，甚至以自戕的方式不断进步。从Yahoo公司在竞争中得以生存发展的实例，我们可以更好的理解“生于较量，兴于竞争”这句被CEO们牢记的名言。
在搜索引擎发展初期，搜索引擎过于拥挤，一派混战，大家争夺的是一个从没有被证明过的市场，大家都不知道如何逐利，收入的增加总是追不上支出的看涨。但到1997年初，一个标志性的时刻出现了：搜索引擎开始从单纯的技术之争转向了商业策略的斗智斗勇。因为大家意识到，搜索引擎是网络媒体最近的邻居，仅一墙之隔。搜索引擎可以成为最有效的广告平台，而真正推倒这堵墙的就是“门户”概念的出台，也就是成为用户上网必经的第一站。而最早意识到搜索引擎只是新媒体冰山一角的当然是Yahoo！.Yahoo！的首席执行官杨致远的运筹帷幄十分关键。他认为要让用户光临，必须不顾一切地宣传品牌。对这一宗旨，他几乎达到了狂热的地步。一开始就斥资500万美元做电视广告，成为当时公司开出来的最大一张支票。股票报价、地图、聊天室、新闻、天气预报、体育新闻、黄页等，让用户目不暇接。1996年第一季度时，Yahoo！与竞争对手Infoseek、Excite、Lycos相比，每天的访问量就超过对手的两倍。1997年年底，日均访问量达9000多万人次，比所有对手访问量的总和还要多。连Infoseek的老板也不得不承认，Yahoo！已超越其它的对手了。
在CA公司创立初期，连一件产品也卖不出去，没有钱，连人都快走光了。面对残酷的竞争环境，面对快要倒闭的公司，首席执行官王嘉廉作出了一项大胆的计划，把自己的产品送给客户，允许他们无偿使用两个星期，让他们在实践中去检验，去比较。看一看到底谁的产品更简洁，更实用。以此来对抗IBM的产品。
上帝并没有抛弃王嘉廉。半个月的努力没有白费。战果虽然说不上辉煌，却也可以说是捷报频传了：有11位原打算购买IBM公司产品的客户，改为购买CA-SORT软件。更令人欣慰的是，所有试用了CA-SORT软件的25位IBM公司的老客户中，有17位表示愿意再试用两周之后决定是否购买；还有7位客户甚至两周后当即付款。而坚持使用IBM公司同类产品的客户，只有1位。
经过艰苦的努力，王嘉廉终于使人们逐渐认识到CA-SORT软件的种种优越性，认可CA-SORT的客户也越来越多。到年底，CA公司的客户就已达到了200个。
同时，公司还逐步扩大经营范围，销售不同的VM产品，例如：IDOS/VS、GLAP和SYMBUG等等，而且，销售状况良好。
CA公司开始了真正的起步。在强手如林的市场中，在激烈的竞争中，在夹缝中，获得了生存！
2.竞争是有规则制约的自由搏击有多个参与者才会有竞争。因此，自由进入是形成竞争的一个基本条件。但是，完全的或不加约束的自由竞争同样会导致竞争的无序状态或竞争的无效率。这可以从两个方面表现出来：一是垄断；二是过度竞争。
1859年在美国宾夕法尼亚州打出了第一口商业油井，人类开始进入大规模开发、利用石油和以石油为基础的现代经济社会。由于石油资源的“取之不尽”和极其丰厚的利润，继这第一口油井之后，在美国掀起了一股十分疯狂的石油“淘金热”。各种投机者，金融家、工厂主、地主、公司职员、失业工人等等怀揣着发财的梦想疯拥而至，“几乎一夜之间”井架四处林立，“每一个井位只有火柴盒大小的面积”。到1871年，在美国产油业主的数目高达1.6万家。由于疯狂开采，一方面使产量高于需求，过度竞争导致石油价格狂跌；另一方面又使生产混乱不堪，乱开乱采造成对地下资源的极大破坏。1867年，洛克菲勒成立标准石油公司，1870年开始实施“联合体计划”，以不择手段的收购为主要形式，大规模地进行兼并。到1910年以前，标准石油公司已在美国石油业居于绝对垄断地位：它所承担的石油运输量占美国三大主要产油区--宾夕法尼亚、俄亥俄和印第安纳州石油产量的4/5以上；美国原油的3/4是它提炼的，它拥有全美国油罐车的一半；销售的煤油（为当时石油加工最主要的最终产品）占美国国内市场的4/5以上，占美国出口量的4/5以上；美国铁路所使用的润滑油有9/10是它提供的，它还有一系列垄断市场的副产品，以及拥有78艘蒸汽船和19艘帆船。标准石油公司的垄断地位在美国掀起了一股强有力的反对其控制产量、操纵价格、豪取利润、以及恶意兼并和贿赂官府的政治与司法竞争。1890年，美国终于颁布了第一个限制垄断活动的联邦法律--《谢尔曼反托拉斯法》，规定凡以限制州际贸易或国外贸易为目的而签订的合同、实行的企业联合或组织的托拉斯均属非法。根据这一法律和持续不断的斗争，1911年，即在罗斯福新政时期，标准石油公司这个庞然大物终于经最高法院裁决，被强制性地分解为几个独立经营的石油公司。
这个生动的例子既描述了一个大公司创立、兴起、发迹并最终发生组织变革的历史，也为说明市场经济的初期，从混乱甚至野蛮的竞争逐步发育成为有序的竞争状态提供了一个缩影。同时也向每个企业昭示了这样一个道理：市场竞争不是完全自由的，也不能是完全自由的，它必须要受到一定规则的制约。市场经济就是在不断地建立规则的过程中成熟起来的，就像体育运动中的竞技一样。概括地说，市场规则或竞争规则，包括进入规则、运行规则和退出规则三个基本的方面。进入规则，即加入竞争行列者必须取得行业所要求的资格，典型的如企业注册必须符合法律上对资金、企业法人代表、固定场所和经营范围等的明确要求。同样，不同的行业对竞争者的资格也有不同的要求，药业企业必须在工艺技术装备上达到药品生产的技术水准，汽车制造厂必须具有一定的批量规模，而德国甚至对像理发业、美容业和餐饮业的经营者也有一整套严格的资格规定，如只有通过国家统一考试并获得技师资格者，才容许独立从事理发业、美容业和餐饮业。运行规则是对企业竞争行为的规定，如产品产量标准、包装规格与说明、运输条件（安全、保质）、订价、企业融资、企业劳动制度等等，这些规定的功能就是确保企业间的竞争必须恪守基本的行业规范。有规则才能有秩序，而秩序的维护既要保证遵守规则者在竞争中享有充分的自由，又要使违规者得到及时和严厉的惩处。
一直为世人关注的微软垄断案也是有关“竞争是有规则的自由搏击”这一理念的鲜活例证。
微软公司创办于1974年，创办之初便致力于为个人电脑编制基础软件，1980年，该公司被选择为IBM的个人电脑设计操作系统，从此事业发展突飞猛进。该公司开发研制的磁盘操作系统（MS-DOS）和视察操作系统（Windows）奠定了它在这一领域的霸主地位。此后，微软利用软件产品极强的“套装性”和用户极易为抢先占领市场的企业所“锁定”这一市场暗含的特征，把新老产品捆绑销售，从而极大抬高了其他企业进入市场的成本，这实际上是对垄断地位的滥用，明显违反了“反托拉斯法”，也明显违背了市场竞争的平等性原则。
目前，微软已被美国司法部认定为在竞争中采用了违背规则的不正当手段，使同业对手遭到毁灭性打击。这一判决将给消费者带来更多的选择和更多的创新产品，而健康的竞争也将给新思想、新公司以更多的机会。
3.创新与盈利是竞争的内核企业是为获取盈利而存在的。在市场经济中，企业只有通过竞争才能获得盈利。那么，为什么竞争能够持续不断地进行下去，为什么竞争中的胜负会此起彼伏，并且愈加激烈呢？对此惟一的答案就是企业创新。
人们通常把企业创新主要理解为技术进步，即产品开发、工艺技术装备改造等一系列技术更新活动。实际上，企业创新包括着许多内容，也涉及到企业经营管理的方方面面。因此，广义的企业创新，是指一切有助于提高企业效率并最终能够有效增加企业收益的各种技术、方法、手段和制度的改进。但从竞争的角度和最主要的方面来理解，企业的创新有着两个基本的方面：一是技术创新；二是组织创新。
技术创新或技术进步，在人类社会的文明进步中始终扮演着十分重要的角色。从发展的总体来看，人类的技术创新活动存在着两个显着的特点，一个是技术创新的步伐在明显加快；另一则是技术创新变得越来越有规律可循，越来越具有可预测性和延续性。
技术创新的这两个特点不是产生于技术本身，而是产生于市场经济条件下的竞争需求，是有着强烈和明确的利益动机的。早期的汽车发明在很大程度上是一种爱好者和猎奇者的发明，它作为代步和运载工具的作用在经过相当长的一段时间内，特别是在第一次世界大战中法国人首次组织汽车队紧急调运军队，有效地阻止了德军对巴黎的侵入，在战后盛行享乐主义与郊游之后，才最终被人们所认识和接受的。而现在，无论是汽车还是其它产品，它们的开发与研制都需要事先进行大量详细的市场调查。技术创新要适应和满足市场不断变动着的需求，因此，它实际上是沿两条轨道展开的活动：一是产品的创新，在这个过程中，适应于市场需求和消费时尚的新产品，会给企业带来超额的利润，而产品陈旧的企业则会失去市场；二是工艺技术装备的创新，它不仅为新产品的开发提供着技术支持，而且也为降低生产成本、提高劳动生产效率和产品质量形成的稳定性提供了核心技术基础，从而能够以最低的成本生产出同一价位和相同质量产品的企业，在市场竞争中获取到更大的利益，或通过低价竞争排挤竞争对手，占有更大的市场份额。
组织创新对提高企业的竞争能力同样具有重要意义。从历史上看，在工业化初期，大部分企业都是以家庭资本为主的，企业规模小，经营半径（产品销售的区域分布范围）狭窄。在企业内部组织结构上，所有者即是经营管理者，而且往往身兼数职，既是老板，也是物料的采购员、生产的计划者、作业的监工、成本的核算员和产品的推销者。随着经济的发展和市场需求的扩大，这种小本经营式的生产组织难以适应市场竞争的要求，从而产生了既能有效地筹措和集中资金，又能解决资源不对称性（如有资本的无专有技术，有专项技术发明的无资金来源）矛盾的股份制企业。从此，股份制企业开始以其两种主要方式，即股份有限公司和有限责任公司，在各国经济发展中开始成为最基本的企业财产组织制度。随之而来的，是所有者、所有权与经营管理者、经营管理权的分离。所有者作为股东，成为纯粹为获取收益分享红利的投资者。经营管理者变成了一种专门的职业和独立的社会阶层，他们进入到企业，组成专家集团，对企业进行经营管理。在企业内部，组织结构逐步开始在横向和纵向方面发生变化，一个又一个的职能部门被分散出来，起初可能是计划与财务会计，接着又有生产、质量、供应、营销、劳动人事等等。同时，在纵向也出现了上下分层的权力结构，从董事会、总经理、副总经理到职能部门经理、车间主任、工段长乃至班组，一层层像“片肉片儿”一样被划分出来，从而在企业内部形成了被纵横分割的权力网络和责任网络。正是由于这种企业组织形态和组织结构的变动，一方面使企业能够不断地长大，通过发行股票筹措所需的资本，通过合并、兼并和控股、参股使企业可支配的资产迅速增加，产生出一个又一个大型特大型企业；另一方面，又使企业内部的分工和专业化更为明显，各类专家，从工程技术人员到经营管理人员甚至心理学家、环境保护专家和律师都纷纷进入到公司中，成为了企业的主宰，从而使企业在规模不断增大的同时，变得比以往更有效率了。
组织创新的另一个直接结果，就是提高了企业在市场竞争中的适应能力，或者说，使企业组织更具有弹性。一方面，以股份制公司为基本形式的企业财产组织制度，使企业规模的扩大和调整能够通过股票、买卖及其他方式在市场交易中顺利地实现，提高了资源配置的效率。另一方面，在企业的经营结构上，多种经营或多元化经营的发展，扩大了企业盈利的基础，企业能够几种投资渠道获得收益或根据市场的变化调整投资方向，也可使用战略组合和交叉补贴战术，更有效地支持某一领域的竞争行为，在企业的组织体制上，结构形式从传统的直线职能制逐步转变事业部制、矩阵制、交叉小组制等多种形式，权力结构更为分散，从而使组织更富有创造性，对外部环境变化的调整也更加灵活了。
具有百年历史的通用电气公司（GE），创建于1878年，1991年在全球500家最大的工业公司排名榜上，它名列第八。通用电气公司之所以百年不衰，其秘诀在于它始终保持了公司创始人爱迪生的传统：创业与革新。到1931年爱迪生去世之时，他已获得了1093项专利。此后几十年来，通用电气公司的继承人已将这一纪录扩大到了60000多项，其中约16000余项专利至今仍然有效。
如今，GE公司仍然是每年获得美国专利最多的公司。
1981年4月，年仅45岁的约翰·韦尔奇被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官，上任伊始，韦尔奇就给自己和GE规定了四个雄心勃勃的战略目标：①公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；②公司应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；③公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术的服务业在全部公司产业中的比重；④要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。
10年后，韦尔奇的战略目标几乎全部得以实现。通用电气公司的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据了数一数二的地位。到1990年，高技术和服务业的利润占GE总利润的比例已从50%提高到80%。销售额从1982年的217.89亿美元，上升到1991年的602.36亿美元，翻了一番多，大大超过美国国民生产总值（GNP）的增长率。GE的成功，主要是源于它不断地改革和创新，这是韦尔奇企业战略思想的灵魂和核心。无怪乎《财富》杂志将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”，“美国80年代企业领袖的楷模”。
二、创造优势：先处战地而待敌
新经济时代的到来，将会使竞争变得日趋激烈和白热化，生死存亡，均在一念之间。与此同时，市场也将向个性化和多样化演变。企业要想在这场殊死较量中生存、发展乃至壮大，就必须要学会创造竞争优势和特色，把握时机，抢滩登陆，做到先处战地而待敌，在风云际会之时，独领市场风骚。
1.把成本变成压缩饼干把成本变成压缩饼干，即企业应通过各种途径力求要以比竞争对手更低的成本生产出相似产品，也就是指低成本生产（LCO），而决不是指“我们的产品质劣，价低。”低成本生产，需要不但在生产中，而且在销售、推销、管理甚至在营销中都要低成本进行。低成本生产力求在成本上占据优势，从而为优质的价值提供赢的策略。
世界杰出经营大师们都是低成本生产的追随者，“如果不能把利润提上去，就把成本降下来。”是他们遵从的格言。IBM首席执行官郭士纳在上任之初，就非常明白理财的第一要诀：不能开源，就先节流。而对IBM亏损额再创下有史以来企业之记录的局面，优化内部结构、节约资金是IBM首先要做的。
郭士纳不愧是一个具有王者风范的战略家，他依据全球性系统，来审视IBM，发现应重建IBM内部信息基础设施，以拥有统一的覆盖全球的信息库，拥有统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，以及整个IBM的数据统计中心，该中心防止过度花费和重复花费。
通过重建IBM的信息基础设施，降低成本的目标基本上达到：共节约80亿美元的资金。同时把内部信息技术费用降低了47%。在营销系统中，成本费降低了很多，包括存货费用减少2.2亿美元；货品注销费用减少8亿美元；发货费用降低2.7亿美元；材料费用降低近3亿美元。
Unisys首席执行官温白克为了使被华尔街视为垃圾股的企业Unisys起死回生，在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的股票减低为零。这样Unisys每年至少省下了3亿美元，这使Unisys在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而此前，Unisys却在亏钱。2000年Unisys在税后利润则会有4亿美元的收入。
通过低成本经营去发展竞争优势的途径有许多，包括：
（1）降低劳务成本人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上，其实这只是短期的所谓应急性的举措。实际上，作为一个想将劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果，而且可以创造低成本经营的竞争优势。美国航空公司的首席执行官指出，他们在每个雇员身上获得的收益要比国际航空运输协会的平均数高出64%。IBM首席执行官郭士纳在上任之后，把硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%，使用户的满意程度大大提高。
但是，提高工人的工作效率需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。如果你一味地将降低劳务成本的问题堆集于工人的自身，往往会引起工人的愤怒；你还可以从你的机器设备入手，当然，购置新的工厂和设备决不是一种代价不高的冒险行动，故而不能以漫不经心的态度考虑这个问题。公司在花大量资金购置新工厂和最新设备之前，最好是确定准确的效益，其中最具体的是投资回收期。许多经理都自负地认为他们在新设备上能取得很短的投资回收期。情况可能是如此，但在你严格控制管理你的全部运作并在分析购置新设备经济效益之前，你根本无法肯定投资回收期一定很短。
认为现代技术和管理的基本真理之一是采用新工厂和设备为降低成本的最佳方式，这是一个谬论。一个公司只有在实施了所有基本计划后，才能考虑添置新工厂或新设备的重大支出。如果仅仅因为实际降低成本的基本概念是减少作业人员，不是做出某种程度上自相矛盾的购买新设备的决定，从而增加投资成本和折旧费。那末，在降低成本的全面努力中，新工厂和新设备应该是最后考虑的。
在购买新工厂和设备之前，你必须确信你对现有的工厂和设备已做了最大程度的利用。在工厂兼并期间，许多高层经理发现他们从一个工厂能够获得的生产量比他们继承该工厂时的生产量要高3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采用了减少不必要人员的成本降低方法，而且是由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采用了优秀管理部门必须采用的行之有效的方法。
（2）降低企业开支许多小型或中型的企业在这一点上拥有成本上的优势。他们可能只有几个职员--老板可能亲自管理主要客户的事宜，人事部门、研究部门、工程技术部门都可以没有，只有会计经理是一个基础的部门。对比之中，一些大公司的主要部门就要分担2%的“高层管理费用”，这些费用是为了赚取利润，但利润并不能经常性的明显高于他们自己的企业开支。
亚马逊书店自创立以来就将节俭视为一种必要策略。节省经常费用使得该公司能花费更多资金在宣传及业务扩张上，让公司成长更快速。
无论如何，员工仍然努力创造财富。虽然全公司员工至今已超过1000人，该公司的员工人数仍比传统产业及同样规模的网络零售业要少。这样，企业的内部管理费用以及开支都较其它网络零售业大为减少，从而使企业具有成本优势。
重新设计产品利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。通过恰当的努力，不仅能降低材料成本、劳务成本和工厂制造费用，而且能提高一个公司的产品质量和产品价格，使之更具有竞争力。
尽管产品重新设计有巨大的价值，大多数公司对此并不重视，而且产品重新设计也许是能直接而实质性地降低产品成本最有效的方式。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10%～15%。在劳务、材料和制造费方面都能取得大量的节省。在当今迅速发展的年代里，产品重新设计必须成为一个常规工作。不管原有的产品是谁设计的或者是谁认可的，都要胸中有重新设计的思想，对产品不断地进行再分析。
不仅在市场中不再具有竞争能力的产品需要进行重新设计，受人喜欢的产品也需要进行重新设计。不管一种产品受人欢喜的程度如何，为了降低成本，保持和提高利润和质量，跟上艺术、工艺和现代化技术发展，必须定期地对现有产品进行重新设计。记住这一点很重要，即人们掌握的一般知识每隔5～10年就会增加一倍，造成普通产品寿命周期的缩短。
在许多情况中会出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。所以产品重新设计必须成为管理部门继续注意的一个领域。
在企业里，采购部门常常控制着40%～50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。利用现有的人员，常常不需要额外的支出就可以降低成本，材料几乎是永远能实现最大节省的领域；必须将注意力集中的采购上。
尽管以最低的价格从合格的卖主那里采购某一特定材料的简单原则看起来是明显不过的目标，但达到这个目标的重要性几乎从来没有真正地被最高管理层认识到。管理层常在口头上承认采购作用的定义，但并没有真正地懂得正确的采购方法可以使赤字变为赢利。大部分高层经理也没有认识到，没有更好的办法能积极影响利润率。这些态度通常是因为管理层对采购缺乏全面的了解而产生的。
这里强调采购部门的重要性，这是由于采购部门被看成是成本降低努力中举足轻重的一部分。所有高层经理都必须认识和明白几个关键性的采购原则：
一是不要远离采购部门。许多公司总裁或部门经理对采购作用并不熟悉，要花时间学习各种成本降低方法，要保证你的最高管理层花时间学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及你的采购负责人隔离开来，要参与进去。
二是把力量集中在“一号”部件上。在大多数情况下，在所有生产部件和材料中有5%～10%，约占全部材料成本的70%～75%。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的工作时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生最大的影响。
三是不要加速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力、想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你订一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划，就让采购部门迅速办理。
四是不要一棵树上吊死。对采购部门来说，陷入坏习惯是通常的事，例如和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。仅仅因为在特别短缺时期一个特定的推销人员或销售商设法为公司提供一种产品并不意味着该供应商在以后若干年仍能保持竞争力。事实上，企业主完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
五是能做出准确的预测。企业作为材料的消耗者和产品的供应者，必须能对原材料未来的走向及产品的趋势做出预测，特别是那些较为短缺的原材料。有许多原材料往往需要进口，短缺会常常发生，价格有时会猛涨。如果企业主不会做准确的预测，及采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
采购的重要性在很大程度上取决于原材料和采购部件占企业销售额的百分比。对大多数公司来说，材料为最大的成本，然而往往由于采购部门没有给以恰当的重视。其结果是使公司和分支机构损失了部分该得到的利润。
在市场竞争的环境下，公司通过强大的规模，给市场以泰山压顶之势，令对手感到空前的窒息，不失为确立竞争优势的一种策略。具体来讲，几乎所有商业规模都可以通过广告的使用而产生财政上的优势。无论你的公司是大是小，一条价值100万美元的广告都会产生一定的冲击力。如果你的收入是1亿美元，100万美元的广告费只占销售收入的1%，当然如果收入只有1000万美元，同样的广告效益就相当于销售额的10%。
这个原则也适用于销售成本的降低。为了经营一种特殊的零售贸易，你需要一定数量的销售代理人。如果A公司拥有相当于离它最近的竞争对手两倍的销售力量，但有三倍以上的市场份额，它的销售成本的比例仍然是较低的，所以用相应的低的成本就可以获得较高的收入。
规模优势也同样在制造业和服务业中起到很大作用。如果你是一个大零售商，那资产经营者或投资集团就更有可能首先同你接触，商谈一些前景看好的贸易项目，而不去注意那些较小的你的竞争对手。
规模上的优势也可以理解为什么那些市场领先者通常能比那些二流或三流的竞争者获得更高的利润，也能理解为什么市场的领导经常成为优势营销者的目标。
2.差别化是市场力量的杠杆人们所熟知的市场杠杆，就是经济学和管理学教科书所讲的价格。价格杠杆的作用机制及应用效果为人们所广泛接受并大规模地频繁作用。然而，CEO们要告诉我们的是，价格杠杆除了有使用条件和效应极限外，它还有着两个根本性的缺陷：一是排他性不够；二是一般作用周期比较短。也就是说，价格杠杆的使用者可以极其广泛，且需要频繁、持续地使用才能维持它的效应。此外，一般地，即使经过持续的努力，也很难形成价格壁垒。
与此同时，CEO们认为从企业的相互差异性出发，却可以发现，实际上，在价格杠杆之外，尚有其他杠杆，不仅其使用条件、作用机制及效能均与价格杠杆有非常接近的特性，而且，在一定程度上，还具有排他性、作用周期长等特征。这就是下面CEO们所要探讨和论证的差别化杠杆。
所谓差别化，是设法向顾客提供具有独特性的东西（如产品、服务、组合、企业形象等），以与竞争对手相区别，这是竞争优势的一种。
与低成本战略相比，差别化战略更直接地强调企业同用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。如果说低成本战略倾向于从企业内部着手建立竞争优势的话，那么，差别化战略就倾向于从企业外部着手确立竞争优势。差别化战略通过建立和维持一种独特的价值去影响用户，使这一用户接受的价值远远超出企业维持这一价值独特性的成本。差别化战略与低成本战略一样，也是一种着眼于全行业市场的整体优势。这种优势将给企业带来种种利益。例如，差别化能使企业的产品免去与同行业竞争对手的价格竞争，有差别的产品和服务也能培养用户对企业产品的认同感和忠诚心，是一种重要的防御手段。当然，产生差别化优势的活动是多种多样的，可以通过分析企业的价值链和竞争对手的价值链，找出各种差别化因素，并加以通盘考虑。
差别化战略通过考虑差别化形成要素、差别化成本和用户需要，来安排企业的价值链，从而以差别化的价值活动方式为用户创造可接受的价值。因此，了解和确定什么是用户的价值，是建立差别化战略的出发点。
用户价值的客观基础是其价值链。当用户价值链以低成本为特点时，企业的低成本产品则对它们有极大的吸引力，因为这是用户需要的价值，也是双方共存的基础。用户价值链的形成同企业价值链一样，受到内外两个方面多种因素的影响，如技术的、经济的、业务过程的等等。认识用户价值链，不仅要认识其构成形式，而且要认识其产生的原因和条件，从而全面地理解用户价值的形成和变化。
一般来说，企业的产品或服务是用户的投入。当用户为其所认识的价值而付款时，企业才能生存和发展。因而，用户的购买决策人，不论是集体还是个人，是用户价值的最终决定者。企业差别化战略必须给用户的购买决策人产生深刻的印象，使他们确认其价值链的内在要求，并得到满足。了解用户价值链的最直接方法就是弄清楚用户购买决策人心目中的价值，然后将用户的价值以用户购买标准具体地加以清楚描述。例如，产品的质量、功能、性能、外观、价格等都可能成为用户心目中的产品价值。用户正是用这样一些具体的标准来衡量和判断产品价值的。用户的购买标准通常可分为使用标准和形象标准。前者是与具体有形的产品概念联系的，如技术性能标准、外形尺寸、重量、价格、质量等级等；后者是与无形的产品概念相联系的，如广告、商标、声誉等，用户购买标准是由其价值链决定的。依据用户的价值链，通过对用户购买标准进行逐步的分类、评价，使其既明确又具体，并尽可能地定量化，方能准确地表示用户价值。
通过用户价值链来认识用户标准，从而达到理解用户价值，这一分析过程也有利于帮助用户认识自己所追求的价值，使企业获益。用户不会为他们尚未认识的价值付款，现实中有很多因素，使用户并不完全清楚什么是自己的现实价值和潜在价值，从而使投入的资源未能充分发挥作用。这不仅对用户本身是令人遗憾的，而且对企业也是难尽人意的。
企业产品真正的差别化价值不能得到用户的承认，潜在的差别化优势并不能成为现实的差别化优势。为此，企业必须通过宣传、广告等多种促销方式，表明自己产品的真正价值及其差别，使产品潜在的价值为用户所认识、接受和利用，从而产生现实的差别化优势。从这种意义上看，广告宣传等促销活动是价值链的重要组成部分，它建立和强化产品的形象标准，使用户的购买决策人对企业的产品建立起完整的价值概念，从而有利于实现企业产品的全部价值。当然，如果企业的产品差别化价值被用户认为无实际利用价值，则企业应检查自己是否正确分析了用户的价值链和用户标准，并调整自己的差别化价值和战略。
产品或服务的差别化优势同样来源于企业具体的价值活动。
当企业的价值活动给用户带来与众不同的利益时，就出现了差别化优势。在这里，导致差别化优势的原因是各种价值活动的差别形成要素，正是它们决定了企业具体价值活动与众不同的特点。差别化战略的基本思路就是确定和维持这些差别形成要素。差别化形成要素有多种形式，如价值链的构成、选择、与外部的相互关联等等。确定何为差别化形成要素，主要应从用户和竞争对手两方面考虑。对用户而言，能够产生新的用户价值的因素，往往就是典型的差别化形成要素，如降低用户使用成本、提供优质的售后服务等。对竞争者而言，导致为用户提供与众不同的价值的因素，就是差别形成要素，如人们通常所说的“人无我有”、“人有我优”、“人优我新”等，都可看作是产品上的差别形成要素。当然，与众不同的价值不一定是新价值，而可能是某种新的组合。就像小孩搭积木一样，同样数量和形状的积木块，可以有无穷的变换组合。
美国DEC公司的首席执行官奥尔森最善于运用差别化优势来击败竞争对手。
1957年，当奥尔森和他的合作伙伴安德森决定，要把自己的计算机梦变成现实的时候，计算机市场的霸主争夺战已告结束。IBM公司乘其打败斯波里·兰德公司的威势，一举闯过年收入10亿美元大关，市场占有额保持在60%～70%之间。美国无线电公司、通用电气公司以及其他一些不自量力的小公司，都在IBM公司面前败下阵去。兰德公司失败的事实表明，即使技术上有所领先，也未必是赢家--商战如兵战，实力才是最后胜利的保证。
奥尔森由于在海军服役期间，参与了旋风计算机的研制工作，而发现了人机对话的商业契机。当时，IBM公司橱窗里陈列的是价值150万美元的大型计算机，而且用户们不能直接操纵它们，而只能把穿孔卡放到计算机房门口，然后等待技术员整理出结果，而这一等，也往往需要几天。因而，人们希望通过键盘和监视器进行对话。但这潜在的市场需求却被IBM公司忽视了，也被当时所有计算机生产企业忽视了。IBM公司向顾客许诺：“你不用为计算机方面的需求和问题操心，我们将为你解决一切。”的确，IBM公司有能力兑现它的许诺。但是，如果有一种能为自己所把握的计算机，谁又会去青睐那种虽然随叫随到但毕竟要叫要等的计算机售后服务呢？
毫无疑问，人机对话式计算机是适应顾客的需要的。这样，尽管DEC公司的领导人未明确地以“人机对话”为其企业理念，但它生产具有人机对话特点的小型计算机的战略在当时乃至相当长的时间里是符合并适应顾客的要求的。
适应顾客，是一切企业生存发展的首要之首。但是，仅仅是适应顾客还不足以使企业生存下来。从企业竞争的角度来看，适应顾客的概念以及如何适应顾客，往往是从竞争各方的消长和竞争形式的转换中渐渐明确的。正如历史从来就是胜利者所撰写的一样，怎样的产品才是适应顾客的，是由成功企业所描绘的。因而，适应竞争，应该是企业战略定位的关键。
适应竞争，可以从产品差别化竞争、辅助服务差别化竞争、价格差别化竞争三个方面去考虑。而这三个方面最重要的或最具竞争力的是产品差别化竞争，因为它既不与竞争对手正面交锋，又不易被竞争对手跟进。
DEC公司之所以仅凭10万美元风险投资贷款，几个人就能扎扎实实地打进计算机市场，并一步步地扩大发展，就因为其小型机战略定位定得好。它与IBM公司走完全不同的道路，实行产品差别化竞争战略。IBM公司制造大型计算机，DEC公司则制造小型计算机；IBM公司以最终用户为服务对象，DEC公司则以原始设备生产厂家为服务对象；IBM公司以出售软件为营销策略，DEC公司则以出售硬件为营销策略。
同样是实行产品差别化战略，为什么斯波里·兰德公司惨遭失败，而DEC公司却能走向成功呢？其区别在于前者先在市场，被IBM公司逼着正面交锋而又在实力上不敌IBM公司，换句话说，前者实行的是进攻型差别化战略，而后者实行的是侧翼型差别化战略。
斯波里·兰德公司以商用计算机面世在先，IBM公司以办公用计算机后起追杀。本来，它们两家公司可以朝不同的方向发展，但由于它们都属大型计算机，并且均适应于部分用户，而不可避免地发生短兵相接的竞争。在未有市场霸主的领域里，正面交锋尚有伤亡落败的可能性，更遑论在已有市场霸主的时候。因而，在那些早已有霸主、并且霸主地位非常稳固的市场领域里，对弱小的新竞争者来说，能够避免与他人尤其是与霸主发生正面战争，就可以说是胜利的了。侧翼型战略的原则之一是，在敌人的空隙上投放兵力，发动没有声色的进攻。
DEC公司正是由于把握了这种侧翼型战略的原则，开发IBM公司所忽视的小型计算机市场，而整整13年不曾引起IBM公司的注意、攻击，而得以从无到有、成长壮大。
侧翼型战略的原则之二是，以奇谋新略改变竞争的形式，转换位势。
DEC公司的奇谋新略是，向高等院校捐赠他们的小型计算机，以使整整一代计算机工程师、科学家和无数的其他用户在DEC公司的机器上学会了计算机的操作和知识，从而奠定了DEC公司小型计算机市场发展的基础，以及DEC公司日后扩大的人才资源基础。
IBM公司财雄势大，它对高等院校实行减价60%的策略却做得不够彻底。DEC公司有的放矢，向MIT等数百个大学捐赠他们的小型计算机，并建立一个TX-0和DP-1计算机的用户网，这样可以共用程序盘，方便了教学。数百个大学的学生带着DEC公司小型计算机的概念，于毕业后分散到各个潜在用户中。1962年底，美国国际电话电报公司一次就向DEC公司购买了15台PDP-1型计算机，而铺开了DEC公司生产全套计算机设备的事业。
3.竞争中的放大镜原理放大镜可以将光聚焦于一点，从而形成超乎想象的热量，这是一般常识。但CEO们却善于思考，将这一简单的原理运用到企业的竞争中去，从而形成一种新的创造竞争优势的理论--集中战略。
集中战略是企业将有限的资源集中于当前的单一经营活动，如单一的产品、市场或技术等。集中战略要求企业找到独特的、适宜的经营领域，通过产品差别、推销差别、用户差别等，使企业能够运用现有的能力和资源，以较低的风险获取充分的竞争优势。在稳定的环境下，采取集中战略对企业是有利的，它能够集中企业的资源，在产品质量、技术、成本等方面取得相对于竞争对手的优势，使企业在特定的产业细分市场上占据优势地位。但在环境不稳定时，如当市场变化、用户转向、技术变化或国家政策等变化时，企业会因经营范围过窄而面临较大的风险。
集中战略的成功首先取决于对产业市场的适当细分，其次是在认真分析各细分市场的基础上选择适合于企业的目标市场，最后要根据所选定的目标市场的特点，优化企业的价值链，集中企业的资源，创造独特的价值活动组合，为目标市场的顾客服务。
（1）产业市场细分产业市场细分是把买方的购买行为与企业的价值活动联系起来，并同竞争者相比较的市场细分过程。产业市场细分所关注的不仅是要通过市场细分发现机会，还要将这种机会同本企业的价值活动以及竞争对手的价值活动联系起来，以寻求适合于自己的产业细分市场。产业市场细分可从四个方面着手：
①按产品细分。
根据产品及相关因素对产业市场的划分，包括现有产品、潜在产品和各种辅助性服务。具体来说，外型尺寸大小、价格和质量水平高低、技术设计繁简等，都可作为分类的尺度。
②按顾客细分。
将顾客按组织状况可分为组织顾客和单个消费者。消费者又可按人口分布、生活方式、购买行为等进行细分。从组织单位用户来看，客户所在行业不同，对产品数量、质量、分销方式等会有不同要求；客户的战略不同、技术复杂性不同，也会对产品有不同的需求特征。如奉行产品质量差别化战略的企业就比较重视原料的质量和稳定性；而奉行低成本战略的企业则比较看重产品价格因素。
此外，购买决策过程、客户规模、财务状况、订货方式、纵向联合程度等，都是产品市场细分时应考虑的因素。戴尔公司首席执行官戴尔对顾客细分情有独钟。他认为每一个顾客的个别需求和行为，决定了公司应该提供什么样的产品和服务。由于戴尔公司采用了直销方式，所以若能了解顾客的特别需求，就能提出更好的服务。
戴尔认为：如果你像戴尔公司一样，依产品来组织规划，你便必须假设，经营此项业务的人员对于购买你产品的每一个顾客都了若指掌--不只是当地顾客，而是全世界的顾客。这是一个雄心勃勃的假设。如果说，某企业锁定了某特定区域的特定种类顾客，对这些顾客有全盘的了解，这也许比较容易想象。
从成立以来，戴尔公司就知道会有许多不同的顾客类型，比方有大型企业顾客与一般顾客。不同的顾客群会购买不同的产品，而戴尔公司针对这些产品的服务就会有不同的成本结构，甚至需要运用不同的销售模式。对大型企业顾客的销售模式除了面对面接触与电话联系之外，还可使用网络；至于小型企业或一般消费者，戴尔公司则以电话和网络为主要服务方式。细分化的销售概念，一开始是为了更有效满足不同顾客群的需要，于是戴尔公司成立了不同的销售组织，专门了解顾客需求。后来，为了适应成长，戴尔公司把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。
这个概念超越了纯以顾客年龄层或企业规模等背景所做的考虑。戴尔公司的顾客细分法，依据的是顾客的需求与实际购买行为。顾客如何使用产品，是与他的使用动机同等重要的。
顾客细分化概念的威力，戴尔公司是在20世纪90年代初期从若干尝试中领教到的。戴尔公司这个尝试叫做“人性化”个人电脑系列，包含五种产品，分别为特定顾客群的不同需求而设计，比如“科技团队”，这些人使用网络式电脑，作业性质多半属于工作及团队导向；另外有一类顾客对于电脑系统的要求比较高，不容出错，倾向于独立作业，利用电脑做图像处理设计等比较复杂的工作。
戴尔相信，由于公司把大部分的成本花在顾客服务上，所以依照顾客群来做细分是正规的方式。顾客细分化也表示，让顾客满意，是公司全体共同承担的责任。某人也许负责对英国的银行或大企业电脑系统的销售，但是在他的小组中，会有人对于服务器和存储器产品十分了解，还有人能从顾客的实际情形来处理产品的技术问题。
虽然说戴尔公司以顾客群当成组织的准则，却不表示戴尔公司只看顾客损益表。戴尔公司还会参考各项产品的盈亏。戴尔公司不但想了解我们在德国与大型企业和一般消费者的关系，也希望知道某些产品在全球各国的销售情况。戴尔公司用两条腿走路。
顾客细分化并非新的概念。但是正如在戴尔公司的许多事情一样，戴尔公司在细分方面的功效得以如此卓着，全因为戴尔公司采用了与众不同的实践方式。
③按销售渠道细分。
销售渠道是行业产品从生产者向使用者转移的渠道。包括直接销售和通过经销商；通过经销售商的情况又包括批发和零售；批发和零售中又有独家经营与非独家经营之分等等。销售渠道的构成情况不同，会影响行业的纵向联合、订货规模、发运方式和发货期等。这也是进行产业市场细分时应当考虑的。
④按地理位置细分。
区域性国家集团、国家、国家内的不同地区等等，这种地理区位的差异，会引起政策、文化、运输系统、气候等各方面的差异，这也是产业市场细分时值得考虑的因素。
如果把以上各细分化因素组合起来，就可以构成不同的产业市场细分矩阵。
当然，应当注意的是，产业市场细分也是实行差别化战略的基础。因为差别化战略虽然面对的是整个产业市场，但它的本质是针对产业的不同细分市场，提供差别化的产品和服务。
（2）选择目标市场市场细分勾画出了市场的轮廓，通过揭示行业内市场的不平衡和差异性来展示企业将面临的各种机会。那么如何评价产业的各细分市场所提供的机会，并结合企业的优势确定企业行动的重点呢？这就是目标市场的选择问题。这一选择过程包括三个步骤：细分市场的转换与潜力分析、细分市场的结构吸引力分析、企业的目标和资源分析。
首先，细分市场的规模要适当，即要与企业的实力相匹配。大企业可能对小的细分市场不屑一顾，而小企业则正好拾遗补缺，在夹缝中求生存。小企业不要冒然进入较大的细分市场，以免与大企业产生正面冲突。就细分市场的潜力而言，它应是可开发的，能够为企业提供长远的发展机会。但也应注意，有潜力的市场会吸引更多的企业和产生更激烈的竞争，企业应为此做好准备，否则将会使成长和发展受挫。
苹果计算机公司在首席执行官乔布斯的带领下，通过市场细分，选择了开始不为大公司注意的个人机算机市场，从而在很短的时间内较快的成长和发展起来了。随着个人机算机市场潜力的扩大，吸引了各大型计算机公司参与该市场的竞争。一度对个人计算机市场冷眼旁观的计算机巨人IBM公司，也加入了个人计算机市场的角逐。由于苹果公司在技术开发和公司管理方面存在的问题，以及没有为激烈的市场竞争做好准备，使得苹果公司的发展受到重大挫折。
其次，具有适当规模和潜力的细分市场，并不足以成为企业的目标市场。这是因为，你看好的细分市场，也许是众目睽睽之地，甚至不乏虎视眈眈之辈。要分析细分市场的结构和对企业的吸引力，在行业细分市场中分析潜在的新加入者、替代产品、供方和买方等各方面对企业形成的压力，以决定企业是否应进入该细分市场。
最后，是否进入某个细分市场，或是否选择某个细分市场为企业的目标市场，还要分析进入该细分市场是否符合企业的基本任务的战略目标，是否能发挥企业的资源优势等。“什么挣钱就干什么”这种说法是一种短视行为，它不符合企业的资源优势，更可能使企业丧失原有的优势。
（3）集中战略的选择选定了目标市场之后，就要优化企业的价值链，倾其所能地为目标市场的顾客服务，这就是实行集中战略。集中战略可以是总成本领先，即在目标市场上比竞争对手具有更低的成本；也可以是差别化优势，即提供给目标市场的顾客以不同的价值或服务；也可以是二者的某种组合。应当注意的是，集中战略并不局限于一个细分市场，企业的目标市场可以是两个或两个以上的细分市场。但企业的集中优势会随细分市场的增多而减弱。企业在集中为多个细分市场服务时，一定要考虑选择有密切联系的细分市场，包括产品的接近性、顾客类型的接近性、销售渠道的接近性和地理位置的接近性等，以保证企业相对于竞争者有足够的集中优势。
集中战略一直是CEO们在竞争中克敌致胜的杀手锏。在IBM公司重建期间，首席执行官郭士纳坚持，集中力量、找准重点是每一个成功企业的特点之一。所谓找准重点就是，根据企业的事实，十分明确地找出相信自己企业能够占据优势并且在未来具有领导权的市场。这也就是对自己的企业进行这样的定位：十分清楚而且准确地看到自己的企业在哪里集中资源、在哪里投资、以及从哪里退出，而做到这点就需要企业首脑具有全面地把市场进行合理划分的综合能力。而对市场的合理划分则以完善的信息系统包括信息的全面搜集、信息的深入分析等为基础。郭士纳认为，这就需要弄清：今天客户的需求是什么？市场在如何变化？我们自己的企业具有的竞争优势是什么？什么是我们所独有的？郭士纳认为，过去从80年代中期到90年代初IBM一直注重企业内部的开发，却忘记了周围市场的变化：大型计算机市场在逐渐缩小，个人计算机市场迅速扩大。这种市场变迁根本没有为当时IBM的管理层所觉察和关注，结果迷失方向。
郭士纳认为，一个企业必须确定自己的目标：“即你的企业是力图成为全球最优秀的企业，还是要做本国或本行业的最佳企业。”这就需要从产品质量、客户服务、开发成本、周期时间等方面来了解自己的企业在市场中的位置。这也就是从对比角度来衡量自己企业的竞争力大小的问题。郭士纳在就任IBM首脑后，进行了这样一项工作：与同行业或其他行业最好的企业进行对比。他认为，一家企业只有具备最佳的成本结构才能成为优秀的全球性企业。IBM的每一位经理都被告知：你必须和最好的一样好，没有例外或别的选择。通过对比发现，IBM的成本结构很不合理，可从中节约80亿美元，于是在郭士纳的带领下，很快实现这一目标。
IBM还对质量、运作周期、开发生产的速度做了横向对比。在郭士纳看来，运作周期的大幅度缩短成为了IBM走向成功的开始。企业对速度的追求成为最为迫切的事情，他坚持：“做第一比做得对更重要。”在他的带领下，IBM公司再次成为了IT界的蓝色巨人。
三、“谋”定江山：竞争的策略商海竞争，需要的是实力，但是竞争决不仅仅只是实力的较量。在知识经济时代，工业社会所奉行的“实力至上，暴力第一”的竞争原则已日薄西山。世界知名公司的CEO们要告诉我们的是：竞争是实力的对抗，更是智慧的比拼。竞争致胜，胜在用谋，只要企业的领导层会运用灵活多变、行之有效的策略和战术，“小个子一样可以扳倒大巨人。”“不战而屈人之兵”，才是竞争的最高境界。
1.“明知山有虎，偏向虎山行”
这个策略包括了在了解竞争的实力之后，毫不躲闪和回避，而直接与对手正面交锋，给与竞争对手正面的打击以压垮它和制服它的意思。要成功的采用这个策略，企业需要有实力强大的产品和坚强的营销力量，因为现在的对手为了维持他们的地位很有可能要进行反击。
国际商用机器公司（IBM）和宝洁公司是经常采用正面进攻策略的公司中的两个。例如，宝洁公司，典型地发展了一种面对盲人的产品，从而引导了一种竞争潮流，获得了广泛的贸易销售范围，向绝大多数家庭和广告业务以外的所有购买者提供货样。果汁是一个价值250亿美元的大市场。这一市场的领先者--可口可乐公司的麦厄特·麦德拥有24%的份额，而后是比阿特丽斯·福德的福皮克钠拥有15%的份额，剩下的许多份额被宝洁公司以它的驰名品牌拥有15%的份额，它是在1983年末建立它的希尔果汁品牌的，在1985年建立了一个重要的桔汁品牌--希尔·塞莱特桔汁。
希尔·塞莱特桔汁，采用了一种新的加工工艺，能够生产出高质量的品味。它以低价销售击败了其他品牌，包括麦厄特·麦德。
希尔果汁在1984年的广告费用估计是1亿美元，1985年也大致处于这个水平。相比之下，市场的领先者麦厄特·麦德在1984年只耗费了1460万美元的广告费，第2位的特皮克纳花费了1220万美元，希尔果汁只得到了9%的市场份额，但没有迹象表明宝洁公司的决心正在削弱。
在美国，3M公司在录像带市场上用正面进攻的策略打击了日本的竞争对手，这种策略是进攻和防御的混合使用。
20世纪60年代末3M公司开发了一种新型的磁带，但到70年代日本生产了诸如TDK的产品以较低的价格实际上接管了整个市场，到1982年3M公司已成了一个小公司。
3M公司采取措施保证这种事在录像带市场重演。3M的录像带早已成了质量一流的产品，正在和一家质量更好溢价销售的录像带公司联合。
3M公司通常把它的磁带盒应用到范围广大的售货机上来发挥它的竞争优势，从办公室到不起眼的商店。并且他好象要与日本公司在价格上一步步地进行竞争，到1990年，在理论上这个录像带市场价值70亿美元。TDK的全美直销公司也补充解释到：“我从来未见到过如此巨大的努力。”
3M公司的目标是在美国保持住市场领先者的地位，并且成为日本的一流公司，它早已在那里拥有10%的市场份额。
2.“不要惊动老大哥”
这个策略的意义是在对手防卫薄弱的侧面进行攻击，而不直接与对手作正面交锋，以免使对手警醒，导致一场不必要的殊死搏斗。“不惊动老大哥”战术多为中小企业在面对强于自身几倍甚至几十倍的庞大的竞争对手时采用。一般来讲，竞争对手在中小企业所涉足的部分可能缺乏熟练的技巧，以为那是一个次要的重点或被认为是应采用榨汁的策略。不论怎样，侧面进攻相对于正面进攻策略而言，收到的效果可能会少得多，因为防御者可能至少在短期内不会感到直接的威胁。
“不惊动老大哥”的竞争策略是用你最强大的武器去攻击对手最薄弱的环节的成功范例。它需要从速度上能坚持到底，因为攻击者造成的威胁随着时间的推移会越来越明显。最后可能会导致出现更具竞争性的反应。
一般说来，多数企业采用侧面进攻策略要多于正面进攻策略，并且侧面进攻策略的成功的可能性更高，风险更小，这一点在商业中和战争中同样都适用。在从希腊战争到第一次世界大战中对280家公司的分析，得出结论为只有通用等6家（2.1%）公司在使用正面进攻策略中产生了明显的效果。
美国数字设备公司的创业者兼首席执行官奥尔森在创业之初，雄心勃勃要发展小型计算机事业。
然而，这已不是1947年计算机刚刚萌芽的时候，而是1957年。在计算机市场上，IBM公司刚刚与斯波里·兰德公司进行了一场短兵肉搏的竞争，并打败了斯波里·兰德公司，而一举夺得了年收入10亿美元的大关，雄踞计算机领域的霸主地位，任何新出现的竞争对手，如果没有足够的实力，一旦遭到IBM公司的打击，不是立刻消亡也将是度日如年，艰苦不堪的。
作为DEC公司的投资者RCA公司的总经理多里奥特非常明白其中的情形，而一再指示奥尔森不要好高鹜远，一下子研制小型计算机产品，以免惊动IBM、Burroughs和RGA等公司，使他们对新出现的幼小的DEC公司进行打击。
所以，奥尔森在投入生产时把原计划作了一些调整，先制造测试存储器的晶体管化的逻辑组件。经过一年的经营，DEC公司卖出了价值9.4万美元的存储器测试逻辑组件，而一度垄断了市场。于是，DEC公司在社会上给人们的印象是一家存储器测试逻辑组件的生产商。
而这个“存储器测试逻辑组件生产商”的印象，正掩饰了DEC公司要进军计算机整机市场的真面目，而蒙蔽了竞争对手。当1959年DEC公司推出了他们称为数据处理机的PDP-1型计算机整机产品时，竞争对手们还以为是DEC公司逻辑组件生产线的又一个新产品，从而使DEC公司这个新加入者未受到竞争对手的任何打击，而顺利快步成长。
在战略上，奥尔森是藐视IBM等计算机世界的巨头们的，因为他们的思维成了定势，他们认定只有他们那种百万美元的巨型数字处理机才是计算机，并且是个人和小公司都买不起的。因而他们压根儿就不曾想到可以为个人和小公司开发一种十多万美元的小型计算机。
但在战术上，如果DEC公司也藐视IBM等计算机世界的巨头们，不稍作形象掩饰和在实际上分步实施计划、积累资本和技术的话，那恐怕计算机世界的历史就要改写了。因为：
第一，DEC公司的10万元资本还够不上IBM一台新产品价值的零头，在资本上根本不是IBM的对手。
第二，奥尔森和安德森尽管发现了开发小型计算机事业的契机，但他们都不是设计工程师，他们只是组装工程师；而且计算机产品属于高新技术，不但要求有天才的设计工程师，还要求有熟练技术的生产工人，DEC公司成立初期根本不具备立即研制和生产整台计算机产品的技术力量。
所以，如果DEC公司成立伊始，就声称自己要开发小型计算机，引起IBM等巨头们的注重和兴趣，那DEC公司是绝对不堪一击的。
在企业竞争中，战略指导着战术，战术也引导着战略。DEC公司一开始就明确地提出了差别化战略和侧面进攻战略，开发与IBM等巨头完全不同的小型计算机产品。在以后的十多年里，奥尔森一再告诫他的员工，在任何场合都不要提及IBM等巨头们，不公开地把DEC公司与IBM作比较。而这样，IBM等巨头们竟也忽略了DEC公司及其小型计算机市场整整13年之久。
概率论的原理告诉我们，只要基本条件相同，敌我双方的命中率是基本相同的。而要使敌我双方的命中率不同，就必须运用各种各样的战术，使双方的基本条件不一样。DEC公司运用为原始设备厂家出售硬件等战术，使其达到了与IBM公司进行一场隐蔽的“不战之战”的战略目的。
3.“把大鱼放在小池塘中”
这个策略的含义是指区域集中。这一策略可以使企业在小范围内占据品牌领先者的优势，能够拥有国际性大公司所无法达到的反应速度和市场应变能力。
企业的竞争战略在于寻找市场空隙和竞争对手在某些区域中的弱点，集中优势资源，确立竞争战略的突击点。从成功的CEO的经营理念来看，其共同特点就是不寻求在所有市场中都占据优势，而是将战略的注意力集中于一个区域或一个核心。
有位美国企业咨询专家说：想解决所有市场和所有顾客的所有问题的人永远不会成功，只有那些选准一个突破点，那些为具有确切含义的市场提供用途更大的产品的企业，才会成为市场上领先的企业。从而谋求弥补在其它市场上的劣势。一项对企业的广泛调查表明，那些试图同时寻求在所有市场上提供最优价格、最具创造性的产品和最佳服务的企业实际上很难成功。波特指出：区域集中战略，就是要“选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾其他。企业通过完善适合其目标的市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。”
区域集中战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。区域集中战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其它部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润。别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获得利润；这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其它部分市场服务。因此，采取区域集中战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但区域集中的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润，狭窄的区域集中就其本身是不会产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。
如果区域集中的企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么区域集中的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（另具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么区域集中的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的部分市场会比其它部分市场利润率低得多。只要区域集中的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的区域集中的部分市场，每个包含着不同的客户需求、或不同的最优化生产、或交货系统的部分市场，都是区域集中战略的候选市场。
在对区域集中战略的具体应用方面，Cisco公司和CrossWorlds公司为我们作出了典范。二者在市场竞争战略上所走的道路极为相似--它们都创造了一种服务于某种预定需要的技术，而这种需要没有引起任何现有的实力公司的重视，对于这些公司来讲，这一市场正是他们的薄弱环节，而Cisco公司与CaossWorlds公司是为了把这一狭小的角落做成一个巨大的市场，二者已取得了成功。
Cisco公司原首席执行官约翰·马格里奇曾说过：“我们所做的第一件正确的事情就是找到一块薄弱的市场并集中力量于此。”目前，Cisco公司的主要技术--路由器使“通天塔”成为现实--使用不同语言进行内部通信的计算机网络能够互相交谈。几年前，这还曾是一块市场的薄弱区域，今天，连接因特网的路由器80%都是Cisco公司的产品。
CrossWorlds公司首席执行官加奈特找到了一个被大企业所忽略的基本的企业需求，这些大企业都集中于利用客户--服务器技术的产品。而CrossWorlds公司的过程组件能联合互不相同的企业应用程序，使企业运用它可以实现无缝运营。CrossWorlds公司所面向的就是在这些应用岛屿之间进行整合的急切需要。五年之后，它将成为整合的标准。人人都将与CrossWorlds公司联系。带着客户--服务器应用程序而进入市场的每一个人都希望拥有一个通往CrossWorlds的连通器。
可以看出，找到市场的薄弱环节，并集中于此，已经成为那些世界级经营大师们在激烈的竞争环境中取胜的法宝。
4.“神出鬼没的游击战”
典型的游击战术包括打击一家竞争者的微弱产品，他应有特定的零售或零销路线或者一个小的地域范围。游击战术经常被一些小的企业集团使用，因为他们需要有灵活的反应速度，一些大的企业有时也在“易引起斗争的品牌”中采用游击战术。
游击战一般有两种行为模式，即市场重点与非市场重点的攻击。市场重点的攻击与游击战最为类似，即同时在好几个地方对竞争者发动攻击，使竞争对手首尾无法相顾，且通常很快撤退。许多公司在建立市场地位的努力中，就显现出这种行为。他们会举办特殊的促销--通常与零售店联合举办；他们会在选择性的地理区域里采取降价措施；他们常常会对特定的配销通路--有时是个别零售店--施加强大的压力，以期使他们的产品得到更多的陈列架位，或其他优惠待遇。我们相当熟悉这种压力骤增的状况：某厂商通知某家零售店，除非该店花费更多的努力，推广与销售其各种产品，否则它将撤消该店的特许权，并给予邻近的零售店。
非市场重点的攻击也十分有效，并常为各公司所采用。这些公司常常会从其它竞争者处挖走重要管理人员，致使对手在一段时期内管理混乱，效率低下。在某些例子里，这种袭击还包括了以购并竞争者或其配销通路的方式，掌握对手的整个公司。他们常常还会接管原本经销竞争者产品的经销商。在接管过程中，这些经销商会传授他们有关竞争对手的特性与细节。
许多年前，当宝洁引进一种先进的戴兹配方，证明需要使用一种优质的纯白物时，利弗·勃罗斯对游击战术进行了超乎想象的运用：
戴兹洗衣粉的使用在加入了更多的漂白剂和荧光剂后有了很大的发展。在重新定位后一个重要的要求是对优势纯白原料的需求能力及在洗衣粉市场中对任何一个经营者而言所需的金色的点缀物，宝洁公司发展了这种能力：“新洁力戴兹洗衣粉比其他任何一家厂家制造的肥皂和清洁剂洗得更白。”这种能力在表达方式上确实没有什么变化，但它却受到了宝洁公司和ITCA--电视编辑部门的赞许。戴兹的包装因为有了“新洁力”这个词而格外受到青睐，要求复制的要求在电视上频频出现。
对产品进行革新的成本是很可观的，但戴兹的价格却并未增加。戴兹指望它的主要竞争对手奥妙能够被阻止不再跟随他们的产品革新，因为从利润上来讲是不合算的。
正如宝洁公司所希望的，利弗·勃罗斯未在奥妙上采取任何措施。相反它被一个小的、易引起斗争的品牌--浪花牌吸引了注意力。所以利弗打算利用优质的纯白原料加以相对低的成本去击败戴兹，戴兹不得不停下它的革新运动，继续付出高昂的成本去研制新的配方。
5.让专门化显示力量专门化的市场是小的避风港，超级的大公司不可能进入。
致使专门化市场对大竞争对手不感兴趣的原因是需要学习专业化的技能，以及与分期偿还高额管理费用相对照的规模的不足。
摩根车业（MorganCars）是一个专门化的市场。主体是它提供消费者寻求战前那种难以驾驭的跑车，能够这样做的还有什么车呢？当它为摩根赢得了四星级的荣誉时：
驾驭它像驾驭石头一样难，舒适程度和空间是那样小，噪音程度是震耳欲聋的高，总之这种跑车大约和拖拉机一样。太妙了！这并不是说对于福特车和通用汽车的较高的消费需求就有了充分的证明，然而现在等候一辆新的摩根车出厂的时间仍需6年。摩根车缺乏广泛的需求，但它对于一小部分人则有着很大的吸引力，他们是有准备花一大笔钱而拥有一辆摩根车的人。
另一个专门化的经营者是美国W·乔丹有限公司。
乔丹企业是一个拥有125年历史的很小的家庭面粉加工厂，直到70年代末80年代初，它在美国开辟了麦片专柜和格拉诺拉早餐麦片市场。从那时开始就把自己加入了一些大公司的直接竞争行列。长久以来，乔丹家族就是全营养食品的拥护者，所以他们的格拉诺拉麦片产品在全营养谷物种子、坚果和水果中占有很高的地位。专门化策略也并非没有其弊端，在高度专业化市场中，产品必然需要高的价格，而且没有防腐剂，缩短了食品的保鲜寿命。另外，在他们的成品中，这种味道和构成成份也并非是普遍存在的。
他们的大的竞争对手只是在最近，才开始越来越多地认识到“健康吃法”的价值，并且在各个方面都在寻求具有更大潜在价值的品牌。而这样，他们必须在全营养食品严格的标准上互相妥协，以便于用更加广泛的消费需要去营销产品。
像摩根车业、乔丹食品这样的企业，它们的目的在于，在有限的买主中发展有特色的产品和价值。在这个过程中，他们在其有针对性的消费群体中获得了较高的信誉和利益的周转率。现在它打算在其选定的专门化路线上采取更大的步骤，最近在康萨威森优势麦片的基础上推出了一种新的食用产品--这些谷物是在农场的耕作方式中生长的，在这些作物或土壤中禁止化学有毒残渣的遗留。
几乎毫无例外，专门化产品的价值是很昂贵的，以此来补偿经营者在生产和销售规模上的不足。另外，他们通常需要有超过平均水平的利润率。
专门化的策略可以被引用到各个方面。日本人经常把专门化的策略看作是对一个大市场的进入而后扩展其规模的起点，而这个专门化的产品市场则是成为其进入之门。在摩根车市场中，最初的专门产品是50CC的“玩具”，在汽车市场中是小型的机动车，在彩电市场中是微型的手提电视。
专门化的市场在什么时候能成为大规模的市场？一些专门化市场经过长时间的稳固增长，而后，他们吸引竞争对手在打击最初的专门产品或企业时进入大规模的市场。雷格在60年代是一个专门市场，现在已是一个拥有超过50亿美元零售额的大集团。
6.和对手玩柔道了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也增加了戴尔公司自己服务器业务的成长。
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。
事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。
因特网是戴尔公司和竞争者大玩柔道的另一个绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。不少公司模仿戴尔公司的业务模式，并不断尝试，但毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。
把公认的缺点转为优点，是柔道策略的另一个招数，也是戴尔提高竞争力的方法。
20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车、运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程中损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。
竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。
他们错了，戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。
一下子，其他厂商的服务中心看来就有点跟不上潮流了。即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不保证一定修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为大幅的优势。
全球性的扩展，带来另一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。
在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅成长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。
戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会。在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说词而控告戴尔公司。他们想要赢回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，他们的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因着他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。
其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是戴尔“跟对手玩柔道”策略的精华所在。
1996年11月在美国拉斯维加斯举办的Comdex计算机展示会，照例招揽了大批计算机业内人士和记者前往朝圣。上一年度的盛会唱主角的是Internet，几乎到了无人不谈网的程度。这回吸引了所有人目光的是网络计算机的登台亮相。
14个月前，网络计算机的概念才第一次由Oracle首席执行官拉里·埃里森介绍给公众。52岁的埃里森经营着全球软件巨头奥拉克尔公司（Oracle），他惟一的想法就是再进一步取代他的头号仇敌比尔·盖茨。
Oracle很难成为报纸的文字标题，因为它的技术比烧焦的木头更干巴。它是企业数据库软件的最大供应商，其经营方针是提供彻底的解决方案：从任一设备上，通过任一网络，访问存放在任一服务器上的任何数据。
如果说Oracle不那么有名，它的客户却大多赫赫有名--主要是“财富500家”企业。他们为得到Oracle软件而付出的可不是小数目。一个Oracle办公室管理系统可能耗资1.25亿美元，需要花18个月才能安装完毕。客户踊跃投资的原因是，虽然所耗不菲，但使用Oracle软件能节省更多的开支。
数据库软件永远不会像操作系统或是浏览器那样引人注目，数据库是网络经济的中枢。每年，企业越来越多地经由网络达成交易，埃里森很清楚这一点。世界上将近一半的数据库市场攥在他手里，他相信将盖茨拉下马来，“废黜”他的“王位”，此其时也。
所谓NC是指一种配置简单却能充分运用网络资源运行的廉价电脑。这种朴实无华的装置用的是廉价的芯片，没有硬盘，能够在互联网络上存入或提取内容，售价低于500美元。理论上NC的所有者将用这种装置收发电子邮件，进行文字处理，并浏览数据库和环球网的网址。为存取电子数据表和电子游戏节目，用户会把专业性很强的应用程序从互联网络上下载，计算税款和玩游戏，然后再把程序送回网络。
在过去的几个月里，埃里森到处兜售他的“新概念”电脑，其听众从硅谷的电脑业巨头一直到总统克林顿。这些听众当然不会无动于衷。由于市场的引导，操作系统和应用程序日益庞大和复杂，硬件供应商被迫提供性能更高且更昂贵的组件。近10年来运行软件所需的平均配置每天都在不断增长。这是个人电脑不大可能像电视机和电话那样普及的原因之一。
一台标准PC的初期投资额稳定保持在3000美元左右，所面向的市场仅局限于公司、资金雄厚的机构及富有的家庭。此外，一个公司每年对每个个人电脑用户的支持成本达到6000美元，公司也越来越多地考虑每隔两年左右就升级软件的价值所在。1995年，许多公司并没有急于转到Windows95，因为升级的成本太高。埃里森讽刺说，由微软来决定市场，就好像在旧日的苏联，“由国家决定每年生产多少双8号劳动色女皮鞋一样”。
埃里森说得很明确，打倒盖茨的方法不是往他的画像上甩飞镖，而是要开发出比微软正在卖的货色更好的产品。他认为，网络计算机有各种各样的形式。生产网络电视装置是另外一个好主意。这种装置最简单的形式是一台后面带有两个插口的电视机：一个插口接电缆线，另一个接互联网络线（通常是一根电话线）。一旦接通互联网络，理论上观看者们就能够通过电视在网址间航行，就像现在从一个频道跳到另一个频道那么容易。
网络计算机家族的后台，就是强大的网络服务器，而这将被拴在Oracle的技术上。所有的数据和应用程序都会被储存在--你已经猜到了--网络服务器的数据库中。Oracle的数据库软件将会使网络计算机非常容易操纵。而在前端，按埃里森的设想，可能使用苹果公司非常有名的友好界面。
真要这样的话，不仅为苹果公司报了大仇，也为埃里森雪了大耻。盖茨持有的股份价值在360亿美元左右，相比之下，埃里森的股份只值70亿。但埃里森坚持说，他与盖茨没有什么个人恩怨，他说：“和与比尔·盖茨单打独斗相比，我对击败微软公司更感兴趣。我对个人计算机行业魂牵梦萦，我希望看到专有计算机的时代彻底终结。”
但盖茨对这种想法并不像埃里森那样热心。他意图染指Oracle的数据库生意。毕竟很难想象在未来的信息时代会有什么工作比数据库管理更重要。微软已挖走埃里森手下一些非常聪明的工程师，尽管这对Oracle的影响微乎其微。
这种威胁使埃里森的行动更激烈，并进一步增强了Oracle的好战文化。6个月来，这家公司击退了来自数据库领域中的主要对手Informix的进攻。Informix以一系列速度飞快、营销不俗的程序出其不意地使Oracle遭到打击。Oracle的股价马上下跌，但埃里森手下干劲十足的销售大军很快就解除了这一威胁。埃里森说：“Informix犯下的错误不计其数，他们从填写支票而不是从编写软件开始。”结果Informix在这场商战中损失严重，首席财务官也宣布辞职。埃里森看到了他最喜欢看的那种胜利：让对手见血。他对朋友说，“即使名列亚军，也还是失败。”
不过，想当冠军的话，恐怕得有团队精神，仅凭Oracle一已之力不可能扳倒微软。这对做惯了独行侠的埃里森来说是一个新角色。但他在网络计算机方面的宏愿以及随着年龄而来的某些成熟似乎使他乐意合作。Oracle已开始与硅谷的邻居太阳微系统公司和网景公司结成一个反微软的轴心，埃里森说，网景也许会在其浏览器中增加一个完美的网络计算机界面。
然而，业界的分析家仍然没有太把NC当回事，至少在NC的前期开发阶段是如此。盖茨直言不讳地说：“联结在互联网络上的其他设备，比如手持数字电话、交互电视终端、网络游戏机以至个人数字助理都只能成为PC的附庸，而无法取代PC.越来越多的信息应用设备将进入千家万户，产业的重点是降低这些设备的成本，而不是降低它们的功能。”确实，即使有人能制造出500美元的网络装置，可能也不会有太多的顾客宁愿放弃更昂贵的个人电脑所带来的其他功能。NC会有市场，但还不足以威胁PC的地位。
埃里森并不在乎别人的说法。毕竟，NC像此前的互动式电视节目一样，扯出了Oracle的大旗--埃里森一时成了媒体的中心。“每人都认为微软称霸是不可避免的，”他说，“当然，人们也曾经以为IBM称霸是不可避免的。如果我们生产出比PC更便宜、更好用的装置，Windows会走投无路。”
目前，埃里森已开始为未来做准备。“拉里不是那种会站起来说‘应该让温顺的羔羊占领世界’的人。”莲花公司前副总裁、埃里森的老友科·布兰斯科姆说，“他相信实力，相信强权的迅速而有效的使用。在他看来，他已升到了食物链的上端，就像狮子一样，不怎么考虑丛林中被它当作午餐的羚羊。”埃里森患了傲慢症，并且是慢性的。他说，“信息时代就要来临了，而这个时代不等于PC时代。如果我们不能做好自己的事情，我应该被枪毙。”他相信自己拥有了撬起地球的杠杆，就像阿基米德一样。
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