古希腊大智者苏格拉底曾经说过：人对未来的期盼就是长大。一个企业也是如此，离开增长与扩张，企业便没有前途和未来。企业要不断地走向成长与壮大，就必须通过两条途径来实现，这就是企业内在增长和企业外向扩张。
一、有增长、有扩张才是发展发展是事物质的提高和量的扩大的统一。发展是一个事物由小变大，由弱变强的运动过程。在质与量上没有出现这个运动过程。任何事物都不能称之为发展。企业的发展之道也是如此。有增长才能更好，有扩张才能更强。增长与扩张的统一就是知识经济环境下企业的发展未来。
1.增长与扩张是发展的纵横坐标一个企业的发展有两条坐标参照系，一是纵的坐标，它是指企业通过内在运营质量的提高，是企业通过自身力量的来实现的增长，在运行具体模式上表现为兼并与收购；一是横的坐标，它是指企业借助外在的力量来扩展自己的规模，在运作方式上具体表现为联合、联盟、控股和跨国经营。
当今世界上许多大企业、跨国公司的首席执行官们都是以增长与扩张作为自己经营企业的纵横两条最基本的参照系。之所以如此是因为企业通过购并、联合、控股、跨国经营等方式实现增长和扩张可以极大地提高企业的经营效益。具体而言：
（1）可以形成规模经济效益规模经济效益是通过专业化的分工与协作实现的。企业通过扩大经营规模可以降低平均成本，提高利润。扩大规模效益，降低平均成本包含了两个层次的经营意图：一是企业只有在一定规模的基础上才能实现专业化的分工与协作，二是只有在一定的规模上才能使包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益得到提高。即创造1+1>2的效益。这里包括互补效益。
（2）可以提高管理能力和水平企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，因此，有的经济学家认为，提高管理水平是企业实施购并的主要动力。当购并公司的管理优于目标公司时，实施购并之后就能提高目标公司的效率。有的人还认为，购并公司有多余的资源和能力投入到目标公司。
（3）可以降低交易成本交易成本理论是在20世纪70年代后期兴起的。这种理论不是以传统的消费者和厂家作为经济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的“细胞”，认为市场运行的复杂性往往会使交易付出高昂的成本（包括信息的获得、谈判、签约、监督等成本）。为了节约这些交易成本，可以采用新的交易形式--企业来代替市场交易。
企业的增长与扩张还可以增强企业的竞争实力。1997年，总收入25亿美元的美国国民半导体公司总裁兼首席执行官比克·乔治领导该公司在一年半的时间内，通过一系列重大的兼并联合等方式使该公司在竞争中遥遥领先。公司利用即将出现的计算机处理器市场，推出为处理器提供完整的“单芯片系统”。
同年，国民半导体公司兼并了芯片制造商西雷克斯公司，增强了与主要对手英特尔公司竞争的实力。
国民半导体公司通过利用0.25微米加工技术，已在位于加利福尼亚州圣克拉的一个试验性生产厂成功地生产出了西雷克斯6X86MX处理器。该处理器使公司的竞争地位得到加强。国民半导体公司将可能从1998年夏天开始生产与英特尔系统兼容的“最先进”的计算机处理器。该处理器的性能可以同英特尔的王牌产品奔腾11处理器相媲美。
西雷克斯公司与国民半导体公司合并后，在效益和上市时间两个方面已初具优势。国民半导体公司提供了“自己固有的”生产能力，作为与国际商用机器公司（IBM）、微电子公司等主要生产厂家签订的现有加工协议的一种补充。
国民半导体公司准备继续与目前正在生产西雷克斯产品的IBM微电子公司签订加工合同。与亚洲的一些加工厂签订了生产6X86MX芯片的合同。1998年西雷克斯处理器的生产能力已经超过1000万个。
国民半导体公司通过采用这种0.25密闭微米的设计，已经取得技术上的重大突破，使芯片的尺寸从150平方毫米减少到88平方毫米。国民半导体公司生产的西雷克斯6X86MX芯片，在低成本个人计算机市场上赢得了真正的优势。据最近的行业数字表明，在1997年第四季度美国售出的台式个人计算机中，大约有40%的价位是在1000美元以下。这为国民半导体公司提供了更多的市场机遇。目前的挑战是尽可能挖掘新的资源的潜力，以便在竞争中保持领先优势。
国民半导体公司的目标是把整台个人计算机建立在一块芯片的基础之上。公司确定的战略目标是：采用目前最新的加工技术，成为世界级制造商；实行上市时间为6个月的管理方法。
面对未来的挑战，国民半导体公司保持乐观态度。对娱乐中心、车载系统、电视机机顶盒，还是某种尚未发明的基于个人计算机的装置，国民半导体公司设计的“单芯片计算机系统”都将成为它们的工作驱动器。
在新经济的浪潮中，企业通过增长与扩张的具体操作（包括兼并、联合、控股与跨国经营等）来实现发展是一个普遍的规律。在这方面，美国SBC通信公司走在了前面。
以董事长兼首席执行官爱德华·惠塔克雷领导的电话巨头SBC通信公司，以620亿美元收购了竞争对手亚美达科通信公司成为一件典型案例。这是世界第二大公司合并事件。这将造就一个业务几乎遍及美国所有地区的实力雄厚的公司，可能成为美国电话电报公司和世界通信公司的强劲对手。亚美达科通信公司的总裁理查德·诺特巴尔说：“这笔交易将造就第一个真正全球性的竞争者。”
这两家公司的合并仅次于旅行者集团与花旗银行公司820亿美元的合并。合并后的公司称为SBC公司，有电话线5700万条，占全国总数的1/3.相比之下，在东海岸开展业务的贝尔大西洋公司有4100万条。
亚美达科通信公司说，它得到在它经营的地区不解雇的保证，尽管根据联邦管理条例要取消一些移动电话业务。公司的经理们说，两家公司至少可以从合并中省出10亿美元。如果这笔交易得到股东和政府管理部门的认可，那么在1984年根据反托拉斯法把最初的美国电话电报公司分成的7家公司就只剩下4家了。除了SBC公司和贝尔太平洋公司外，另两家是丹佛附近的美国西部公司和亚特兰大的贝尔南方公司。从1996年开始取消政府管制以来出现的一系列合并和收购中，各通信公司极力通过扩大规模和提供包括移动、地方和长途电话服务在内的更多服务项目来压倒竞争者。
领头的是SBC通信公司。该公司以前称为西南贝尔公司，1997年以165亿美元买下了圣弗朗西斯科的太平洋电报电话集团公司，正在努力完成50亿美元收购康涅狄格州新英格兰南部电信公司的工作。
亚特兰大的电信分析家杰弗里·卡根说：“合并热不是电信法的初衷，但这是许多地方和长途电话公司现在走的路。如果电信业正在成为巨人的战场的话，那么亚美达科通信公司和SBC公司不会袖手旁观。”
SBC公司给亚美达科通信公司的价钱高于483亿美元的市价（以纳斯达克股市收盘时每股43.875美元的价格计算）。
SBC通信公司的董事长兼首席执行官爱德华·惠塔克雷说，“鉴于这笔交易的规模和影响，我们估计会受到仔细的审查，最终会得到管理部门的批准。”
微软总裁兼首席执行官比尔·盖茨说：要发展，让企业不断增长与扩张是极为必然的。
2.“大”与“强”是企业发展目标的双重架构企业的发展目标是由“大”与“强”双重架构组成的。所谓“大”即是指企业的生产规模、利润增长、市场份额的“大”；所谓“强”是指企业自身革新能力、竞争力强。企业发展目标是这双重架构构成的，两者是统一的，不能分离。否则企业发展目标是不成熟、不健全，最终无法实现的。
这一理念被当代首席执行官们广为接受并推崇。
1992年底，拥有78岁高龄的IBM像是得了老年痴呆症，一下子陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向威风凛凛的蓝色巨人一下子却成了没有人爱理睬的乞丐。猎头公司在两个月内四处游说，但很难找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。比如通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（JackWelch）就拒绝来挽救IBM，太阳公司（Sun）首席执行官麦克尼里甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁斯卡利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。
其实那一年，很多跨国巨型企业跟IBM一样就像是吃了泻药，似乎只有几天的功夫就失去了以往的威风，经营陷入困境，大批裁员已成了这些巨型企业不大光彩的一幕。人们对大企业再也不信任，因为一贯承诺不解雇员工的IBM也开始大批解雇员工。当时，美国管理大师彼德·杜拉克感慨地说：“我们所面临的现实情况是，跨国公司变得愈难生存。”
杜拉克的话在当时很为经典，比如，当时与IBM一起跌入亏损漩涡的还有全球汽车业界的“巨无霸”--美国通用汽车公司等。在此前十年中，据《财富（Fortune）》杂志统计，500家大企业的雇佣劳力比率，从30%下降到13%。
解体大公司的呼声一浪高过一浪，人们对大公司似乎丢掉了所有的信心，就连IBM的董事会也动了心思，已把IBM公司分解成13家公司，让这13家公司全部上市，以让IBM在不同领域里做竞争，这样可以给股东一个很好的回报。
就在人人躲避IBM就像躲避瘟疫一般时，一位计算机业的外行、刚过“知天命之年”的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。
郭士纳在年轻时从达特茅斯学院获得了工程学位及哈佛商学院工商管理硕士学位，而后进入着名的麦金西管理咨询公司（McKinsey），并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而着称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司（RJRNabisco，Inc）的总裁及董事长、美国运通公司（AmericanEXpress）总裁。
但郭士纳的背景仍然不能令人信服：他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。
当时的舆论界对于像郭士纳这样的人能否将IBM挽救过来信心也不大。有的人甚至猜测说，董事会之所以选择他，表明董事会认定IBM在未来不会再有任何伟大的远景，能让IBM重振往日雄风。
然而，如果真有上帝，上帝也一定没有想到，这位计算机界的外行，仅2年就摘去了IBM亏损的帽子。
郭士纳出任首席执行官之后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM.他说：“当所有的竞争对手都专门在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”
与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司（globecompany），只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争。郭士纳把客户分成不同的行业，让每个行业都有一个负责的全球的经理，该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。这样慢慢可以看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，到底有哪一些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案，一个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支持，比如在中国的一个客户有了点问题，IBM就请了三位专家，一位是从日本请来、一位是从法国请来、一位是从美国请来。把地区性过去的优势再加上全球性的运作，使得IBM力量更加强大。”郭士纳对属下说：“像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟认为，“因为郭士纳从客户那儿听到的是他们需要的是整合的IBM，客户需要的是有人能提供整合的解决方案。而不单是卖产品。”
但是郭士纳也看到IBM问题的严重性。于是，郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。“如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。IBM必须做这项工作。”
在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？”
“重组的一个重要方面，是找准重点，以‘大’和‘强’为目标，集中力量，发挥优势。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，以‘强’为原则，清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。三，发挥自己‘大’的规模优势，人力、物力‘大’的优势。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。”
“我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。”
“当然，我们必须解决关键性的问题--我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。”
评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向“大”与“强”进军。在郭士纳的领导下，IBM在短短的两年之内就开始走出困境，重新确立自己在行业中的巨头地位。
可见，企业发展以“大”和“强”为双重架构目标，是新经济中企业经营的一种新理念、新趋势。
3.发展的定式：增长—结构—新的增长增长-结构-新的增长是宏观经济的增长理论。但是，当今许多首席执行官们都将这一理论运用于企业的经营与发展，成为新经济企业经营的一个新理念和企业发展的一种定式。他们认为，企业与国家间在经济学原理上没有本质上的差别，只有数量上的界线划分。实际上，仅是规模上的划分，而且从企业发展的现状和趋势来看，这种界线越来越模糊，大企业富可敌国。
通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇对此做了进一步的阐述。他认为，经济学本质上，只有两种力量：一是需求，二是供应。两种力量的协调、促进和不断上升，形成经济的循环增长。因此，需求与供应是整体的两个不同方面，共生共存、缺一不可。一是供给结构不适应需求结构的要求，显然无法实现价值交换或者无法完全实现，其中必有一部分产品的价值是浪费的；二是供给结构能引导、改变和创造需求结构。同理，企业的增长也取决企业的自身供给的结构和市场需求的结构。因此，增长，无论从供给还是需求的角度来看，均取决于结构。
韦尔奇认为，供给对需求的反作用，亦即需求的创造，有三种情况：第一是新产品。从人的本性上讲，需求是无止境的，只要有一种新产品能够减少人们劳动时间和工作强度或者提高生活质量，就有需求。这种需求要变成现实消费又只要两个条件：一是买得起；二是心理满意。因此，在需求多层次以及收入不断提高的情况下，只要在一定的价格范围内且能使人感觉满意，总是有人购买的。第二是产品降价。由于每一种产品均或多或少有价格弹性，因此，降价可以创造一部分弹性需求。第三是产品差异化。由于产品差异化可以做到因人而异定身而做（只要技术上许可），因此，差异化空间是广大而充分的。同时，人们的需求层次和个人偏好又是不同的，所以，差异化产品可带来一部分差异化需求（当然，以上三个方面可以叠加在同一个产品上）。
韦尔奇认为，从供求的实现过程看，任何供求交易的实现均是由产品的生产和销售来完成的。因而，产销渠道通畅性、灵敏度及运转效率等结构性因素，在一定程度上就成为了需求与供应能否有效实现的关键环节。因此，企业增长的决定，一定程度上还在于产销组织的结构特征。此外，从收入的分配和使用上看，消费剩余的部分，还要进入投资环节，而投资又带来收入的增长，收入的增加，又形成消费的增长，且在这些环节中还涉及到收入再分配问题。因此，从宏观的角度而言，增长的决定，还在于更大范围的结构因素。
从经济生活的现实情况出发，韦尔奇还认为，无论是产品结构、产销组织结构还是更大范围的供给结构及经济调节体系，在现有技术、经济手段下，需求与供应完全及时、有效地实现交易和价值交换是不可能的。人们往往是通过改进和逐步完善供应的办法来趋近之。从时间纵向来看，世界上的万事万物均在不断变化之中，尤其是涉及到因人而异的各类产品的需求。要在变化中发现、学习和预见新的结构，体会并调整各种组织来适应之。因此，从这个角度出发，结构的改进和完善过程就是赢得效率和新的增长的过程。
从上述可以得知，企业的增长、再增长是取决于企业的供给结构、产品结构、产销渠道的结构及组织结构。
因此，企业发展的定式是一个从增长到结构、再到增长的传递导链。
二、兼并与收购作为企业的内在增长方向
增长是竞争的需要，增长是实力的积累。增长有小与大，快与慢之分。知识经济时代，企业发展的一个超速增长途径便是兼并与收购。兼众长收诸强，并弱小蓄后劲。这种实践模式已为当今世界跨国企业公司首席执行官们普遍实践和运用的。
1.企业本体是成长力量的根源一个企业要真正获得发展，最终还是依靠企业本体的力量作为支点的。
而一个企业的本体力量主要有两种：一是企业整体的力量，是企业的资本、技术与人才力量；一是企业领导者的力量，包括领导者的信息、经营理念、领导艺术等。
亚里士多德说：本体是一切事物的根源。企业的发展也是如此，其根本动力源自于企业自身。美国在线（AOL）总裁兼首席执行官史蒂夫·凯斯在总结自己的经营理念时曾说：“我的经营原则是始终把企业发展源于我们自身而非外物。”
AMD公司总裁兼首席执行官桑德斯在领导AMD公司在竞争发展中就是始终从以企业本体的力量作为支点这一理念出发的。
1996年春天，AMD公司代号K5的奔腾芯片上市。这一芯片比预定上市时间晚了一年，而且不受市场的欢迎。接着便是1996年整个半导体行业的不景气时期。AMD公司1996年的销售额下降了20%，滑到19.5亿美元。与此同时，公司的股票从1995年6月的最高点38美元降到了1996年7月的不到11美元。
1995年AMD公司收购了对手NexGen公司，它用价值高达6.3亿美元的股票买下了一家只有2100万美元销售额的公司。
虽然当时的人们对此颇不理解，但今天的华尔街已经改变了态度，他们把对NexGen的收购当作绝妙的一着棋。
NexGen公司的销售可能依旧疲软，但它强大无比的技术使AMD公司能在硅片上制造出尖端工艺的微处理器。从AMD在1996年11月举行的Comdex展示会上进行的比赛来看，它代号为K6的芯片超过了英特尔公司速度最快的高能奔腾芯片。在运行新的32位软件时，K6也比高能奔腾快那么一点。运行现有的16位软件时，按AMD公司总裁桑德斯的话说就是：“我们把他们打得屁滚尿流。”而一个巧妙的许可证交易又使K6得到了英特尔独家的MMX（多媒体扩展）技术，这使它处理图像和声音的速度大大加快。MMX还是块未知的领域，以前AMD从来没能和英特尔平起平坐过。
以前，AMD的工厂经理们把重点放在K5的生产上，因为这是AMD的主要利润来源。但高收益是以放弃了高速芯片换来的。为保证生产的所有K5芯片都能卖掉，AMD公司把它们的速度按已有的标准设得非常低。K5只相当于75和90兆赫的奔腾芯片，而英特尔公司和另一对手Cyrix公司所卖的芯片主频都在133兆赫以上。达姆坚持应牺牲一些效益以换得更高的速度。这一注下对了：在短短几周内，K5的销量就翻了一番。
到目前为止，占AMD公司收入70%的其它业务也开始有了起色。目前，在大多数电脑和手机使用的内存市场上，AMD仅排在英特尔公司之后，位居第二。
现在AMD公司销售的K7芯片已经问世，相当于奔腾Ⅲ产品性能。所罗门兄弟公司估计，这些快速芯片将使AMD在今后的K7销量上有所突破。英特尔公司可能把奔腾芯片降价以进行反击，但桑德斯发誓，AMD芯片的价钱将比英特尔的同级芯片低一半。
如果AMD公司的K7芯片性能确实超过了高能奔腾，那么毫无疑问，芯片之王英特尔要想使K7无法在市场上扎下根来，须付出巨大努力。英特尔公司在1997中期推出了低价位的高能奔腾，代号是Klamath，它能以更快的速度运行现有的软件。但Klamath需要一种新型插座。桑德斯希望会有电脑制造商对使用现有主板的K6和K7机感兴趣。大多数的电脑制造商都对是否使用K6保持沉默。只有宏美国公司和一些K5的老用户说，如果这一新型芯片能准时面市，它们将考虑使用它。
反观AMD公司的发展，可以看出，它在发展中始终是以自身本体的力量为基点的，并在此之上谋求发展。如果一个企业在追求发展中不立足于自身的力量的实际，其发展目标与构想就犹如一座空中楼阁。
2.“反向”也能到达终点通常经营理念是从一般的惯性思维出发。但有时候，采用一种换向思维来制定企业的经营策略与发展战略，更能取得令人意想不到的效果。这就是所谓的逆向思维。它运用在企业的实际经营中，就是指用有悖于常规的、相反的方式也能达到经营的目的。这种经营被德国欧宝公司首席执行官乔治·威廉提升为“反向”经营理念，他认为，有时候通过“反向”的经营手段也能够达到经营的目的。
中国的消费者已经越来越熟悉德国欧宝公司了，而这种熟悉恐怕有相当一部分来自越来越发达的电视传媒。因为几乎在所有重大的国际比赛中，我们都可以看到欧宝公司的标志：有时它竖立在比赛的场地边，有时它出现在一级方程式赛车或其它各种赛车的车身上，有时它干脆就直接画在种种体育器具上！说到这里，心急的足球爱好者忍不住会插嘴了，在欧洲足球三大杯赛以及意大利足球甲级联赛里上场的许多运动员，他们运动服的前胸上都赫然印着欧宝公司响亮的名称。不错，这就是OPEL--欧宝，欧洲久负盛名的汽车制造商！
也许很少有人知道，今天在世界汽车业中风头正劲的欧宝汽车公司，其前身竟是一家与此风牛马不相及的缝纫机厂！
原来，早在1867年，德国有名叫亚当、乔治、威廉的欧宝三兄弟，合伙创立了一家企业，生产当时算是很新的产品--缝纫机。由于他们很善于应用先进的技术，欧宝兄弟的生意越做越好。然而天有不测风云，谁也没有料到，一场突如其来的火灾，将工厂里的一切都化为灰烬。所幸的是火灾过后，欧宝兄弟并没有怨天忧人，而是振作精神开始了另一种新产品的生产--自行车。
欧宝兄弟真不愧是好样的，反向思维主见奇效，他们的自行车生意再次取得成功。不过，这一次欧宝兄弟对新兴的汽车工业也产生了浓厚的兴趣。他们与一位名叫鲁兹曼的早期汽车生产者联手合作，在自行车厂内建立了欧宝汽车部。
1902年，欧宝自行设计并生产出第一辆名副其实的欧宝汽车，一年以后，公司生产的汽车达到年产252辆。到了1904年，欧宝的汽车部门已被视为业务发展不俗的汽车业内的一分子。不过，欧宝兄弟仍视自行车为他们的主要产品，而汽车生产只是一项附属的业务。直至1926年，此时亚当·欧宝已经过世，他的后代接掌了公司，小欧宝将自行车业务出售，这才将汽车生产名正言顺地列为公司的主导业务。
在这段过渡时期，欧宝公司生产了很多种不同款式的汽车，而且每年都不停地推出新式车款。在整个20年代，欧宝公司进行着不断的革新，除继续生产新型汽车外，同时亦不断加强发展已初具规模、遍及整个德国的经销网络和杰出的维修服务。
在1926年，欧宝的领导层多次出访美国的汽车工厂，汲取知识的同时，亦全面改变了欧宝公司制造汽车的哲学。欧宝深信德国市场需要售价适宜、品质优良的汽车，因此欧宝车厂采用了现代化的装配线模式，从此开始大规模生产汽车。1928年，欧宝车厂的年产量已高达42000辆汽车，占整个德国的汽车销售额44%，在德国汽车工业中名列前茅。
但是，在欧宝风头正劲时，时任欧宝的领导人欧宝兄弟做出一个惊人的决定：将欧宝公司出售。欧宝兄弟认为，欧宝在德国虽然前景看好，但要真正走向世界与世界级的公司抗衡，实力显然是有很大的差距。为此就必须借助于他人的力量来实现自己的目标。所以威廉做出了一个令人震惊的决定：将自己公司出售给当时汽车霸主美国通用汽车公司。而此时正对扩展欧洲市场雄心万丈的通用汽车公司，对欧宝车厂心往已久，因此双方一拍即合。当时任通用汽车的总裁阿尔弗雷德·斯隆顺利批准通用汽车公司收购欧宝车厂。
被通用公司收购后不久，欧宝公司即推出了崭新的1931年车系，其漂亮的外观和可靠的性能当年就吸引了德国和全欧洲总共500多家汽车代理商和分销商们的竞相承销。30年代，欧宝的工程师们又倾尽全力开发了四缸和六缸发动机系列汽车，这些发动机性能卓越，其中四缸发动机更一直沿用到1960年。
1953～1963年的10年间，西德成为全球第二大汽车生产国，欧宝汽车占有本地市场的21.5%，而在出口方面则占有整个德国汽车出口量的40%。同时，在通用汽车环球性销售及车厂网络的支持和配合下，欧宝稳固地确立了可靠的汽车制造商的崇高声望。
20世纪70年代后期至80年代初期，欧宝公司在巩固其中价汽车市场中不可动摇地位的基础上，相继推出一系列融合了高科技、超凡的发动机设计、高超的性能和时髦款式的高档轿车产品，其中最为引人注目的有顶级产品“参议员”（Senator）和第一代“可赛”（Corsa）小型汽车。
20世纪80年代对欧宝汽车来说是最繁忙兴旺的10年。1983年，欧宝生产的第2000万辆汽车下线；1985年，欧宝成为首家在全线汽车产品系列上安装有氧化催化转换器的德国汽车制造商；在1987年，欧美佳（Omega）被评为当年最佳汽车；1988年推出的威达轿车（Vectra）在最初的两个月内就售完了10万辆……
今天，靠生产缝纫机起家的欧宝公司已是享誉全球的汽车制造商，但它仍然还保留着创业的那种开拓精神。现在，欧宝公司的发展方向是：生产性能更安全、驾驶更舒适的汽车，同时，也重视最新科技的发展和环保方面的要求。
从欧宝公司的发展历程，我们可以看出欧宝兄弟的“反向”经营理念是极富启迪的。
3.收罗人才是并购的重要目标企业的兼并和收购的一个重要目标是为了收罗人才。因为人才是资本之源，也是今天新经济的根本。企业自身的物的力量，如资金、技术的力量终究源于人的力量，其作用与功效也只有通过人的力量才能发挥出来。
思科公司（Cisco）的首席执行官兼总裁钱伯斯很鲜明地提出：并购主要是为了人才。他说：“许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败，事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”
有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但最初产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此钱伯斯最后放弃了。他说：“我们最终未收购这家公司，因为，虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”还有一次思科公司在收购中竟因三个人员的安置而搁浅。
思科成功的另一大原因是因为其并购的成功，在钱伯斯接管掌门人权杖的前一年，他与当时的首席执行官JohnMorridge（现任的董事长）和首席技术官员E.D.Kozel先生一起设计了腾飞计划。“如果没有这一长远的计划，思科也绝不会有今天的发展。”
现在思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8至12家，自1993年以来，总共并购了30多家公司。并购虽然在快速扩展企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症。这里的秘诀在于企业的兼容文化。
思科的兼容性常常让人感到惊讶不已，比如，如果被收购的公司业绩很好，他就不会从总部派人，而是让这家公司保持原来的人马和管理风格。
而被收购的企业是否有兼容文化，也是钱伯斯收购时要考虑的一个主流因素。钱伯斯检查收购方是否有兼容文化的方法是：看收购方股票的分布是在几家投资者手中，还是上层经理手中？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？思科现任中国区总裁杜家滨说，思科是一家很有意思的公司，因为总在并购，因此是由各种不同肤色的不同公司的人组成在一起，但这些人却相处得很好。
钱伯斯在并购上恪守的一个金科玉律是：绝不收购与其规模差不多的公司，不会收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个主要业务基础与你自己相去甚远的公司。
从钱伯斯的经营理念中，我们可以看出，人才在企业发展中的本原性的地位。因此，企业在并购中所应该把握的一个原则和出发点就是，把人才的争夺当作企业并购中的重要目标。
三、资本合作：企业的外在扩张方向
知识经济时代最常见的竞争现象就是弱肉强食，慢被快吃。这是今天的市场异化、强化、变化的结果。实践告诉了企业，发展才是硬道理。然而目前仅靠自身力量而获得超速的发展，在竞争中取得优势在市场上领先对手，是有局限的，必须通过资本合作借助外在的力量来扩张，从而实现企业的超速发展。
1.控股--力量外延的主渠道虽说企业竞争是实力的较量，但企业间时有小吃大、弱胜强的现象发生。力量外延的控股则是解释这一现象的合理说明。因为，即使企业间的实力内核差不多或者相对变化不大，但只要其实力外延有差异，则其总体实力也就存在着差异。而力量要外延就要找到合理的渠道，通过这条渠道把自己的力量与外部的力量结合，从而提升自己总体的力量。
公司结合扩张的渠道复杂多样，但只有通过资本的合作，关系才会更密切、更长久，而资本合作中，尤以控股公司形式最为有效和普遍，成为控股经营的一项基本组织形式，是企业自身力量外延的主渠道。
股份公司是资本的社会化经营，向社会发行的股票是公司所有权的凭证，而股份公司的集团组织结构是以股权形式设置成员企业之间的关系，以股权来协调。股权成为集团内部的联结纽带。股权经营成为股分公司管理中的重要内容。公司的投资方式不仅可以筹资新建公司，而且可以采用“购并”等股权经营的方法。
股权经营在于股权结构和持股方式上，根据股权比例和控制强弱有“完全接受”、“控股”、“参股”、“相互持股”等方式。
控股公司是指依靠拥有其他公司达到决定性表决权的股份，而行使控制权或从事经营管理的公司。控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决定权，甚至直接派人去经营管理，也称为母子公司，或者称为父子公司制。
拥有其它公司的股份并能够实际控制其营业活动的公司称为母公司（ParentCompany），有时也称总公司；资产全部或部分地归母公司拥有，但经济上和法律上都是相对母公司而独立的公司称为子公司（SubsidiaryCompany），或称为附属公司。随着控制权的延伸还有孙公司，即子公司又控制的公司等。
在英美等国家，所谓控股公司或母公司，是指拥有其他子公司的股分--资本或表决权合计超过50%的公司。持有股份超过10%，但在50%以下时，该公司即为其关联的公司，称为关系公司或伙伴公司。持股10%以下时只能称为资本参加或资本提携，是为了通过资本结合关系以巩固彼此的业务协作、提携，使交易关系稳定化。
一家公司购买另一家公司达到控制权的股份的形式，就是控股。同时通过委派管理人员、业务往来等活动，使多个公司在经济上一体化。但母公司与子公司各自仍然是独立的法人或会计实体，实行独立核算，母公司并不承担子公司的债务和亏损。
可口可乐公司总裁兼首席执行官戈伊祖艾塔认为，可口可乐公司的扩张之路就是通过控股经营而实现的。
可口可乐是世界著名的饮料公司，拥有世界著名的品牌，这家公司能有今日的辉煌，同它的控股经营战略密切相关。
可口可乐是世界第一品牌，长年以来稳坐饮料市场的头把交椅。自1886年创建以来，以其独特的口味和遍设世界各地的特约装瓶厂得以畅销全球。直到1960年，公司基本上是一家单一产品的制造商。60年代，随着合并热潮的兴起，公司陆续兼并、购进了其他一些企业的股权，才逐步向多种经营业务发展。例如：1960年购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司；1961年又购进了邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业。随着多种经营业务的不断发展，公司从单纯从事一些软饮料及其他食品的生产，发展到还从事其他工业生产活动。例如，1970年购进了化学溶液公司，从而开始水净化系统的业务；1977年又购进了普莱斯托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务。特别是在1977年购进了泰勒酿酒公司后，公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商。在70年代，该公司陆续买进了各国多家装瓶厂，为其产品行销全球奠定了稳固基础。
到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁兼首席执行官时，他认为要保持可口可乐的竞争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，于是一再坚持公司战略应进一步向娱乐进行分化。公司成功地收购了哥伦比亚制片公司的股权，并被后人认为是一个精明之举。1985年，可口可乐公司买下了使者通讯公司的全部产权，它是几家主要的电视节目制作公司。不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜·格时机芬制作公司。一系列成功的收购使华尔街为戈伊祖艾塔领导下的可口可乐所震动，同样的可口可乐股票在戈氏出任总裁那天以29美元的价格出售，5年之后则卖到100美元以上。
从可口可乐公司的发展历程，我们可以看出，通过控股经营，它支配资本、技术顾客及文化影响力的力量陡然猛增延伸，使之成为一个饮料王国的龙头老大。控股已是今天企业在新经济时代图强的常用模式。
2.外因与内因的化合--能量聚变企业发展的内在依据是主要和根本的。而其外部因素也是必不可少的依托条件。只有相互作用，才能求得变化发展，也只有把企业的内外因素化合起来，企业的发展才能获得超速发展的能量。
企业的联合、联盟与跨国经营就是企业内外因化合而获得发展的两种模式。联合、联盟是企业自身的力量（内因）与另一企业的力量（外因）结合的发展模式，从而产生企业发展的更大能量；跨国经营是企业自身的力量（内因）与外国环境（外因）结合的发展模式，从而让公司获得更大的发展空间。
关于通过联合联盟的方式实现内外因化合而获得发展的例子与理论颇多，此处不多谈，这里只谈后一种情况。
跨国经营和国内经营相比，外部环境因素的影响更深更大，因此，适应环境、企业的内外因结合是跨国经营成败的关键。这主要因为：①企业要面对完全陌生的外部环境；②跨国经营必须调整企业的营销组合策略；③需要适应境外环境的高级营销人员；④不同国度有不同的管理风格。跨国经营的实践证明，重视跨国经营的环境是企业成功的前提，忽视环境的分析研究，不注重企业内外因素的融合与化合，往往以失败告终。近一二十年来，在国际商战中，美国企业连遭败绩，而日本企业却节节胜利，重要的原因之一就是日本企业在适应环境方面比美国人棋高一着。环境对跨国经营的作用是不容置疑的，要想使跨国经营获得成功，适应外部环境应成为企业一个重要的战略。
百事可乐公司董事长兼首席执行官麦克·艾亨认为，百事可乐公司跨国经营的成功，就是十分重视跨国经营的自身与外国环境适应的结合（即内外因的结合）。
艾亨认为要做好环境适应主要是与当地的文化环境适应与经济环境适应。他认为文化是一个社会的意识、价值观、习惯、态度等的总和。文化是某个社会中的成员共同享有的，它对这个社会成员的行为取向有一定的制约作用。文化包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗等。文化环境影响人们的需求和企业的经营政策。为了发挥文化在跨国经营中的积极作用，总体上应采用文化适应战略。在此基础上，应采取灵活多变的适应策略。
第一，要克服“自我参照准则”。文化适应应成为跨国经营的指导方针，但实际活动往往背离这个方针。造成这种情况的重要原因就是“自我参照准则”在起作用。“自我参照准则”的概念是美国詹姆斯·A·李在1966年的《海外经营中的文化分析》一文中首先提出来的，指的是“无意识的参照自己的文化价值观”。SRC是这样一种现象：只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。在跨国经营中，我国的经营人员常常用敬烟、请客这样一些文化价值准则和别国业务人员打交道，但人家并不领情。1985年我国某烟草公司去美国参加一次大型展销会，带去大量香烟准备在开幕式上作招待用，并进行促销材料的免费散发。由于在美国一般是不向客人敬烟的，反对吸烟的人越来越多，结果这次销售活动遭到抵制，一笔生意都没有谈成。由此可见，使用SRC往往是无意识的，正是这种无意识的行为构成了文化适应的障碍。
第二，主动适应文化变迁策略和促进文化变迁策略。国别文化既有稳定性，也有变异性，这种变化在文化学上称为“文化变迁”。文化变迁的根源是：文化本身的自我否定，旧的文化被遗弃，新的文化得到提倡；科学技术、生产力的发展，有了新的需求和消费，物质的运动反过来推动精神的文化因素的改变；随着国际间的交往，“文化出口”“文化引进”已成为一种普遍的现象，这些进口文化在东道国安家落户，就会使该国的文化发生变迁。经济环境包括世界经济环境和国别经济环境。跨国经营需要了解世界经济环境，懂得国际惯例；但重点应了解东道国的经济环境，如那里的市场规模和经济特征。为此，百事可乐总裁艾亨认为必须正确评估经济概况。其主要策略有：
（1）市场规模评估策略一国的市场规模决定于人口、购买力和购买欲望。在其他条件相同的情况下，人口是构成市场的主要因素，人口愈多，市场愈大。这是因为许多产品的消费量与人口数量有着密切的关系。人口的增长率，影响未来市场的扩展。但也应该看到，人口增长过快，收入不增加，也会使人均购买力下降。人口密度，决定跨国经营的目标市场选择。一个国家城市化程度，是不同人口密度的重要指标。城市人口密度高，商品需求高，购买力强；农村人口密度小，自给自足的产品占消费品的比重较大，购买力比城市小得多。人口的这些特征制约着跨国经营的战略和策略。
国际化的跨国经营企业，在评价和衡量别国市场规模时，要考虑交叉文化对人的购买欲望的影响。即使是一个人口众多、购买力巨大的市场，如果没有积极主动的消费观念，人们都像佛教徒一样采取“禁欲主义”，那么这里也不可能成为现实的大市场。
（2）重视经济条件评估策略跨国经营企业除了要考虑别国的市场规模，必须重视经济条件的评估。一国的经济条件包括自然条件和各种基础设施。这些条件看上去，似乎不像市场规模因素那样直接，但它是跨国经营企业生存和发展的基础，所以必须逐项进行评估，为跨国经营决策提供依据。
自然条件包括该国地形、气候、自然资源等条件。这些因素不同程度地影响跨国经营决策。
3.全球化--企业扩张的空间极限知识经济对市场的要求是超区域、无边界的，企业的扩张实质上就是对市场与生产空间的无限扩大。其终极目标就是全球化，这是企业扩张的空间极限。
企业空间极限的追求，一方面让企业的生存与发展空间扩大，另一方面，更让企业有一种追求与超越的理性精神追求。由此而推动企业的超速扩张。AT&T与英国电信的全球化扩张就是一个很好的明证。
1993年5月，在卡里多尼亚旅馆，英国电信公司（BritishTelecom）总裁兼首席执行官伊恩·瓦兰斯爵士同MCI电信公司（MCICommunicationCorp.）总裁兼首席执行官伯特·罗伯茨进行密谈。几小时以后，两位电信巨头握手谈成一笔43亿美元的大买卖--这家巨型英国电信公司将获得美国第二号长途电话公司MCI电信公司20%的股份，两家电信公司将携起手来，在全球电信业中向AT&T挑战。
这次握手将英国电信公司和AT&T投入到类似双驾马车的比赛中，电信业巨头AT&T岁入估计为450亿美元，而英国电信公司岁入为220亿美元，AT&T和英国电信公司这两家大公司，凭其财政实力和全球影响，想乘市场解除管制之机，在全球获得非同一般的地位。
现在，各国企业间互相割占地盘，进行争夺，做法就像风行全球的“风险”游戏的一个变体。双方通过各种联盟、合伙和联合方式，力争在尽可能多的国家中求得各自的存在。英国电信公司总裁兼首席执行官伊恩·瓦兰斯说：“游戏的规则是：在全世界扩大你的地盘。一旦地盘被对手占领，你的回旋余地也就有限了。”特别重要的是那些大公司最为集中的国家。
英国电信公司和MCI电信公司合资的协和公司，已经同挪威电信公司、丹麦电信公司和芬兰电信公司签订合伙或联盟合同，英国电信公司本身还同德国和西班牙电信公司保持合伙关系。
AT&T也不甘示弱，AT&T世界伙伴联盟（AT&T’sWorldPartnersAlliance）成立于1993年5月，它包括日本最大的国际电信电话公司（KokusaiDenshinDenwa-KDD）、新加坡电信公司和其他亚洲国家传播媒体公司。1993年12月，该联盟宣布同联合信息公司（Unisource）组成合资公司。联合信息公司是由荷兰电信公司、西班牙电信公司、瑞典电信公司和瑞士电话电报公司（SwissPTT）组成，它向跨国公司出售电信服务。
建立全球范围的语音和数据网络只是两大电信巨头向全球扩张的第一步，这有利可图的项目预计到2000年可达250亿美元。但最终的发财机会将更加广阔：成为第一家真正的全球电信公司，为各大洲的家庭和企业提供服务。英国分析公司说：真正赚钱的买卖是为全球大量的消费者提供基本的电话和信息服务。
AT&T和英国电信的联盟策略手法各不相同，英国电信公司认为，通过紧密的合伙关系，每个合伙者都可以协调其他合伙人的企业活动，从各方面严密控制它所提供的服务。协和公司的股份有75%归英国电信公司所有，25%属MCI电信公司。协和公司的其他合伙者都是各地的经销商，他们对整个系统的运营方向没有什么发言权。有人估计，英国电信公司可能将25%的股份让给一家大的亚洲合伙者，而将本身的股份减少到50%，但它将到此为止。和AT&T的世界伙伴联盟相比，协和公司的管理结构和技术配合方面处于领先地位。
AT&T世界伙伴联盟也独辟蹊径，在联盟中所有成员都有发言权。AT&T占有50%的股份，日本KDD公司占30%，新加坡电信公司占20%，还有10家无股权合伙公司。这个联盟运作起来类似特许代理协定，各成员同意推销AT&T世界信息（Worldsource）服务和软件，并在它们本身的网络中使用同一技术标准。AT&T和它的全球合伙者的服务岁入加到一起总共可达到700亿美元，几乎是英国电信公司和MCI电信公司两家销售额总和的两倍。
AT&T的世界伙伴联盟存在的一个问题是：欧洲的合伙者担心加入合伙公司会使它们失去自主权。分析家们说，AT&T在同小公司打交道时表现得好一些，但它长期坚持在任何交易中都要取得多数股权。这一立场导致该公司在1993年末与法国电信公司和荷兰电信公司的谈判失败。
许多跨国公司并不愿意看到AT&T或英国电信公司中的一家成为明显的赢家。客户们让它们二虎相争，自己坐收渔利。例如路透社在149个国家里有业务活动，在电信上花费10%的预算，它并不依赖于某一家电信公司。路透社美国业务部高级副经理说：“我们喜欢竞争。我们认为竞争能产生更好的价格和更佳的产品。”
电信市场和其它高技术市场一样都充满着竞争者，它们彼此之间互为客户和合作伙伴。ED公司市场开发部主任说：“信息技术业不是可乐战。”可乐战要求作为对手必须泾渭分明，而ED公司在同德尔塔航空公司（DeltaAirLinesInc.）的一项巨额谈判中败于AT&T之后，转而与AT&T联手，成功地赢得了施乐公司的一个大项目。这是一种复杂的交易，它的观念是视情况结盟，没有固定的敌人。在德国电信市场上如果这两个巨头势均力敌，但谁都无法提供市场所需的完整服务时，也许AT&T和英国电信必须走上结盟之路。这是否意味着瓦兰斯和艾伦最终要举行密谈呢？这就不得而知了，但有一点可以肯定的是：双方扩张的目标都是追求全球化这一空间扩张的极限，谁都想成为全球的霸主。
案例。软银集团：三种扩张模式
由孙正义担任总裁兼首席执行官的软银集团公司现有子公司和控有半数以上股份的公司共18家。这18家都在各自的领域内称得上日本第一。其中半数以上刚成立一两年，或被收买后不过一两年，没有一家不是盈利企业。到现在为止，孙正义在业务上合伙的或者兼并、收买的企业，全都是在日本或在全世界实力属第一的企业。
“成不了第一，经营企业就无意义。”
孙正义的经营理念如期实现了。
孙正义对事业的扩张是积极的。他的事业扩张方式，有三种模式。
第一种模式是“问题解决型”。以同心圆状扩大的模式，扩大现存事业的规模。
第二种模式是“水平思考型”。有时自己新成立，有时以兼并或收买的方式使别的企业从属于自己的集团，或与别的公司携手创办新的公司。就是说开拓全新的事业。
第三种模式是“组合型”。把树枝剪下，插入地中，便生出根来。这样的增值方式，是将公司的一部分独立出去的模式。
应选择哪种？孙正义的回答是：“全部。”
总之，要发展，就要使用各种可以想到的模式。
（1）孙正义的企业兼并收买哲学孙正义收买企业的哲学是，只收买那些收买后能马上产生利润的优良企业，绝对不沾那些便宜但不好的企业。
他强调：“便宜但事业内容不好的企业，以后追加多少资金也不够用。”
“正因为是优良企业，所以价格高，这理所当然。日本人往往以为所谓企业兼并或收买就是花少量的钱收买经营不好的企业，并非如此。日本有许多企业，因收买了经营状况恶化的企业而失败了。出低价而收买成功的，也就是七至十一点连锁店的南方园之类的少数例子。”
齐夫·戴维斯公司（ZiffDavisPublishing）的杂志部门，是出版计算机方面图书的最大一家公司，在出版业居美国前5位，是一家优秀企业。集团共出版杂志（包括授权出版在内）有130多种。它被福斯曼利·特尔公司（美国纽约一家投资顾问公司）盯住，就说明了它是一家素质相当好的公司。
另外，据说孙正义还曾有把占有展示会领域60%份额的Comdex和占有20%份额的Expo（ZiffDavisPublishing公司的展示部门）合起来一起收买的设想。
这两个部门都不需要设备投资，也无须在库投资。Comdex本身就是一个名牌，而ZiffDavisPublishing公司本身也是一个名牌，光广告的收入就颇为可观。
（2）使兼并和收买成功的“新型经营者”
孙正义虽然收买了美国的企业，自己成为企业主，但是他气度豪爽，从不显露出一点占有欲，使公司带上个人的色彩。被收买的企业的雇员也丝毫没有这种感觉。齐夫·戴维斯公司（ZiffDavisPublishing）的经营会议，他也只是独自一人出席。
Ziff Davis Publishing公司的一切业务，都委托给总经理埃利克·西波。孙正义所谓“只买优良企业”的哲学在这里也得到表现。
本来嘛，优秀企业也用不着这啦那啦的指手划脚。作为被收买的一方也因新的老板孙正义年轻又有魅力，工作上又能放开手干，自然十分高兴。
孙正义的兼并收买，乍一看杂乱无章，碰到什么买什么。其实不然，每一步都是经过周密严格的准备之后才付诸实施的，尤其是关于收买后利润率、贷款的返还等，都经过各种情况的推敲。反过来说，没有比他更慎重的了。这时也发挥了他“超仪表飞行”的力量。
周围的人过早地就对他风言风语，说他“霸占”、是“掮客”。但这些都不过是不了解孙正义本质的肤浅的看法。
数字化信息领域的发展日新月异，对于要做世界第一的孙正义来说，速度是至关重要的。织田信长在桶狭间之战中，以速度取胜，孙正义也是这个战法。磨磨蹭蹭，命都会丢了。宝贵的时间，一分钟都不能浪费。孙正义的时间比一般人快4倍。若以道路比喻，一般人在普通马路上行走时，孙正义正在高速公路上飞奔。
（3）到美国扩张孙正义一直做软件的流通，他把这一业务进一步扩展到了美国。首先，他收买了一家名叫“亚历山大·安德·罗得”的顾问公司，之后又买下了该行业规模最大的公司UCA。
最后使这两家公司合并，组成现在的“软银服务公司”。
在计算机领域，新的潮流总是起源于美国。日本市场还很小。日本的硬件市场是美国的1/10，软件是1/20，而且日本的软件只能在日本销售。
美国不仅国内市场就是日本的20倍，而且软件买到了全世界。孙正义一直期望能在美国做一种新的、紧跟世界潮流的事业，经过12年后，终于开始实现了。
在日本国内流通部门，有软银物流公司和与美国微软公司合资的游银公司。
（4）与西斯克系统公司合作软银公司和美国的西斯克系统（CISCOSYSTEM）公司有着合作关系，它掌有日本法人JAPANCISCOSYSTEM公司的股份。
这家公司是开发了互联网上不可缺少的网络机器路由器（router）（网络上的中继装置，具有检测传送数据的信息通过量和接收点，以最佳的线路完成传送的功能）上使用软件“IOS”的公司。所有个人电脑都使用着微软公司的OS（基本软件）。同样，互联网上的路由器（router）要用IOS。就是说CISCOSYSTEM在互联网络领域与微软公司处于同样重要的位置。
西斯克系统公司（CISCOSYSTEM）是斯坦弗大学的学生创办的公司。公司领导由后来选拔出来的人就任。
软银公司销售额1500亿日元，经常利益为500亿日元，是分析家中10人有9人都会评价为A级的优秀企业。
美国的CISCOSYSTEM公司成立还不到10年，1995年7月期的销售额达3000亿日元，经常利益高达45%。而且，到1996年7月比前一年度增长70%，经常利益约有1800亿到2000亿。这个数字与NTT、丰田汽车公司的经常利益大体相当。
比尔·盖茨最初也不知道CISCOSYSTEM公司如此厉害。孙正义则在1994～1995年期间，一个劲地说“这个公司不得了”。他还对日本的NEC等公司首脑讲过这话。
和美国不同，日本的网络事业尚未成熟，落后于美国一大截。日本今后网络事业会有发展，清楚地看到这一点的孙正义知道，只要把握了网络基础设施，就能得到巨大的利益。
孙正义很有先见之明，很早就看到网络基础设施的建设可以发展成巨大的事业。
为孙正义的话语所动，NEC马上决定向CISCOSYSTEM出资，其他公司则迟迟没能下决断。
（5）成立JSkyB软银公司集团现在在全世界出版着130多种杂志，发行量达900万部。就连技术密集型企业微软公司，宣传费的使用也是研究开发费用的2倍。但是如果不是广告而是“个告”，就能减少浪费。软银公司手里有计算机杂志和展销会这两大计算机行业的宣传手段，已经确保了世界第一的地位。它拥有杂志的读者卡、购买软件或硬件的人的客户登记等几千万人的数据、信息，而且每年都在递增。
以这些数据为基础，加上“个告”的想法，软银公司在计算机行业占有独特的地位。“个告”需要庞大的个人信息，这些它已有了。
计算机用的硬盘容量越来越大，价格也越来越低。因而大规模的数据库的使用费用也大幅度下降，一年半之间就降低了一半。一个人的数据保存15年左右，费用几乎为零。
10～15年之后，使用光导纤维的B·ISDN，可双向选择录像查询，在自己喜欢的时间提取信息或欣赏录像的多媒体服务网将会爆炸式地增长起来。
虽然在1997年3月3日，孙正义等把朝日电视台的股份卖给了朝日新闻社，但软银公司仍全力投身于卫星数字化播放事业。以JSkyB为立足点，正朝着控制大规模的媒介基础设施而行动着。
（6）收买Comdex王石高科技公司孙正义于1996年8月，收买了王石高科技公司，出价1620亿日元。位于加利福尼亚的王石高科技公司是一家生产计算机零件之一存储卡的公司。在同样的专业公司中，居世界第一位。
收买这家公司时，该公司以及自己公司内部都提出了反对意见。其中呼声最强的意见是：“在经营方针上双方虽然情投意合，但说到收买则是另一回事。”
对此，在洛杉矶的饭店一室内，孙正义做了耐心的说服工作。结果王石公司考虑到计算机行业沉浮不定，组成联盟更利于生存下去，最终同意被软银公司收买。
另外，将软银集团（软银公司收买的6家公司）的首脑召集在亚特兰大，召开了世界战略会议，讨论了王石公司的收买问题。孙正义做了说明，取得了大家的同意。在这个会议上，也曾有人提出反对意见。对此，孙正义做了如下说明：
“基础设施是我一生的核心。说基础设施可能不大容易明白，用汽车社会做比方，我们公司不生产汽车本身，而是制作道路网，制造信号灯，这就是基础设施”。
孙正义收买的企业全是相当于计算机社会的道路的企业。但是，王石高科技公司是制造计算机零件的制造业的公司，不是道路，而是制造汽车的公司。
但是，孙正义不这么看。的确，王石公司是零件公司，但同时也出售系统和服务。在这一点上，对服务基础设施用处很大。计算机零件的保养、维修或更换都需要技术人员。能够满足这种需求的，只有在制造业工作的技术人员。孙正义看到的是这一点。5小时的会议，孙正义得到了全体与会者的同意。
（7）收买Comdex和英特罗普公司软银公司还收买了展示会Comdex，该展示会是界面公司（Interface）的展示部门。界面公司此外还从事宾馆、旅行社等业务。
1993年11月，孙正义带着当时的财务部长小林稔忠去拉斯维加斯参加了Comdex的展览会。当时孙正义就兴奋起来，对小林稔忠说：“我要买下它（Comdex），一定要买下它。”
从那以后，孙正义一直摆脱不了收买这家公司的愿望。一年以后，身穿休闲服的孙正义出现在界面公司（Interface），见到了全面负责公司业务的总经理杰逊·查德诺夫斯基。
“我想买下Comdex。”孙正义开口便道。
杰逊·查德诺夫斯基当然大吃一惊。包括总经理在内的6位公司首脑，面面相觑。
“我一生都交给了计算机，我喜欢Comdex。”孙正义答。
这话打动了包括查德诺夫斯基在内的6名公司首脑。
作为企业主的Interface公司总裁是一个对行业一无所知的人物，而孙正义则对本行业了如指掌。知道孙正义要买公司不是开玩笑，Comdex的全体负责人都一致表示赞成。
就这样，孙正义于1995年2月成功地买下了Comdex.总经理杰逊·查德诺夫斯基就任现在的SoftBankComdex公司的总经理。
当时软银公司没有采取发行企业债券的方法筹资，而是从银行贷款。在股票上市后，以市场价发行式股票的方式筹集了一半，剩下的一半从银行贷款，以约800亿日元的价格买下了这家公司。
软银公司自1988年时起，开始经营杂志出版事业，从那时起就发行着齐夫·戴维斯公司出版的杂志的日语版本，因而两家关系较深。
孙正义有一次去美国见比尔·盖茨。当时比尔·盖茨给他看一种杂志《个人电脑周刊》。他吃了一惊，深受刺激。比尔·盖茨说：
“这是世界上最好的计算机杂志。这个杂志，看看它是怎样报道的，就能知道某一家商品的销售前景以及它今后的价值。”
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当时，除软银公司外，还没有其他公司提出收买申请。孙正义也过于把精力放在筹集资金上了。
大意失荆州，孙正义眼前突然冒出一家美国投资公司福斯曼·利特尔。劲敌出现了，而且准备了比孙正义出价高50亿，即1450亿的现金，抢走了ZiffDavisPublishing。
没能整个将ZiffDavis搞到手的孙正义后来成功地买下了ZiffDavis的展览部门英特罗普。英特罗普掌握着计算机方面展览会的20%的市场。孙正义首先掌握了计算机方面“展示会基础设施”的主要部分。
英特罗普的收买成功，背后有着野村证券公司的北尾吉孝的功劳。
这一年6月，孙正义把野村证券里负责软银公司的北尾吉孝找来，北尾当时就建议孙正义：“这么点钱的话，用发行企业债券的方法就能筹集，然后还给银行就得了。”
软银公司以200亿日元买下了ZiffDavis的展览部门英特罗普公司。
（8）与“YAHOO！”联手虽然有许多细节无法预测，但今后10年的发展前景孙正义是清楚看到了的。与国际互联网相关的行业今后很有发展前途。据预测，从1997年算起，3年以后在日本也会有爆炸式的发展，互联网现在正好像处于淘金热时期。孙正义在这一领域花了相当多的精力，付出了相当大的努力。
计算机行业正处于发展的第三阶段。它的第四个发展阶段，主角便是互联网。
有数十家企业或者开始参与互联网相关的新事业，或者在这一领域寻找着投资机会。软银公司通过投资美国的信息检索服务公司YAHOO！，加强着这方面的渗透。
通过互联网传递信息，直接迅速，而且可同时表现动作画面，极具宣传效果。世界上任何地方的信息都能一瞬间得到手。
这是一场革命。孙正义在互联网上投资最大的是YAHOO！。孙正义投了120亿日元。在YAHOO！的股票即将公开上市之前，以第三者分摊增资的方式获得了该公司的股份。YAHOO！的股票在美国股市上市后不断上涨，从未低于过最初上市时的价格。
和YAHOO！成功合作，掌握了互联网基础设施的孙正义这样说：
“大多数人以为互联网赚不了钱。但是，日本的经营者净在不能赚钱的地方刨坑。我说’挖这儿‘！你不相信，挖挖试试，钱哗啦哗啦地往外冒。”
新经济推动了新时代，新时代造就了新英雄。
在收购兼并的企业扩张中，孙正义无疑就是其中最成功的英雄之一。
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