一、企业联盟：卧榻旁可容对手酣睡
竞争是市场经济的必然，但当代首席执行官们都笃信过度的竞争是两败俱伤，是罪恶。在新经济的市场条件和价值观念的促使下，企业必须要学会合作，合作能力将成为企业的重要资产。公司若具备了创造及维持与他人联盟、合作的能力，无异为公司凭添了一个赚钱与竞争利器。
1.竞争+合作=联盟在新经济时代，同竞争对手进行战略或战术的联盟合作已是常事。当传统的独立经营或合并策略无法满足企业的需求时，企业就会借助联盟获得创新能力。在过去的10多年里，全世界最突出的企业发展趋势就是企业联盟，经过结盟的公司，用前所未有的亲密关系携手合作，完成共同的目标。全世界类似的公司可能难以数计。
在现代，你死我活地争夺市场占有率的“零和竞局”“负和格局”已被打破。从竞争走向竞合是大势所需，这已成为CEO们的共识。且看这样一组镜头：
一次，苹果电脑的创办人之一兼首席执行官乔布斯在电视上公开批评微软的产品“格调不高，品质三流”。一年后，在波士顿苹果大会场，乔布斯以非官方苹果领导人的身份，宣布微软投资苹果电脑1.5亿美元，并介绍微软总裁比尔·盖茨在大屏幕上和苹果的死忠分子见面。仇人相见分外眼红，有些苹果的保皇派，对着屏幕上笑容满面的盖茨表示不满。乔布斯对此颇不以为然，他感慨地说：
“为了要苹果成功，并不一定非要微软失败不可。”
真可谓人事幻化，沧海桑田。转瞬之间，乔布斯变成了“竞合”--既合作又竞争--的忠实信徒。所以有人说，商场如战场的时代已经过去，现在是战争与和平的时代，不是托尔斯泰“战争完了接着和平，和平之后又是战争”的时代，而是且战且和策略运用的时代。
对于知识经济条件下企业联盟的新内涵，CEO们大体持两种解释。
一种解释为：“企业联盟是指企业个体与个体之间结成盟友，交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势。换句话说，各个企业个体在追求长期的竞争优势过程中，为了达到阶段性的企业目标，而与另一个，或二个、三个企业体结盟，交换互补性的资源，以利各企业体的发展及营运，即称为‘企业联盟’。”
另一种解释为：“企业联盟是两个以上的组织，在策略目标的考量下，自主地进行资源交换或创造的过程，并形成一持续而正式的关系。举凡企业与企业之间，各种深浅程度不同的合作，如共同开发计划、联合行销等，皆算是企业联盟。”实际上，这两种解释并没有根本的差别，二者给予企业的启示是共同的。
在联盟中，各个企业为了共同的利益和目标，相互合作，共担风险，但各个企业是独立的，仍保持着自己的经营自主权，因此，在CEO们看来，企业联盟的本质在于它是“竞争+合作”。
联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。CEO们认为：联盟是扩大范围（如市场范围、产业范围、纵向范围）而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和特色优势的手段。同时，还可以克服非纯粹独立企业之间协调的困难。由于联盟带有长期的关系，因而同一个联盟伙伴比同一个独立的企业能进行更为密切的协调，尽管这不是毫无代价的。
企业联盟背后有三个值得人们注意的特殊性质：
一是合伙关系实际上不限于合约条文的规定。双方合作是一个活生生的过程，将不断遇到新的可能性。一开始，双方是因为特定理由而决定合作；只要关系继续维持，各种选择与机会将纷至沓来。
二是结盟的成功公式不是交换（以物易物），而是合作（共同创造新价值）。为此，合伙人应毫不吝惜地贡献自己独特的技能。
三是正式制度并不能“控制”合伙组织。有助于成员学习新技能的人际关系网络及内部架构，才是合伙组织真正需要的。
此外，美国威伯电脑公司首席执行官认为，企业联盟的本质是：牺牲小我，完成大我，亦即是为了扩大本身的市场或利润，必须放弃一些眼前的利益。
IBM总裁兼首席执行官Kuehler、西门子公司董事长Kaske和东芝公司一位高级主管已共同宣布，IBM、东芝和西门子公司缔结了一项前所未有的三边联盟，为21世纪的电脑开发记忆芯片。
IBM与东芝、西门子结盟的理由很简单：开发新一代DRAM技术，联合的方式最符合各自的利益。伯克莱加州大学一位教授指出，要想在半导体技术上领先，其成本相当庞大，大到连营业额高达数百亿美元的公司，都发现合作最合乎自己的利益。
虽然IBM、东芝和西门子公司，全都称得上是DRAM技术的领导者，但东芝被视为拥有全世界最佳的DRAM制造技术。IBM一般都是率先设计和制造每种新一代的DRAM，但其工厂年生产的产品仅够自用，根本无法满足市场的需求。
西门子的技术水准虽然不及IBM或东芝，但它将提供雄厚的资金，并占有欧洲市场的地利。
此次256MBDRAM芯片的开发工作，虽将在三大洲进行，但将以IBM在纽约州EastFishkillI的半导体工厂为核心。由IBM和西门子的工程师所组成一个小组，已经在EastFishkill的半导体工厂共同进行64MBDRAM计划。
IBM还有另一个重要的合资计划在此半导体工厂进行：与摩托罗拉公司开发一种使用X光的新制造技术，在芯片上做出微小的影像。现尚不知此种“X光触刻技术”，是否会用到256MBDRAM，如果用得上的话，摩托罗拉公司也将在此计划中插上一脚。
IBM之所以热衷于半导体结盟，是为了配合将自己庞大的微芯片事业向外开放的新趋势。虽然IBM长久以来一直是全世界最大的微芯片制造者，但传统上，IBM所生产的微芯片全都供自己使用。不过，IBM最近已开始将自己生产的芯片卖给其他公司。竞争加速了联盟，联盟扩大了市场。未来的市场，将是企业合作与联盟的天下。
2.市场是孕育企业联盟的母腹全球市场近几年出现的大量的外部力量，促进了企业联盟的繁衍。其中，最重要的力量是新经济浪潮的兴起，由此引发了市场的全球化以及新技术及其产品的迅速扩散和更新周期的缩短，实现规模、范围和学习经济的机会的发展、国际经济动荡加剧、生活中所有方面的不确定程度的增强以及国际贸易壁垒降低等诸多变化。
（1）爱好和市场的全球化20多年前，T·莱维特首先注意到人类爱好同质性的增强，从而提出了“地球村”的概念。从那时以来，全球化运动扩展到越来越多的行业。现在我们可以从纽约旅行到巴黎、再到东京，去参观这3个城市百货商店里展示的类似的物品。
第二次世界大战以后，国家之间的贸易壁垒制约了世界经济的发展。随着主要参战国、特别是德国和日本经济的迅速恢复，通过降低贸易壁垒，进而提高整个经济福利水平的国际协议，促进了国际贸易活动的发展，在比较成本的基础上实现更大的专业分工。
关税及贸易总协定、欧洲联盟、欧洲自由贸易联盟和其他贸易协调以及共同市场等使得国内公司能够在国际范围内寻求发展机会，并且发展成为多国公司。最近几年，如1992年欧洲联盟立法、德国的统一、北美自由贸易协定的建立，加快了这种变化，并且在此过程中，促进了不同国家公司之间的联盟的增加。
（2）全球性技术微电子、生物工程和高级材料科学等最先进的技术，都面临着全球性竞争。实际上，通讯革命中的全球性技术已经“缩小”了我们生活的世界；在定价、可靠性和技术质量等方面，导致产品设计和生产制造具有全球性质。但是，从根本上来说，这不仅是技术的全球化，而且其转化速度快于以前，这就意味着一个公司需要更多的资源，使其能够有规律地用新技术代替已有技术。在这种情况下，获得资金和资源通常变得越来越困难。
（3）规模和范围经济市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行生产的需求，以实现最大的规模和范围经济，从而能够在单位成本的基础上开展全球性的竞争。虽然利用柔性制造体系可以将新技术运用于小批量经济生产之中，但是，规模和范围经济的重要性对于全球经济竞争力来说仍具有决定意义。联盟的优势，主要在于专业化、企业家精神和合作安排的灵活性上，这些特点特别适于满足当今动荡和不断变化的环境的要求。
（4）动荡的加剧突发事件以及随后出现的繁荣与衰退的经济周期，伴随着产品更新周期的日益缩短，使经济预测就像长期天气预报那样，很难得到正确结果。环境的不确定性所造成的战略脆弱性已经成为大部分行业的生活事实。然而，企业联盟有助于降低这种脆弱性，它使“合作企业”可以灵活地增长或者下降，以适应变动不定的市场状况。
以前，美国与日本在世界市场上一直是作为竞争对手出现的，而现在，由于市场的全球化等诸多因素影响，两国公司已经开始在诸多领域建立了联盟关系。
随着市场的全球化与技术的全球化，将来再争辩何国科技领先，似乎将不再有什么意义。因为许多高科技产品，越来越难分辨谁是原创国。许多高科技公司现在已把自己看成是本国及外国零组件的整合者。与传统经济相比，今天的市场已从观念、规模、方式、内容等均发生了天翻地覆的变化。企业联盟应运而生，越演越烈是新经济市场要求下的必然选择和必然结果。
3.价值追求是企业联盟成长的引擎企业联盟能够勃兴，绝非偶然，这是因为它顺应了时代的要求，能创造巨大的、独特的价值。
（1）降低交易成本所谓交易成本，是指随着交易行为的发生所产生的信息搜集、谈判、签约、监督实施及对策等各方面的费用。交易成本是完成一笔交易所付出的代价。企业之间一旦建立起企业联盟，双方沟通、谈判的成本自然会减少，因而交易成本将降低。事实上，不联盟而存在的高昂的交易成本是企业建立企业联盟的动力之一。
在现代，通讯和交通科技已发展到很高水平，企业能以很快的速度、很低的成本管理合作事务，降低了联盟的交易成本，从而降低了联盟形成的壁垒。
（2）分摊费用随着产品生命周期的缩短，研究与开发成本节节攀升。现在，通常开发新一代记忆芯片至少要10亿美元，研制一种新车型需20亿美元以上。单个企业往往难以负担如此巨大的成本。通过企业联盟，企业则可克服这一成本障碍。麦道飞机公司在开发MD-95飞机时，与哈勒工程公司及韩国重工结盟开发飞机的机翼，并且与BMW及劳斯莱斯共同开发引擎。总体来说，麦道仅需投资2亿美元，不到飞机整体开发成本的1/5。
（3）大市场营销一方面，世界经济趋于一体化、全球化，企业为了生存和发展，十分有必要进入世界市场。另一方面，世界经济存在着集团化、区域化趋向，发展中国家也存在着各种投资限制，严重阻碍了企业进行全球营销活动。但如果与当地企业进行合作，则可超越各种贸易和非贸易壁垒，克服资源不足的困难，顺利进入该市场。例如，美国斯密司·凯因公司与英国比彻姆集团结成国际企业联盟，从而绕过欧共体设置的各种贸易保护主义障碍，以欧共体会员国的身份在税率最低的欧共体国家从事生产、销售等活动。
（4）资源互补资源在企业之间的配置是绝不均衡的，因此，通过建立企业联盟，企业围绕共同目标，发挥各自的优势，弥补各自的劣势，可以产生1+1>2的累积效果。福特-马自达的成功结盟，即是利用双方所擅长的不同价值活动。福特长于国际营销、财务，马自达则在制造技术及研究发展上拥有雄厚的本钱。双方各取所需，各尽其职。
（5）避免无谓竞争传统的企业竞争方式是不惜血本，让竞争对手失败，甚至消失。通过建立企业联盟企业可以从传统的“你死我活，势不两立”的圈子中跳出来，实现从“双输”到“双赢”到“多赢”的飞跃。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分别预订机座，维修保养及地勤服务等事务，协调经营，既减少了激烈竞争的高昂费用，又可共享垄断利润。（6）强化竞争力美国企业界有一句名言：“如果你不能战胜对手就加入到他们中间。”企业联盟的出现使企业为了生存和发展，不仅展开必要的正面竞争，还从防御的角度同其它企业合作，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而增强企业的竞争力。例如，为了和美国波音公司竞争，欧洲客车公司把欧洲各国制造飞机的智慧和优势结合在一起，A300和A310宽体在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，这样一联合，发挥了各自的优势，增强了联盟的竞争力。
（7）降低风险现代企业环境的复杂性，比过去要高得多。单一企业面对诡谲多变的市场，其挑战及难度都较联盟大得多，因而企业愿意合作--以降低风险，减少环境的不确定性。波音公司开发777喷气客机新产品生产线时，与联合航空公司成为亲密伙伴，由联合航空公司担任它的“上市顾客”。波音选择一家具有领导性质的航空公司做伙伴，减少了产品失误的可能性，因为联合航空公司无疑会购买大批新飞机。而且，这层伙伴关系也无可避免地影响到联合航空公司的主要竞争对手，因为这些航空公司不希望联合航空公司独享设备优势，这样一来，就会有更多顾客购买777喷气客机。
（8）创造规模经济在某些产业中，规模经济产量非单一企业所能负荷，企业自然而然会想到同业合作的模式。另外，根据波特的研究，规模经济可在价值链的任何阶段发生。如果能通过联盟创造出“合则互利”的局面，企业当然愿意参加。1996年7月，美国石油公司与美国美孚石油公司结成一项50亿美元的企业联盟协议，通过共享输油管道、储油设备和加油站等，联盟公司每年预计可节约5亿美元费用，年营业额可达200亿美元。
二、企业联盟编织出全方位的蛛网
企业联盟不仅只是简单的合作，它是企业之间从知识到资本、从人到物、从技术到产品、从管理到市场全方位的链接，是从外部环境到内部管理的一个严密体系的蛛网编织。未来竞争，将不再是企业个体之间的竞争，而是公司蛛网之间的竞争。
1.知识链结是联盟之魂“知识同盟”是知识经济时代倡导的一种高科技企业间的合作方式。“知识同盟”是一种新的知识集约关系，同盟内的组织和企业相互依赖与合作，通过学习和知识转移重新构建自己的核心能力，对行业的竞争和发展起推动作用。
企业发展到今天，其主体不再是一个孤立的小岛，每个公司都会通过合同与协议与其他企业结盟。合同、协议中规定合作者彼此的所有权、控制权以及制约关系，这样就形成了传递交换知识的同盟关系。
知识同盟有以下四个方面的特征：
（1）学习和创建知识这是知识同盟的根本目标，结盟为甲公司获得乙公司的知识与专业能力创造了条件，同时也为乙公司援助甲公司规定了义务，但最终取得进步则必须依靠甲公司自己的努力学习与消化，把对方的长处创造性地运用到本公司的实践中。
（2）知识同盟不仅仅是产品同盟企业结盟的初级阶段是产品同盟，而它的高级阶段则是知识同盟。企业联姻的前提可能是因为产品相同或相似，但这并不意味着可机械照搬，尤其是产品结构乃至工序计划的照搬。弱者应向强者学习，创造和加强专业能力，而不是简单地转移知识。“向师傅学习，就是学习他做事的方法”，米契尔·波兰易的格言在知识同盟中应该得到传诵。
（3）知识同盟不能自我封闭知识同盟要扩大它的队伍，吸收更多的参与者。产品同盟是建立在竞争基础上的。而知识同盟的签约者可以是同行也可以是不同行业甚至跨行业的组织。只要该组织具备一种被别的签约者视作有用的专业能力，就可以加入。由于参加同盟的组织来自各行各业，大大扩充了共享过程中的经验和智慧。厂家、商家和用户都参与到知识同盟中来，也为产品变商品各个环节的合理流动找到理论根据，扫清障碍。由于结盟，大学科研机构在工厂里发现新思路，反之工厂也能共享大学和科研机构的发明创造。
（4）知识同盟具有更深远的战略意义知识同盟旨在培养和改善公司的核心能力。从战略角度讲，更新和提炼出一种在原有市场上经得起摔打、又不断开拓新市场的能力比卖掉产品收回投资更为重要。
知识同盟代表着一种企业群体吐故纳新的行为，它强调虚怀若谷，强调自新自强，强调“混血”而反对“克隆”，并因此获得自我超越的能力。知识结盟可以实现能力扩展。独立经营的公司为了谋求发展，会采取兼并战略，但当兼并也无济于事时，公司就可能采取结盟的方法来实现能力扩展。
来自两个母公司的研究人员在保持自己文化独立和完整的情况下，互相学习，取长补短，合作不能说十全十美，但双方在合作中提高了专业技能，建立了一定的信任关系。其各自独特的优势与能力得到了充分的扩展。
知识结盟可以实现能力转换。企业可以选择多个知识伙伴，利用多重知识同盟来转换它的核心能力。
为了挑战行业中的竞争对手，IBM首席执行官埃克斯提出必须转换已有的企业能力，发展新的核心能力：
①根据市场要求，设计能够进入网络的计算机；②设计特定的计算机网络；③利用顾客自身知识，设计特别的软件；④将成熟的技术尽快推向市场，以适应计算机行业的发展。
要转换能力，就必须创建相应的知识同盟。加强合作，取人之长，强化与竞争者抗衡的能力。
IBM的大同盟使它能够在全球包围内保持优势，做到如鱼得水，游刃有余。知识交叉不仅扩大了公司的业务范围，而且更重要的是提高了企业的生存力，激发了公司的生存欲望，还积聚了更加丰富的智力资本。
2.比较利益是资本联盟之剑资本联盟是企业联盟的一种崭新方式。比较利益当是资本联盟的动机和结果。比较利益的原则是：如果企业间只生产自己所需产品，未必符合各方的最大利益。而如果企业间进行专业分工，各自生产比较有利益的商品，然后交换，可使各方利益扩大。新经济的兴起，使一百多年前李嘉图的这一经济原理得到了验证和应用。现今为大多数CEO们所采用。资本联合的形式主要有以下几种：
（1）相互持股这是企业之间为了巩固它们现有的良好合作关系，通过购买对方的少量股份而结成联盟。典型做法是联盟成员之间相互交换股份，不需要将彼此的设备和人员合并，软银公司在与Yahoo联手时，即采用了这种方式。在Yahoo股票即将公开上市之前，软银公司以第三者公摊增资的方式获得了该公司的股份。而就在此后不久，Yahoo公司也持有了软银的部分股份。这次联盟使软银公司掌握了互联网的基础设施。
（2）合资从法律上讲，合资公司是一个独立公司，是由合作伙伴作为股东创立的公司，合作伙伴对于合资公司所要达到的目标取得一致意见。因此，为了拓展欧共体市场，一家美国公司可能与一家英国公司合作。合作伙伴有合资公司提供一定数量的融资，支持必需的能力和资源。在正常情况下，合资的目的是新的公司最终要变成一个独立的企业，有自己的雇员和战略目的，与股东公司有着显著区别。合资公司中一般不包括合资伙伴的核心业务。最终，合作伙伴有权要求合资公司解体。
有些联盟建立起两个同等的企业，并且让各自所在地的母公司拥有较多的股份，这样既可以保证联盟双方的利益，又可能发挥联盟双方各自的优势和积极性。比如，美国的斯德林和法国的沙诺菲公司同时建立两个合资公司。他们将全球市场划分为两个部分，分别让两个企业去占领。一个企业主要针对南美、北美和澳大利亚，斯德林掌握企业51%股份，沙诺菲控制49%股份；另一个企业主要针对欧洲、中东、东南亚等地，沙诺菲掌握51%股份，斯德林控制49%股份。
（3）联合筹资这种方式是企业资本联盟方式中较为复杂的一种，主要包括货币互换和利率互换。我们将加以重点介绍。
①货币互换。
货币互换通常为固定利率的两种货币的债务互换，即两方借款人各自向不同的货款人借取一笔期限相同、计息方法相同，但币种不同的货款，各自按期用对方借进的货币偿还本金和利息，一般按即期汇价作为兑换基础，但也可采取远期合同形式。因为币种不同，故利率有高低之分，并且汇价有变化的可能，所以，在订立协议时必须确定汇价水平。货币互换能使交易双方充分利用各自筹资能力的优势以获得低成本的融资，同时它也有利于资产负债管理的调整。譬如A方在某国有很强的筹资力，但在一些低利率货币的资本市场上其筹资能力略逊于B方。此时，A方希望能取得低利率货币的固定资金，而B方因为在该国资本市场的筹资能力较差，筹集不到A方所能获得的优惠的固定利率资金，这样就可把各息的债务互换，双方都可以优惠利率获得所期望的资金。
货币互换的基本过程是：首先进行本金的初期互换，即按议定汇率互换货币本金。这可以是实际互换，也可以是名义上的本金互换。无论何种形式的互换，关键在于确定各自本金的金额，以便换算利息。然后双方按成交时规定的各自的固定的利率，以未偿本金金额为基础，互换利息支付，最后在本金实际互换的情况下，双方在到期日换回交易开始时确定的本金。
货币互换中，每笔货款都包括利率互换。货币互换是一种表面业务，其交易不反映在资产负债表上。货币互换仅表现双方的一笔交易，一方违约，相应地解除了另一方履约的义务，因而它限制了信用风险。
②利率互换。
利率互换交易是指双方各自向不同的货款人借取一笔资金，其币种、金额和期限相同，计息方法不同，通常为固定利率和浮动利率，各自以对方的利率替对方偿还利息，从而得到各自所期望的利率种类。
交易双方在货币市场和资本市场的信用等级不同。信用等级较高的和信用等级较低的借款人之间的借款利率差别很大，因此，借款人的资信状况直接影响借贷资金的成本。以伦敦银行同业拆放利率（LIBOR）为例，信用等级较高的借款人通常比信用等级较低的借款人在附加率方面低0.125%～1%，而固定利率差可低2%～3%。资信评级优良的一方，即使各债务的利息费用，均低于资信评级较差者，而享有绝对利益，但仍可从中选择利息费用上具有比较利益之同期同额债务，与资信评级较差者掉换债息，而相互减轻举债借款之利息费用。
由于利率掉换交易，仅掉换利率，本金无须掉换，因而在实务处理上，仅将本金视为一种概念上的“印象本金”，以缴纳据此计算议订利率所折合的应收应付利息，或者是利息进出之间的差额。
资本联盟因其对联盟各方有利且效果直观，更多的在网络经济合作中被大量的采用。
三、合作，构筑完善的生物链
在CEO们的经营理念中，合作就是打造一条完善的生物链，在这条链结上，供应商、经销商、顾客是最为重要的环节。联系了这些环节，企业便有了顺畅的物流渠道，结识了这些伙伴，企业便如翻飞的巨龙，在市场竞争的大潮中搅海翻江。
1.与供应商结盟共舞在经济全球化及成本意识、质量意识越来越高的环境里，为了提高利润、增加市场占有率和加强竞争力，很多企业已经重新思考、定位自己的采购策略和与供应商的关系。他们不再只注意价格，同时也会注意向谁买、买什么、如何买等问题。他们意识到，厂商和供应商之间的关系决定了产品的质量、成本和交货期，是厂商竞争力的关键因素之一。他们不再视供应商为敌人，而是感受到和供应商共存共荣的重要，认为伙伴关系可以促进成本的下降、产品质量的稳定与提高，同时双方也能因此根据对彼此有益的时间表、有共识的价格基础，对未来作出一定的规划。
因此，许多企业都不约而同地研究发展和供应商结盟的策略。最成功的供应商结盟策略必须建立在四个要素上：有竞争力的供应商、承诺、协调和成本分析的思考方式。
（1）成本分析的思考方式什么是成本分析的思考方式？这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济：是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事安排；究竟是什么在影响其库存，以及其他相关成本；制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。
区别“控制价格”和“控制成本”的差异是重要的第一步，然而成本分析则必须更加深入。成本分析不只是从会计上来看，而是从工厂的角度来看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程，以及从供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中，那些所有决定整体生产成本的因素。
当制造商对“供应商--顾客系统”的总体成本有相当的了解，并据此拟定供应商管理策略时，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远远大于传统采购方式每年所省下的2%～3%成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达10%～30%。
（2）有竞争力的供应商要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务，而非将订单分到多家供应商，分散了潜在的数量效率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多收益。和少数几家供应商合作，甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格，更好的产品和更高的一致性。
（3）承诺要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商管理策略，往往可以省下可观的成本。然而，要深入供应商内部，发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双方必须建立基本的承诺。
这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的“承诺”就是让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回报，可能还需要进行一些短期的投资。
（4）协调大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。但是，真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，而不管这将对供应商的动作、效率，甚至成本，带来多大的影响。
因此，成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不便和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以通过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造商的产品要求。
福特公司芝加哥装配厂与肯密公司的结盟，说明了供应商-装配商的合作关系是如何建立的。
福特与肯密公司建立了“全面流体管理”（简称TFM）计划的合伙关系，福特的芝加哥装配厂由肯密这家独立的供应商，提供所有的流体服务。TFM的涵义范围非常广泛，肯密派遣吉利斯担任该公司的代表，进驻芝加哥装配厂负责执行。肯密是福特的第一级供应商，也就是在TFM计划中的所有流体，都直接由肯密负责供应和管理。如果肯密不生产某种流体，则它必须与第二级供应商签定供应契约。
肯密的代表由于坐守在福特工厂之内，因而可以完全了解车体在清洗之前沾有哪些化学物，在喷漆过程当中发生何事，以及这种汽车在市场上的表现。因而，他可以利用这些资讯改变某种情况，例如能提高生产力、节省成本和提高品质的新喷剂设备。此外，福特和肯密代表还一起研究员工所提出的各种建议案，并以改善品质为基本考虑因素。
肯密与福特之间公司疆界的模糊化，使得福特公司既能以较低的成本提高品质，又可以提高生产力。并且除了肯密公司本身的产品线之外，第二级供应商也因为配合肯密的要求，而得以提高品质和降低成本。肯密的代表必须对喷漆制造过程以及第二级供应商所供应的产品完全负起责任。从逻辑上说，一位十分注重品质和成本的驻厂代表，其表现必然优于每周只来查看一次的供应商。
2.经销商是最佳的合作赚钱伙伴与经销商联盟是一种全新的观念和全新的经营模式。这种联盟方式，可以与生产者、批发商、零售商能力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。这种联盟方式，被称为ECR（EHicientConsumerResponse）。
ECR的核心内容是如下原则：
（1）向消费者提供高价值的商品或服务这里的高价值指的是效用与价格的比值高，而不是高价格，要让消费者以尽量低的价格取得尽量高的效用，提供给消费者的商品（或服务）必须是消费者真正需要，且又能及时提供的。这样使“消费者剩余”（即消费者为得到该商品愿意付出的价格与实际付出的价格之差）较大。消费个性化是信息时代的特征之一，满足消费者的个性需求是争取顾客的最好的手段。ECR的第一原则确立了以消费者的需求作为出发点的思路。
（2）确立商品供给链内部的合作关系所谓商品供给链指的是“生产者批发商零售商”这一商品流通渠道。如前所述，以前认为产、批、零三者之间是利益的对抗关系，ECR战略认为，产、批、零三者之间有共同的得益。这就是满足消费者需求从扩大销售量后带来的利益，以此利益为纽带可以使这三者形成合作关系，以便充分发挥各自的优势。可以说，以前的产、批、零三者关系是在一定的市场占有率下如何分配利益的关系；而在ECR战略下的关系是共同努力去扩大市场占有率的关系。也就是说对于前者，怎样“分蛋糕”是大家共同关心的问题，而后者则大家共同努力把蛋糕做大一点。实际上也只有确立了这三者的合作关系，才有可能向消费者提供高价值的商品或服务。
以上两个原则是ECR的基本战略。此外还有三个实现其基本战略的原则：建立高效率的物流。
建立正确、及时的信息流。
建立共同的费用评价方法。
在上述原则下，ECR提出要在如下方面实行变革：
第一，高效率的商品归类。采取最新的信息技术（如条形码技术等），对消费者所购买的物品进行合理分类，统计分析各类商品畅销或滞销的原因。由于采用了电脑技术，这种分类变得非常容易，成本也很低。
第二，高效率的库存管理。通过对商品进行合理归类、统计等，利用有关的数据建立各类商品销量变动模型，并据此预测商品的销量，这样就能有效地控制商品库存量，既能减少库存量，降低成本，又不至于脱销。
第三，高效率的促销活动。对于促销活动，ECR一改过去应用广告狂轰滥炸的形式，而是设身处地为消费者着想，从消费者的立场出发，积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为。
第四，高效率地推出新产品。ECR对消费者的偏好反应迅速，并在收集消费者偏好信息的基础上，快速进行新产品的开发，及时把消费者真正需要的产品投放市场。例如，零售商在5月份发现消费者喜欢某种款式的太阳帽，这信息迅速传递给生产者，生产者立即组织设计和生产，7月份投放市场，即获成功。
ECR战略的重要特点是供给者的联合，联合的方式是多种多样的。
从纵的方向看，有生产者与零售商的联盟，彼此互相公开自己的信息，发挥自己的优势，通过电子数据交换（EDI）等手段力求实现“交易无纸化”，即通过互联电子网络进行订货和自动发货。生产者与零售商的联合使批发商感到危机。从物流的流向看，如果任由上游向下扩张，下游向上侵蚀，则作为中游的批发商，其生存就成问题了。于是批发商也推出了连锁化的战略：批发商与零售商联手，支持零售商的新业态转换，把零售商改造成为分店，于是“批发商--零售商”关系便转换为连锁总店与分店的关系。从横向联合看，则打破行业界限，采用“共同化”、“共同出资”、“合作经营”等多种形式。
3.顾客：不是营销目标，而是自己人在新经济带来的商业革命中，赢家是属于能运用新原则和新方法的企业。如果说，将顾客从对手变成营销目标是一个有意义的创新的话，那么，将顾客从营销目标，变成是企业发展链上的自己人，就是一次划时代的变革。只有商家与顾客合为一家，才能真正在市场中实现双赢。
赢家公司要学习“做正确的事”。要做正确的事，就要从市场导向变成顾客导向。这一导向的做法是跟顾客一起澄清他们的各种期望。营销人员必须利用新的方式，协助其公司满足和超越顾客的期望。因此，营销部门所做的事，绝非仅止于替既有的产品和服务寻找顾客。营销部门必须跟顾客建立起超乎传统性买卖关系的合伙关系，让他们能参与开发新产品和新服务。营销必须变成顾客导向。对许多公司来说，这是一项重大变革，也是经营环境改变的必要之举。
随着全球工业化国家的人口老化，产生了许多年老、受过良好教育，并且十分挑剔的消费者。目前有许多顾客都比以往更重视品质、可靠性、耐用性、方便性，以及售后服务。他们对产品有更高的期望，并且会毫不保留地说出他们对产品品质和服务的不满。
外在经营环境的每一个层面，都历经快速和前所未有的变化。各个产业以及各个国家在经济成长上的不平衡、全球性经济整合和竞争、消费者在需求上的改变，以及环境保护问题，使得公司面对着前所未有的经济环境。美国和全球经济所发生的各种变化，有许多显然与消费行为的改变息息相关。一家公司若想适应这些经济变化，在对待顾客上必须采取与以往截然不同的方式。首先，公司的文化必须调整成以顾客为导向。在调整的过程中，通常至少要经历三个阶段：一是喜悦，二是觉醒，三是献身。
（1）喜悦有句老话说：“无知就是喜悦。”许多公司的确是处在喜悦中，管理阶层觉得自己所制造的是优良产品，公司订有品质管制办法，有合理的品质保证，并且公平对待顾客。这种公司对于顾客退货或换货，通常都订有很宽厚的政策。终究说来，喜悦的公司会想尽办法让顾客满意！这种公司往往设有顾客服务部门，以便能处理顾客的抱怨。
那么，喜悦的公司有什么不对？问题在于它们公司是采取被动反应和维持现状的经营方式。它们利用顾客服务部门来处理顾客的抱怨，却不了解在感到不满的顾客中，提出抱怨的还不到5%。喜悦的公司并不了解争取一位新顾客所花的代价，是维持一位老顾客所花代价的5倍。喜悦的公司安于现状，并未建立起一个适于持续创新和改进的环境。
大多数处在喜悦中的公司，都未建立顾客资料库。因此，他们并未真正了解其顾客。他们虽然能确认其目标市场，但并未设法跟顾客建立起长期的关系。他们认为顾客大致上都对他们的产品和服务感到满意，因而会无限期地跟他们往来。他们或许对顾客提出抱怨的频率和原因有一些资料，但他们很少利用这些资料来探索顾客提出抱怨的真正原因。
（2）觉醒在转向顾客导向的过程中，第二个阶段是意识到使顾客感到满意，是件非常重要的事。一家觉醒的公司，有着一家喜悦的公司的所有特征，但在各种做法上要主动得多。喜悦和觉醒的公司都会说顾客很重要，但觉醒的公司为了使顾客满意，会采取各种措施。
觉醒的公司跟喜悦的公司一样，也设有顾客服务部门，但前者会延长工作时间，使顾客能很方便地利用这项服务。他们会提供免费服务电话，甚至会安排能讲两种语言的顾客服务人员。
此外，觉醒的公司还会定期调查顾客的满意程度，以衡量顾客的真正想法。想反，并未觉醒的公司则只会搜集公司喜欢听的资讯。觉醒公司中的管理人员，重视调查结果，并利用这种资讯来改进其产品和服务。
主动从顾客那儿搜集资讯，虽然非常有用，但仍嫌不足。这种努力可以带来某些改革，但无法大幅度提高顾客的满意程度。我们只要看看大多数公司执行全面品质改进计划的经验，就可以知道其中的原委了。
在20世纪70年代以前，美国公司大致上对其产品品质感到满意。但从此以后，美国公司的市场占有率节节败退--主要是被日本和德国公司所夺占。元凶是品质不佳。美国公司开始为改进品质所做的各种努力，是以检验制成品的品质为重点。可是，这些公司很快就发现，单靠检验并不能提高品质，因此，他们全面性地推行品质改进计划，在品质方面有了大幅度的改进。
觉醒公司所推行的顾客服务措施和顾客满意度调查，是以“事后的”努力来衡量顾客的满意度，以及采取必要的措施。这与产品完成后进行品质检验，又有什么区别？这种“事后的”努力，不可能使得顾客满意度大幅度地和长期地提高，因此，一家公司必须另谋他策，使顾客能真正感到满意。
（3）献身献身的公司了解要使顾客真正满意，绝不能只靠各种传统性的做法。优良的产品、品质保证以及顾客调查，的确有帮助，但仍嫌不足。所缺的，就是要把顾客从目标变成伙伴。顾客在变成伙伴之后，可以实际参与公司各阶层的决策制定过程。献身的公司承认顾客是一项重要的资产，同时也是一项创新的来源。
要变成以顾客为导向的企业文化，必须以渐进的方式为之。不能单靠中间管理人员来渐进公司的文化--公司必须进行全面性的努力，并得到最高主管和其他高级主管的支持。进行这种转型绝非易事，原因是必须改变员工根深蒂固的信念和价值观。
把公司的文化转变成以顾客为导向，有五个先决条件。
第一，最高主管必须亲身参与培养这种文化，绝不能认为可以授权旁人代劳。最高主管既要负责提供远景和方向，也要成为推动变革的一股力量。如果他能亲身前往拜访顾客或参加顾客会议，那么他所传达的讯息，要比口说还有效。高级主管一定要言行一致，才能使得整个组织逐渐转向以顾客为导向的文化。
第二，变成顾客导向的文化，必须被视为长期演进的过程。你必须首先确认需要改进的关键性领域，不管需要改进的领域是什么，初期的努力，一定要以能获得具体成效的领域为目标。有些人把初期的努力，解释成伸手摘取“低垂的果实”--也就是最容易成功的机会。
第三，必须让公司各阶层和各领域--从接待员到生产工人--都参与培养顾客导向文化。如果由高阶层精心构思一套策略，然后交给下面的部属执行，多半会无疾而终。相反，你要让真正能给顾客带来满足感的员工负责执行这项变革，要做到真正的授权，使员工能与公司长期的利益休戚相关。公司一定要建立起一种创新性文化，使得整个公司和员工都能不断求新求变，并对有贡献的员工给予奖赏。
第四，要培养顾客导向的文化，就必须对员工实施广泛的训练。要使每一位员工都了解自己如何工作才能提高顾客的满意度。员工不但要了解本身所扮演的角色，而且要承认为了提高顾客的满意度，自己的工作必须有所调整。
最后，公司必须对顾客导向进行评估、监视和强化。在大多数目前正试图提高顾客满足感的公司中，这代表要做“顾客抱怨分析”，或是利用各种调查来监视顾客的态度。这些努力虽然都是开端，但仍要纳入员工评估、报酬和升迁制度中。要计算顾客维持率和获得率，并据此提供奖赏。各阶层员工在行为上的改变，亦应受到奖赏。
要想与顾客对话，从而建立合作关系，营销经理就必须学习如何主动与顾客对话，以及如何维持这一对话的关系。前者是指企业应敞开大门，主动接近顾客；后者则意味着企业应邀请顾客参与新产品开发及生产活动，扮演事业合伙人的角色。对话始于接近顾客。以工业产品为例，从产品开发阶段，买卖双方就要密切合作；待产品售出后，双方更不能中断对话的关系，如此才能建立双方均忠于对方的关系。
新经济大潮中的商家应当记住：合作的买卖关系，将是不竭的利润之源。
案例微软与英特尔从对手变为强强联合
与对手合作，搞强强联合是CEO们的智慧的结晶。这一顶级的韬略，使势不两立的竞争对手关系。变成了优势互补的竞争合作的伙伴关系。大家都从中得到的好处。
眼下计算机行业的一个流行术语，“Wintel”霸权，Win是Windows，是世界头号独立软件公司微软的拳头产品，目前占有全世界个人电脑操作系统80%以上市场；tel即Intel，它所生产的X86系列和奔腾系列微处理器独霸全球，目前世界上2亿台个人电脑中80%以上以其为心脏。它们一个控制着PC的大脑，一个专为PC制造心脏，并且在商业上携手制造垄断，这个霸权的威力可想而知。
微软与英特尔的结盟，使两家公司均有了突飞猛进的发展。
1995年8月24日，2500多位以上的新闻记者、工业巨子、特别来宾以及盖茨的亲友，聚集在这坐落在加利福尼亚州雷蒙德“校园”的帐篷里，倾听微软董事长讲述视窗95如何改变这个世界。美国42个城市和全世界主要首都无数的观众，也通过卫星电视转播观看。微软在这场电脑工业史上规模最大也最热闹的产品发布会上，已投资超过2.5亿美元。微软支付了数百万美元取得滚石合唱团“启动我”（StartingMe）的使用权，作为视窗95的正式广告歌曲。在英国，整个乡村田野都被画上视窗95多彩多姿的商标，吸引无数在空中遨翔的飞机的注意。微软甚至买下《伦敦时报》整个广告版面，并计划在产品推出当天赠阅150万份，头版下方横批写着：“视窗95，好得就连《时报》都免费。”在澳洲，载货船上一个四层楼高、上面覆满视察95商标的箱子将被拖到雪梨港，此外，还有舞者在街头表演。所有在视窗95推出时诞生的婴儿都可获赠一套免费的视窗95.在菲律宾，第一份运抵该国的这套新作业系统将献给达莫斯总统。在波兰，微软代表计划以潜水艇载运新闻记者下水，以体验没有窗户的世界会是如何。在纽约市，微软这个软件业的绿色巨人花钱使102层楼高的帝国大厦浑身布满视窗95的色彩。就连“杜恩斯伯利”连环图画也在视窗95推出当周，以这套新的电脑作业系统为主题。
与此同时，英特尔公司也不甘示弱。他们开始同时进行代号为P5和P6的开发设计，致力于新一代微处理器的研制。当时确定的产品发展方向是：改善新一代微处理器的“微架构”即内部技术，但维持与原来微处理器相同的指令及架构，以保持与外界软件的兼容性。1989年加入英特尔的魏塞一开始就提出建议说：“P5应该采用超量化架构，具体做法是，设计成两个分开的执行单元，同时可以执行两个指令，这样比RISC每次只能执行一个指令快一倍。”这种超时化的观念如果切实可行，那将是微架构上的重大突破。大家都对这种没被证实的想法未置可否，可魏塞却显得胸有成竹。没过多久，他就在众人面前展现出研制所得的具体成果，让英特乐的决策者大为欣喜。随后，以维恩·邓为首的开发小组正式开始P5的研制。
在接受全美电视新闻的访问时，格罗夫告诉世人：“我们下一代微处理器的名称是：奔腾（Pentium）。”这名字听起来铿锵有力！“Pent”是拉丁文里第五的意思，符合第五代微处理器的身份，以“ium”的音结尾，听起来像是一种元素，也很有意蕴。在面向中国的产品推广活动中，Pentium被在中文中音译为“奔腾”。实际上这样一个合成的新名词容易激起大众的好奇心，有助于新品牌的推广，就和“CoCoCoLa”被译为“可口可乐”一样。果然，新名字很快为大众所接受，英特尔也终于放下心来。
接着，英特尔开始为新产品的开发设计而奔走。从1992年初开始，笔记本型电脑的使用迅速普及开来，因而只有大力开发具有特殊省电功能的微处理芯片，才能符合笔记本型电脑的应用；如果奔腾处理器借此开拓出更大的发展空间，将是一件十分鼓舞人心的事情。1994年2月，舒兹在“国际固态电路会议”上的论文显示出，奔腾确实仍有很大的发展空间，达到150兆赫是可行的。利用0.6微米奔腾处理器生产出的产品，其处理速度高达90兆赫100赫，当时任何一颗威力电脑芯片都无法达到这样的速度。这种0.6微米的奔腾处理器具有省电特性，生产笔记本型电脑的客户自然极感兴趣，都希望利用英特尔出产的75兆赫奔腾处理器来发展最先进的笔记本型电脑，抢夺市场。日本和台湾的公司先发制人，1994年10月，东芝率先推出全球第一台奔腾笔记本型电脑，备受瞩目。到1994年底，原来雄心勃勃的威力电脑一反往常嚣张气焰，在媒体上也不再大作广告，只能坐视奔腾席卷全球。
从多家经销零售点的销售情况看，奔腾电脑销售数量一直在上升，表明经此努力，用户的采购意愿没有受到大的影响。到1995年2月，奔腾处理器无库存积压，英特尔的股票也出人意料地上升至80美元的高点。1994年英特尔的营业额高达118亿美元，1995年奔腾处理器继续热销，取代486系列微处理器的地位已是不争的事实。
微软与英特尔前进的速度是否太快了？如果我们回顾个人电脑产业的形成与发展，就会发现个人电脑技术的阔步前进是必然的，不会因为某家电脑公司的缘故而止步不前。实力雄厚的IBM稍一迟疑，就让康柏抢占先机占据主要地位。要在个人电脑市场拥有一席之地，不可忽视技术的发展。摩尔定律显示的个人电脑技术发展趋势，在未来若干年内是不会改变的。英特尔肩负着推动个人电脑技术不断向前的重担，要开发出更强、更好用的应用软件来满足客户，设计出具有更先进的处理性能的电脑，才会不负众望。公司总裁格罗夫就曾以“无所不在的电脑：未来信息高速公路的主角”作为主题，发表演讲并指出，由于个人电脑已经快速进入家庭，配合通讯技术的大力提升，将会成为家庭信息的中枢，个人电脑变成了每个人的日常生产必需品，我们要时刻依赖它来提供最佳信息。同样，微软的总裁比尔·盖茨也在《未来之路》中对这一点进行了充分的阐述。按照英特尔的蓝图，2000年微处理器的性能将比1995年提升20倍，即达到2000MIPS（每秒可执行20亿个指令），每颗芯片上晶体管数比目前的奔腾处理器扩大15倍。这其中有许多技术成长的空间，未来几年只有不断地创新与突破，才能达到这样的成果。在市场方面，个人电脑的增长趋势仍将持续，直到下一世纪，比例将逐年增高。亚太地区与中南美各地看来是未来几年成长最快的地区。适应市场潮流的英特尔紧锣密鼓地开始了P6和P7计划，从一开始他们就以整机系统设计为着眼点，从总线、快速内存、芯片组甚至整个系统一起设计；公司与惠普组成技术联盟。未来发展目标必将涵盖自高阶至低阶的所有市场，形成极为完整的产品线。
双方的顺利发展来自他们的友好合作。微软和英特尔在商业上，相互间是各自最重要的合作伙伴，他们相互支持，他们的合作从来就不仅仅是微软只是最大的软件供应商，而英特尔则是最大的微处理器供应商而已。他们之间相互合作就本质上而言在于市场的互补性，使得他们彼此间需要相互协作。或许在一段时间内，相互间可以不依赖对方而生存，但从长远来看，微软和英特尔的命运都紧密联系在PC机的增长上，这也就是它们能够始终保持合作的一个重要原因。
激烈的竞争必然带来价格的下降。然而，相互协作与共同学习能够极大地降低成本并提高产品品质。计算机企业经常既是竞争对手同时又是合作者，这种关系可以称作“合作竞争”。随着经济生态系统的不断进化和由于计算机企业机制变得更为复杂，取得事业成功的关键的因素是塑造、发展经营关系。围绕着现实的竞争环境，他们相互之间可以周旋，并且可以为对方做一些事情。但是这一战略联盟关系对于微软和英特尔来说却存在这样一个问题：英特尔或其他公司插手并且从事微软操作系统的生产，或者是微软插手并且开始设计微处理器，从理论上讲，这并不是不可能的。可是，这是正确使用股东们所拥有资源的方式吗？现实并非如此。事实上，无论何时，一个主要的硬件商和一个主要的软件商紧密合作，在同样的时间构架里生产或多或少的产品，并且相互间处理好关系，那必将对每个人都有好处。
通常来说，一个公司的“竞争策略”是至关重要的，它决定着整个公司的兴衰成败。这里的“竞争策略”，就是指制定目标，并通过实际行动，在特定市场具有长远的竞争优势。其中关键的是“实际行动”以及“长远”的竞争优势。由于竞争激烈，如果没有具体行动，就很难保持领先优势，那么领导地位很快就会动摇。通常，许多公司都会野心勃勃地制定最高的目标，像要建立技术或市场的领导地位，但却缺乏具体行动来实践这个理想，而英特尔公司，不仅制定自己高超的竞争目标，而且还经常早早行动，这正是他们引导潮流牵着整个计算机工业向前走的秘诀。
而微软也同样表现出了高度有效和一致的竞争策略和组织目标。微软的雇员们都清楚公司领导者不是单单为了技术而重视技术，也不认为在推出产品时要固守一定的规则和程序。比尔·盖茨和其他微软经理们都很重视利润：他们对能带来利润的大众市场感兴趣，而且他们相信只有把有价值的东西提供给顾客才能获得最大的利润。盖茨和其他经理们似乎还知道应该在什么时候进入哪些新兴的正在发展的市场，以及什么时候应该转移注意力。他们赶在技术被淘汰之前就更新技术。他们清楚地了解怎样不断地培育已经形成的巨大的产品市场和顾客群。他们通过建立标准来维持销售额和利润，开发新的市场，而且他们利用标准建立者的地位取得优势。
尽管双方各自都有优势，都在正常发展，但微软与英特尔这两大巨头依然选择了合作。他们的CEO知道，对于微软和英特尔这样世界规模的超级计算机公司来说，他们各自的战略能力应该包括他们的供应商以及其他合作伙伴。他们不可能是互相拥有的，而只能通过特殊的契约来建立特殊的关系。借助于计算机间的连接，它们的这种联盟肯定会创造更多的奇迹。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源