一、产品多元化：发展与风险的博弈
企业的发展与风险是一个市场博弈的过程。市场的机遇来自CEO的缜密布局，企业的财富增长点更要靠CEO们的战略谋划和市场选择。一个企业成功的发展过程，就是努力降低风险，寻找市场契机，尽力扩大发展区域。因此产品多元化就成为这一过程中的必然选择。
1.产品的多元化有利于风险的降低多元化，又称多角化，是企业经营中一个永远的话题。多角化经营可以分散企业经营风险，使企业各项业务、产品之间互补，但是同时，多角化经营又容易使企业顾此失彼，不能形成拳头产品，最后导致损失。多角化中的失败案例也比比皆是，使人们对它非议颇多。其实，多角化经营本身并没有什么错，如果有失误，更多的是经营过程中具体策略的失误，或者归根到底，是用人的失误。业务分散是人们议论最多的话题之一，认为是粗放经营的典型，但是，业务分散本身并不代表粗放式经营，要说粗放式经营，可能正是在经营过程中，或者是用人过程中的粗放式。
品牌的多样化战略是管理中的一个重要问题。一般地说，一个企业在规模较小、实力较弱时，依靠自身具备优势的品牌作为拳头，是提高市场竞争力的有力措施，然而随着企业规模的扩大和实力的充实，适时地采取多样化战略则有利于大规模降低企业的经营风险。
莫汉·梅真尼自幼受到良好教育，是一个有创新精神的新一代企业家。他父亲创建的成衣制造公司早在20世纪50年代就已闻名于香港。1968年在美国攻读商科毕业后回到香港，他继承了家族企业，正式接管父亲的公司。
在莫汉·梅真尼接管前，梅真尼企业在香港的业务繁杂，包括电子工业到自行车制造业等。莫汉·梅真尼把大部分公司卖掉，大大缩小了业务范围，集中力量经营赖以起家的制衣业。后来，随着他经营的制衣业的发展，莫汉·梅真尼又逐渐建立起自已的一套井然有序的海洋运输企业，银行企业，房地产企业及成衣制造业帝国，他还一手创办了梅真尼国际公司，亲任首席执行官。
制衣业的整顿和在国际市场的开拓，是梅真尼在事业上的一个力作。受20世纪70年代中期西方世界经济衰退影响，他的成衣公司受到很大冲击。加之他所经营的制衣业方式单一，只承做转包业务，不做零售，所以，制衣业一度萧条。有鉴于此，莫汉·梅真尼决定来一个突破革新。他结束了制衣厂的转包者地位，把制造和销售业务结合起来。从此，生意不断得以复兴。1975年，莫汉·梅真尼开始向美国挺进，在纽约开设了1家公司，专门销售他公司出产的成衣，年营业额达3亿美元。
当他计划向美国发展业务的时候就有一个想法。他看到，在美国的成衣销售中，牛仔裤占的比重相当大，但是却仅以男性为主。于是，他决定改变这种状况，使牛仔裤也成为年轻女性追求的时装。1975年，莫汉·梅真尼在美国发动了一场牛仔裤“革命”，从此，牛仔裤市场再也不是男人的“专利品”了。
这场牛仔裤“革命”成功的秘诀在于，莫汉·梅真尼在制作和推销上下了大功夫。
首先，把美国传统的多为农场工人和城市工人穿的工装裤改为供社会名媛淑女穿着的高级时装裤。这种经设计师精心设计的新型紧身女式牛仔裤，非常适全美国女姓的身材，穿上它更能突出她们修长优美的身段，显示她们的青春活力和迷人风韵。
其次，他利用美国人崇拜明星的心理，在产品的牌子上做文章。在商品社会中，产品畅销于否与牌子关系很大，而拿明星的名字作牌子，又可使产品的身价倍增。于是，他与纽约的一位明星维利亚·范德比尔特进行合作，生产出“范德比尔特”牌女装牛仔裤。
再次，利用电视作广告推销。这一作法也算是一场小小的革命。此前，牛仔裤从来没有在电视上作过广告。莫汉·梅真尼则打破了这种界线，开创了牛仔裤在美国电视上登广告的先例。登电视广告之前，梅真尼国际公司库存有15万条“范德比尔特”牌女装牛仔裤，而当由范德比尔特小姐自穿着牛仔裤的广告一播出，这15万条牛仔裤当天就销售一空。
莫汉·梅真尼对牛仔裤的革新，得到了美国社会的承认。因为它质量高于一般牛仔裤，女性穿上后感到舒适、自然，又显得美丽大方，高贵雅致。虽然每条售价30美元，高于当时美国最畅销的李维·斯特劳斯公司生产的“李维·斯特劳期”牌牛仔裤的1倍，但仍大受美国妇女的青睐，纷纷掏腰包购买。
到1983年，梅真尼国际公司在美国的总营业额中，“范德比尔特”牌女装牛仔裤占60%的份额，其余40%为该公司开发的其它新品种，如“范德比尔特”牌裙子，女装上衣，女装毛线衫，女装外套及皮鞋等。
取得如此成绩的莫汉·梅真尼到1985年才40岁，正值当年。他继续与范德比尔特小姐合作，但是他又认为，这种长期使用一种牌子的作法既无长处，也是缺陷。一般来说，美国服装公司的产品长期只用一个名牌。这种做法的好处是，如果牌子流行，产品就畅销；一旦牌子失去往日的光彩和吸引力，就不再有市场价值，整家公司的业务就因此受到危害。他认识到，只用“范德比尔特”做牌子不能拓宽他的经营范围，有的服装已不适于用此牌子出品成衣。最终他权衡利弊，认为一家公司，多种牌子的做法是为保险，也是有利可图的。他的这种想法已得到一些服装业行家的赞赏。
正值壮年的莫汉·梅真尼将继续循着他设想的有前景的新方法开辟梅真尼国际公司的前途。
2.多元化形式之一：相关性产品多元化产品多元化的形式一般有二种，其中之一就是通过相关性产品（产业）来实现多元化。
华纳-兰伯特的首席执行官梅尔文·古德斯认为，凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；成绩在其次的是向相关领域扩展的企业；最不成功的企业，一般说来是些向各方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司。他认为日本企业成功的要素之一，是优先选择相关产品搞多元化，并且大多是由公司内部发展而成；相反，美英两国企业最常出现无关多元化经营，这似乎是导致两国竞争力衰退的原因之一。几十年来的数据证明，无关型并购不能增加公司利润，美国企业老是舍弃以现有技术进行内部发展多元化，而徒劳地追求同化异质公司的活动。他分析道：竞争优势的核心是改进和创新，这依赖企业对本行业的专注、忠诚和持续设入。当企业在产品聚群内进行多元化，或通过多元化延展产品聚群，都有助于增强其优势。同样，企业内部多元化是技术和资源的转换应用，若外部并购不同背景企业就不会有这种效果。当多元化延展到相关行业时会自动增加本行的竞争力，而无关多元化通常只会耗损核心行业的目标、忠诚度和持续投资能力。他还归纳了搞好产品多元化的几个要旨：①选本国有最吸引人条件的行业；②尽量从本领域延伸；③坚持内部发展或小型兼并。
梅尔文·古德斯认为日本松下电器的多元化发展就是典型的通过相关性产品多元化方式来实现的。松下电器产品多元化发展都是团结电器来发展的。
分析松下相关产品电器多元化发展能给人以深刻的启迪。
（1）1918～1937年：创业初期1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪创办“松下电气器具制作所”，生产新型灯泡插座和双灯插座等配电线器具。当时，电灯在日本刚开始使用，松下本人在此之前曾在大阪电灯公司工作近7年，意识到电灯的普及前景及其带来的配电线器具市场的潜在需求，因此制作所成立后，业务发展很快。并于1920年另租场地建第二工厂，于1921年自租土地新建工厂，扩大生产规模，通过代理商将产品销往全日本。
1923年松下研制出炮弹型电池式电灯（自行车用），这是松下第一次多元化经营：①新产品与配电器具制造工艺不同；②原产品的批发代理商对销售新产品反应冷淡。松下首次通过委托加工方式解决了问题，然后又自行到自行车零售商寄售新产品解决了销售问题，于1925年建立专门车灯生产工厂，大批量生产并销售。
1927年，设立电热部，向市场销售电熨斗、电炉、电热器等小家电产品，在“光明”产品外增加“温暖”产品，这是一次技术、市场双相关的多元化经营，业务发展顺利，并于1930年大批量生产新型电熨斗，曾获日本商工省“国产优质产品”称号。
1931年，松下研制的新型收音机在NHK举办的竞赛中荣获第一名（早在1926年，松下就从事过真空管销售业务和收音机零件生产，在1930年开始销售收音机，这显然是其1931年成功的基础），由于日本当时的收音机市场增较快，松下利用新产品与国道电机厂合作生产，不久就将其收购，专门制造收音机。同时，与收音机产品配套，松下接收小森干电池公司，开始生产干电池。到1931年底，松下制作所共生产五大类产品：配电线器具、电热器具、车灯、干电池、收音机，品种超过200多种。员工人数达1000多人，拥有8家生产工厂，成为日本电机业占有相当分量的中型企业。
1933年5月，松下开始实行事业部制，以适应企业多元化经营对组织结构变革的需要。这种分权式管理体制在日本是最先采用的，在全世界是与杜邦、通用汽车等企业同步的。
1934年，松下进入蓄电池行业，这是干电池经营的相关多元化发展。
1936年，松下利用车灯的生产资源和配电器材等销售资源，进入了电灯泡生产领域。当时日本电灯泡市场是垄断性的：与外商合作的松田电灯泡市场占有率为70%，其他份额由数十家二三流厂家占有，可见市场吸引力并不大，但松下通过销售方式的诸多创新使其产品逐渐占有市场。此外，松下成立了专门子公司，生产马达产品。当时在日本马达主要用于重电机领域，而松下是一个弱电行业企业，主要产品是各种家用电器。在家电中，当时只有电风扇使用马达。因此，公司内外人士均反对马达生产。但松下认为微型马达将广泛地运用到家用电器行业，仍坚持马达的生产经营。到1936年底，松下年销售额达1620万日元，员工总数达4970人，已经是日本电机业一家大规模的多元化企业。
（2）1938～1945年：战争时间1937年7月7日，日本发动侵华战争。日本企业全部进入战时生产体制，松下电器也不例外。在战争期间，松下电器根据日本军方的指令，停止了民用产品的生产，利用其经营资源为军方生产军用品，其产品范围很广，主要有：军用电池、军用无线电收发报机、飞机零件、枪弹零件、兵器以及重要军用物资--锰钢等。仅如此，松下电器还在没有任何资源和经验的情况下，为日本军方生产过木船（250～300吨）、飞机机身（木制）、船用发动机等。这种以军方要求进行的企业多元化经营，使松下在战后负债高达10亿日元，成为日本的“借债大王”。
（3）1946～1950年：困难时期1945年8月16日，即日本宣布无条件投降的第二天，松下一早到工厂，召集工人们宣布：“大家马上整理工厂，必须赶快增产家用电气器具，这是我们的责任。”到1946年初，松下电器能够恢复战前主要产品生产，而且还增加了许多与主要产品相关的其他产品生产，例如留声机、扩音器、控照灯、保险丝、自行车零件等。但由于美国占领军制定的《财阀家族指定》和《开除公职的指定》，对松下电器及松下本造成了巨大的经营困难，因此，这个时期，松下电器身陷困境之中，当然不可能开拓新的多元化经营。1950年，松下电器资本额1.2亿日元，销售额27亿日元。
（4）1951～1960年：飞速成长1950年6月，朝鲜战争爆发，为日本经济注入活力：美国军方订单雪片般的飞来使日本企业首先将库存商品一销而空，而后加紧扩大生产能力。松下电器亦不例外，在这次战争中积累了巨额的资金。1955年左右，日本进入“消费革命”时期，“三件神器”--电视机、电冰箱、洗衣机大规模进入家庭，成为日本经济高速增长的支点，松下电器在这次“消费革命”中，利用多年的生产经营资源积累，并开始与国内外厂商合作，紧紧地抓住了市场机会，获得高速的发展，其进入的新行业频率加快，平均每年进入一个四位数新行业。
1951年，松下电器采取委托生产方式开始生产电风扇和洗衣机；1952年，与荷兰飞利浦公司合资成立“松下电子工业股份有限公司”，引进电灯泡、日光灯和电子管生产制造技术，生产电灯泡、日光灯和电子管等产品，同时还与中川机械合作生产电冰箱；1953年，重组并控股已陷入破产边缘的日本胜利（JVC）公司，生产音响器材为主的电子产品；1954年，松下电器成立第六事业部，专门生产电视机及其零部件（早在1951年松下开始研制电视机）；1958年，松下电器独资成立“松下通讯工业有限公司”，生产通讯器材、计测器、音响以及其他机械电子产品。
到1960年，松下电器总销售额达到800亿日元，产品出口额达130亿日元，主要产品是收音机。该年，松下电器首次进入世界100大（不含美国公司），名列第74位，成长为世界级的大型公司。
（5）1961～1976年：大规模跨国经营根据所掌握的资料，松下电器在这个时期的经营领域方面没有重大的突破，但在经营地域方面有很大的发展。
早在1952年，松下电器开始积极致力于海外市场的开拓，1953年在纽约成立“美国松下电器从事产品销售。由于当时日本国内家电市场日益增长，松下电器的国际化经营相对国内经营而言，比重还是较小的。”
进入20世纪60年代，日本国内市场增长趋缓，松下电器已拥有多年的国际化经营经验，于是大规模从事跨国经营。1964年，松下电器设立海外经营局，与国内经营局并列，标志着松下电器国际化战略的形成。在增加出口的同时，松下电器陆续在20多个国家和地区建有生产工厂，主要生产松下电器在日本经营的产品。1974年，以5000万美元的代价收购美国摩托罗拉公司的电视机工厂，开始在美国当地生产电视机。2070年代是松下电器在海外设立公司的高峰时期，仅10年时间在17个国家和地区设立了30多家子公司。
（6）1977～1987年：“技术的松下”
1977年2月，山下就任社长，兼任技术部部长，提出“技术的松下”口号。同时还推出VHS录像机与SONY竞争，后大获全胜。1978年9月27日至10月2日，松下电器在东京王子饭店举办创业60周年纪念技术展览会，展出了超微型液晶电视、半导体激光器、家用电脑等120多种新产品，这是松下电器从“销售的松下”向“技术的松下”转变的“拐点。”
1982年，松下电器组织了4个攻关小组：办公室自动化、工业机器人、录像盘、信息处理机，并广泛地与IBM、富士通等大公司合作，以弥补自身在通讯技术、软件技术上的不足。
1985年，松下开始生产摄录像机（VHSmovie），进入摄像机行业。
这10年期间，松下电器一方面在传统家电产业以提高全球市场份额为目标而努力经营，另一方面在半导体、信息技术等高技术领域积极准备，积聚技术资源，为其总体产业技术升级奠定基础。
（7）1988年至今1988年4月1日，松下电器产业与松下电器贸易合并为“松下电器”，新公司的发展目标是：世界第一流的综合电子工业公司。为此，选择如下领域作为发展的重点：（1）信息通讯；（2）新声像再生；（3）综合空调；（4）半导体；（5）FA（生产系统自动化）；（6）汽车电子技术；（7）住宅关联系统。相对于松下传统的家电行业，松下电器开始大范围、快节奏的多元化经营，其经营重心转移到电子信息产业。
1990年12月，松下电器出资54.5亿美元收购了总部设在美国加州的米高梅电影公司，跨国进入电影制作业。
1994年度，松下电器销售总额为43495亿日元（约700亿美元），居世界最大500家企业的第17位。其产品结构如下：
①图像机器占18%；②音响机器占6%；③家用电器占13%；④信息、产业机器占28%；⑤电子零部件占16%；⑥电池、厨房用具占7%；⑦其他产品占11%。
由此可见，松下电器已不再是昔日的“家电王国”形象，而是世界能的综合电子制造商，其信息、产业机器类产品高居第一位，表明松下电器产业升级基本完成，其余六大类产品比重相当平均，表明松下电器仍然是一个拥有众多行业领域的多元化经营的大型跨国公司。
3.多元化形式之二：适度多元化产品多元化的另一种形式是适度多元化，它是指企业围绕其核心能力来确定其产品的发展领域与种类。所谓的核心能力（corecompetence）是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。又有人称这种理念为：围绕企业核心技能的适度多元化战略。
美国杜邦公司就是以这种形式来实现其多元化的发展。它是通过自己拥有的技术开发这一核心能力来界定自己产品的多元化领域与种类的。
1802～1902年，杜邦公司生产单一炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85%，到1889年，垄断了美国国92.5%的炸药生产。杜邦公司资产由初期的3.6万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。
1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药80%，高爆炸药72.5%，民用无烟炸药70%，军用无烟炸药100%。
1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920～1930年：以引进技术为主的发展期；1931～1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。
杜邦公司的多元化是一种典型的以技术为核心能力发展起来的多元化形式。这种核心能力现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的优势，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。
杜邦公司以技术为核心能力的适度多元化的发展有三个阶段：①初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；②20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；③20世纪30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展以技术为核心能力的适度多元化。
二、多元化经营的选择原则：利润最大
化企业多元化经营的基点就是追求利润的最大化。这也是任何一个企业或企业经营者的目标。但是这只是一原则，它需要CEO制定和实施更加具体的操作包括多元化经营目标，选择与途径，多元化经营选择的方法等。
1.多元化经营的基点是经营的目标与关键性条件多元化经营作为现代企业战略行为和活动，它的基点是由其经营目标与实现这些目标的关键性条件构成的。
企业由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段，有着不同的战略目标指引下的多元化经营。多元化经营的战略目标可分为6种，对6种战略目标及关键性条件进行逐一分析。
（1）战略性行业转移当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
美国菲利普·莫里斯公司（PhilipMompanies）是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。20世纪50年代，美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康），从而发出烟草行业将会衰退的信号。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业；1969年，莫里斯公司购进W.R.格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列；1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯位夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”，经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254.09亿美元上升到1990年的511.69亿美元）。
现有行业衰退或即将衰退是企业为实现战略性行业转移的充分条件，但不是必要的。中国的格兰仕公司是这方面的典型案例。格兰仕公司的前身是桂州羽绒制品厂，于1979年10月1日正式投产，到1991年该公司一直生产羽绒服装，并进入“中国乡镇企业十大百强”，年产值1.35亿元。1992年3月，该公司提出产业结构调整战略：从轻纺行业转移到家电行业。经这一年的调整和准备，1993年，格兰仕微波炉试产一万台并投放市场。到1995年，格兰仕微波炉在中国市场占有率第一，并保持至今。格兰仕的原行业--服装并不是衰退行业，但格兰仕看准中国的微波炉市场，并集中所有资源来经营，其成果有目共睹，1992年提出的战略目标已经顺利实现。
这两个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
（2）战术性发展这是战略性转移相对的战略目标，其特征是：①可选择性，即可为也可不为，而战略性转移目标是大多无选择性的，必须作为，否则企业将会进入“死亡期”；②局部性，企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性；③“不以成败论英雄”，这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大。但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。
一般而言，当某个新行业的吸引力很大，也就是市场容量大、增长率高、竞争程度较低的时候，拥有足够经营资源剩余的企业可能会以战术性发展为目标来进入新的行业，从事多元化经营。正大集团在中国投资经营摩托车行业就是案例之一。1985年，中国摩托车市场正处在形成或成长时期，市场容量大，增长率也很高，竞争并不激烈，可以说是吸引力很大。同时，正大集团已是世界著名的农基产业跨国公司，经济实力可谓雄厚，拥有足够的经营资源剩余。但是，摩托车制造对正大集团而言，是一个新的行业，正大本身没有这行业的技术、营销和管理经验，为提高这个项目的成功率，正大集团采取了与上海汽车工业公司合资，并与日本本田公司技术合作的方式，在中国上海投资经营摩托车行业（1985年成立）。其结果是成功的，在不到两年时间内，正大集团收回全部投资。现在看来，即使正大集团这次多元化经营失败，对正大集团总体而言也不会产生多大的影响。
（3）范围效益范围效益是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。
范围效益作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的。主要有：①充分发挥企业技术装备能力；②充分利用企业的原材料和副产品；③共享技术，以节约研究与开发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。
以实现范围效益为目标的多元化经营活动的主要特点是：①充分发挥现有的资源潜力，如设备、产品、技术、工艺、品牌、销售网络及采购等；②只须较少的资源投入就可以进入新的行业；③新行业与现行业之间存较高的相关性。这类多元化经营的典型类型是垂直链“裂变”方式，其基础是企业已经形成了垂直一体化的生产经营体系，当这种垂直一体化经营仅向市场提供某一类最终产品时，企业是在实施专业化战略，但生产却是跨行业的。当这种垂直一体化诸环节不仅供应本企业内部，而且还向市场出售某不同的产品时，我们称其为垂直链裂变，由此产生多元化经营活动。
这尖多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高。垂直链较为完整。由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围效益的战略目标。
（4）提高或获取核心能力核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。建立企业核心能力是一个长期的过程，优秀企业建立世界级核心能力一般需要10～15年，一般企业所需的时间更长，而许多中小企业在整个生命历程中一直没有建立这个核心能力。
以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提。这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。日本佳能公司于1960年进入电子计算机器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力，这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来的企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。
当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与行业的关联程度，一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域。否则，获取核心能力的目标将难以实现。
（5）分散风险当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择。这里我们要注意行业间的关联性：①垂直关关，指行业之间存在上下游关系，例如建材生产、建筑工程、房地产业。这类关联型多元化经营不能分散风险，反而会加大风险；②混合关联，指行业之间在技术上存在关联，但用户不是同一的混合关系。例如，日本的三菱重工，原来经营造船业，20世纪60年代逐步开展多元化经营，成功地分散了由于石油危机发生后世界造船业不景气带来的市场风险。其后进入的诸多行业，与造船业在机械制造技术方面存在较大的关联，但各行业的用户范围却是不同的。
多元化经营与分散风险之间不存在直接的因果关系，认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多元化经营。这是多元化经营的重要课题，有待我们进一步的研究。
（6）追求成长当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其增长的目标。而在其他条件下，实现企业增长目标的方式是多种多样的，例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
四川长虹集团为实现“进入世界500强”的增长目标，于1997年开始进行多元化经营，进入VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面没有任何经验和基础，更谈不上行动，其国际化战略成效估计不会高于目前的多元化战略。
2.内部开发：多元化经营的多头支点内部开发是主要指依靠企业所拥有的资源和能力进入新行业领域来开展多元化经营。它的具体形式主要有：
（1）垂直链裂变垂直一体化企业将其价值链环节中的某些环节面向市场，为市场提供不同于最终产品的诸种产品。
（2）独资新建企业和工厂利用企业拥有的资源和能力新建企业和工厂，进入到新的行业领域经营。
（3）技术“副产品”的充分利用研究与开发有时会产生技术“副产品”，它不属于企业现拥有的生产技术体系，可独立出来生产不同于企业现有产品的产品。
（4）人才的充分利用企业有时拥有其事业奋斗方向与本企业现经营领域不相吻合的人才，当这类人才开发出有商业前景的产品时，企业可以这类人才为核心，组织资源和能力去从事新行业的开拓。
由此可见，内部开发要求企业拥有较强的资源和能力，尤其是技术资源和能力。由于内部开发主要依靠本企业力量，导致从提出新的观点到形成产品并推向市场，是一个较为漫长的过程（垂直链裂变形式的过程较短，但它面临市场资源不足的困难）。因此，选择内部开发膛有一个条件，就是产品推向市场的时间并不特别重要。
内部开发具有宜于控制和熟悉的优势。因为能够很好地控制时间和进和判断，内部开发具有首次发动者的优势，并且能够将技术、经营和管理诀窍保留在企业内部。但是，这类途径也有其局限性：它妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生。由此看来，内部开发较适合于规模大、技术领先地企业采用。
新经济时代要求传统产业必须变革与创新，否则将无法适应飞速变化的经济形势。传统产业有着资源与开发能力的优势，在置身新经济浪潮中，不能不依靠内部开发这一支点，多角化、多元化发展。
新经济中许多先发企业的多元化经营绝大多数是内部发展的，这是因为：先发企业的特征就是，当它从事某个行业时，该行业并未形成，其他企业很少涉足该新行业。在这种情况下，先发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。例如，美国GE公司的多元化经营有许多就是开发机构获取技术和新产品，在些技术和新产品在当时美国以至全球范围而言是“新”的，而当GE公司决定利用这些技术生产产品供应市场时，GE公司只能依靠内部的资源和能力来发展。
美国通用电气公司（General Eleetrle Company简称GE）的前身是美国著名发明家托马斯·爱迪生于1879年创办的爱迪生电力照明公司，以研制、生产电力照明产品为主，是全球范围人电力照明行业的先发企业。到1996年，GE公司是美国最大的多元化经营企业，也是世界上最大的工业和金融集团之一，并以年销售额791亿美元居美国《财富》杂志所列世界最大企业500家的第12位，以纯利润72.8亿美元名列第3位。
1981年初，杰克·韦尔奇（J.F.Welch，Jr）出任第八届总裁兼首席执行官，对GE公司进行了个面的改革，创造出良好的经营业绩，被美国企业界称之为“21世纪企业的典范”。韦尔奇的改革历程富有创新和传奇性，其改革代表了企业多元化经营的趋势。
韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加速，而全球竞争又愈来愈激烈，所以惟有在市场上领先对手的企业，才能够在新世纪中继续发展。为此，韦尔奇对GE进行了全面的改革，其结果是GE公司的大多数行业均在全球范围内居于第一、第二或领先地位。
韦尔奇的改革是全方位的，其进行企业内部开发的主要侧重点有：
第一，实行公司的行业组合。
GE公司经营的主要行业领域有：矿业、石油开采与提炼、照明器材、家用电器、中央空调、电缆与车辆、电机、电力传输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、半导体、贸易、广播电台、航空、建筑机械、机床、地毯、草地设施、工厂自动化设备等，大小行业总计达60多个，可谓是典型的大规模多样化企业。与此相适应，GE公司建立了一个由64个事业部组成的管理体制，从上到下分为五个管理层次：总部--区域部Sector--事业部--分部--工厂。
第二，明确经营管理的改革目标及措施。
1981年4月，韦尔奇正式担任GE公司总裁。在人们普遍认为GE是最优秀的竞争者时（当时《财富》杂志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司净利增和达到9%的水平），韦尔奇却传出“GE即将改变，而且是快速的改变”这类信息。他提醒高级管理人员：“看看1981年你们身处何地？想想1985年时会在哪里？更重要的是，1990年时又是如何？21世纪你们能够保持市场上的第一或第二位置吗？”由此，韦尔奇确立了GE在经营领域的改革目标：GE的任何产业均以市场第一或第二为目标；达不到这个目标的产业必须提高生产率限期达到，否则就必须整顿、关闭或出售。
为实现这个目标，韦尔奇采用了如下主要措施：
①界定GE未来发展的三大领域。韦尔奇确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和其中每类传统事业。经营的项目有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。
其中高技术中的航空、医疗、材料、核能等产业重点开发事技足，保留了传统事业中电机、运输、大家电、照明器材等有优势的项目，而淘汰了没有优势或负有优势但预计没有前途的“夕阳”项目如：中央空调、电视音响等。
②出售成为市场上数一数二的企业。从1981～1992年，GE公司为实现数一数二目标，出售了大量的行业和企业，其回收资金总额达到110亿美元。如Ladd石油以5.1怂美元卖给AMAX、电子与法国汤姆逊交换等。
③收购或重组后能成为市场上数一数二的企业。GE公司在出售部分企业的同时，还大量地收购企业，其目标仍然是实现本行业的数一数二地位。这些收购都属于韦尔奇认定有发展前景的事业范围，如以64亿收购RCA、以23亿收购伯格-华纳化学等。可见，收购亦成为GE公司实现其目标的重要方式之一。
④采用合资全作方式，巩固市场上第一第二位置或将其在全球范围内实现。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在20世纪80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明（NIH）”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公事采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。
⑤组织与人员调整、企业文化建设保证了战略目标的实现。为增进效益及沟通，韦尔奇在1985年撤消了“部门（sector）总裁”和分部（Division），将1981年的五层管理体制改变为三个层次：总部（投资中心）--产业集团（利润中心）--工厂（成本中心）。1980年，GE共有64个事业部，韦尔奇首先将其合并组成38个战略经营单位，1987年又进而合并为13个产业集团（SBU）。1980年，GE拥有员工40.2万人。从1981～1988年，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了10万个职位。
上述诸多方面内部开发的各项改革，有利地促进和保证了韦尔奇制定的战略目标的实现。
经过10多年的改革，GE公司的经营领域发生了较大的变化，GE仍然是一个高度多元化的企业。但是，三大类事业对公司总利润的贡献是不同的：传统业务所占比重由51%下降到26%；高技术企业由30%增加到39%；服务企业由19%增加到35%。
1991年，GE公司销售额达602.36亿美元，是1980年的2.4倍，利润为44.35亿美元，是1980年的2.9倍，员工总数为28.4万人，是1980年的70%。1999年，GE公司在“财富”全球500强中榜上有名。
3.并购联：多元化经营的多向途径知识经济的内核是以高新技术为主干的多向发展的现代经济。多向发展途径往往是新经济浪潮中企业的通用经营模式。当代企业多元化经营的外在途径主要有三条即“并”（合并）、“购（收购）、”联“（战略联盟）。
（1）合并形式①吸收合并。指参与合并的两个企业中取消一个法人地位，另一个则存续下来；②新设合并。指参与合并的两个企业都取消，再诞生一个新的企业。
（2）收购的两种形式①资产购买（包括营业权）。指买方从卖方企业购入部分资产或营业权；②股份收购。指买方直接或间接收购卖方部分或全部的股票之后，目标公司便成为买主一部分或全部投资的一个经营单位。
采取合并和收购途径进行多元化经营的企业或获下列优势：快速地进入新的行业市场，并且遭到竞争性对抗的风险较小；如果双方企业的经营领域存在相关且互补结构时，合并和收购将导致”相乘“效果的发挥，极大促进企业成长；可以获得外部资源和能力，但这需要企业拥有较雄厚的财力。这种途径也有不少困难，其中主要是双方企业文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度，从而对管理能力提出较高的要求。
在西方发达国家资本市场充分发展环境中，并购是这些国家的企业多元化经营的主要途径。尤其是美国20世纪60、70年代有关多元化的发展，就是混合并购相伴而生的。
由于并购的前提是并购对象（即目标公司）已经存在，它们在某些行业已经经营多年，因此，并购途径产生的多元化经营，其新进入的行业仅相对于并购方而言是”新的“，而相对于其他企业而言则不是”新的“，所以，这种途径不可能产生新行业的先发展企业，只能是后发展型的。
（3）战略联盟战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。这是20世纪80年代才大量出现的一种企业发展途径。
战略联盟的具体形式可分为三类：①松散的（市场）关系，包括网络组织、机会性联盟等；②契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；③正式的所有关系，包括联营、合资合作企业等。
采取战略联盟途径来进行多元化经营的优势主要表现在：通过合作，弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足（任何企业进入新行业均存在资源和能力不足问题，只是程度不同而已）；通过合作可获得”相乘“效果和可持续性竞争优势。但是战略联盟也存在不少问题，主要是联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任。此外，联盟有可能培育出比自己强大的竞争对手。
案例比尔·盖茨撒向四方的网
1995年，微软公司正处在鼎盛时期。但是作为一家庞大的企业，微软公司并不好管理。微软公司现有14773名员工，几十种产品系列，并在42个国家设有子公司。
盖茨也在回顾历史，他看到，通常那些在计算机技术发展的某一时期，独占鳌头的大公司都没能将其优势扩展到下一个发展阶段。比如说IBM公司和数字设备公司，它们只把眼光盯住了令之成名的技术，而低估了新的发展成果的巨大潜力。盖茨下定决心，绝不让这种事情在微软公司重演。“这一领域中的公司经常迷失方向。”盖茨说，“而我们将不会因为缺乏远见而被抛在后面。”
时年38岁的盖茨丝毫也不缺乏对新时代的预见，他说：“信息高速公路将爆炸性地改变我们在下一个10年中应用技术的方式。个人计算与以往的计算工作方式有着非常本质的区别。”盖茨说，“通讯业的进步，也将创造出通过通讯来进行学习、教育和从事商业活动的新途径，它将远远超越我们所能做到的一切。”
在不被时代淘汰、永远领先对手的努力中，微软公司的多元化经营起了至关重要的作用。微软公司正以更多的媒体“内容”冲击市场，比尔·盖茨已经撒下大网，几乎包揽了他所能预见到的网络发展的各个方向。种子已经播下，如果土壤合适的话，它会自然的茁壮成长。到时候盖茨或许只耸耸肩说：“没错，我们又一次捕捉住了命运的机遇。”
从1996年年底起，微软公司便开始实施产品多元化策略。微软公司已经收购了数家网络相关业者，以取得先进的卫星通讯及影音压缩技术，也开发一些娱乐性软件，如漫画式网络聊天室，3DVR游戏（三维立体游戏、虚拟现实游戏），可以说除了硬件生产外，所有的软件开发与硬件标准设定，微软公司都有兴趣介入。
微软公司一直积极推和多元化的市场策略，因为比尔·盖茨先生深知实行多元化策略比采用扩张策略获利更大。
导致微软公司积极推行多元化市场策略的另一个原因是，微软公司的一些计划产品有时无法在短时间内获得市场回报。而且，微软公司的闲置资金已经远远超过其产品与市场的扩张需求，为其推行多元化的产品策略打下了经济基础。
1985年，微软公司DOS操作系统的市场占有率几乎接近饱和，继续在操作系统上投资，明显比不上开发应用软件。
于是，微软公司开始发展其文字处理软件Word和电子报表软件Exeel，为Office办公应用软件开发打下了基础。
1994年，个人单机使用环境的市场已经饱和，价格竞争十分激烈，而商用的网络操作环境已经形成，于是，微软公司大举进入网络操作系统与网络应用软件市场。
微软公司通过推出NTServer、SQLServer、FX-changeServer等服务软件，成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Informix、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。
身为全球首富的盖茨先生有的是美金，根据财务报表，微软公司在1996年底持有的现金高达40亿美元之多，远远超过了微软公司目前扩张的资金需求。
虽然刚一进入21世纪的微软官司缠身、麻烦多多，盖茨也淡出退居幕后，但没有人怀疑把触于已伸向全球的庞大的微软帝国不可能轻易被撼动。因为，其以前打下的基础仍然坚如磐石，微软东山再起，重领霸业的可能将很快实现。
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