首席执行官们以不同的经营智慧，挽救了一个又一个“垃圾企业”，使它们重新发出耀眼的光芒。这其中的奥秘何在？对症下药，创新管理就是其中的秘方。
一、是什么使企业成为“垃圾”
企业文化、经营理念等许多无形的精神的东西，在一定条件下，能起到有形的物质的东西起不到的作用，或使企业辉煌或使企业成为“垃圾”。具有创新意识和创新精神的CEO，总是能在困境中发现生机，总能以出色的管理艺术化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，对症下药，使企业甩掉落后的包袱，重塑辉煌。
1.落后的文化扼住了企业的脖子企业文化主要是指企业的指导思想、经营折学、管理风格以及企业成员的行为方式。它的内容包括企业的价值观念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等方面。更进一步说，企业文化是一种以价值观为核心的对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系。这种亚文化体系既植根于它的大文化环境之中，但又有自己的特点。
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富以及物质形态的总和。企业文化一旦形成，就会对企业的成员产生影响，触发并形成创新行动。好的企业文化应该有助于企业创新及创新行为的发生与维持，有利于效率的提高和创新成果的取得。然而，由于环境的不断变化，企业文化也必须随之有所创新。没有一种文化能够适应所有的外部环境与企业的任何发展阶段，因此，如果不注意时时对企业文化进行创新与发展去粗取精，输入新鲜血液，那么，陈旧的企业文化很容易成为企业发展的挡络石。
在几十年的时间内成长为全球性大公司的摩托罗拉公司，到了20世纪90年代也危机频频，收入的平均增长率与利润情况均糟糕透顶。
先看它的收入，在1993年至1995年间，收入的平均增长率是27%，而在近两年却只有5%，因此，1997年摩托罗拉的总收入只有298亿美元。它的利润情况更糟：1997年的利润只有12亿美元，比1995年降低了33%。而且今年很有可能再跌25%。它近三年给股东的回报平均还不到1%，这和前几年的54%简直不可同日而语，偶尔替摩托罗拉做资讯工作的Lehigh大学史蒂文·戈德曼教授说：“这真是让人难以置信，就在6、7年前，摩托罗拉还是世界一流的公司，可现在，人们谈论的都是诺基亚和爱立信，以及他们如何抢了摩托罗拉饭碗的故事。”
摩托罗拉创办的第二代接班人高尔文正废寝忘食地工作，力争止住公司市场份额下滑的势头，重塑摩托罗拉以往那种世界一流产品制造商的形象。他发现现在的公司文化是摩托罗拉危机的严重祸首，他认为，这一文化缩员工自高自大，并过分注重技术人员的意见，而且似乎也有些过头地提倡内部竞争。为了让各部门能更好的合作，高尔文在高级管理人员的薪水上作起了文章。他决定，他们的报酬不再取决于各自部门的效益，而要同整个公司的业绩挂钩。同时，他还要求销售队伍必须向顾客提供更好的服务。现在，摩托罗拉正同AT&T的无线技术处部门合作开发新型的数字电话。AT&T的一位经理说：“他们竟然肯倾听我们的意见，这在以前是不可想象的。”
但要改变摩托罗拉的“部门竞争”文化，恐非一日之功。近些年来，摩托罗拉各部门的主管都成了说一不二的角色，和其他部门竞争还是合作全凭他们一句话。不可否认，这种企业文化有其长处，摩托罗拉的手机通讯部门吃掉同一公司的双向无线通讯部门就很好的证明这一点，这两个部门在合并后很快地发展壮大，业务比合并前有了很大提高。可在最近一段时期，摩托罗拉内部各部门的明争暗斗使整个公司的发展乱做一团。半导体分部不肯制造其他部门需要的芯片。两年前，无线设备分部就生产出了数字化设备，可无线电话分部却直到现在才造出配套的数字电话。
高尔文所做的种种努力给公司的重返正轨带来了巨大的希望。他已经指定老朋友、曾先后负责摩托罗拉欧亚非各洲业务的吉尔摩掌管新成立的通讯集团。吉尔摩说：“当务之急是摩托罗拉的顾客服务质量能更上一层楼。”
无独有偶，在首席执行官郭士纳上任前，IBM公司也是陷进了亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向危风凛凛的蓝色巨人一下子都成了没有人爱理睬的烂乞丐。
郭士纳进入IBM的蓝色门槛后，不得不面对着多年来IBM所“养成”的一些积习：市场运作的官僚模式，陈腐的经营观念等等。这些陈年积习是使IBM陷入困境的重要原因，当苹果公司在20世纪70年代生产出第一台个人电脑的时候，几乎一夜之间，IBM变戏法似地就拿出了自己的PC机。但是当IBM在个人电脑市场占据领先地位之后，它却将这项新兴发展的事业置于大型主机之下。高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。其结果不仅无助于大型主机的发展，反而阻碍了个人电脑的事业。再如，IBM在OS/2软件开发上起步比微软的Windows早，但由于其官僚的多层审批、决定制度，使OS/2迟迟不能面市。
建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业结构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。
郭士纳抓准了IBM的症结，并着手于以实际行动改变它。郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，这个办法在对员工或管理主管进行考核时一定要考虑三个方面：一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是Excecution（执行），即有没有做您说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时是凭运气，而不是凭执行，因此，如果业绩很好，执行能力也要好。三是Co-operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作。
郭士纳的一再强调，像IBM这么大的公司，惟一能成功的办法是各部门的人合作在一起，之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM.这就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。
郭士纳花第二多时间去沟通的对象是员工，他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道，这通常是一家大公司最困难的事情。比如说如果今天美国总部布了IBM的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。
他所做的一切，无非是为了改变公司僵化死板的文化，洗去IBM遗留大脑的灰尘，扭转了原有的企业作风与思维方式。
2.顺市场者昌，逆市场者亡市场是企业的先导。许多企业的飞速发展，都是因为它的敏锐而准确地把握住了市场的脉博，抓住了市场机遇，给自己带来了利润与成功。然而，当他们获得成功之后，却往往忽略了市场、轻视了市场；有的企业盲目地自信过度地钟爱自己的产品，根本无视顾客的需求；有的企业跟不上变化的聘步，很快地被淘汰出局。总之，顺市场者昌，逆市场者亡，不能顺应市场的结果，是企业变成了“垃圾”，业绩大幅度地滑坡。
20世纪90年代初，当世界性的大公司摩托罗拉被诺基亚、爱立信等逼迫得走投无路时，人们不禁要问，一度世界领先的摩托罗拉怎么会迷失方向呢？它曾因大举开拓海外市场而获得“美国武士”的响亮称号，现在怎么会被欧洲的跨国公司和美国的新兴企业逼得走投无路呢？有记者采访了摩托罗拉的一些现任及前任经理，也采访了它的顾客、竞争对手及分析专家，最终得到的是一幅不和谐的画面，它表明了摩托罗拉是如何走下坡路的。
摩托罗拉的教训给大家敲响了警钟。它以其自身的经历说明一个公司如何在攀越行业顶峰之时，因陶醉于过去的成功而一落千丈，公司内部人士说，摩托罗拉的经理们大都是些盛气凌人的家伙，他们毫不关心是否要采用最新的技术，是否要跟上变幻莫测的市场，是否要满足顾客的需要。正因为有此前因，才有了管理步骤不合拍、策略时机不当和措施执行不得力等后果。
在1995年，美国的无线电话公司开始转向数字技术。数字时代能带来许多好处，比如可以知道通话方的身分、寻呼质量更好和短信息服务等等。众多的电话公司都被美好的前景迷住了。
但是，摩托罗拉前首席执行官维斯佩尔认为消费者最需要的是性能更好的模拟信号电话，而不是又大又笨的数字电话。因为当时数字技术出现没多久，电话无法做得很小。据摩托罗拉手机通信集团的一位前雇员回忆说，维斯佩尔曾把几个高层经理叫到芝加哥的总部开了次会。就在这次会议上，继斯佩尔对他的下属说：“你不能说1300万模拟电话用户的选择是错误的。”另一名经理对当时的情景记忆犹新：“他一意孤行，没人能让他放弃模拟电话的想法。人家被他吓得大气都不敢出。”
但维斯佩尔认为自己有王牌在手，这就是摩托罗拉在1996年1月推出的小巧玲珑的“掌中宝。”两年的时间，数百万美元总算没有白费，“掌中宝”的问世，称得上是设计史上的一个奇迹。维斯佩尔更是喜不自禁：“摩托罗拉让梦想成真。”
当然，“掌中宝”仍旧是模拟信号的，可维斯佩尔自信他在设计上的创新足以挡住技术革新的潮流，1996年夏，维斯佩尔和手下的经理又推出了一个所谓的“签名”计划。他们的想法非常简单：摩托罗拉将只向特定的电话公司提供“掌中宝”，前提条件是这些公司的手机中必须75%以上是摩托罗拉的产品，还必须同意用单独的展厅宣传“掌中宝”的性能。维斯佩尔这么做自有他的如意算盘：象1500美元的“掌中宝”这样的高价机型卖得越多，利润就越高，而且还可以保护摩托罗拉的市场占有率，可谓一举两得。
但他没想到的是，“签名”计划在执行过程中却处处碰壁。维斯佩尔和他的手下曾专程到大西洋贝尔移动通信公司的纽约总部，向公司的经理提出了他的计划，据大西洋贝尔公司的人回忆，维斯佩尔当时的态度就是“你们必须这么干”。贝尔公司的斯特里格可不吃这一套，维斯佩尔还没说完，他的火就上来了。他毫不客气地质问维斯佩尔：“你的意思是否是如果我们不同意，你就不在曼哈顿卖你的掌中宝了？”不过对这件事，维斯佩尔本人并没发表任何看法，不仅是大西洋贝尔公司一家拒绝了“签名”计划，象CTE公司、贝尔南方公司等都不接受该计划，结果摩托罗拉对这几家公司的销售额马上就降下来了。
而在这一段时间内，各电话公司虽然没摩托罗拉的电话可用，照样开展了数字业务，1997年2月，美国技术公司的巴尼特再度找上了维斯佩尔，距他第一次来此已整整两年过去了。他问：“我们现在要发订单了，你们有货吗？”
可惜摩托罗拉还没有。迫于无奈，美国技术公司只好找高通买电话了。1997年初上任的新首席执行官克里斯·高尔文对此几乎是忍无可忍。摩托罗拉的对手诺基亚和高通公司已经抢走了它很大的一块市场，给了它沉痛的一击。在总部举行的一次气氛紧张的会议上，高尔文希望有人能向他解释为何移动电话部门没早点拿出数字电话。在此之前，类似的问题都快把维斯佩尔的耳朵磨起茧子了，他再也无法忍受下去。据当时参加会议的人说，他在会上开了个玩笑，说早把高通买下来就好了。1997年8月，维斯佩尔辞职离开了摩托罗拉。
企业跟不上市场的脚步，部分可能是由于技术上的落后，但主要还是观念方面的原因。“蓝色巨人”IBM的经历最可以说明这一点。IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误，忽视了市场上的变化，当市场起变化时，IBM却成了瞎子和聋子。
过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一，但并不是IBM当时的40万员工都变成了瞎子和聋子，IBM很多人都看到了市场变化，但IBM的官僚体制让IBM的高层成了瞎子和聋子，使下面的声音传不上来，即使传上来，IBM的高层已听不见了。
1992年，IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导，由于IBM的瘫痪，不得不将40万员工削去近一半，数字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想，也催毁了很多人的幻想：世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝，永远高高在上，坚不可摧；再大的企业，都要谨慎地跟随市场的脚步，否则，将会从高高的宝座上摔下去，跌得头破血流。那些狂妄自大，自以为极度成功而可以无视市场的企业，将被市场无情地抛弃。
3.竞争：既能成就你，也能毁灭你当今的市场是竞争的市场，消费需求的日益饱和、产品的日益多样化，使得竞争程度日益激烈。竞争的大浪淘过了一批又一批企业，杰出的企业能在其中脱颖而出，展露锋芒；然而，也有许多企业功成名就之后，便对竞争反应麻木，无法调整自己适应形势，顺应竞争。最后在竞争中毁了自己。
吉列剃须刀公司（Gillette）数十年来都是一家经营单一品牌的公司。于1901年创办该公司的金·吉列（KingC.Gillette），一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借此来革新人事。另一项则比较切合实际：发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，亲眼看到用后丢弃类产品的利润甚厚。经过6年的敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃刮胡刀片，然后很快进入生产阶段。第一个刮胡刀（附有20片新刀片）于1903年做广告；到该年年底时，一共售出51副，每副5美元（相当1992年的50美元）。1904年，该公司取得专利权，在以后17年中以法律保障一种分离式的既薄又具有弹性的刮胡刀。
到1909年时，售出的刮胡刀几乎有200万把；更重要的是，刀片的销售金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，以及正如“吉列公司的历史”这本书的作者亚当斯所说“一套绝对与众不同、广泛的，以及冷酷无情的配销体系，使得吉列公司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而得以维持零售每把5美元的订价。”
吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到1920年时，该公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用吉列的刮胡刀和刀片。
1921年，吉列的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争优势时如何有办法击退竞争者，真正的竞争还是令人有意外之感。
1926年，吉列有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的亨利·盖士曼（HcnryGnisnmn），询问吉列的最高主管是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。吉列的刮胡刀是用三根圆轴套刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的盖士刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套住吉列刮胡刀的圆轴上。
吉列不愿意购买这项专利，盖士曼决定自已干，并且开始拟定出Probak刮胡刀与刀片的计划。
吉列的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定（老式的洞不保留，以便维持消费者的念旧心理。）可是新的刀片却不能装在盖士曼的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，盖士曼在吉列新设计的刮胡刀出现后的一同内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。盖士曼经过退火处理后的刀锋，其品质似乎优于吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
盖士曼的销售额不断增加，侵占了吉列的市场占有率。这家刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新的巨型公司，销售情况却每况愈下。该公司的投资报酬率迅速恶化，吉列即使不更新机具，也已有了麻烦。高阶主管的薪水太高；广告费太高；厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下坠时，每一把刮胡刀的利润也跟着下坠-急速下坠。
最后在1930年末，吉列同意用自己的股票购进盖士曼公司，以免最后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过吉列的账簿之后，发现这家长期亨有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式生效时，盖士曼已经聚积了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。
到1931年时，也就是盖士曼第一次接触吉列公司后5年，也就是吉列公司的专利权到期之后的10年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是金·吉列于1904的创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
曾亨誉世界的美籍华人王安创办的王安电脑公司，曾是全美计算机行业的一支主要力量，然而在20世纪80年代末终于也毁在了创始人的手中。原因是多方面的，但与IBM的不当竞争是致命的一点。
固执已见的褒义是坚定自信。早年的王安正是凭借自信赢得了计算机市场的天下。从其一出名起，许多大公司便力主邀请他加盟，但都被他婉言谢绝。他坚定地发展本公司的产品，并使王安电脑公司发展壮大。王安电脑公司立志同IBM公司一争高下。
美国电脑界之冠IBM公司在1971年销售额是王安公司的225倍，到1985年就只有王安公事的20倍规模。王安公司的成长可谓迅猛。但是到1984年，美国市场已基本认同IBM公司计算机式时，王安却坚持生产本公司制式的计算机设备，坚决与IBM公司的产品不兼容。许多客户在选用王安电脑公司产品的同时，更大量用着IBM的产品。不兼容给他们带来极大的不便，而当客户向王安公司提出兼容要求时，王安公司拒绝了。这使客户产生很大不满。拒绝客户的要求就是拒绝市场需要，王安公失败也就必然了。
20世纪90年代初，日本曾花费巨资研究模拟高清晰度彩色电视机，并成功制出样机投放市场，但美国人却坚持研制数字式高清晰度电视机，不与日本制式兼容。市场最终选择了强者，日本失败了。王安电脑公司固执已见，不与IBM兼容，勇气可嘉，但有些不自量力，最终力不从心。
竞争是市场经济优胜劣汰的残酷过程，只有不断创新的强者才能生存。许多企业之所以落败，被市场淘汰，是因为他们或者没能认清自身的优点与短处，或者对竞争地位没有明确的认识，而处在了竞争的劣势。想挽救困境中的企业，首先要认识到这一点。
二、一切从产品出发，改变“垃圾”形象产品不是企业的一切，都是一切的基础因素。一个企业一旦变为“垃圾企业”，它的产品必然存在着重大的问题。因此，拯救垃圾企业首先要从产品创新出发，找出产品方面存在的问题，对症下药，彻底改变产品的状况。
1.善找优势，趋利避害多数“垃圾企业”之所以在市场上节节败落，是因为他们根本不清楚自己的优势所在，反而肓目地身自己不擅长的领域着手，遭到了竞争对手的强有力的打击，固而一蹶不振。
因此，挽救“垃圾企业”第一步就是要认清自己的长处在什么地方，充分运用自己的优势，懂得扬长避短。
当IBM这一烂摊子被郭士纳接下后，他所做的第一件事，就是对企业的重组。郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。”
“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，郭士纳认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，郭士纳指的是：一，根据事实，十分清楚地定位。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。”
郭士纳相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。他认为这样做之后，会发现它们直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。
同时，处于一个激烈竞争的市场环境内，仅知道自己的优势是不行的，还要对对手的优势有充分的了解，扬长避短，趋利避害。郭士纳在于IBM及其竞争对手进行全面的评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。
首先，郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20%的速度在增长。服务销售量一年接近190亿美元。
其次，郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。IBM把增长的大部分放在软件和服务领域里。”
郭士纳上台后，并购了很多的公司（有好几十家），但没有进行很大的宣传，宣传比较多的是莲花公司、Tivoli服务器硬件厂商Sequent。
为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。
再次，IBM的专利开始“值”起钱来，郭士纳来IBM之前，IBM很少从外界收取到专利费用，郭士纳来了之后，IBM每年从各方收取10亿美元的专利费。“
1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨间思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和电器路技术方面的知识产权200项专利。为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。
在方向上，郭士纳为IBM把了一个好脉，早三胀前他就开始讲网络世界将会改变。他坚信电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。到IBM任职时，郭士纳就有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术；这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。
他反复研究的结果是IBM将力量集中于信息服务和电子商务。郭士纳认为信息服务市场比软件市场和硬件市场都大，IBM已在该市场上占据全球第一位。
所以，改变产品的”垃圾“形象，最重要的是善找企业优势、发挥长处、趋利避害，使自己在竞争中处于有利地位。
2.质量升上去，成本降下来产品的竞争优势，可以大致归结于两个方面：一是质量扰势，一是成本优势。”垃圾企业的产品之所以成了垃圾，是因为这两者中的一方面或全部都出了问题。因此，改造“垃圾”产品，就要从两方面下手：提高质量和降低成本。
鲁特格斯刚来总部位于美国马萨诸塞州Hopkinlon的EMC公司时，他还不是该公司的掌门人-首席执行官，他只是一位但任公司动作和客户服务部门的主管，但他在上班的第一天就像掌门人那样毫不留情、过于直率，这个给每个人留下了非常深刻的印象。在第一天上班的早上，鲁特格斯召集会议前，从公文包内拿出来一大堆晕机袋，并把它们套在会议厅里的每一把椅子上。当参加会议的人来到会议室坐下时，鲁特格斯双手交叉站在众人面前，然后，他拿起了手中一个纸晕机袋口气生硬地说：“我们产品的质量令我作呕。”而后他就迅速地结束了自己的发言。
EMC当时正在被质量控制问题搞得焦头烂额，原因是公司的数据存储设备在未发出任何警报前就引起了崩溃。该公事的产品质量所存在的问题正是处在最危急之时。由于公司的工程师没有能够检测到日本NEC公司供货的有缺陷硬盘，因此公司的每一套设备的硬盘都发生了故障。鲁特格斯就质量问题在美国国内客户中展开了马拉松式的走访。面对这些蒙羞的设备，鲁特格斯与泪流满面的用户经理们相对无言。他回忆说：“你难以想像那样的场面。”
鲁特格斯最后决定为用户替换产品中所有的缺损无件或购买全新的系统。为了修正EMC的产品，鲁特格斯雇佣了工程专家以确认产品中存在的问题。此外，他还起草了新的质量控制规范，仔细查看并测试每一个元件和每一个装配成型的系统。为了支持公司的存活，鲁特格斯将所有高级经理的工资都削减了20%。
当时IBM占据该存储市场份额的75%，信息技术专业人员在当时流行的一句口头禅是“买IBM的产品，绝对不会丢饭碗。”
但鲁特格斯并不怕IBM，因为他不相信一家厂商在每种技术上都拥有存储解决方案来。他说：“我想我们已看到了一些企业所生产的’一步到位‘解决方案的致命之处。用户们希望自己购买的所有技术都是业界领先的产品：最好的网络设备、操作系统、服务器和企业存储解决方案。用户不希望只购买一家公司的产品-即使这家公司能够提供构建IT（信息技术）基础结构所需的所有元件-因为，一家厂商不可能在每种技术上都拥有最佳的解决方案。”
鲁特格斯向公司论证了开发世界级产品的实力，认为公司完全应将开发力量集中于某一单一产品并逐渐扩大该产品的市场。他的开发计划是为企业开发一种超快速存储系统，使其能够适于对重要信息进行快速访问。
1990年，随着质量问题的解决，鲁特格斯被提升为EMC公司总裁。为了与IBM相抗衡，他以闪电般的速度取消了9种主要产品线的生产，这些产品占公司收入的80%。当时EMC仅能够投入一千万美元用于研究开发。
这一决定使公司炸开了锅，经理们排着长队在鲁特格斯办公室的门口等待向他提出质询。他们与鲁特格斯就每一种产品展开了辩论，但都没有达成一致观点。
调整进行6个月后，事实开始证明鲁特格斯的策略是正确的。IBM大型机的客户很快转向了EMC，公司将比较便宜的硬盘连接在一起，用这种硬盘替代了昂贵而巨大的内存设备，从而产品价格远低于竞争对手。
Delta公司和电子数据系统公司（EDS）是初转向采用EMC产品厂商中最大的两家公司。Delta公事甚至放弃了对资本支出的冻结来投资800万美元购买EMC的产品，以便能够淘汰IBM和日立公司的老产品。曾任Delta公司信息技术部副总裁，现任TramsformIT顾问公司总裁的JohnKing说：“EMC的产品比其他产品更快、更可靠，并且便宜30%。”EDS公司签订的合同更大，EMC公司甚至用整整一季度才完成合同的供货。公司的净利润从1990年的900万美元增长至1992年的3千万美元。
更令人激动的是，鲁特格斯在调整三年后，使EMC取代IBM而成为世界存储设备的领先供应商。鲁特格斯说，“EMC的成功有许多原因。许多公司将存储设备归为”外围设备“范畴时，EMC则把企业存储设备发展为真正的具有重要战略意义的技术门类。”现在，许多机构已把存储放在战略性地位并对其进行独立决策，因为他们懂得存储是他们的信息赖以生存的根本。在全坏最优秀的机构中，存储甚至已超过了计算机的重要性。为了满足业界需求，我们必须拥有全球最优秀的硬件和软件解决方案。
鲁特格斯依靠提高产品质量救活了EMC，而郭士纳则依靠IT技术降低了成本拯救了IBM.郭士纳来到IBM后，对成本动了大手术，他认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。
通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47%。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。
质量、成本是产品的两个因素，这两点无法达到合格水平，产品是不能在市场上生存的。因此，提高质量，降低成本，是对产品改造的核心内容。
3.后退是为了更好地前进企业经营的一切方面都在不断的变化。企业生存的宏观条件，企业的竞争地位，需求状况，都处于不断的变化之中。企业必须根据这些变化调整自己的状态，包括调整自己的经营领域。许多企业是在某一领域内以新兴者的地位出现并领先的。然而随着形势的变化，在原有领域的优势已不复存在，甚至危机重重，这就要求企业果断放弃不利领域，转向其他方面，实现战略转移。
1997年年底，残酷的竞争形势使曾创造华尔街奇迹的新秀网景公司陷入困境。1998年是网景公司悲喜交加的日子，这一年的1月底的第4季度报告显示，曾经业绩一路攀高的网景公司在3个月内竟亏损了8800万美元。当然，这是由于Web浏览器销售的突降和来自微软和IBM服务器软件销售的残酷价格竞争所致。
网景公司不得不从其3200名雇员中裁减400人。1998年对网景公司将是困难重重的一年，除残酷的价格战之外，亚洲出现的金融危机、企业软件拖长的销售周期等不利因素外，它还需要向用户说明其产品为何优于微软。为了赢得用户，网景将不得不证明其产品与许多不同的操作系统、传统系统以及相互之间是相互易操作。
网景公司向客户赠送它的Navigator和Communicator浏览器后，把投资重点转向了电子商务产品的开发，向企业提供基于Internet的产品，并负责企业与客户之间的连接。网景负责人说，这种企业对企业的电子商务市场将成为网景公司发展的动力。网景公司公布Communicator5.0源代码，以期打击微软。
巴克斯戴尔心理明白：虽然网景公司仍拥有充满希望的技术，但可能没有足够的财力承受打大折价销售产品，与对手展开竞争。正如一位分析家所说的，“谁都不希望在Mierosoft的火力线上投资。”
然而巴克斯戴尔像是一位大将军，沉着老练、调度有序、耐心地指挥着网景这只小舟，以期在巨风骤浪里得以逃生。他一边安慰手下，一边教育手下，并开始实施一系列的战略转移，这一战略就是将网景的经营重点从浏览器市场上转移开，将主要精力放于企业级电子商务应用程序套装软件，因为微软在该市场暂时不会投入太多。
巴克斯戴尔将网景址变成商业化的网址，还向其新的NetcenterWeb站点注入新的资源，希望借此将这个已经十分热门的商业站点变成客户心目中的头号站点。从此，群件软件不再列为公司的重点业务；而把重点面向中、小型企业业务和桌面软件，而准备好在关键任务的软件领域里大显身手。
新建立起来的Netcenter服务项目的内容主要包括，①未来的电信服务，用户可以为在线长途电话签字、获得账单并从网景的网址上付账，而网景因此便可获得丰厚的收入。②金融服务，该公司计划增加在线账单服务。此外，该公司称将允许其会员在网景的网址上存储地址簿和个人金融数据。③不准备提供内容服务，将在17类上与信息提供商进行合作，并战略性的领域中达成交易，如计算、商业、新闻、体育等。④计划代理在线贸易等。
没过几个月，网景公司又获得了新生，在网景完成的第三季度的业务报告，其业务较之去年况有了20%的增长！总收入为1.5亿美元，其中1.1亿美元来自于企业电子商业软件，其中网址收入只有385万美元。在短短几个月巴克斯戴尔拿出来的战略转移收到如此效果也让华尔街所始料不及，也证明了巴克斯戴尔这个“老姜”辣得不一般。
1998年8月28日首次来中国进行业务考察的巴克斯戴尔，春风得意地说，“这次来我最想说的一句话是：我们浏览器之仗已经打完，我们已开始扮演新的角色，我们开始提供企业商业电子软件和服务，我们并没有被微软打趴下！”
与网景相比，英特尔的作法则更为典型。作为电脑芯片霸主的英特尔公司，曾是动态随机存储市场的一支重要力量。20世纪进入80年代，英特尔公司主动应对市场的变化，并及时调整产品结构，果断放弃动态随机存储市场的竞争，集中优势研发计算机工业核心产品微处理芯片。1982年，英特尔公司研制出了80286微处理芯片，IBM公司随即以该芯片为基础，推出了PC/AT个人计算机，该型计算机一度成为风行全球的286计算机的代表作。在80286芯片成功的激励下，1985年英特尔公司又和著名计算机制造商康柏公司合作，研发出了80386芯片，并因康柏公司推出的386个人电脑而受到市场宠爱。随着其他公司的芯片染指英特尔公司的386集成板，使其市场垄断的地位受到威胁，英特尔公司果断出击，于1989年研发推出了80486芯片，一种更加成熟的主机芯片。
计算机微处理芯片市场，从来就不是一帆风顺。具有一定实力的企业都在极力抢占市场份额，对英特尔公司在这一领域的主导地位提出挑战。威胁较大的主要为摩托罗拉公司、MIPS计算机公司以及国外的NEC公司等等。鉴于此，英特尔公司决策层认为：公司一种新产品尚未完全占据市场，尚未完全发挥潜力之前，公司就必须迅速研制出更新的或性能超前的新品出来，公司及时自己淘汰自己，只有这样才有可能生存，因为现在计算机工业的发展速度是以月甚至以日为其时间单位，你稍一迟疑，就会落后。
英特尔之所以成功，并不是因为它占领了某一领域坚不可摧的领导地位，而是因为它懂得审时度势，调整自己进行有利的战略调整与战略转移。因此才能使企业站在一个永远不败的地位上。
三、科学管理，跳出“垃圾”行列
企业管理的水平及状况决定了企业的生存与发展。一个企业在市场上的失败，多数是由它自身的管理失误开始的。所谓的“垃圾”企业，大多都存在管理上的问题。因此，拯救“垃圾企业”的CEO大多注重改变原有的管理方法，重新实施科学的企业管理。
1.提升人气，激发潜力当一个企业被视为“垃圾企业”，不仅企业外部公众对它已不看好，对于内部员工来说，对它的信心也必将大打折扣。人们对其不再满怀信心，而是悲观失望；在这种情况下，任何试图改变现状的努力将会受动内部员工低沉的情绪的阻碍。因此，管理者首先要做的是提升员工的士气使员工对企业产生信心发挥出他们的潜力。
1983年科林·马歇尔接任英国航空时，该公司就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓的丧的英国军人一样，是个风纪松懈，竞争无力，人才流失严重，顾客量日趋减少，让人灰心绝望的机构。然而在马歇尔的领导下，通过一系列卓有成效的改革，不久英国航空公司不仅揽回了许多它曾失去的顾客，恢复了当年雄风，而且使其竞争者望而生畏。
在他上任之时，航空公司正处于工作上失误最糟糕的阶段。当时，人们对整个英国航空公司的自信心和自尊心丧失殆尽，公司内外的许多人认为，即使英国航空公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能的。公司工作效率低，工作人员丧失信心，飞机维修管理不善，顾客纷纷转向比它小但有生气小公司。在公司危急时刻，充当蒙哥马利角色的马歇尔花了近6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着便开战了。
首先，他知难而进，选定往来于苏格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
区间运输是个很好的主意，但英国航空公司对待不得不掏钱乘机的顾客如同对待牲畜一般的态度，使公司蒙受了巨大损失。当英国政府允许在中部地区的运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就丧失了1/3的顾客。为从竞争者手中夺回失去的顾客，马歇尔采取了一系列的措施，如运输线上引进膳食和饮料，要求飞机窗明几净，实施起飞前买票订座制，鼓励全体机组人员以诚心欢迎顾客，并不断催促地勤人员，从而提高飞机起飞的准点性，他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法行事。
改革取得了著显的成绩，马歇尔也赢得了第一回合的胜利。这次胜利，不仅鼓舞了士气，更重要的是配合了马歇尔今后在英航公司贯彻“把人放在首位”的全局战略思想，为英国航空公司成为“世界上最优秀的，最成功的航空公司”作了准备。
在初战告捷之后，1983年9月，马歇尔开始从事一项“顾客第一”的培训工作。培训先是从顾客联络员开始，全英国航空公司2.1万名顾客联系员投入到了一场历时两天的“如何使顾客感到满意”的培训活动。后来，培训活动扩及到航空公司的每个人身上。
在培训过程中，马歇尔想方设法参加学习了其中的许多课程，并告诉英国航空公司的全体工作人员：处理他们之间的关系，与处理他们与顾客之间的的关系是同等重要的在航空业这种服务性行来中，人是公司最重要的财富，每个人都要作为集体的一分子，为整体工作。
培训课程的学习取得了显著成效，飞行员和机组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高英国航空公司的服务质量和改善英国航空公司的形象，诸如：在圣乔治节送一朵红玫瑰给每位乘客等等。
逐渐地，“把人放在首位”慢慢地在英航成为一股势头，马歇尔又趁热打铁，以各种形式来以持这股势头，如改换航空公司制服等等，他给公司的信条是：乘客是第一的，也就是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，只有提供比其它竞争对手更好的服务质量，它才会战胜对手。
此外，马歇尔还善于用人之长，学习其他公司的有益经验，如根据国际电话电报公司的做法，向高级官员打听各部门工作的进展情况，随和地听取下属部门的建议和发言，使他对每个部门以及对下属都能了如指掌。
在召开官员会议之前，他常常与行李管理员和汽车驾驶员聊天。当飞往英车航空公司的任何分公司时，他总要挤出时间与当地的工人聊聊。了解每个职员的事，已成为他的工作习惯。
对于英航公司的许多雇员来说，他似乎是无所不在的，这种印象，一方面来源于他深入职工和他倡导的职员内部融合的关系，另一方面得益于他所实施的简单的组织制度。他把主要的权力-业务、财政、信息管理部门、人事置于一些副职官员直接控制中。并且完全相信他们有能力管好各自的部门。
其实，科林·马歇尔不是超人。他只不过拥有一个极细心、极理智的一流头脑，通过贯彻“把人放在首位”的思想，他使英航公司改变了形象，重获生机。
2.大刀阔斧“削”企业规模对于企业组织的发展是很重要的。企业的成长要求规模的不断扩张，然而企业规模的扩大也带来了许多问题：人员冗余、部门冲突、结构老化、官僚主义滋生、机构臃肿，严重影响企业的发展。因此拯救“垃圾企业”，要注意企业自身组织机构的问题，敢于大刀阔斧地重组组企业精简机构，实现高效率的组织目标。
20世纪80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、德国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中尤汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23%的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这个历史悠久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。而且在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番，为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992度的“最佳总裁”。
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有10多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而而坚实的扁平结构。
以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次，公司总裁家用电器事业部总裁家电销售副总裁30个地区家电销售经理400个家电销售代表。再以用电气的重型燃气轮制造基地为例，全厂有2000多职工，年销收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多工人。没有班组张，也没有工长、领班，更没有任何副职。
1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘坐直升飞机去公司总部。途中韦尔奇标鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部分负责人向参加会议的职工简单介绍传统作业方法和工作程序，在全公司掀起寻求最佳作业方法的活动，就是在全世界范围内学习和引进其他公司的设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。
以缩短“从订货到付款”的周期为例，通用电气根据其他公司的经验，总结和创造出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收货并付款的周期，即尽量压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次，摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、所复进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合“群策群力”，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行“最佳作业法”后，1991年节省工时50%，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推广“最佳作业法”而大大缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要1年，现在仅需2-3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。
随着企业规模的不断壮大，内部机构难免会产生臃肿、累赘。在这种时候，公司就应果断实施“减肥术”，精简机构，剔除收益低下的部门，使整个公司能减轻包袱，轻装上阵，增强竞争力。这是在解救濒危企业时，不可忽略的一点。因为如果企业永远保持臃肿的机构，难以提高效率，则永远难以摆脱困境；只有在灵活面精简的组织结构下，才有可能协调发展，跳出失败的泥谭走上发展之路。
四、依靠市场创新，从“垃圾”向“明星”飞跃
“垃圾”企业意味着企业对所有者来说丧失了价值，对市场来说丧失了吸引力，被市场无情地抛弃了。在现代经营中“市场第一”已成为一条必须的准则。因此要使“垃圾企业”真正“跳”起来，就必须紧紧跟住市场的脚步，将市场需求放在第一位。才能重现企业的生机与活力，重新成为受市场欢迎的“明星企业”。
1.技术创新与市场创新相结合企业进行技术创新，实现产品开发与改良是很重要的，然而，并不是只有技术创新与产品创新就一定能够成功。产品的技术创新需要得到目标顾客群的认可，而不恰当的市场战略却往往堵住了企业的市场之路。因此在技术创新的同时，更要具备市场创新观念，将新产品有效导入市场，使产品的创新能被市场所接爱，转化为现实的经济利益。
著名的跨国公司波音公司也曾有过失败的惨痛。在接连获得经营成功的喜庆中，在财雄名大的环境中，波音公司的决策者曾一度失去了警觉，在居安中忘却了思危，对瞬息万变的市场研究少了，对被战胜的竞争对手不太注重了，只是安于一两项大宗合同而疏忽促销工作。到了20世纪60年代末期，这些问题暴露出来了，一些顾客取消了大量合同，新订单又没有，一下使波音公司的装配厂置满了喷气客机，公司积压了大量的资金，这不仅导致亏损惨重，而且生产资金周转不灵了。一向高枕无忧的波音公司老板们，此时如热锅上的蚂蚁，急得团团转。
几经反思，波音公司决策层吸取了教训，决定改组领导层，重新选定有创意和魄力的董事长，改革公司的经营方式。最后，该公司确定威尔逊为新任董事长，授权他对波音公司的改革。
威尔逊深深体会到，波音公司在过去40多年能战胜众多竞争者，主要凭不断开发新技术，以新机型而夺得市场。据此，他在全公司发出号召，要发扬波音的科技领先精神，花力气花财力研制更多更有竞争力的新型飞机。从1969年起，公司在几年时间投入69亿美元用于新一代飞机的研究和开发结果，超巨型的747喷气客机推出了，它可载490人，时速每小时1000公里，载货达10000吨。这种飞机的上市，一举夺得了航空客运的大部分市场，使波音公司生意又兴旺起来。
这回威尔逊做到居安思危了，进入20世纪70年代末期，他又决定投入30亿美元作为研究开发费，针对石油危机引发的问题，尽快研制一种既经济又省油的新型飞机。经过一番努力，到80年代末，波音公司果然推出了世界航空史上最经济、最少油、最安全、最易驾驶的波音757、波音767新型机，立即赢得了世界各地航空公司采购，这又推进了波音公司的业务上了一个新台阶。
波音公司认为，本公司应把主要技术力量放在飞机的关键部位和零部件制造上，所以其质量验收关是极为严格的，要用电脑测验，过“五关”才通过。为什么如此之严，用威尔逊的话说：质量不全格就意昧着杀死人的生命。实践证明波音飞机的质量是当今世界一流的。
波音公司的决策者吸取了20世纪60年代初期的教训，注意不论在什么情况下都不能放松促销工作，“皇帝女儿”要出嫁，同样要有人帮她穿针引线。因此，该公司制定出灵活多变、出奇制胜的行销策略。其促销策略的要点有三点，一是加强促销机构和促销队伍，二是促销方法灵活多样，三是强化售前后服务。
在促销工作中，波音公司改变了以往等客上门或等客户主动联系的做法，主动四处活动，向世界各地介绍和推销波音飞机，并利用各种宣传媒介宣传波音飞机的先进性和波音公司服务的优良。更突出的是，运用了多种独待的促销手段。如租赁式，即顾客不用付款购买，而由波音公司把飞机“租”给用户，用户每月每年交付若干租金，双方签订若干年的合同。事实上，这是一种分期付款的办法演变，波音公司这样做，就可以占领一些发展中国家航空市场，解决一些发展中国家资金困难的问题。
波音公司还通过周到的售前售后服务办法，与竞争者形成相对优势，从中赢得顾客。威尔逊老板反复教育其员工说：“我们绝不能让各航空公司感觉到，波音公司只有向其推销产品时才找我们。”波音公司内部有条不成文的规定，当波音公司的产品发生问题时，不论是任何原因，波音公司的维修小组必须携带备用零部件，迅速从西雅图赶到世界的任何地方去帮助解决。
凡此种种，波音公司从中赢得了信誉、顾客和市场，使其业务得到稳步增长。永不满足的波音公司没有因至今的成就而止步，相反，却加快前进的速度。1996年12月15日，它宣布兼并世界第三大航空制造公司麦道，注入133亿美元，获得麦道公司65%的控股权。兼并麦道后的新波音公司，拥有资产达500亿美元，员工超过20万名，正以自己雄厚的实力称雄蓝天。
在这一方面，西门子公司也是一个典型的例子。西门子公司的技术领先而闻名于世，是世界电子科技领域的佼佼者。几年来，为了保持其龚断地位和增强竞争能力，西门子一贯重视开拓新的技术领域和争先运用最新科技工艺。彼得·西门子曾说：“放弃技术领先地位，就是放弃竞争和美好前景。”然而，西门子公司并非仅仅停留在技术领先的局面上驻足不前。技术创新促进了西门子市场营销的创新，这进一步使西门子公司在竞争激烈的世界市场中居于不败地位，西门子公司的成功便是基于创新基础上的市场竞争的成功。
因此，技术创新对于一个企业来说尽管非常重要，但只有在与市场创新相结合的情况下，才能使企业改进技术的努力不被白费，使企业真正焕发出盎然生机。
2.让凯迪拉克更加凯迪拉克生产力的不断发展使市场需求日趋饱和，与此同时竞争却不断加剧，因而，目前的情况是越来越多的企业在分食一张越来越小的市场大饼。对于企业来说，没有什么比制造出的产品不被市场所需要更令人灰心丧气了。而挽救一个濒危企业，固然可以使它与其竞争对手一起拼力抢占原有的市场，同样可以另辟蹊径，去开发出一片新的市场来。在许多情况下，后一种方法是更为可行。
1998年，是国际汽车界很不寻常的一年，兼并浪潮不断涌动。先是大众公司收购劳斯莱斯，继之奔驰与克莱斯勒公司并。今年初又传来福特公司收购沃尔沃轿车业务的消息。美国汽车工业百年竞争硕果仅存的三大汽车公司中，两家兄弟发生了如此大的变化，对剩下的通用汽车公司不能不是一个巨大的冲击。
1998年下半年，年届花甲的史密斯宣布不再担任公司总裁，起用比他年轻得多的瓦格纳继任，这是培养年轻接班人意义的战略举措。
面对国际汽车生产能力富余2000多万辆，市场争夺已趋白热化的现实，兼并、联合一浪接着一浪。通用这个百年老店，在瓦格纳的带领下该如何面对挑战呢？
1998年，通用首先将其国际业务部与北美业务部合并，使之成为一个统一的全球机构，以充分发挥他们的规模优势，更好的满足世界各地不同用户的不同品位和需要，以增强竞争力。同时完成了对市场营销部门大范围的机构重组工作，将不同销售和市场营销单位合并，以便向分销商提供品牌和产品方面的方便。
为了向全球拓展业务，1998年9月，通用和与之合作了17年的日本铃木公司达成协议，将通用拥有的股权，从3.3%增加到10%。众所周知，铃木公司的小型轿车，在全球竞争中着独特的优势。此外，他们还扩大了与五十铃的合作，将通用股权从37.5%增加到49%，此前，两家还宣布将在美国成立新的合资企业，开发高科技的柴油发动机，并在美国生产。
这些变革，都是具有革命性意义的，代表着对过去90年间业务运行方式的根本改变。通用公司的上层人士多次表达了这样一种观念：只有面对全球市场，机动灵活地不断调整产品策略和营销策略，减少设计开发周期，降低生产成本和销售成本，才能在21世纪生存。
正是基于这种理念，在1999年北美汽车展上，通用汽车公司展出的主题就是，产品、产品、产品，不断开发新产品，在激烈竞争中取胜。通用公司车型设计的一个重要思想，就是进一步加强各品牌的区分，建立各个品牌的鲜明个性，减少各品片牌间产品的重叠，保持和强化通用的整体实力和多品牌优势，即让“别克更像别克，凯迪拉克更加凯迪拉克”。在新近举办的北美国际车展上，通用公司推出了5种概念车，是参展商中展示概念车最多的一家。这些车很好地表现了他们对未来产品的设计思想和技术创新趋势。
庞蒂亚克-阿兹泰克，融合了中型轿车、面包车及越野车最佳性能的综合车。别克-塞罗，则是保留了传统轿车特点的高雅的四门敞篷车，简单而华贵的内装饰，车内大量的声控操作装备，使它成为独一无二的超级敞篷车。奥兹莫比尔-雷康，一种紧凑的运动越野车，内部空间舒适大方，顶篷可开启，座椅和空间可设置调节，后部行李箱可伸开，有集中的按钮控制，互联网连接控制。雪佛莱-诺马德是面向21世纪的双门车和旅行车的结合，诺马德雪佛莱20世纪50年代的畅销产品，新的诺马德概念车带有运动型轿车的控制感和越野车的灵活。凯迪拉克-依沃克，是美国豪华车概念的最新诠释，是凯迪拉克“艺术与科学”主题的再现，保留了凯迪拉克的传统线条，又融入了以现代科技为标志的全新美感。
据韩国《东亚日报》1999年8月7日报道，通用汽车公司与大宇汽车公司就通用汽车并购大宇汽车达成协议。这些协议包括大宇汽车公司出让经营权，双方建立战略性全作关系等内容，通用汽车公司驻韩国总经理艾伦·佩里顿和大宇汽车的总经理金泰球，于8月6日在汉城大宇集团总部已就有关并购合作协商会谈交换了备忘录，双方已达成协议，在近期内还将就大宇汽车的经营权和并购价格等问题尽快进行协商以期得成果。
通用所要并购的大宇汽车其主要部门包括大宇的国内和国外轿车生产部门，不包括大轿车和卡车等商用汽车部门。
从通用汽车公司看，它的弱项是中小型轿车，特别是小型轿车，而这恰是大宇的强项，通用要扩大在世界汽车市场，特别是在欧洲和亚洲等发展中国家的中小型轿车市场份额，与大宇进行合作是再好不过的，此举可以强有力地帮助它进入亚洲和东欧市场。
特别是在新经济时代，国际化趋势越来越强，企业想要生存其中。就必须要把目光瞄准国际市场，寻找世界范围内的市场空白点，而不能仅限于狭小的国内市场，这也是引导企业走出困境的思路之一。
3.成功的广告是开拓市场的利器广告作为产品非价格竞争的一个手段，在产品的质化趋势强的时代，已成为企业争夺市场的重要方式。不少企业是依据优秀的广告宣传走出困境，打开市场，一举成名。
随着戒烟运动的发展，越来越多的“瘾君子”抛弃了烟草业市场，制烟业日益感到难以为继。但美国的菲利普·莫里斯公司的销售额却在不断上升，1993年达506.21亿美元。它的名牌产品“万宝路”的形象。目前，美国“万宝路”香烟的产品形象深入人心，有人曾说过：“如果一个美国人想欧洲化，他必须去买一部奔驰；但如果一个人想美国化，那他只需抽万宝路·穿牛仔衣就可以了。”可见，“万宝路”已不仅仅是一个企业产品中的名牌，而且已成为美国文化的一部分。
“万宝路（MARLBORO）”其实是“Man Always Rememker Lovely Because OfRomantic Only”缩写，意为“只是因为浪漫，男人总忘不了爱。”其广告口号是“像五月的天气一样温和”，意在争当女性烟民的“红颜知已。”然而，“万宝路”从1924年问世，一直到20世纪50年代，始终默默无闻。它温柔气质的广告形象似乎也没有给广大淑女们留下多少深刻的印象。回答莫里斯热切斯待的，只是现实中尴尬的冷场。
菲利普·莫里斯公司逐渐意识到了问题的症结所在：对女姓脂粉气的附合，使广大男性烟民对其望而却步，而女性难以形成固定的“瘾君子”。原来的形象虽有针对性，但针对的目标并不合适，且对其未来的发展设置了障碍。于是，公司开始考虑重塑形象，并派专人请利奥-伯内特广告公司为万宝路作广告策划，以期打出万宝路的名气和销路。
公司对万宝路香烟的形象进行了崭新大胆的改造：产品品质不变；改变产品包装，使之更富有男子汉气息；广告不再以妇女为主要对象，而转为铁骨铮铮的男子汉。菲利普公司开始时用马车夫、潜水员、农夫等做为具有男子汉气概的广告男主角，但这个理想中的男子汉最后集中到美国牛仔这个形象上：一个目光深沉，皮肤粗糙、浑身散发着粗犷、豪气的英雄男子汉，在广告中高卷袖管，露出多毛的手臂，手指间夹着一支冉冉冒烟的万宝路香烟。
这种涤荡尽女人胭脂味的广告，于1954年问世后，立刻给公司带来了巨大的财富。仅1954年至1955年间，万宝路销售量就提高了三倍，一跃在为全美第十大香烟品牌。1968年，其市场占有率升至全美同行的第二位。
从1955年至今的40多年里，伯内特从不选用那些出名或不出名的“男子汉模特”，而是经常派人到美国最偏僻的大牧场去物色土生土长的“真正的牛仔”。菲利普公司投入了千百亿美元的广告费，终于在人们的心目中树立起了“哪里有男子汉，哪里就有万宝路”的名牌形象。那粗犷豪放、自由自在、纵横驰骋、四海为家的牛仔代表了在美国开拓事业中不屈不挠的男子汉精神，而这，也正是万宝路的形象。
在万宝路牛仔广告的帮助下，万宝路香烟的市场占有率逐年提高，成为美国市场上的一个主要的香烟牌子。但它在很长一段时间内一直未能超过RJR公司的云斯顿香烟。万宝路一向缄默不语，而云斯顿却在广播电视中展示美妙的歌喉。由于云斯顿成功地使用了音乐的感染力，致使万宝路屈居亚军达十年之久。
1975年，美国政府全面禁止在广播电视中播放香烟广告。和其他香烟品牌一样，云斯顿和万宝路被迫把广告转向报刊杂志虽然万宝路最初是靠广告打出形象的，但它退出电视后损失并不大，因为牛仔一向沉默不语，他的魅力主要来自图象而非音乐，报刊杂志仍能充分展现他的形象；但云斯顿却严重失势，它风行于烟民中的广告歌曲随着撤出广播电视而消声匿迹。这一机遇，使万宝路轻松地超过了竞争对手。1975年，万宝路轻而易举地摘走了美国香烟销量第一的桂冠。
回顾万宝路香烟走过的市场历程，可以看出，没有成功的广告，就不可能有万宝路今天的成功。如果不是菲利普公司的决策者们迅速发现问题，给产品赋予了一个优秀的广告，万宝路香烟至今可能仍是默默无闻或早已退出市场，绝不能登上美国香烟销售第一的宝座。因此，在为挽救“垃圾企业”而努力开拓市场时，千万不要忘记广告，因为有效的广告是开拓市场的利器。
案例温白克让Unisys跳起来
世界上最大的咨询公司安德森公司的CEO温白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期间，把安德森从二三十亿美元营业额的小公司变成了110亿美元的大公司。然而，安德森内部有一个死规，即CEO绝不能超过60岁。温白克快到退休年龄，却依然不想从企业家这个舞台上撤下来，这使他在快到60岁之时，毅然做出一个决定：离开安德森，去一家被华尔街视为垃圾股的企业-Unisys去任CEO。这家企业业绩务重重，员工士气低落，产品销路滞缓，信誉极糟，然而，温白克在两年之内就让这家企业发生了巨变：扭亏为盈、债务锐减、生意兴隆、股票翻飞，这让华尔街的投资商们个个瞠目结舌。
（1）向股东要自由Unisys早在1986年是由Burroughs Corp和Sperry Corp合并一起而形成的公司，两家公司均为制造大型主机的企业。然而，合并没有给Unisys带来预想中的繁荣，反因并购所带来的沉重债务及两家文化出现的不和谐音而把发展的步伐锁在了“笼子”里，公司曾试图革新突破，但均以失败告终。几年下来，Unisys股票轻浮飘空，被股民讥笑为垃圾股和鞋垫股。
1997年9月23日，温白克加入了Unisys做CEO，当他翻开Unisys账本，出现在眼前的均是累累债务和亏损的红色赤字：每年在利息上要付出2.5亿美元，要给优先股配上近1亿美元的分红，这意味着Unisys在账面上每年都要亏上3.5亿美元；另外，Unisys身上背着23亿美元的沉重债务，再加上14亿美元的优先股票，两者相加高达37亿美元。
摆在温白克面前的首要任务就是止住亏损，“我的一切事情是围绕着如何止血，如何止住亏损，看哪些是引起亏损的原因，然后砍掉这些因素。我必须尽快转亏为赢，必须快速运作，所以我没有多余的时间来想很多事情，也没有那么多的时间去回望我所做的事情。”其实，温白克在决定来Unisys之前，已对这家公司进行了深入的研究。他发现这家公司的问题非常严重，要解决这些问题，就必须拿出很大的魄力来。首先董事会必须把他的权力放大，“我进入这家公司之前，做了很多的’家庭作业‘，看了很多对Unisys的业界分析报告和金融分析报告，这使我对家公司的问题有了一个很好的想法，然后我告诉Unisys董事会，如果要雇我，就要给我很大的自由空间，这样我才能在这家公司进行很多运作，并能快速进行运作。”
温白克向董事会要的自由空间又是什么？温白克说：“我当时主要向董事会提供了一个整体框架，希望董事会能同意这些框架，而不是体所要做的事情，不是说我以后每做一件事情都要让董事会来批准。这些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分业务的自由，如砍掉个人PC业务；第二，要有改变我们的销售队伍的自由，让我们的顾客感到我们做生意更容易些；第三，要有尽快把我们的债务还掉的自由。”
对温白克的提议，Unisys董事会欣然同意，因为他们很清楚的一点是，温白克现在是在把一头死马当做活马医，所以必须在权力上进行大面积松绑，这样才有可能出现一线生机的奇迹。董事会要求与温白克能签下一个很长的协议，但温白克没有同意。“当我加入这家公司时，这家公司董事会让我先签下了一个5年期的合同，我希望签一个短一些的合同，但董事会要我签5年的合同，在5年内如果我的业绩表现不好的话，他们可以随时解雇我。”
“在加入公司头三个月内我一边推出很多主要的运作项目，一边印证从那些报告中得到的假设哪些是正确的、哪些是错误的。最后，我发现有些是对的，有些是不对的。经过印证后，我便迅速地推进在这家公司所进行的所有运作。”
（2）提升人气温白克上任第一天召集来所有的员工，他当着全体员工面承诺说，在三年之内，他会将公司近40亿美元的负债减少到10亿美元（后来，温白克提前一年就做到了-作者注），而后温白克从怀里掏出自己的支票本，说他要买下100万美元的Unisys股票，并说绝不会卖出去一股，“我之所以这样做是为了让员工相信这公司在未来会获得成功。”
温白克心里清楚，沉重的债务对Unisys而言不仅仅是一个沉重的包袱，这还意味着Unisys在华尔街上的信誉极槽，对员工士气也杀伤到了极限。“人们已经对这家公司失去了信心，坦率地讲，是他们对自己失去了信心。”
温白克认为首先必须把人们的自信心提升起来，然而，让人们在一堆垃圾状况里赢得自信和信任不是件容易之事。可温白克做到了。温白克告诉所有的员工：“我们正在建立一个新型的公司，我们正在推动这一计划，在法律允许的范围内，让我们全世界的员工可以买我们的股票，并保证我们的员工购买我们的股票时，给员员工15%的优惠。我希望我们的每一位员工在这家公司都有主人翁之感”。
“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果做事情时公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”
两年来，温白克还不断到世界各地去旅行，来鼓舞Unisys世界各地员工的士气，“我在两年内，去了很多国家，对我来讲，我们的员工和客户是最重要的，我每年会访问200多家客户，与2万多名员工都接触过。”
“自从我加入公司，我关掉了一些工厂，但我们没有解雇过一名员工，不仅如此，我们员工的人数反而上升了，我们现在实施了很多项目来改造我们的内部管理。第一件是设立内部大学，给员工提供了一个成长的机会，他们可以从这个大学里学到很多新的技能，如管理的技能，如何指导员工的技能。为了建这个学校，我们在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同时，我们还在降低我们的成本。第二件是我们还恢复了员工退休福利计划，这使得员工在退休以后生活还有一定的保证。”
在管理层上，温白克也没有换掉任何一个管理者。“通常人们在扭亏为盈时，喜欢把整个管理层都换掉，实际上你已面临了一个很严重的局面，如果你换掉整个管理层，你不知道还会发生什么问题，我没有换任何一个管理者，只是加了两个新的职务，一位是高级副总裁，管市场营销；另外一位人是到了60岁，退休了。解雇一个人很容易，但把一个新的管理队伍拉进来，让其运行起来却很困难。”
（3）捏紧核心竞争力除了鼓舞士气外，温白克还面临着这一个难题；对计算机行业了解不深，对Unisys的业务而言他算是一个外行。但温白克是一个非常老到的企业家。他在诊断Unisys这家企业时，主要诊断其核心竞争力到底是什么，“首先看我们的核心竞争力是什么，核心竞争力的意思是我们擅长什么，我发现Unisys非常擅长技术，它的核心竞争力在于处理关键任务方面，它在高性能服务器、高性能主机方面有优势。我与我们公司员工聊天后，我发现这家公司不擅长低端的产品，而低端产品已成为普遍商品，我们在这方面不再具有竞争力。我们知道如何制造一台高级计算机并把糨用于任何一个关键业务场合，在7天24小时内不停机，但Unisys曾试图把这项技术用于个人电脑上，这使得个人电脑力量过分强大了。”
诊断出核心竞争力之后，温白克把企业所有的业务和财务重点都放在了核心竞争力上，并毫不犹豫地砍掉了那些不具有竞争力的业务。如在两个月之内，砍掉一个5亿美元的PC生产线，还停止了笔记本、低端服务器的生产，将公司投入到高端服务器市场上，并率领公司向新的定位-计算机服务市场上进军。“服务市场在过去每一年是以两位数字在增长，或许以后5年都会这样，这意味着每年增长50%至60%，虽然这个市场竞争很激烈、这个市场有像IBM这样的竞争对手，但我不在意别的竞争对手的情况，我只在意市场成长的空间。虽然IBM在该市场上的力量很大，但我只注意力不在IBM身上，IBM做他们的事情，我们做我们的事情。”
如何在市场上对付像IBM这样大的竞争对手？“我们把努力集中到几个最好的领域里，这并不是说把我们的力量延伸到市场的各个方面上，我们的战略是在1厘米宽的市场上做到1米深的深度，在这样的深度状态下，IBM就很难跟我们竞争。以前我们的战略是只有1厘米深，所以很浅，我们很难与大公司在一起竞争，但现在我们是一种深度战略，所以我们可以与大公司进行竞争，比如我们在电子商务上的解决方案是从硬件、操作系统、中间件、安全保护措施再到应用，这是一个一连串的联系，对此，我们全部进行提供，因此我们做得很深。另外，我们运作得更快、更灵活，这一点也是我们不怕大公司的另一个理由。”
两年运作下来，温白克成功地把Unisys从主机等硬件为主的定位调到以服务业务为主的方向上来。如今，Unisys的收入有70%来自于服务业，30%来自于硬件或计算机业务，“在服务业里，我们从事服务的80%多的员工与客户打交道，在主机业务上，只有10%至15%的销售员或工程师与客户打交道。”
（4）恢复信誉温白克自从宾洲大学Wharton学院毕业后，就踏进了企业咨询服务行业，这一呆就是36年。此间，他参与过各种管理，1987年他被任命为安德森公司的首席运营官。1989年，他被推选为该公司全球管理全作伙伴兼高级执行官，在其作为首席执行官的8年期间时，他把安德森公司发展成为全球最大的、也是最为成功的专业服务机构。
“来Unisys之前，我在技术服务业已有36年的经验，我服务的几家公司都是做技术的，我了解服务业。Unisys今天70%以上的业务是服务业，从这一点来说，很难说我是一个绝对的外行，或绝对的一个内行，我不是一个非圈子的人。另外一个30%，我还需要去学习。”
“有时你不能不欣赏那些圈子外面的人，因为他们能从另外一个角度看这个问题，圈子内部的人反而有时看不清楚自己的问题症结是什么。圈子外部的人对技术在感情上没有那么紧的联系，有时很容易做出一些决定。我们把一个5亿美元的PC业务在两个月之内给关掉了，我是圈子外面的人，所以我容易抓住这些问题，这比那些在公司呆了很长时间的人，也容易解决这些问题。”
在专业上，你可以找出理由说温白克是一位内行，也可以找出理由说温白克是一位外行，但你却绝对找不出理由说，他在管理公司这个层面不是一位非常老到的老手。“来到这家公司我做了四件事：一，把员工的士气鼓舞了起来；二，重组销售队伍，让其重点对准大客户；三，降低我们的债务；四，使我们公司赢利了。”
温白克在有效鼓动了员工士气的同时，还非常有效地不断减少了债务和降低了成本，在他加入Unisys两年中，把23亿美元的债务减少到不足10亿美元，把14亿的优先股票减低为零。“这样我们每年至少省下了3亿美元，这使我们在市场上的某个侧面上更加具有竞争力。而两年前，我们却在亏钱。今年我们的税后利润则会有4亿美元的收入。”
“如果你的公司有一个很好的财政状况，对你的声誉而言是非常有帮助的，无论是你的职工、你的投资者、顾客、银行也好都是皆大欢喜的一件事。”温白克表示，在未来几年内Unisys将实现年销售收入100亿美元。
另外，温白克还使Unisys与合作伙伴积极搞好关系，使其对客户的服务更加完善和周到：“因我们作为系统集成商，要为客户提供什么都是最好东西的一个集合。在解决方案上主要是我们自己的，但有些是与我们的合作伙伴一起进行合作，我们的任务是为客户提供解决方案，这就包含了服务的因至少，这既有硬件的，也有软件的，既有我们的，也有合作伙伴的东西。”
温白克的业绩让华尔街不得不刮目相看，其股票翻升飞快。“两年前，我们的股票是6美元一股，猛升到今天的45美元一股；两年前，我们的市场价值才10亿美元，现在是130亿美元；两年前，1%员工到4%员工介绍他们的朋友们到公司里来，而现在30%的员工都在鼓励他们的亲戚、朋友到我们公司来工作。”
温白克在Unisys取得了很大的成功，进一步证明了他的价值，那么，这位已步入花甲的老翁准备何时离开Unisys？温白克说：“直到我被解雇或者我不能带领Unisys继续走向成功。”
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