一、以人为本是企业的第一法则
无数事实表明：现代市场竞争实质上就是人才的竞争。一个企业的活力，从根本上说，不在于其组织机构如何科学，而在于以人为本的坐标观念对全体员工的感染力和凝聚力，在于全体员工坚守这种信念所体现出来的强烈的整体意识。这种以人为本的价值观念，正是企业生存的内在驱动力。
1.把人去掉，“企”变“止”
也许很少人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识到人才对于企业的重要性。
1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯坦任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任后，在福特的支持下提出了三项重大战略。首先，进行市场预测，定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位“机械化天才”沃尔特·玛兰德，建立起了世界第一条汽车流水装配生产线，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司，福特本人也获得了“汽车大王”的称号。
福特知道，要使公司不断发展，必须补充新血液。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。
在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海岸。克努森后来成为福特最得力的助手之一。查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年“相中”了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加入公司。福特也颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用新人时，福特不为程式所拘，惟才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。
然而，人无完人，亨利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式领导体制中去了。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设的组织形式，甚至成了他的“私人秘书”，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成公司管理极度混乱。由于任人惟亲，在公司担任高级职员的500人中竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中刺，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了“道不同，不相谋”的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的T型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。
福特二世上任后，一扫其父的余弊，解雇了父亲的一位专权、保守的助手，重礼聘回有丰富经验和开发市场能力的老雇员，削减了公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步入正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。
福特三世上台之后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，将福特公司重新振兴起来。
小亨利刚上任时，公司上下极为混乱，管理漏洞百出。面对这个乱摊子，他以为“公司要有一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳些什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车公司的一些制度和方法带进来”。
这样，小亨利经过多方调查，决定聘用宗族以外的管理人才，聘原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给“福特”带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鲁索，D.S.哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常信任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作、这时正为“饭碗”奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助“福特”中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈显得关心，他提倡“6小时工作日”、“5日工作周”等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了控制工人，迫使工人拼命工作为他创造更大利润的手段。
经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。
福特汽车公司的故事极为有力地说明了这样一个问题：在企业的经营中，人才是决定成败的一个关键因素。企业要获得成功，不仅要有适宜的外部环境，先进的生产技术，有利的市场条件，最重要的是要有精于企业生产经营的人才。人才决定了企业能否获得生机与进步，因此，只有重视人才，善用人才，企业才能踏上发展前进的道路；如果不能重视人才，放弃了企业以人为本的原则，那么企业就要停步不前，被淘汰出市场竞争的大潮。
企业从事生产经营活动，需具备两个最基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能、从事管理和操作的人员。在这二者中，人的因素更为重要。一个企业的整体素质、结构如何，特别是人力资源的开发使用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。一句话，就是解决人才问题。人才是事业成败的关键。企业要想立于不败之地，在市场竞争中取得优势，就必须十分重视人才的开发、培养和使用。
“使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就事业。”从一个企业来看，也可以说，产品竞争实质就是智力、人才的竞争。人是企业一切活动的核心。
人们通过观察发现一个有趣的现象：靠物质资本致富的百万富翁积累需要近百年，如美国钢铁大王卡内基；靠能源致富的千万富翁积累需要近50年的时间，如石油大王洛克菲勒；然而，靠智力资本致富，成为百亿富翁其积累时间只不过十几年时间，如美国电脑奇才比尔·盖茨。盖茨成功的必备条件靠的是勤奋工作和天资聪慧，他创造的是智力产品，微软公司产品是经过科技的智力加工后来提高价值效应获取的。在信息时代科研和生产的关系正在发生变化，例如微软公司花费数百万甚至数千万美元开发软件，一旦软件研究成功之后，生产软件的过程十分简单，开支也不大，用的人力则更少。所以，有的专家说：制造电脑用的半导体原材料比生铁还便宜，经过科技的智力加工后价值与白金相等。发达国家之所以能保持强劲的经济增长率，主要原因就在于重视人力资本。
成功的企业深知人力资本的价值，它们的成功就是用人的经典范例。
美国的杜邦公司是世界最大的化学公司，年营销额达350亿美元以上。该公司的成功之道，与巧借“外脑”不无关系。
早在20世纪中期，杜邦公司在美国第一个设置了具有战略价值的经济研究室，它由受过专职培训的经济学家组成。这些专家对公司的情况非常了解，对和杜邦公司发展有关的情况也很熟悉。他们的工作是着重研究全国性和世界性的经济发展现状、结构、特点及发展趋势，调查与杜邦公司产品有关的市场动向，并就和杜邦公司事业利益相联系的经济动向进行分析和预测，为杜邦公司进行经营决策提供依据。
杜邦公司的这个智囊机构，几十年来保证了该公司的一系列正确的决策，经营的范围从化纤、生物、医药、石油扩展到电子、运输，项目达1800种，生意越发兴旺。
2.人本管理激发员工潜力对企业中的人作一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。这事实上就把人的因素当作管理中的首要因素和本质因素。这无疑就是一种人本管理，即首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动。
通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展，这就是人本管理的哲学涵义和理想境界。
企业要实现高产、优质、多品种、低消耗，不断提高经济效益，就必须不断挖掘内部潜力。挖掘企业潜力，最根本的是要挖掘人的潜力。充分利用物质资源要靠人；开展技术革新和技术革命，进行技术改造要靠人；增产节约、开源节流要靠人；开发新产品、开拓新市场也要靠人；加强基础管理，企业管理升级同样离不开人。如果人的潜力不能挖掘，那么所有的一切都会落空。
对于企业来说，人本管理的精髓首先在于点亮人性的光辉，激发人对真善美的追求。而这种功能体现在员工与企业的关系之中，则能激发员工的潜力，增加员工对于企业的价值。
一块砖瓦的用途是清楚的、有限的，而资源的效用却是未知的、无限的。因此，如何挖掘职工的潜力，调动他们的积极性，是现代企业需要认真对待的课题。
战后日本经济之所以高速增长，一个十分重要的原因就在于日本企业在调动职工积极性方面获得了成功。日本企业职工劳动积极性之所以比较高，是由于企业建立了一整套能够调动职工积极性的制度和措施。这些制度和措施包括：促使职工形成强烈的“企业意识”的终身雇佣制。尽管职工受雇佣、受剥削的地位没有变，但职工不能不对于要工作一辈子的企业发展寄予关心，这就形成了职工在各自的生产岗位上努力提高生产率的动力：既能培养职工“企业意识”，又能进行职工培训和能力开发的培训制度；能不断激发职工积极进取精神的晋升制度；吸引职工终身为企业工作并创造更多利润的年功序列工资制度，以及充分考虑知识水平、熟练程度、职务负担、精神负荷、体力消耗和工作环境的职务工资和职能工资制度；鼓励职工自觉地协同企业提高生产率，多创利润，从而分享利润的奖金制度；通过提供福利厚生制度，可以加深职工对企业的感情，从而主动地关心企业的前途。
员工有活力就有创造力。他们参与到组织的运作当中，自愿寻求用新途径去阐述存在的问题并加以解决。最好的企业通过各种途径为员工提供时间和工具，进行创造性思维，并给予支持。在正常的情况下，一些人的智慧可能被埋没了，一旦处于危险时刻，他们可能会挺身而出，起到力挽狂澜的作用。例如美国通用电气公司家电部有一个洗衣机生产厂，由于效益不好，公司于1993年秋天决定卖掉这个企业，这时一个叫博克的干部站出来说：“这么多工人怎么办，请给我个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”他招集了20个人，用了20天的时间提交了一份改革报告，总部支持了这个建议，并批给7000万美元进行技术改造。通过职工上下齐心协力地攻关，1994年新型洗衣机投产了，当年便扭亏为盈。
发挥人力资源的潜能，特别要注意创造参与的条件，例如：
美国联邦快递公司让员工由同僚考核，它的申诉制在全美数一数二，它还保证职工有知情权，如果一个人想了解如何加薪，一定会如愿以偿。
·1992年，受经济萧条的影响，美国西北航空公司面临破产的困境，一名飞行员发起了“热线电话100天运动”，他认为，公司的每一名员工都清楚地知道公司的浪费在哪里，怎样经营管理才能节约开支和盈利，所以应该让每个员工都给总裁戴德轩打电话提出自己的合理化建议，于是，在西北航空公司掀起了一个“给戴德轩打电话”的热潮，采用这些建议后节约了11亿美元，而且这一活动已经变成了经常性制度。
3.通过员工的发展实现企业的发展苹果计算机公司员工事务负责人阿代尔·第吉奥吉奥说过：“我们要让员工知道他们个人事业的发展，最终要靠自己，但是我们会帮助他们找到最适合他们走的道路。”而大气处理公司首席执行官盖尔·赫林则表明：“我信奉的哲学是：’员工知道得越多，对公司就越有利。‘”员工的发展即员工素质的提高，对组织和员工个人都会带来重要的利益。为了提高员工的工作技能，为了他们在组织中的个人发展做准备，很多组织都制定了综合性员工培训方案。在这些培训方案中，有些是非常周密详尽的，有些是让员工自己选择培训机会。最近一项研究证明：那些对员工发展进行投资的公司发现，他们的做法是很值得的。根据这项研究可知：
对员工发展投资的公司，其市场竞争力明显强于没有为员工发展进行投资的公司。
积极鼓励员工发展并向他们提供发展机会的公司，其生产率明显高于没有这样做的公司。
回顾所有的工作实践，全面质量管理（TQM）的方法是最成功的。全面质量管理是一整套制度，它让员工先接受培训，然后鼓励他们不断改善业务过程和做业务的方法。拥有优秀的全面质量管理制度的公司，在它们实行全面质量管理之后的5年时间内，公司的股票价格得到了大幅度的提高。约有85%的美国公司实行了诸如全面质量管理的员工参与方案。
最好的组织认识到，给员工提供学习的机会就等于为组织和员工支付股息。组织拥有了技术熟练的员工，他们不仅多才多艺，而且能够灵活地完成分配下来的任务。员工得到机会学习新技术，获得了观察事物的新方法，结识新的工作伙伴并与他们一道通力合作。员工一旦具有了打破常规的勇气与能力，就可以不断地进行自我激励。处于组织中的员工，获得机会不断学习、不断自我完善。这样的员工就能为一个停滞不前的松散群体注入活力，推动其前进。
对象微软公司这样一个规模不断扩张，速度神奇的惊人的公司来说，是如何做到使员工的发展与自己的发展同步，并利用前者推动后者的呢？
关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
人们通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。又譬如假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其他特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。当然在这个过程中，你可以犯错误。当你从事完一项新的工作之后，就会有最好的专家来检查，并告诉你，怎样编是对的，怎样编会更好一些，这样你就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的培训。
同时，微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样变过必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3～4周培训。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独道之处。
正是由于这一培训方法，使得微软作为一个作战团体，不断积累知识，培育出一代比一代更出色的作战精英。
二、知人善任是企业领导者的天职
一个企业如果不能拥有人才，就不能在市场竞争中脱颖而出。然而，仅仅拥有人才是不够的，首先要知道如何运用人才，适应他们的特性而不是强迫他们削减自己的个性以适应公司，用最好的方法，来与最杰出的人才相处。
1.慧眼鉴人是成功的第一步“千军易得，一将难求”，此语在企业经营中，其真理性也是不容置疑的。它的核心在于说明选拔和招纳一个人才是相当不易的。一个企业家如果只通过自己的观察、了解去发现和任用人才，显然是不够的，精明的企业家都应该懂得以人才求人才的重要性。
克莱斯勒汽车公司经营专家亚柯卡就是一位善于以才求才的高明企业家。
70年代末、80年代初，克菜斯勒汽车公司遇到了空前的危机，公司面临破产的边缘。从1978年到1981年间，公司4年累计亏损达35亿美元。
后来，公司选用当今世界最负盛名的经营专家亚柯卡，并通过亚柯卡任用了一批极有能力的人才，从而在很短的时间内扭转了亏损局面。
1981年亚柯卡应邀担任公司总经理后，立即向公司推荐了一批汽车生产和销售的人才。
首先，他将自己原来在福特汽车公司共事的老同事，只要有能力者，均聘请至克莱斯勒公司。他推荐了退休在家的原福特公司副总经理保罗·伯格莫泽担任克菜斯勒汽车公司副总经理，同时又推荐了几位有经验的退职老人负责公司的金融事务并主管营销。
以这些曾与自己共过事的同事为主，亚柯卡组织起一个强有力的领导核心，经过短短的一年的苦心经营，到1982年，克莱斯勒公司还清了全部债务。又过了一年之后，这个不久前还奄奄一息的公司又恢复了生机，1983年公司盈利达7亿美元。
如何识人？仅仅靠他人的推荐显然是不够的。用人者识才、选才的方式很多，许多知名企业，都设有一系列程序，加强对所用人才的识别和选拔。微软公司为了选拔出所需要的“聪明人”有着一套严格的招聘制度。
在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。被面试者在一天之内将与4～6位面试者交谈。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识、或者有没有市场营销的特殊专长（在判定新雇员四种重要的素质，即雄心、智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置）。微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人具备一般逻辑能力并在压力下仍能使工作保持精确。
微软在对被面试者作出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人（包括高级经理们）会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10%～15%去复试，而最后仅雇用复试人员的10%～15%，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的2%～3%，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。
以绩效为标准、择优选拔是比较公平合理的人才选拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。这主要是因为“人”是比较复杂的，在考试中，有人可能因临场发挥不好而名落孙山；在招聘中，也许会有一些华而不实者混进来，大智若愚者被排斥在外，工作绩效则是摆在台面上的，人人都看得见，各人也可用自己的工作绩效和他人比较，比不过者自然心悦诚服。因此，一般来说，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人才都是比较可靠的。
美国林顿工业公司董事长谢安东和总经理艾西佑，也是能选才惟实的优秀企业家，他们的事业也因此而获得极大的成功。
谢安东和艾西佑两人都没有受过多少正规的学校教育，没有读过大学，没有值得一提的文凭。或许正是由于这个原因，他们二人在选贤用人时，能很好地做到惟才是举，不看文凭学历。
艾西佑常常说：“林顿是人才主义的企业，它的发展绝不依赖有学历而缺乏创造力的人来推动。”从这样的观点出发，学历、文凭自然就变成次要的了，而灵活的头脑、创造性的思维才是至关重要的。因此，对一些指望靠学历、文凭得到提升重用的人来说，林顿的确是“世界上最令人不愉快的工作场所”；反之对那些没有学历、文凭而又具有实际工作能力的人来说，却是极好的用武之地。
在识别和选用人才时，谢安和东艾西佑并不特别关注他们原来在学校里学的什么专业，而是主要观察他们在哪方面有专长，并将他们安排到适当的岗位上去。
林顿公司有一名副总经理，叫路却培克，他在学校里学的是电机，进入公司后，负责有关专利权的业务，后来又在股票收购方面显露出才华，于是这位电机专业的毕业生，被提升为副总经理，主管企业合并事务。
总而言之，选才必须惟实。文凭、资历等因素的确可以在一定程度上反映出一个人的能力和水平，也可以作为选才用才的一个标准和依据，但它绝不是惟一的标准和依据。也就是说，不重视文凭、资历是不对的，至少可以说是不全面的，但是惟文凭论、惟资历论则绝对是错误的。
2.信赖是用人的基本原则一旦获得了企业所需的杰出人才，在用人的过程中，首先要把信赖部下作为基本原则。信赖是一种十分重要的激励，企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使部下产生依赖心理。出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。总之，只有对于部下给予尽量多的信赖与自主权，才能充分发挥出部下的才能，做到人尽其用。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访人选：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，人选约时间见卡尔松。卡尔松问人选：“怎么样？可不可以做到？”
人选回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，人选请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告，当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是人选请卡尔松来的惟一原因，更重要的是还省下了150万元经费中的50万元，总共只花了100万元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：’好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元，你要这么这么做。‘结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：’我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万元经费等。‘可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
这个例子说明，在用人的过程中，充分的信赖对于发挥部下的能力，有着多么重要的意义。在现实中，不少杰出的企业领导者在管理企业的过程中，都对于自己选定的杰出人才有很高的信心，将给予他们充分的信赖，让他们放手去干自己擅长的事情，发挥自己的优势，给企业带来不可估量的利益。世界旅馆大王唐拉德·希尔顿在这方面就做得非常出色，他总是非常慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只在一旁看他的选择是对是错，被选中的人也有机会证明自己是对是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。
如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。
他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处理原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚、对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝---团队精神和微笑服务。
希尔顿在“第一次世界大战”期间赴欧作战的经历，使他深深地认识到团队精神对一个组织的重要性。当有人后来问他，为什么要在旅馆经营中引进团队精神时，他回答道：“我是在当兵的时候学到的，团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。
不论是在创业阶段与合伙人之间，还是在企业经营中与职工之间，希尔顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是“托拉斯希尔顿”建造过程中的资金短缺，还是大萧条时期的困境，希尔顿得以渡过难关，团队精神发挥了重要的作用。这一切的基础是希尔顿坦诚、信任的用人之道。
信赖也是福布斯集团管理的最大特色。在福布斯工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚，事事插手。事实的确如此，福布斯的总裁如布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯极少对属下的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》（InvestorsAdvisoryInstitute）重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到福布斯对面的餐厅喝咖啡，在那里和福布斯各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振往日雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任是分不开的。
同样，马孔·福布斯也将所有重大事务交由属下去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说的：“在马孔底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼看出什么样的报导内容能吸引读者，在他的鼓励下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且，经过他的魔笔一点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他的润笔技巧绝佳，可以只根据手边的数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且更为精炼。马孔·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任福布斯的总编，全权处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报导能力，把火力集中在揭发各公司管理不当或制度疆化的方面。此时，福布斯的原则是：有问题就要揪出来讲，绝不容情。其报导内容翔实准确，火药味很浓，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报导方式。后来人们评价福布斯的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。
福布斯能够一直保持活力，一个重要的原因就是领导人敢于任用和器重年轻人。马孔·福布斯懂得重用有才华的年轻人，不仅仅是给他们提供学习环境，而且也能够给他们足够的空间尽量发挥自身的才能。福布斯一名前任职员丽丝·迈尔说，马孔·福布斯升她为主管的时候，她才24岁，要负责属下10名研究人员。如果在《财星》或是《商业周刊》，他们绝不会把这种要职（须负责整个部门的雇佣和解聘以及一切作业）交给像她这样年轻的人去做。
福布斯前任记者法兰克·赖利第一天上班的时候，被人领着穿过数不尽的走廊，最后来到他的办公室，里面有电话、书籍、铅笔、纸，还有一架打字机。在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何时间表，没有人指派他完成某项特别报导，他只需按自己的习惯自由创作。有一次，法兰克·赖利想到了一个很好的报导题材，可当时吉姆·麦可斯不在城里，他就自作主张开始收集所需资料。后来他从东京打电话给吉姆·麦可斯，告诉他说：“吉姆，我找到个好题材，可以做封面专题报导”。谈过之后，吉姆·麦可斯表示很满意。“在福布斯，我很自由，只要想到可写的报导专题，不用请示上级也能出国。”法兰克·赖利至今一提起此事，仍旧感触颇深。
这就是福布斯的风格：相信你，给你绝对的自由，完全不加限制。只要你的想法独特新颖，想怎么干就怎么干。这也是福布斯能一直向前猛冲，取得成功的秘诀之一。
3.善于与天才相处1999年10月，微软从剑桥研究中心挖过来一位编程方面的大师、图灵奖的获得者托尼·浩，这引起业内人士的普遍关注。图灵奖在计算机业界代表着最高的荣誉，然而在TonyHoare之前，微软已有两位图灵奖的获得者先后归在比尔·盖茨的旄下。一位是巴特·兰布孙，一位是詹姆士·贵。
虽然盖茨本人有很多的过人之处，然而让盖茨显示出更大力量的原因在于他会吸收很多天才身上的力量，这也恰恰是他极聪明之处。就连盖茨自己也常常感慨：“和一帮天才们在一起工作，是多么有趣的一件事情啊！”
微软惊人的崛起，是与这些天才的作用分不开的。
然而，盖茨又是如何管理那些天才的？其实与其说盖茨对这些天才们进行“管理”，不如说盖茨只对这些天才们做一些“讨好”工作。巴特曾经说，数据库和事务处理方面的天才詹姆士·贵早在巴特半年之前就加入了微软，当时詹姆士·贵还没有拿到图灵奖，盖茨安排他到位于波士顿的微软研究院工作，但詹姆士·贵不愿意离开硅谷，盖茨索性在硅谷盖起了一个很别致的小楼，专门在硅谷成立了一个小型的微软研究中心。“这完全是因为詹姆士·贵而设立的”（巴特语），詹姆士·贵后来在数据传输、大型数据库方面为微软做出了很大贡献，并发明了一种可以处理卫星图像的服务器系统。到1998年，詹姆士·贵因在数据库和事务处理方面的突出贡献获得图灵奖。
职工的创造性是不同的，有创见的工作者常常打破企业的常规，而表现出独特怪异的行为，他们往往与一般人的步调不一致，例如不习惯按常规时间工作等等。可以认为，出类拔萃的专业人员到处求之不得，而许多企业对这种人才的管理却很可能处于一筹莫展的境地。研究表明，对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法是尽可能为其“开绿灯”，管理者应该像一个导演，鼓励并引导着有高度个人主动性的演员，他的作用好比教师、教练甚至是啦啦队长，而不必负责制定各项技术细节。
如对那些功高盖世的天才们而言，他从来就不去管，也不让微软的其他人去管，盖茨只是动用微软的庞大力量去关照他们和他们的成果，而盖茨本人当遇到一些具有挑战性的问题时才会来向这些天才们讨教，巴特在微软呆了四年感觉依然甚好，这不能不说是盖茨在管理上的成功。
巴特说，在其他公司，工程师们总会被经常告诫说，工程师不仅要做好自己的本职工作，还要做好本职工作的以外工作；不仅要明白自己的技术，还要明白销售、市场、制造、金融甚至是房地产等技术以外的事情。“而在微软，情况则完全相反，工程师只需做好自己的本职工作，你的项目如果获得成功，你就可以得到成功，因为微软其他的工作也都管理得很好，微软在各个部门都有很好的管理人员，你不会因为销售员不知道怎么去销售而受到损失。”
巴特来到微软时被任命为首席技术官，四年过去了，他依然是首席技术官，然而他的手下没有任何一个兵，他也不管理任何一个人，“我只管理我自己”。巴特对于这种状态非常满意，他认为如果真是一位非常好的技术人员其实并不需要参与任何管理，“一个最好的技术人员变成最好的管理人员并不是一个好主意，因为这样做的结果往往会损失了他的技术特长，而且技术人员做管理有时也不一定能变成一位最好的管理人员。”但巴特又强调说：“有一点非常重要，在微软不仅好的管理人才能获得成功；如果一位好的技术人员不愿参加管理，也同样能在微软获得成功。”
盖茨与身边的天才们的关系其实极为简单，盖茨的一个聪明之处在于，该管的一定管到位，不该管的绝不乱插手。“盖茨对研究人员的管理方法很独特，他常常让这些人去研究一些非常具有挑战性的问题。”“盖茨对不同的人施以不同的管理方式。”
一家公司是否真正地兴旺，真正地有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥出各自的能量。
在微软之前，巴特曾在全球第二大计算机厂商的DEC和全球最大的复印机厂商施乐公司分别工作过。他在DEC时，为DEC在Alpha整体架构、高速网络、分布式计算机系统等方面做出过卓越贡献；在施乐公司时，他曾参与了多项重大的发明和设计工作，如SDS940分时系统、ALto个人分布式计算系统、施乐9700激光打印机、图形用户界面、商业鼠标、第一台个人计算机等方面都做出过巨大贡献。
巴特的离去对那两家公司而言，无疑是一个巨大的损失，有意思的是，巴特走后，这两家公司一个被收购、一个正在走向衰微。可谓：顺人才者昌、逆人才者亡。
盖茨在其周围能集纳一大批人才，这本身就说明了盖茨的能量，除了三位图灵奖得主外，微软还有一大批各种各样的人才，如中国微软研究院的李开复先生原来是SGI的副总裁，也来到了微软，而李开复来到微软后又招纳了一大批教授和博士，为未来的前沿研究做贡献。是这些人才令微软保持了行业的霸主地位，使微软变成了一个难以战胜的企业。
三、以激励为火种，点燃员工的热情科学地调动员工的积极性，首先得注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；但重要的是利用激励因素，激发员工的精神，让人们作出最佳的表现，增强员工的进取心、责任感、成就感等。
1.“赞美的力量真棒！”
激励因素就象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素，若只注意其一，不能使“二者”有机结合，就不能真正有效、持久、充分地激励员工创造出理想的工作局面来。
在用人的过程中，激励是非常重要的，企业的领导者必须要懂得激励员工的方法，通过各种手段调动员工的热情。需要提出的是，可用于员工激励的不只有物质手段，还包括其他手段。实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%-30%，而在受到充分激励时，可发挥80%-90%，可见，仅有物质激励是不够的。
提高一个人的重要性，是激励人干好工作的最佳途径之一。被人重视的愿望来自人的内心深处。威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏”。阿德勒博士说，人最需要的是自身的重要性。追求显贵和受人重视的愿望，是人们内心最强有力的动力。
任何人都渴望引起别人对自己的注意，不管他承认与否，他需要向人倾诉，他需要有人倾听。他有着熊熊燃烧的热望，甚至是贪得无厌的渴求--被重视、受赏识和受到注意。一句话，人人都想成为重要人物。因此要慷慨地使用赞扬，重要的是，不要让人觉得你的赞扬只是为了索取回报。
“我为你感到骄傲”是最有价值和最有力量的一句话，你可以随时对你的同事、上司、属下、家人、朋友慷慨地使用这句话。当一个员工极其出色地完成了一件工作，或为节约资金和削减费用提出了一个很好的建议，仅仅说声“谢谢”是不够的。应该到他的工作场所，当着所有同伴的面说：“万分感谢你，我真为你感到骄傲。”其结果一定是他会比以前更努力地工作。每个人都会如此，人人都愿意听到心里感觉甜滋滋的话语。
每个人都喜欢听到赞美，不愿意受到批评，更害怕受到奚落，按人们由最喜欢到最不喜欢的评价依次排列是：公开表扬、私下表扬、私下批评、公开批评、私下奚落、公开奚落。睁大你的眼睛，去找那些值得你赞扬的事情，别人的进步，哪怕是很微小的，都值得你赞美。不要害怕用了太多的“谢谢”，每次说“谢谢”时，你都在赞美一个人，你在给人一种荣誉，当你对他们的微小进步加以赞扬时，他们会用更大的进步来回报你的赞美。
美国玫琳·凯化妆品公司董事长玛丽·凯对赞美的作用给予极大的重视，她在一篇题为《赞美的力量真棒！》的文章中，曾就表扬的重要性深有感触地说：
“我认为，要当好一个经理，必须懂得鼓励人们取得成功的价值。一个经理鼓励人们的最好方式是表扬他们，表扬是一种极其有效的鼓励形式。遗憾的是，许多经理不愿采用这种形式。然而，我不能不认为，他们深知表扬意味着什么，不但深知对别人意味着什么，而且也深知对自己意味着什么。
”我们既然认识到有必要对人们进行表扬，就应把力量集中在尽量多表扬上面。当然，像我们这样的大公司，不可能让每一个人在授奖大会上发表讲话。不过，我们还是设法让许多人上台，哪怕只呆上一会儿也好。例如，在授奖大会进行到销售主任列队上台项目时，我们让数百名做出重大贡献的销售主任列队通过大会主席台，接受她们的数千名同事的检阅。为了列队通过大会主席台，这数百名销售主任每人必须买一套新颖别致的衣服。同样，我们还安排了一个穿红上衣列队通过大会主席台的项目，穿红上衣者是招收新人最多的销售主任、基层领导和未来的销售主任。同样，这些人为了参加这个项目也必须另备一套新颖别致的衣服。我们本来可以提供服装，可是这些人认为，在我们公司所有取得优异成绩的人全部‘亮相’的情况下，带点个人特点则更富有团结感。
“作为一个经理，你应当意识到人人需要表扬。不过，你必须诚心诚意地表扬人家。你会发现，有许许多多的机会给予诚挚的表扬，如果你希望得到这种机会的话。因此，利用这些机会表扬吧，秘密表扬并不起作用！”
赞美是一种博得好感维系好感的有效方法，但其特具的深远意义还远不止于此。让人继续努力的最强有力的动力便是成功的自信心。这种自信心的感觉在部下心目中很容易滋长，领导者只须给他们以赞扬和信任。
当然，对那些一受到颂扬就会得意忘形、自尊自大的人，领导者就应该采取冷处理，及时给他们以严历的批评，使他们保持清醒、安分守己，而不是颂扬。
对于部下，颂扬是一种激发兴趣和忠诚，让他们为自己的事业添砖加瓦的有效方法，对他们的业绩，不论大小巨微，给予应得的利、誉。领导者要学会用使人悦服的方法颂扬人。还有一点很重要，人们最喜欢别人颂扬的事，便是连他们自己都觉得没有把握的事。
从本质上讲，领导将奖赏给予部下，恰似将食物给予饥民。能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予，才具有领导的才德，才能受到部下的全力拥戴和效力。
石油大王洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“好极了，贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”贝特心想他一定会责难自己，就说：“实在是一次极大的损失，才设法保存了60%的投资。”“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在一个本该指责的地方却一反常态，找出这些值得赞美但也十分诚恳的话来说，其效果只要大家将心比心就可想而知了。对贝特来说，在失败之时非但没受责备，反而备受亲切鼓励，他能不在今后加倍努力工作吗？钱是靠人赚的，人非圣贤，孰能无过？洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。如果言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加责备，贝特一怒之下辞职另起炉灶与之争雄，那样洛克菲勒不但有失臂之痛，凭贝特的能力还会增添与之竞争抗衡的劲敌。几句衷心的赞扬鼓励，就化解了一次潜在的危机。洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，注定了他事业的巨大成功。
福布斯的领导人同样懂得其中奥妙，总是及时运用“赞扬”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他和员工接触很多，大家对他的印象都非常好。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感和责任感。
马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过二万五千大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》在雷·耶夫纳的调整下，重振雄风。收到这份意外礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。
1976年，福布斯迅速成长，杂志从原来的74页扩充到200页，以福布斯有限的人力，要在这么短的两个星期里，填满这么多的版面，不是一件易事。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。原因是以前杂志小，杂志制作程序没有章法，现在杂志页数剧增，没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是订下这套制度的功臣。正是他才使得杂志社的各项工作程序井井有条。
有一回在一家餐厅聚餐时，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题吧。”
克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞美别人。”
事实正是如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘说明要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是亏欠公司款项低于一万美元的人可以免除债务。他就是想让大家知道：他对员工在福布斯发展事业上所起的作用，是感激的。
福布斯的领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知：惟有雇主和员工的关系和谐，才能增加产量。正如福布斯的创始人柏地·福布斯提到的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。”
2.与员工分享成功的感受员工通过工作想要得到的，不仅是谋生所需的物质收入，还包括事业所带来的成就感。因此，成功的企业领导者在对员工进行激励时，不仅要运用物质刺激，同时也要使实现员工的成就其具体化，让员工在工作的同时，能与公司、与管理者一起，分享成功的感受。
Autodesk的新任首席执行官卡萝在Autodesk之前，曾跳过好几家公司，但一路上总有几个非常聪明的男人跟着她，“有好几个男人跟着我换了好几个地方。”卡萝在说这一番话语时，脸上露出了自信的微笑。“他们跟着我的原因是因为他们觉得跟着我能获得很大的成功。”
让自己获得成功的同时，也让手下人获得成功。这是卡萝的一个理念，卡萝说：“员工一般对老板都是看结果，而不是看你长得怎样，也不管你有没有穿裙子；除此之外，员工还要看自己跟着老板会不会获得很大的成功，只要觉得自己会获得成功，他们会感觉很好，他们就会跟着你走。”
卡萝认为“只要员工聪明就很容易被管理与激励，但这要有个先决条件，即让他们信任你，我们的员工非常相信我们这些高层给他们描绘的前景和战略。Autodesk公司有一个口号叫‘设计你的整个世界"，我们的员工觉得这种说法非常令他们兴奋。”
使员工能够获得成功的感受，首先领导者要提供一个非常好的环境，在这种环境中员工应该能够感觉到他们确实干得不错；而且他们的收入也应该比较好，所有世界的人也会发现他们的收入比他们应该得到的还要高；另外，他们在工作时应该有乐趣。如果能创造出这样一种环境，能满足这三个条件的话，那么公司里就会有非常快乐的人，他们工作的动力会很大，这样的话，就能雇到最好的人，公司才能成为最好的公司。
在企业里，让员工忠诚于企业是一件非常重要的事情，但“对于员工来说，最重要的是他们内心的感受，你可以把知识塞到他们的头脑里，但员工心里的感受你是改变不了的，然而员工心里的感受是很重要的。因此，如果在一个企业要取得成功，如果要使自己的一生取得成功，有三点至关重要：第一，你在公司工作时，不管你做的是什么事情，你觉得你做的这个事情确实对这家公司很重要，你确实是在为这家公司做贡献，也就是说员工要了解自己的价值。第二，要给员工非常好的薪水，也就是给予足够的物质刺激。第三，不管做什么事情，一定要有乐趣，一定喜欢你所做的工作，我知道在这个世界上，快乐的人总是能做出非常好的事情，那些闷闷不乐的人是做不出好事情的。对于管理人员来说，最重要的就是应该能提供一个使这三个因素都存在的环境。”对此，应建立一个有权威感的奖励机制“每个人在工作中的表现不一样，当然奖励也不应该一样。做得最好的人，应该能得到最好的奖励。我觉得最重要的是应该给这些人提供平等的机会，从而使自己不断地成长起来，不断地使自己变得更加优秀。如果说有这样一种情况，做得好的人比做得差的人拿到的奖励更差的话，这个机制就行不通，这样的环境就不是鼓励人们去不断地改进自己的环境。”
同样，美国德州仪器公司的首席执行官安吉伯也认为创造向上的企业精神，给员工以成就感，是对企业员工的一种非常重要的激励，也是使企业保持活力的有效措施，安吉伯认为：
“对首席执行官的一个挑战是：如何执行你的战略。我们现在虽然是一个领导者，但随着新的机会到来，你有没有办法去抓到新的机会？我们现在是世界上的领导者，但是新的机会会不断地涌现，我们最大的挑战是抓住这些机会，并高度地参与进去。”
那么，用什么方法能激发员工的激情愿意去卖力地工作？“首先让他们感觉自己是在一个领先的、胜利的一个团队里，让员工感觉到你的策略的正确性，不要让他们感到你这个团队是一个失败的团队，所以你必须有策略使他们能获得这种胜利感。”
“我们把重点放在DSP和模拟芯片上，使我们的员工能达到胜利的位置。让他们感觉到我们在这两个方面都处于一个领先的地位、是一个胜利的团队，这就需要你跟员工们进行有效的沟通，并听取他们的意见，这是鼓励他们的最好办法。我们在世界各地的员工有很高的士气，我们有很多福利来留住人才，如给他们股票，每年都派一些红利。”
安吉伯认为一家公司，保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情：“你要让人们去定自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工自己去做他们想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚作风的一个很有效的办法。”
事实同样证明，许多知名企业之所以成功，首先是因为他们有了成功的员工。在企业的生产经营过程中，员工作为参与者能不断地感受到成功，能将自己的成功与企业的成功联系起来，这种激励对于员工是深刻而有效的。
3.最有效的激励是为自己劳动对于员工的激励，物质激励方式虽然不是惟一的，但是至关重要的。除去传统的奖金，计件工资等方式，员工持股已成为一种日益广泛应用的方式。
股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性，员工持股就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具有深刻的背景。
所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。
员工持股的出发点，是将企业经济利益与员工的个人利益结合起来，利用这种机制，使员工真正成为企业的受益者，为自己而劳动，从而大大提高劳动的积极性，并由此提高企业的效益。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高。
1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66%赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64%的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。截止到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10%，员工持股拥有的资产约为1000亿美元。
员工股份制之所以在美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
员工持股的作用，不仅在于对员工的物质激励，也是留住人才的一个重要手段。
杜邦采用分散股权的办法，使雇员效忠公司。他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买10股公司债券或股票，除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久地关心杜邦未来的发展，因而对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家”。显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起了更多的资金。从此，受其影响，“通过股票所有权”工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。事实上，20世纪30年代，有50万靠工资维生的家庭持有股票，但他们持有股票的数量仅占已发行股票的0.2%，但是一个杜邦家族拥有的股票就相当于全部靠工资维生的家庭持有股票总数的10倍。
杜邦公司用此法有效地吸引了人才，留住了人才，让雇员认识到自己也是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦成为人才荟萃的地方呢？这些都给了杜邦以丰厚的回报。
4.文化激励，神奇的“Z理论”
长期以来，企业管理者一直认为，对员工的物质激励是起决定性作用的，员工在工作中的个人表现主要取决于企业采取的物质激励。然而在今天，一个企业的企业文化对员工产生的激励作用已经越来越受到重视。
企业文化论产生于美国，它作为一种新的管理理论和方法，是美国传统管理理论和方法的继续和发展，它既有鲜明的民族性，又具有强烈的时代精神。企业文化的共同特点是注重软件的文化激励，即高度重视人的因素，精神因素和价值因素在企业管理中的作用。
许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键。着名的IBM公司总裁小托马斯·沃森曾经说过：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。
威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特--帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了着名的“Z”理论。
“Z”型组织“的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。
（1）”Z理论“的第一课--信任威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。
（2）”Z理论“的第二课--微妙性大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性；微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。
（3）”Z理论“的第三课--亲密性日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。大内以为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心，相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种”会“、”小组“、”俱乐部“对于增进亲密性都是大有帮助的。
因此，威廉·大内得出了”Z理论“的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。大内在他的着作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：”日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。……它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。“日本式的企业管理经验和方法在美国企业中能否奏效？对这个问题，达奇认为Z理论可以给出答案。
美国按Z理论建立的企业组织是一种实行长期雇用制政策的企业。这种企业重视对员工职业培训的投资，并采用对员工进行迟缓评价和晋升的政策。对员工专业和职务的发展，也规定要有步骤地进行几个职能领域的训练。量化分析只是为决策提供信息，而不是左右决策。按照Z理论建立的企业组织，在组织文化上不拘泥于日本的模式，正如惠普公司、道顿--哈得逊公司、洛克威尔公司、英特尔公司以及艾里莉莉公司等美国企业成功地采用Z理论所显示的那样。
一个公司必须决定采取这样一种管理模式，因为声誉比广告标榜更重要，只有那些既在产品和服务中享有盛誉，又在对待员工问题上多有美誉的公司，才能获得利润。事实上，终生雇用制和大托拉斯的出现，促使了Z型组织的产生和成长。由此可见，专业化组织所失去的正是有组织的群体所得到的。
《财富》杂志列出的500家美国大公司中属于Z组织观的有5家公司，这些公司都强调，要有意识并逐渐地向一种新型公司文化过渡。
惠普公司的做法是有意识地选择和提拔员工。该公司意识到，组织中的每个层次都会有建设性的见解出现，而且，人们在实现目标过程中需要有行动上的自由。诚然，盈利是该公司的首要目标，但作为一个以顾客至上为宗旨，并有众多员工为解决各种问题而努力工作的公司，它还有一些更重要的、与人相关的目标，那就是重视以绩效为基础的劳动安全保护，激发员工的主动性和创造性，以及承认员工在公司中的地位和应承担的责任等。
道顿--哈得逊公司是一个多元化经营的零售公司，以优秀的员工队伍和优质的产品著称。在零售业务中，它注重真诚、正直和责任心，而且，更关心员工个人及其在专业上的发展。在努力为股东分配“富有吸引力的红利”的同时，该公司也乐于“为其所在的社区服务”。
洛克威尔公司通过对70年代中期公司所处的地位、所取得的成就以及当前状况和未来发展方向等方面的考察，建立起了“自身的文化模式”。公司在各个重要方面进行了自我评价，其中包括短期与长期环境、组织沟通、信息共亨、个人发展和工作安全等这类有关Z理论的问题，这一切都说明公司正在接近Z组织的性质。
英特尔公司把个人的成功与整体的成功联系在一起，因为员工既是单独的个体，同时又是组织的成员之一。经理人员“必须能够承认并接受员工的错误，同时又能向他们学习”。组织管理也要涉及开放交流、道德规范、员工发展、长期承诺和集体协作。
案例：惠普公司：激励更上一层楼
美国惠普公司创建于1939年，总部设在加州。1991年销售额为145.41亿美元，利润额为7.55亿美元，雇员近9万人。在全球500家最大的工业公司中排名第81位。1983年，英国女王伊利莎白访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。它成为大公司，并能在发展中保持员工的个人感情。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛；在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛置身在大学校园的餐厅中。
在惠普公司，欢欣鼓舞的事屡见不鲜。只要你走动一下，总会看到一群人在为某人庆祝生日，或庆祝某一事件。公司每天免费供应两回咖啡和油炸圈饼，还有不定期的啤酒狂欢。1979年，一家公司曾访问了惠普7000多名员工，调查他们对各公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普高层都觉得难以置信。该调查公司总裁致函惠普高层：“员工对惠普的看法都很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服地推荐本公司为最好的工作环境的意愿。在过去25年间，我们所做的100余家美国公司的研究中，没有比对惠普公司的评价更高者。”
该公司还对惠普公司的20位高级管理人员进行了面访，其中有18位都主动提到惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨。惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。前几年，修改过的公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使对达到公司的目标做出各自的贡献。”
惠普公司的工作方式极为特殊。公司没有时刻表，不进行考勤。可以从早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可。这样做正是为了让员工能按个人生活的需要来调整工作时间，也表示了对职工的信任。
惠普公司对职工的信任，在存放电气和机械零件的开放实验室备品库“管理条例”里表现得最为清楚。工程师们不但可以在工作中随意取用零件，而且在实际上还鼓励他们拿回家里供个人使用。因为惠普公司认为，不管工程师们拿这些零件所做的事是不是跟他们从事的工作项目有关，他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些总能学到一些东西，这事实上加强了公司对创新的支持。曾有一个传说，说是比尔·休利特周末到厂里视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断。星期一早上，人们见到他留下的条子，写着：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
惠普的员工彼此之间都非常信任。产品设计师们不管正在搞什么东西，全都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。在惠普，不管你处在什么地位，大家都不拘礼仪，彼此直呼其名。惠普员工都为能在这样一个平等和睦的集体中工作而感到心情舒畅。
惠普人十分重视有福同享，有难共担。40年代，惠普开办之初，公司高层就决定，本公司不能“要用人时就雇，不用时就辞”。这的确是一项颇有胆识的决策，因为当时电子业几乎全靠政府订货。后来，惠普的集体勇气又在1970年的经济衰退中受到了严峻考验。他们一个人也没裁，而是全体人员包括高层一律减薪20%，工作时数也减少了20%。惠普全员就业，熬过了衰退期。
一位公司元老曾说，1950年，有人曾出1000万美元来买惠普公司，这在那时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果这样做，必然会使员工落入陌生人手中，而陌生人是以金钱私利为先，会置惠普员工的利益于不顾。惠普曾有意购买一家工厂。该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了收买的念头。原因很简单，因为惠普还没有全部装设空调系统。如果把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，那是不可思议的。
惠普的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同。但若要履行合同，又得招募12名新工。于是，公司高层问下属经理：合约结束后，我们有没有机会安排他们？下属经理说“没有”。于是，惠普就放弃了这一合同。
惠普员工不但注重患难与共，而且坚持有福共享。惠普有丰厚的薪金与福利政策，最低层人员，如没有工作经验的生产工人，每月也能拿到1000美金以上。公司尽量使他们的薪水高于其他公司。与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等。将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5%至10%。与30家经营范围广泛的公司比较，惠普的待遇高出10%至15%。在现金分红方案中，惠普将缴税前的利润提出12%，分享给员工。这个方案已使员工的待遇提高了7%左右。同时，医药费及牙齿保险费用完全由公司负担。如果员工愿意，还可以拨出10%的薪水，用以购买惠普股票，投资3元总有1元的利润。
惠普为员工及家属设立了游乐区。为完成这项计划，1962年公司买下了圣克鲁斯山的“小盆公司”，作为员工年度野餐的场地。时至90年代，野餐已成为惠普的传统，而且公司的游乐区扩大到了十几个。其中，科罗拉多州3个，宾州波柯诺山1个，马来西亚海滨别墅一幢，苏格兰一处大湖区，以及德国阿尔卑斯山的滑雪山庄。全球的惠普员工，若欲前往上述任何地方，只要事先预约，在一定的日期内，就可以极少的花费遍览湖光山色。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源