一、客户是企业的生命之泉
客户和企业是紧密联系在一起的，没有客户，就没有企业。没有客户的企业是不存在的。现代企业经营，实质上是把客户满意作为经营目标的。
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”。对企业而言，有了忠诚的客户，企业便有了取之不竭的动力之源。在CEO们眼中，客户不是销售目标，而是哺育企业成长、发展、壮大的生命之泉。
1.生存要求我们去赢得客户曾经有人问戴尔公司首席执行官戴尔：“在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”戴尔脱口说出一个词：“Client”（客户），随后戴尔又补充说：“当然，每当看到我们企业保持优势因素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断的被优化、我们运作的模式不断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。”
在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户”。这句话的意思再鲜明不过了--生存需要我们去赢得客户。
“按客户的要求去做，一切以客户为中心”是戴尔公司的信条，也是成功的CEO所领导的企业的服务内容与服务本质。“以顾客为中心”服务模式是他们企业常盛不衰的生命之源。
在以顾客为中心的服务模式中，每一个部分都相互关联，每一部分都不可缺少。服务策略、服务系统、服务人员三者共存又相对独立地面向顾客这个中心，各自发挥着作用，顾客则是这个服务三角形的中心。
顾客之所以处于服务三角形的中心，就在于整个服务三角形的其他元素都服务于顾客。顾客是服务三角形中最为重要的元素。服务三角形中的其他元素相互沟通，共同发展并和谐地服务于顾客这个中心，使服务三角形有效地运行。
最理想的境界，便是顾客成群结队地光顾你的企业，买走你所有的商品，或者享尽你提供的各种服务，同时还向他们的朋友、他们的同事甚至是陌生人推荐你的企业，介绍别人到你的企业来消费，甚至支付高价也心甘情愿，依旧一次又一次地惠顾你的企业。
然而，在现实世界中，经营者必须想尽一切促销手段来吸引顾客，使他们光顾你的商店、工厂、办公室。经营者必须提供具有竞争力的价格和优质的服务，甚至采用恳求、奖赏、广告宣传或者其他花钱的手段来吸引顾客。此外，经营者还必须日复一日地保持这种服务，否则，你的竞争对手就会提供更优越的条件，使顾客的趋向随之改变。
服务三角形各个元素表明，希望可以很好，但关键的问题是将其付诸行动。经营者必须制定出这样的计划：起点就是终点，终点就是起点。也就是说，要有一个永无休止地抓住顾客的计划。要做好这个工作，就必须注意以下几个问题。
（1）理解顾客首先，经营者必须了解自己的行业，知道顾客为什么要来惠顾你的企业；其次，必须了解顾客的一些资料、信息。
（2）发现顾客的真实需要这可以通过简单的询问来获知，可以是面谈、电话交谈或去函询问，以及调查问卷或其他任何能够使你获知顾客想要何种类型产品或者想要何种类型服务的有效方法。
如果你想把最主要的商品修改成其他颜色，如从原来的绿色变成蓝色，最好事先做个调查。如果你想将公司每日作息时间从早晨8点营业改为早上10点营业，那么最好由顾客来决定这件事。要考虑一下怎样做更为适合，是让顾客按自己公司的作息时间来安排他们的计划，还是根据顾客来安排自己公司的作息时间。
（3）提供顾客需要的产品和服务有许多企业，包括一些大企业，之所以经营失败，就在于不知道顾客的真实需要，没有随时更新产品；或者了解了市场的需要，却没有及时地满足这部分顾客的要求。
你可能还听说过其他关于产品失败的事例。可口可乐曾试图改变其百年不变的配方，这几乎给可口可乐带来灾难。顾客痛恨新口味，强烈要求重新回到原来的口味上去。好在聪明的可口可乐公司及时地意识到了顾客的反应。
（4）尽可能多地为顾客提供满意的服务这是一个重要的经营宗旨，又同时可能带来许多意外的好处：新的副业、新的相关产品或新的服务项目。
完成这一经营宗旨的最佳做法，是有创造性地考虑自己的产品和服务。要自问这样的问题：“我们除了出售这种产品，还可以提供什么附加的产品和服务呢？”
（5）使顾客成为企业的“回头客”
哈佛商学院认为拥有一批固定顾客，是企业成功的奥秘。只有顾客特意一次又一次地来惠顾你的企业，企业的经营才可能成功。有许多企业并不明白这个道理，他们往往花费很多的时间和精力来吸引新顾客，却不知道想些策略来培养一批企业的固定顾客。
许多事实证明，培训一批固定顾客远比吸引新顾客要容易得多，为什么不把精力放在吸引“回头客”上呢？
（6）让顾客“一传十，十传百”
传言的力量是非常巨大的，而且还是非常有效又很便宜的市场营销的手段之一。让顾客来为你的企业做广告，是一个既十分有效又可信度很高的营销策略。可以向顾客提供赠券、抽奖、免费购物、打折扣、给红利、签订条件更优惠的服务合同、赠送礼品、提出表扬等待遇，鼓励他们向他人宣传你的公司。
当然，不要只靠顾客向亲友、家人和同事宣传你的企业，还应该鼓励企业员工把自己的亲朋好友带来，也给他们提供同样的奖励待遇。
（7）永远保持良好的服务形象正如管理学家彼得·德鲁克经常向企业家提醒的那样：“如果在取得初步成就时固步自封，安于现状，企业就不会有生命力。”许多服务计划，在取得初步成功之后，往往会进入一个停滞期。只有永远保持以顾客为中心，才是使企业获得长足进步的关键。
在企业服务取得初步成功之后，企业可能要花费更多的精力，以保持其良好的服务形象。要避免这个时期的停滞不前，注意调节服务三角形中各个元素之间的相互关系，使整个系统更好地为顾客这一中心服务。
西贝尔系统公司就是完全以顾客为中心的。这个公司坚持不懈地追求顾客满意，职工的奖励也与此挂钩。每个季度，西贝尔都要花钱聘请外部调查公司来访问顾客并评定他们对公司和公司产品的满意水平。所有职工的浮动工资都与调查结果相关联。公司副总裁比尔·埃德华兹给调查上的一个问题作了很好的总结：“如果让你重新作一次决定，你是否还要购买西贝尔软件？”他告诉你，前四次调查中，百分之百的顾客都回答“是”。一个相关问题是：“你打算购买该公司的下一代产品吗？”答案仍然是百分之百的“是”。“我们紧紧地拥抱顾客，绝不放开。”爱德华兹补充道。
在PeopleSoft，一家快速增长的企业软件销售商，要惹性格随和的首席执行官戴夫·达菲尔德生气是不容易的，除非你跟一个顾客吵了起来。PeopleSoft技术副总裁里克·伯奎斯特说：“我唯一一次见到他发脾气是他看到一个顾客受到了冷落。如果你想让戴夫生气，与顾客吵架吧。即使那样，他也想知道如何才能解决问题？”亲自拜访大型客户的达菲尔德说，虽然PeopleSoft没有竞争对手SAPAG和Oracle那样的国际占有率和产品宽度，福特汽车公司还是购买PeopleSoft的财务软件产品。达菲尔德说：“他们选择我们是因为他们喜欢并信赖我们，福特把它看作是20年的婚姻，并说他们选择的是一个软件公司而不是一件产品。我们与福特一起呆了半年、花了100万美元，向他们证明我们能够提供他们需要的系统。”
西贝尔和PeopleSoft的态度代表了一种深刻的转变，与早期技术产业中公司投放某种产品、然后等着看它能不能吸引顾客的情况迥异。在高科技的初期，充分满足顾客并未被当作基本信条。这种情况的产生是因为产品选择太少；技术解决方案需要如此长时间才能起动和完成，使得顾客在安装了某家公司的系统之后不得不继续依赖这家公司。Oracle的早期数据库就是这样的典范。
但在今天，潮流转向了集中考虑顾客的需求。技术在工作中方方面面的扩张，使计算机故障和死机更加不可忍受。利用计算机和软件来运行一些执行关键任务的程序，公司专家对技术也更加娴熟、要求也要高，不论是在软件选择上，还是在运转稳定性上，都提出了更高的要求。企业有许多工具可以利用，如贸易出版界和工业分析家所做的比较报告等，都可以帮助他们评估新技术。从制作商方面来讲，趋于激烈的竞争使顾客有了更多的选择和更多的影响力。最终，因特网所实现的口头推荐或贬低，使企业难以对新产品中所存在的问题进行保密封锁；英特尔奔腾的瑕疵即是例证。作为技术企业态度转变的一个标志，市场营销不再被视作工程的一个可怜的养子。高科技总裁的值勤表上从前只包括一些具有技术背景的人，现在具有销售和市场营销背景的人士也有许多列入了高层名录中，如首席执行官西贝尔或者Autodesk的首席执行官卡罗尔·巴茨。
另一方面，随着技术的发展，顾客群也发生相应的变化。第一代新产品通常是针对一些大型客户而设计的，提供的是非常复杂的、定制的、昂贵的解决方案。GeoPartners咨询专家吉姆·摩尔指出：“随着每一代新技术都越来越趋于简单、便宜，你拥有范围更广、知识却较少了的顾客群，这正是企业从工程技术驱动转向市场营销驱动的时候。”要是你还没有实现这一转变的话，工程师想坚持开发高水平的复杂产品，摩尔指出，“如果企业听从工程师的话，那么它就会制造出越来越快的机器，而面对的将是越来越小的市场次区域。”要想不把产品开发局限于那些次区域，CEO“必须领会技术发展的动力机制，确定面向何种顾客，并一定注意新涌现的顾客。”
2.服务的真谛：想一想你的妈妈CEO们都倡导产品创新，对他们而言，成功的创新依赖于培养重视产品和服务客户的能力。人情味、人性化是产品创新的灵魂。IDEO产品设计公司将其浓缩为：“想一想你的妈妈。”换句话就是，你妈妈能够方便地使用这种产品吗？如果不能，怎样改进才能使她满意。领会这种人情味对于聪明的年轻设计工程师常常意味着一大优点，因为他掌握了用户需求。正如新创业同盟风险资本家斯图亚特·艾尔索普所说，“赢得持久的心理认同的途径是设计出人们所需要的产品。”
在现实生活中，经常有许多产品不乏独创性，也为许多人大吹大擂，但却不能满足顾客的需要。
典型例子是个人数字助手掌上电脑（PDA）。PDA是袖珍型的设备，比膝上电脑小，据说可以带来计算机的革命，成为一种像铅笔一样无处不在的东西。你可以用它来存放地址薄、记一些个人便笺、收传真、甚至可以用一个PDA/手提电话的复合装置给家人打电话。结果大大小小的公司鱼贯而入。1993年当时任苹果总裁的约翰·斯卡利用他那现在广受讥讽的预测点燃了这一火焰，他预测苹果推出的PDA-Newton将开创一个“上万亿美元”的业务。市场调查公司的预测虽没有斯卡利的预测那样令人瞠目结舌，也对市场规模作出了乐观的估计。
美国电报电话公司预测，由于这些PDA的连接，它的电话网络通信量将会急剧增加，因此它吸收了两个创业公司--现在都已经关闭。虽然技术产业一贯对新事业持审慎的冷漠态度，但它也会被一个炒热了的前景冲昏了头。没有人愿意被挡在下一个新东西之外。所以风险资本家投入金钱让新兴起的软件公司为PDA编写软件。微软做了一个Windows的简缩版，名为WinPad.苹果正欲依靠Newton东山再起。如果说产业内存在一个心理认同先行于现实的例子，那就是PDA.
遗憾的是，对PDA的支持者来说，第一轮产品即遭惨败。尤其是苹果的Newton，它的手写识别功能产生的是些错误连篇的字码，甚至在非科技新闻界这也成了一个广为流传的笑话。然而，最大的问题只在于消费者对这些东西无所适从。当时已经有了更便宜、更可靠的电子仪器，能够记录地址和电话号码。而膝上电脑又在不断趋于轻便，能够满足便携式商业用途。最终苹果修正了Newton，使之在医药销售和保健领域依然成为一个有用的壁龛产品。美国Robotics公司现在已属于3Com公司，它以自己非常热销的PalmPilot证明，个人计算设备是有广阔市场的。1996年推出的PalmPilot不是一个和最初的Newton一样的外置设备，它是一个可以与你的桌面电脑互动的可移动的组织者。
归根结底，门洛帕克新创业同盟的风险合伙人、曾做过技术记者的斯图亚特·艾尔索普说：“赢得持久的心理认同的办法是设计出人们需要的产品来。如果你拥有了这样的产品，你就拥有了创造心理认同的机会。”
艾尔索普有一个开发出成功产品的公式：
Q（质量）+I（创新）+S（智力）+M（金钱）P（痛苦）=成功等式中的质量：“它可行吗？”
创新：“它是人们从前想要做而做不出来的东西吗？”
智力：“管理人员是否知道与顾客接触和交流的过程？”
痛苦：“为了让你的产品能够工作，你要求顾客做些什么？”
艾尔索普的教育围绕顾客展开，在当今技术世界里，顾客已成为新产品开发中的活跃的合作者。在以顾客为中心的公司里如西贝尔系统公司和PeopleSoft公司，顾客的终点和设计人员的起点界限非常模糊。执行调查咨询员大卫·鲍威尔说：“你与顾客息息相通并找到了他们的问题所在，然后你生产出解决他们的问题的东西来。”鲍威尔还是风险资本公司SequoiaCapital的一个有限合伙人。他记得在一次会议上某位总裁站起来抱怨说顾客不买他的产品。我说：“‘你为什么不造些他们愿买的东西呢？’”鲍威尔回忆道。那家公司和许多初创公司一样是由工程师驱动的，“当已经有了更快、更便宜的代替品时，他们还在设计那些玩艺儿。”
当然，秘密在于，真正的突破性产品必须跃过消费者的需要而进入一个梦想王国。技术公司（包括所有公司）总是要在以新的发明首先进入市场和失败之间走钢丝，要么因为选择时机不对，要么过于谨慎以致被发配到了增长进步的死水区。艾尔索普说：“企业要在人们的需要发生之前开发技术。这一部分是直觉性的。对于顾客的价值就是以前从未有过的东西。你不能向顾客询问他们还不知道的东西。”但是，由于因特网、电子邮件和其他技术进步，技术产业正在寻找把革新与立即的顾客反馈和产品改进连在一起的办法。
为避免重犯PDA所犯过的错误，先进的技术公司都拥抱“迭代过程”这一概念。这是一系列的重复进行的反馈循环，内部多功能小组在产品开发周期的每一个步骤都要同顾客进行互动交流。为此，该小组寻求所谓的alpha顾客和beta顾客的帮助--让他们来安装、测试新技术并帮助制作商在把产品推广之前排除其中的错误。Alpha顾客的数目较少，在较早的阶段就得到产品并与生产商密切合作对它进行修正，Autodesk的第14版就是这样做的。Beta顾客对即将上市的产品进行测验，查看有没有预先发现的小故障。这些顾客的经验和评论将以不断的双向过程使产品趋于完美无瑕。这可以花费几个月甚至几年的时间，具体取决于产品的复杂程度。但在今天的市场中，这样长的一个时间框架是越来越不能接受的了。趋势朝着越来越短的开发周期发展。因此许多公司，尤其是因特网内容市场，“匆匆”创造出产品，然后根据顾客的反应再行修正。但理想的平衡点是缩短产品开发时间又能在产品广泛流通之前捕捉到问题所在。
比如，OpenMarket邀请潜在顾客进行采访，并在顾客的经营场所进行观察以确定它对因特网贸易产品的要求条件。这些要求包括交易速度、必需的交易数额、以及谁与产品互动等。“我们有一套严格的过程来权衡这些要求并制造出能够满足目标顾客需要的产品来，”首席执行官加里·艾科恩说。“一旦你领会了这些要求，你就可以创造性地去解决问题。”OpenMarket向顾客/伙伴询问的问题包括：“五年之后你的主要业务将来自何处？你如何看待你的分销渠道的开发？你将进入何种业务？”
时代华纳的Pathfinder（指路人）网站是OpenMarket的早期客户之一。艾科恩说：“我亲自与他们一起工作，讨论如何重新设计屏幕和购买流程。”另一个客户，旧金山的在线内容制作商CNET“帮助我们设计了我们的电子软件分销战略。”与英国电信公司合作策划了如何把欧洲的增值税（VAT）条件纳入OpenMarket电子交易产品的国际版。
3Com公司的高级副总裁、技术主管约翰·哈特估计，他三分之一的时间花在了顾客身上。他说：“我们就某种产品如何开发发表声明，并尽早让顾客来测试。改变产品要比白白扔掉两年半的开发时间要便宜得多。”在20世纪90年代初，哈特参与一项新产品的开发，给公司网络中一种名为布线盒的一部分增加带宽。他从一个大型客户那里带过来两个人，这两个人告诉他产品的带宽加错了地方。3Com修正了产品。
萤火虫网络公司首席执行官尼克·格鲁夫讲述了他从前在麦肯西公司负责建立顾客交互过程时的经历。图书连锁店Barnes&.Noble利用萤火虫的技术推出了网上书店。萤火虫的“关系管理软件”使Barnes&.Noble把在线选购图书的顾客与其他有类似爱好的顾客连接到一起。这一软件然后根据顾客兴趣向顾客推荐他或许愿意购买的其他图书。格鲁夫说：“我们派了几名最好的工程人员到Barnes&.Noble去。我们不仅了解了Barnes&.Noble，我们还了解了自己--我们知道了需要为顾客做些什么。通过拥抱顾客并向他们学习，你就可以为自己的技术找到新的机会。”虽然不是所有的顾客都受到如此特别的待遇，萤火虫总是要形成一个多功能小组对顾客进行结构化的访问，向他们询问公司哪些做得好、如何才能进一步改进产品。
Maxager技术公司董事长兼首席执行官迈克尔·罗思柴尔德正是由于与顾客的一次经历而创立了这个公司。罗思柴尔德为全国半导体公司的一个分公司承担了一项漫长的任务，在此期间他产生了一种新型的工厂信息系统软件的想法。他说：“我建立Maxager是因为我考虑到工厂场地经济学以及对公司目前状况的及时、准确的了解的必要性。”现在刚刚两岁的Maxager的首项产品已是呼之欲出，它包括一个工厂地面数据收集系统和一个管理生产投入与产出的方法。罗思柴尔德说：“我们总是在选择我们所能做的事情。我们列了一个包括145个产品改进项目的清单，但我们必须经过一个筛选过程。这是一个你同时能在空中玩几个球的问题。”
为了帮助从145个改进要点中作出选择，Maxager让顾客来帮助选择，向他们征求哪种改进相比而言更为有用。罗思柴尔德指出：“在我们所提供的、我们认为所需要的和人们所告诉我们的之间，有一个迭代的过程。我们从顾客那里获得了许多主意。”其中一个已融入Maxager产品的例子是，在屏幕上添加一个名为“快速查阅”的按钮，来指明所有的工作部件分别处于哪一个指定的产品区域。在产品开发初期就让真实顾客来使用产品已经证明是所有产业中企业的根本战略。
3.让插足的第三者走开在美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔的经营理念中，最重要的一点就是消弥不必要的中间步骤，从而使公司可以真正的面对客户，并与他们保持亲密的关系，从而真正了解他们的需要。同时，由于没有经销商等第三者的插足，客户可以享受到真正的无微不至的服务。
正是因为有了这一理念，戴尔创立了直销模式。由于有了这一模式，戴尔公司的顾客服务系统赢得了各种奖项，同时公司业绩快速增长，远远超过了竞争对手。
在这里“直销”的含义是指公司与其顾客之间的关系，即家庭式个人电脑用户到作为世界上最大的计算机公司的戴尔公司的直接关系，中间没有批发商、零售商，没有其他的供应商。否则将会在戴尔公司到客户之间附加上不必要的时间和费用，将会削弱戴尔公司对客户期望的理解。为什么电脑系统的客户与投资者持续猛增地转向戴尔公司？原因就在于他的直接行销模式，具体说来理由大致如下：
（1）业绩的价值通过取消中间商、零售商及其他需要花费的中间步骤，以便实现工业中最有效的收益、制造和分配，戴尔公司（与它的竞争对手相比）提供给它的客户同价但却功能更大的、构形更丰富的系统。
（2）按规格改制每一戴尔系统都按定货单来制作。客户可得到精确的、唯一的他所需的产品。
（3）服务与支持戴尔公司利用从过去的直接行销联系中获得的知识以后的销售中提供赢利的特定的客户服务。
（4）最近的技术戴尔公司的这种有效模型意味着，最近的相关技术被引进到它的产品生产线中，而且这种引进要比经过缓慢的间接分发或销售迅速得多。存货清单每10天或更少的时间周转完毕，一般地相关的花费很低。
（5）优越的持股者价格在1996年与1997年，戴尔公司在标准普尔500指数与那斯克100种股票中，以及在道·琼斯股票指数中成为业绩最佳的公司。
戴尔公司正持续地精炼它的直接行销模式，并把这种模式运用到制造、销售及服务于个人电脑系统之中。公司致力于拓展这些内含在已经成为世界工业最有效的商业模式中的优越性。戴尔公司的首创精神包括把更多的产品销售、服务与支持输送到因特网上。因特网是一种最有效率的直接行销模式的形式，它为客户提供了更多的方便与效率，反过来也为戴尔公司赢得了便捷与效率。戴尔公司的服务集中于拥有为通常与潜在客户的计算解决，并且简化了通常与潜在客户的购买决定的系统。
通过把它的直接行销模式提升到更高的层次，通过因特网及具有附加值的服务，戴尔公司旨在继续以高增长率发展它的商业业绩。戴尔公司在未来仍有重要的机会来扩展它的全球业务，尤其是美国以外的业务，包括从家庭式个人电脑到企业产品，如，网络服务器及工作站。
目前，直销模式已为越来越多的公司所采用。究其原因就在于通过直销，商品被迅速、直接地送到顾客手中，方便了人们的生活，同时，直销在预订、送货上门和随心所欲的挑选、获得附加专业知识等方面，使顾客享受良好的售中、售后服务。可以说，省略第三者的直销是现代市场营销中使顾客成为企业的核心的最理想的模式之一。
二、服务以质为重是经营取胜的法宝
企业的经营始于服务。服务不是简单的量的叠加，而是内含着理念的一门艺术。掌握了这门艺术的CEO们，可以克服竞争者的价格优势，可以让小公司有能力向大企业挑战，可以建立顾客忠诚度，并持之有年。
1.与用户需求共舞是企业发展的方向顾客的需求往往是企业不断开拓、更新的坚强力量。
服务产品化，是成功企业服务的新趋势。
企业的天职是提供良好的产品与服务。按照以往的划分，制造业提供产品，服务业提供服务。但是，当今世界发展的一个明显趋势是制造业与服务业的混合。这种混合首先表现在企业既提供产品也提供服务，例如美国电话电报公司服务营业收入占总收入的一半以上（因而在传统划分中被列为服务业）。更重要的是产品与服务的密不可分性，例如国际商用机器公司（IBM）就公开表示自己不是电脑制造业，而是“提供全面服务的服务业”。美国《财富》杂志曾经每年分别评选世界500家最大的制造业企业和服务业企业。这种趋同的结果是，从1994年开始，《财富》杂志不再继续分别评选工业企业与服务企业，而是混合在一起评选了。
对于任何一个企业来说，如果它坚持自己只是严格地属于制造业或服务业，那么，它将面临着失去生存权利的危险。日本经济学家谷口优教授指出，21世纪将会出现一场“交易革命”，从生产到消费全面联接的“制售同盟”将会越来越普及，由制造业、批发商、零售业甚至于消费者等整体管道联接起来的企业运作概念和架构将会成为世界性的潮流。换句话说，制造业与服务业正在逐步加深相互依赖的关系，今后只有实行这种相互渗透的革新的企业才可能得到生存和发展。有的学者把这种趋势概括为“制造业的服务化与服务产业的机械化、自动化”。
同时，要将服务融于实际之中。
在产品设计阶段，必须充分考虑到消费者或用户的需要。一般来说，产品开发可以沿着这样一些线索展开：
1995年4月，Progressive网络公司（后改名为RealNetworks公司）开发出RealAudio的B版。该软件可在互联网上获得实时音频，使原本只有文本和图形的又聋又哑的互联网第一次有了活泼的声音。
此前，网上下载和播放音频的时间比是5∶1.也就是说听5分钟的广播，要整整下载25分钟，对网虫来说这纯粹是一项自虐。大多数人都避免在网上收听声音，他们认为“在网路上收听音乐就像是利用信鸽来传递广播一样。”不过Progressive使用流媒体技术，却使网络的音频壁垒从此瓦解。RealAudio只需每秒1KB的数据，14.4KBModem就可满足。但这也意味着CD级的声音必须压缩到176∶1的比率，否则必然损及质量。因此RealAudio的效果实在让人难以恭维。6个月后，RealAudio2.0发布，才能让人的耳朵轻松地接受。到1996年秋天RealAudio3.0发布，声音效果就足以与调频广播相媲美了。就像progressive公司首席执行官格拉泽在RealAudio第一次发表时所说的：所有的努力可将广播带入下一世纪，单就这项成就而言，足以造就Progressive的“进步”所在。
美国苹果电脑公司平均每周宣布一项新产品问世；意大利贝纳通服装公司大约每个月都要把它各个店铺的服装全部更换一次。
在新经济时代，越来越多的CEO们在为用户服务上开始强调如下几个方面的内涵：
（1）高专家预测，在未来的10～20年内，在生物工程、超导体、大规模集成电路、人工智能等领域可能会发生重大突破。同时，汽车、化工、建筑等传统产业也会由于引进新技术而发生巨大转变。因此，许多CEO所领导的企业纷纷创立自己的研究所。
（2）安全安全可靠是用户最基本的要求。日本汽车打入美国市场最初是将重点放在车身款式和车速上，后来则在安全性上大作文章，对用户提供巧妙的意外保护和过硬的安全保障。
（3）省1973年发生了中东石油危机，日本汽车公司推出了比传统汽车节省25%～30%汽油的汽车，使得其在美国市场的销售量急剧增加。
（4）个性化20世纪是大量生产、大量消费的时代。而今后的消费更加趋于个性化，生产也必须进行相应的改变。例如，“可口可乐”与“百事可乐”在美国市场上是2升一瓶，而在中国市场上却是1.25升一瓶；三洋电机公司往往为百货公司和办公大楼“量体裁衣”地生产大型空调；波音公司生产的777型客机可依客户要求在航程和内舱座位等方面做灵活配置；等等。
（5）情苹果电脑公司准备在原来硬件的基础上集中精力开发对用户更加“友好”的软件，包括卡通人物、动画和声音以及词组和拼写游戏等等；美国的一个幽默商品是一种有立体公仔的T恤衫，拉开那个公仔的嘴巴便可以看到里面写的一句话，自然引起了人们的好奇心。
（6）易微软公司所开发的Windows操作系统，使人们只要轻触鼠标，就可以给电脑以指令，改变了Dos条件下复杂的命令输入方式。圣地亚哥加州大学认知科学研究所主任诺曼提出：“机器的使用之道应该隐含在自身的设计之中，而不是躲在使用说明书里。”
为了开发用户满意的产品，许多CEO都要求各自公司不遗余力地进行市场调查。美国雪佛隆公司、通用制品公司、阿尔可公司等投入巨额资金请亚利桑那大学教授威廉·雷兹对垃圾进行研究，雷兹将土珊市每天的垃圾收集起来，按照原产品的名称、重量、数量、包装等予以分类，获得了当地居民食品消费的信息，上述公司的食品饮料厂藉此决策，大获成功。
IBM的鼎盛时代是靠大型电子计算机创造的。使用大型计算机需要专业人才，使用过程中的维护保养也需要专门的人才。计算机生产商的售后服务也就对销售起着决定性的作用。一开始IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世领导时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。如果不出故障，或用户不来报告，也就没有必要操心了。汤姆·沃森在担任首席执行官之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，也就是对用户使用的IBM的计算机，维修人员定期上门检修。汤姆·沃森认为，这样做虽然会增加IBM的支出费用，可在定期的检查中，服务人员能及时地发现用户使用的机器隐患，及时采取措施排除隐患，或及时做好预防工作，也就可以减少事故的发生，防止小毛病恶化为大问题，又可以为IBM节省维修支出。综合起来看，这种制度在经济上可能更合理。另外，这种制度还给用户提供了更可靠的服务，更加强了用户与IBM的联系。当汤姆·沃森在沃森一世的办公室商量此事后，沃森一世却认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆·沃森的主张，父子二人为此还产生了口角。汤姆·沃森离开之后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，打算听听主管促销工作的杰克·肯尼的意见。杰克·肯尼虽然对机器维修一窍不通，可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法，从中得到启示：IBM的机器远比一辆汽车复杂，更有必要实行定期维修检查制度，以便给用户提供机器使用保障。他也建议沃森一世考虑建立定期维修检查制度。杰克·肯尼的意见是在沃森一世的办公室单独与沃森一世谈的。由于杰克·肯尼一向对沃森一世言听计从，服服贴贴，汤姆·沃森也就认定他不会赞同自己的意见。便在沃森一世的办公室外等着杰克·肯尼，待他一出来便不问青红皂白地骂他是个胆小鬼。结果闹了一个大误会。知道实情后，汤姆·沃森便当面向杰克·肯尼道了歉。从那时起，IBM的定期巡回检查维修制度也就建立起来了。
IBM在为用户服务过程中，还注意到充分发挥自己的产业优势，这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。IBM的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主要是解决一些坐落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统，IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设备一般性故障的方法，报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措施及其效果。这个系统不仅是IBM自己积累的一个经验数据库，为自己的服务人员提供优质服务准备条件，而且用户还可以利用这个系统在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合，大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力，为用户节省了时间，也为IBM节省了开支。远程服务系统的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机实施联网。当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
IBM的一些管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为IBM实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员，都掌握了这两个方面的技能，在同用户打交道时，都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司，服务人员和销售人员是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。IBM认为这种制度弊多利少。IBM要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售，而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售人员常常是边销售边服务，服务人员也是边服务边销售。
2.想不到的服务是最好的服务常人能想到的问题，都不具备高的价值。
怎样才能得到更大的市场份额？怎样才能比竞争对手更有实力？怎样才能创造一个对顾客、雇员、合伙人和股东都有利的工作环境？
很显然，这是一种苛求，特别是当这些因素都缠绕在一起时更是如此。扩大市场份额的一项因素是让顾客满意，向顾客提供比竞争对手更多的价值，就会使顾客更满意，随之而来的当然是更多的市场份额。
如果你重视各种人员的要求，就能创造出一个有利于顾客、雇员、合伙人及股东的工作环境，而且满足或更大地满足这些高度分散的顾客群的要求也是有可能的。
给雇员提供一个安全、祥和、相对舒适的工作环境，褒奖他们的成绩，温和而又坚定地纠正他们的错误，依靠正面的榜样而不是靠老一套的责罚办法来实施管理，这样就能创造出一个健康向上的工作环境。
在所有的因素中，为顾客提供良好的服务，提供他们意想不到的服务则是最为根本的一条。
由于以顾客为中心的服务管理在不断拓展，过去在饭店里曾被称作基础服务的东西，如干净的碗筷、可吃的食品和可能得到的服务，现在再拿来当做最低标准是不会有人接受了。顾客现在渴望甚至是要求新的最低标准：一尘不染的餐具，色香味俱全的美食。
因此，提高基础服务的水准，制定新的标准。都会使顾客在心目中形成新的期望值。
对小型服务企业来说，选择可以有两种：抱怨它或接受它。赢家的做法是调整、适应和继续发展；输家则是叫苦、麻木和被淘汰。
美国Yahoo！公司所提供的网络搜索引擎服务，为客户创造了一条资料导引途径，在当时是一种非常独特的服务。提供这种服务的想法最早源于Yahoo！首席执行官杨致远和好友费罗。他们都在建立自己所喜爱的网站名单。杨致远对费罗所搜集的网站充满兴趣，因为他猜想那些网站有助于他对所有网站的了解，而费罗也对杨致远搜集的网址有兴趣，因为杨致远总能找到有趣的东西。
不久之后，他们通过联网互相传送网站的名单。从每天传，进展到每小时，进而到持续不断，他们最后终于决定将所有的联线网站以更容易消化的方式集合起来。他们将其取名为“杨致远全球信息网导览”。
当这体系内所设的网站越来越多而难以使用时，他们就将这体系内的网站一一分类，而当每个目录也都容纳不下时，他们就再细分成子目录。这种按层次将站点分类的核心概念自那时确立后，至今仍然是雅虎目录采用的基本方法。
杨致远和费罗因自己的需求所发展出的方法，正好顺应了当时因特网潮水般的发展，因为网络带来了信息爆炸，一个人几乎不可能浏览所有的网站，人们急切地需要用最短的时间获得所需要的信息，毕竟信息的价值取决于获得信息的时间，于是关于信息的信息成为最重要的信息，杨致远他们出于爱好而做的这项工作正好满足了人们这方面的需要。
杨致远和费罗把他们的指南性的网址给了几个朋友，不久后，数以百计的网友开始访问这个设在拖车内的网站。这种情形，让杨致远他们又惊又喜，他们在设计指南时并没有想到给大学外的其他人使用，不过杨致远的电脑属于斯坦福大学网络的公开部分，所以只要知道网址就可以像杨致远隔壁的大卫一样随时来访问。站点的访问者越来越多，有了观众后，他们不知不觉地也开始一一回应观众的需要。他们开始扩充指南的功能，提高搜索效率，比如加入了“有什么新鲜事（What’sNew）”和“有什么酷事（What’sCool）”目录。伴随着每一点改进，他们都会收到大量鼓励性的电子函件，各地的网迷和网络公司传来了他们的网址，有些还提出许多具有建设性的建议。充满赞美之辞的电子函件越来越多，这种数字化的掌声令杨致远和费罗深感满足，杨致远说：“如果没有这些数字化的掌声，如果封闭在实验室里，雅虎是不会出现的。”
就这样，消息通过网络一传十、十传百地传开来。几乎一夜之间，“杨致远全球信息网导览”就获得了一群来自各地的忠诚支持者。费罗和杨致远无心插柳柳成荫。
成功的果实是甜美的，但也必须付出辛苦的代价。杨致远和大卫·费罗的网站受到了异乎寻常的欢迎，不久改名为雅虎（Yahoo！），但是他们的工作量也在成倍增长，每天有20个小时都是坐在电脑屏幕前，忙于做雅虎的分类工作。他们的电子函件箱内的邮件累积得都来不及清理，他们的电话更是响个不停。同时整个因特网也进入了飞速发展期，如果这时将他们已渐成气候的网站停下来，无论如何是说不过去的，另一方面感到不有所改变将无以为继。他们开始认真考虑雅虎的发展问题，何去何从，杨致远和大卫·费罗面临着艰难的选择。由网络上所传来的数字化掌声越来越响时，他们作出了正确的选择，暂时放弃博士学位，专心致力于雅虎的建设。“该是认真的时候了，不能再玩下去，必须想办法做点什么，否则，不如关掉雅虎的大门。”这是杨致远和大卫·费罗当时的想法。作出这一抉择后，杨致远与费罗离开了学校，正式创立了Yahoo公司。Yahoo公司服务的独特性在于轻轻松松就能寻得有趣的资料，而它的这套方法还没有其他搜寻服务曾真正复制过。因为即使网络上还是有许多强有力的搜寻网站，它们相对于雅虎都属于高自动化。大部分的搜寻服务是以关键词作为处理的资料，并且死板地从网站和网页中是否包含这些字来辨明相关性。虽然较好的关键词搜寻服务曾以独特的方法改善搜寻过程，但它们本质上仍依靠机器。而雅虎本身却是人类精心设计的结晶。
雅虎的独特之处使它成为网络上最具影响力的霸主之一。自有雅虎之名问世以来，他们的网站每星期就已为数百万计的使用者提供成千上万的网页。据估计，雅虎的上站率是同类竞争者的两倍以上，在庞大的网景系统上的占有率超过一半。雅虎同时吸引超过三百家付费广告商。而雅虎的服务内容则在不断扩充，使用率及赞助商在急速增加。雅虎从原来一个简单的网站指南，已蓬勃发展成各式信息的汇集地，包括新闻报导、股市行情、气象报告、电话号码及互动地图等。
3.服务是信誉的基石许多公司往往忽视了他们努力服务的对象，也就是那些因为钱花得值得，而继续光顾下去的客户。
在各行各业中，CEO们所领导的公司总能一方面照顾顾客的需求，同时业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念--良好的服务就代表成功。
CEO们认为任何一家公司不管怎样有效地提供服务，还是有必要对整体系统和流程再做评估。须牢记以下九点：
（1）服务是赚钱的最重要关键好的服务会带来更多的生意；服务的品质往往是使某一产品在同类型产品中，脱颖而出的惟一因素。因此，服务其实并非是花钱的事，而是赚大钱的一个关键。
服务及价格并列为第二要素，消费者在选择卖主时，经常会把服务的品质列为优先考虑，而产品本身的品质则视为其次，就算品质是决定的首要因素，服务及价格通常并列为第二要素。研究调查也同时指出，拙劣的产品固然是使买主止步的罪魁祸首，而差劲的服务则是第二号凶手。这不仅影响顾客对公司的印象，还有他们对产品的价值观及品质观。
对一个可能的买主来说，完全了解某某一个产品的功能，以及这个产品和其他产品间的差异，并不是很容易的事情。面对当前令人眼花缭乱的产品和服务，一个消费者需要充足的情报以便作决定。
一个聪明的卖主除了提供顾客讯息外，还会乐意地去了解他们的需求，并且帮助他们选择理想的产品，顾客们将因此心生好感。
广义上来说，服务是一套处理询问、订购、抱怨等事的流程，同时也能增强后勤仓储和配送功能。
（2）好的服务是一种附加价值消费者经由公司所提供的讯息、品质保证和定期保养等等服务，能熟悉所购买产品的性能和特点，并且更进一步善加利用他们，这样的服务必有助于提高产品的价值。
消费者在购买东西时，总是无法避免地考虑这些额外价值。
如果服务能进一步使客户更成功地完成工作上的开销，或是简化一些生产步骤。完善的服务和动作不仅要搜集相关的消息，还要想办法让这些消息适用于客户的环境。
（3）服务能制造销售机会购买产品的顾客很可能是个外行人，他们也许从不注意任何产品有关的新发展，或是产品的改良处，在观察产品时，当然更不会想像其他可能附属的功能。但是，一个优秀的服务业者应当注意到顾客容易疏忽的地方，给予他们应有的认识和帮助。
顾客之所以一开始选择某家公司，是因为他们觉得这家公司的产品能提供实质、有形的便利。每当公司针对实际需要而提出新点子时，就多创造一个销售的机会。在协助客户的同时，公司也跟着一起成长。
（4）服务要发挥功效有赖妥善的管理领导一个体制走向高品质服务的目标，需要有效率的系统和适时的资讯。公司只有先具备这些基础，方能确保政策付诸实行，同时达到所希望的成果。惟有如此，服务才会一致，问题才得以解决，职员们也能够运用恰当的资讯。如此一来，公司就能迅速地对顾客要求有所反应，另一方面还可控制支出。
公司还应激励职员致力于团体的目标。领导力意味着清楚的措施、周详的训练计划和明确的服务标准。
（5）服务必须即时提供服务是一种即时的行动。因为时间就是金钱，不论我们要做什么，都得既快又准。
一个公司光是把任务完成是不够的，还要建立整套系统和设施，使得职员能尽快地应付顾客所需。
（6）减少客户的麻烦一个设计完全的服务系统必能撤除在公司和顾客之间的藩篱，使得双方保持良好的关系。这样的服务系统所强调的重点在于简单、效果。
优秀的公司会把这些特点巧妙地融合于服务系统中，一个外行人几乎察觉不出来。在多数的情况下，这些系统是透过一位中间人来替顾客服务，而不是经由那些传递一个接一个问题的技师和专家。但是，这些一流的公司会随时预备最佳的技术和后援，并确保中间人能满足各种要求，解答各式问题，好的公司会使整体的服务体制和技术看起来很简单，并从中获取利润。
（7）促进技术运作能加强服务的发展方式有许多种，例如，资料库系统能提供与顾客、产品、市场有关的重要资料。电信技术则在处理询问、传送消息和买卖商品时，提供了复杂又多样性的选择。
管理部门应该了解在必备的工具和设备上投资的重要性。
（8）建立标准和测量结果公司透过服务会直接地影响顾客，这表示管理者需要主动地掌握业务上复杂的操作，也表示管理者需要实际的标准去评估成果。
但是，管理部门应该如何定义和使用这样的标准呢？首先，我们要了解，最重要的服务活动是由互相关联却又处复杂的流程交错而成的结果。因此，评估标准应该强调“整体流程”的效率。而不只是某一部门或个体的表现。
其次，在每一道流程中，总有一些关键处容易出错，例如发生在部门与部门间联系时，以及当业务急速扩张或萎缩时。再次，为了追求完美，经理人员应该拟订并保持服务的标准。非常庆幸的是，服务在很多方面都可以被量化。顾客询问的次数和公司处理客户意见的时差都能计算出来。此外，如果有适当的技巧，顾客满意程度的高低也能相当精确地被测量出来的。要想成功，只有建立客观的标准、固定地评估表现、迅速地处理问题，必要时则对标准作适当的调整。
（9）为整体的策略而打算成功与失败的关键，取决于全盘性的策略，而不是局部实施的个别方案。有效的策略一方面既清楚又切实，另一方面却又很有弹性。它们需要接受定期的评估，以便适应不断改变的环境。
个别的方案必须配合整体的策略。服务系统在谨慎的计划的部署下，会自动地修正，因为它内部有监督作用的设计，在有必要调整时，就会很快地提出警告。
美国运通公司首席执行官哈维·格鲁夫被《商业周刊》评为1997年度最佳管理者。其中很大一个原因是格鲁夫非常注重企业的服务。
格鲁夫在上任后，清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70%的用户在选择信用卡时认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，在Kmart服装店买袜子。在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
良好的服务为运通公司赢得了信誉和尊敬。现今，运通卡用户每年缴纳的费用都在4000美元以上，运通已聚敛67亿美元的流动资金，运通已成为一艘不沉的航空母舰。
案例：“客户才是重要的，蠢材”
首席执行官郭士纳去IBM上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：①我们做得对的有哪些方面？②我们做错了的有哪些方面？
郭士纳不在乎别人怎么想。对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。他认为这次会面是关键的。他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人--客户--那里直接反馈来的事实。
在这次会议上，客户可没有和风细雨地批评IBM.他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。以大型机为例吧。这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说IBM可能会很快就不搞大型机了。郭士纳简直不相信自己的耳朵：有谁竟会说自己产品的坏话呢？
在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。
当最后郭士纳发言时，他说得很清楚，IBM还要继续搞大型机业务，他计划大幅度地降价，并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。
实际上，自他接管IBM起，郭士纳就一直在准备召开香蒂丽会议。他进入IBM后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。这些经理中大多人都无所知。郭士纳愤愤不平。有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。
跟产品经理们开的那次预兆不详的会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解决客户真正需要的产品上。他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。
在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂时，一位雇员向他提了个问题：“喏，你的一个关键策略好像就是要更接近客户。但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策--也就是平台支持。你能具体提出些建议让我们在两者间成功地平衡吗？”
郭士纳盯着这个人，似乎只理解他的问题的一半--而且不喜欢他理解了的那一半：
郭士纳明白，仅仅召开像香蒂丽这样的专门会议是不够的。IBM也不能只有他一个人去会见客户；除了他自己外，还要有其他许多人去跟客户沟通，就像IBM在往日所做的那样。他开始考虑如何改进IBM那巨大的7万人之多的推销队伍，其中几乎一半是驻扎在海外。推销员们曾经能向客户解释清IBM的复杂机器，而此后大型机时代，他们却因不能给客户提出良好建议而感到越来越沮丧。郭士纳督促他们去更亲密地接近客户，要他们远离办公桌，把更多时间和精力花在实地工作上。
郭士纳花费了整整一年的时间来解决IBM的营销问题。但到了1994年春，他一旦断定了IBM营销电脑的症结所在，就以惊人的速度整顿公司在全球的销售活动。就在那年5月，他公布了几十年来对IBM巨大的推销队伍最广泛的一次重组。他把推销员们重新分派到“垂直营销”小组去，这些小组要为他们客户具体的行业服务。在随后的18个月中，IBM计划让直销队伍涵盖80%的客户，由14个销售小组之一来执行，他们专为诸如金融服务、旅游、保健、公用设施和保险等行业服务。新的行业小组将负责IBM最大的500家客户，并占有公司全球收入中的75%。除了推销队伍之外，每个横跨全行业的单位都包括有来自IBM实验室的研究员、软件工程师和从诸如麦肯锡公司等外部公司聘请的行业顾问。担任新行业单位领导的人就是威廉A.艾瑟林顿，他说郭士纳解决了IBM在80年代面临的关键问题。现在由于注入了外部人员，新组建的团队不仅是以商品推销员的身份、而且能以职业顾问的身份跟客户对话了。
过去，IBM的推销员是围绕着地理界限组织起来的。例如，在西班牙的一个IBM推销员只在这个国家里卖大型机。而在新体系里，推销员们被分派到14个全球团队之一里去--也许这个团队负责向银行业客户、旅游业或负责多国石油公司营销，而且每个团队都给客户提供适合他们行业需要的信息处理系统。这种“分行业管理”是很有道理的。多国公司客户不喜欢按地理划分的方法，因为他们发现某国的IBM分公司往往会自定价格，自签合同。更糟糕的是，卖不同IBM产品和服务的推销员不能提出一致的系统解决方案。客户从IBM的全球业务范围中获益甚少。负责银行与证券公司的营销与产品开发小组的领导罗伯特·廷普逊说：“我们所拥有的那种客户不一定关心你所在的地理区域。他们想跟前一天与东京住友银行的人共进午餐的推销员交谈。”新的行业团队中有几千名新招聘的行业顾问，因此对新系统的设计能有更大的影响。
郭士纳发现，光重组推销队伍是不够的。他也还要强有力地对付不听话的雇员。一个不遵命的雇员就是设在巴黎的IBM欧洲公司的董事长兼总裁汉斯·欧拉夫·亨克尔。亨克尔抵制过泛欧洲的销售结构，更不用说全球性的销售结构了。因此，在1994年9月，郭士纳撤了他的职，让吕西奥·斯坦卡取代他。吕西奥是坚定执行郭士纳的新行业营销策略的人。这次人事变动的后果就是削弱了欧洲各国经理的权威，他们以前是经由亨克尔向纽约阿蒙克总部报告。
由于转向了按行业销售的方法，郭士纳发现要赢回IBM的一些老客户就容易些了。这样的一个例子就是美国普天寿保险公司，它是美国最大的十家电脑买主之一。多年以来普天寿都购买IBM的电脑，但是到了80年代末，这家保险业巨子却从IBM的竞争对手那里以更低的价格购买其所需大型机中的1/3.在郭士纳的领导下，IBM的武器库中有一件强大的新武器能吸引普天寿回来当客户--这就是公司解决问题的能力。IBM希望运用这一能力来解决全行业的问题，然后就能逐渐往下普及，以帮助像普天寿这样的公司。在一个案例中，IBM在比利时的一家实验室的研究员开始与几家保险公司合作，研究出管理数据和提高行业效益的新方法。普天寿对此做出了积极的反应，决定只买IBM的大型机。随后，在1996年9月，该公司决定把一份为期5年的合同交给IBM，并付给IBM3.4亿美元以管理它的电脑系统。
在1994年的年度报告中，郭士纳宣布，他要发起一场全公司的运动，把客户争夺回来，让他们利用IBM的新技术。毫无疑问，信息技术将使美国社会的每一机构都发生革命。
他说道，IBM的产品没有理由不像家电一样简单好用。他的目标就是使技术更容易使用、更容易管理，以帮助客户采用先进科技并在现实世界中使用它。想想公司外部的因素是很重要的，而这种因素往往指的就是客户。
郭士纳以能听取客户意见而感到自豪。当他听到客户抱怨说大型机软件的价格太高时，他立即命令减价30%。客户对投那么大的资本于专用硬件和软件畏缩不前时，他也认真听取意见，并倡导建立更多行业标准，例如太阳公司的Java编程语言。当潜在的客户抱怨说他们运行复杂的电脑网络碰到困难时，他也虚心听取意见。郭士纳又一次快速地行动。他斥资7.43亿购买了Tivoli系统公司，以便改进IBM的系统管理技能。客户攻击IBM，说它逼迫他们花那么多钱购买技术，而技术给他们带来的成效却甚少。郭士纳对这些怨言也洗耳恭听。
郭士纳跟客户搞好了关系，使得他在公司内的名声大振。弗雷斯特调研所的总裁乔治F.克罗尼评论道：“由于了解客户需要什么，因此他对公司文化有极大的控制权。没人能向他暗示说，他不了解业内环境里的当前形势。”没人敢这么说。吉姆·卡纳维诺回忆道：“他就是围绕着客户来思考的。我曾以为我是公司里比较为客户着想的一个人，但他来了更受欢迎。他知道如果你不能从客户的价值观来说清一件事，那么你就办不成这件事。”
尤为重要的就是，郭士纳实行了一种“走近客户”的做法。他想亲自见见客户，坦诚地谈论公司的需求，提出IBM能帮助客户的办法。
郭士纳确实在聆听客户意见。他听到的意见大致是这样的：客户抱怨说，电脑对他们的业务虽说是必不可少的，但却变得太复杂了。如果IBM真的想要把客户赢回来--而且赢回在80年代失去的客户--那么它就必须给客户提供更大的便利。它可以想法解决客户面临的许多问题，而不是只扔给他们一大堆硬件和软件。郭士纳清楚地听到了这个信息，而且做出了积极的响应。IBM的领导好像每天一千次重复地说：客户才是重要的，蠢材！
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