一、企业文化--企业的灵魂
千百年来，文化始终维系着人类社会的结构稳定和不断发展。把文化与企业经营结合起来是企业家的最大贡献之一，把当代CEO致力推崇的经营秘籍。当今，文化已是21世纪的企业发展中不可缺少的精神动力和财富资源。
1.文化：吸引人才的磁石，凝聚组织的法宝通常所说的企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称。
企业文化分为物质层次和精神层次两个层次。物质层次是表象，由一系列有形的文化因素组成。如企业标识、产品外观包装、广告宣传及各种规章制度行为和规范。而精神层次才是企业文化的实质，包括企业全体职工共同拥有的价值观、经营哲学、企业精神、企业风气等各种无形的理念因素构成。企业精神是企业文化的核心与灵魂。
创立发展自己独特的企业文化早已成为那些世界著名企业及这些公司的CEO们永恒追求的目标。从IBM的早期领袖沃森，通用汽车公司的杜兰特，到宝洁公司的宝特，强生公司的强生，再到松下公司的松下幸之助，无不奉行“强而有力的企业文化是企业成功的根本动力”这一“金科玉律”，经过无数尝试和摸索，最终创立了独特的企业文化。它们世代相传，不断创新，有着很强的生命力，以致他们的员工对自己公司的企业文化有一种近似“宗教”式的崇敬。
企业文化的精髓--企业价值观的作用，有时很难在企业走红时表现明显，往往在企业遇到困难时，企业文化才充分显出其绵长淳厚的功力。欧洲老牌家电公司菲利浦，在推行其全球战略中一度受阻于SONY的强劲挑战。然而，怀着“精益求精”企业精神的菲利浦人，在其强大凝聚力的推动下，公司上下紧密团结，共渡难关，充分显示了“让我们做得更好”的不朽生命力。
企业文化不是商业鼓动的噱头，而是企业真正赖以生存的环境。企业如忽视企业文化的培育，要想在国际市场中与文化底蕴深厚的企业作长远的较量，定会力不从心。
巴特·兰布孙博士是微软公司的首席技术官（CIO），他拥有25项专利，并因在图形用户界面的重大贡献曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。最有趣的是这位大师当初来微软时是他自己要求来的，并没有人介绍，他是怎样被微软吸引过来的呢？
在来微软之前，巴特·兰布曾参加过微软的一次Party（聚会），这次Party使他对微软产生了极大的兴趣，这是一次长达5个小时，有着各种各样娱乐活动的盛会。每半个小时，每个人就会收到一个非常关键的信息：我们要制造最伟大的产品、我们要雇用最好的人才、我们要有最长远的眼光。
巴特·兰布孙被震动了，“这一点对我们研究人员最重要，微软在雇人方面是做得最好的，在这方面别的公司比不上微软。在世界上惟一能在这方面比上微软的，只有一些著名大学的计算机系。外面的人总以为微软是6个月的眼光，其实不是，微软的领导层看到某一个研究方向非常重要时，他们会承担义务，并派出很多的人力和物力去做这件事，这对我们研究人员非常重要。我的研究工作一般需要很长的时间才能研究成功，微软的这种风格正好很适合我。”
参加完这次Party后不久的一天，一位朋友来拜访巴特，说他想要去微软工作，问巴特的意见，没想到巴特回答说，你没有什么理由不应该去，而我也不该再留在DEC（现已被康柏公司收购）了。
巴特说这话时非常认真，虽然他当时已在DEC工作了11年，并为DEC的科技做出过重大贡献，在DEC有着很高的威望，但微软那次Party所传出来的文化理念却很让他动心。
此后不久，巴特抓起电话，打给他在微软的一位朋友，“我和这位朋友曾一起工作过15年，他1980年加入微软，并主抓微软的应用软件，他的部门所创造出来的产值是微软整个产值的一半。”
盖茨听说巴特的情况后，非常感兴趣，亲自出马“面试”巴特，盖茨见到巴特后，却只与巴特就今后几年的技术发展展开了讨论，“我们这一聊就花掉一两个小时”。这次会见，盖茨给巴特留下了很大的好感，而盖茨对巴特也是“一见钟情”，“面试”之后不久，巴特便被告知微软欢迎他加盟进来。
微软独特的企业文化为自己赢得了巴特·兰布孙这样一位天才，可见企业文化对于吸引人才来说多么重要。不仅如此，企业文化还是凝聚人才的主要因素。
任何组织群体都需要一种凝聚力，充分发挥集体的力量，去实现企业的目标。传统的管理方法，是通过组织系统自上而下的行政指令和控制，淡化了人的感情及社会心理等方面的需要。企业文化则主要是通过对群体意识的培育，通过企业成员在长期的实践中形成的习惯、信念、动机、兴趣等文化心理来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，从而逐渐形成对集体的荣誉感，产生一种强大的凝聚力。
昆腾公司的CEO，迈克尔·布朗26岁就加入昆腾公司，如今已为昆腾贡献了15年。他在谈到自己对企业文化的认识时说：“我是昆腾文化的一个产品，我能留在昆腾这么久的原因：第一是因昆腾的文化，因为我的个人信条与公司的文化非常接近；第二是昆腾公司是一个很有吸引力的地方，并且有很多机会；第三是我个人在此可以发挥自己的优势，并有所发展。我认为所有这些因素都很重要。”
企业在发生重大变动时其文化常常容易受到冲击，但由于布朗的努力，这种事情没有发生到昆腾公司的身上，这种文化又使昆腾在大转弯的过程中没有翻车脱轨。
在昆腾的文化里，提倡与其竞争不如合作的精神，昆腾公司认为人们只有在很紧密的关系下才能共同寻求更好的答案。但这并不意味着昆腾会把暴露出来的问题也涂抹成玫瑰色，相反，他们总是在找毛病和问题，只不过昆腾强调的是人们在关系融洽的时候，更容易解决一些问题。迈克尔·布朗认为：
“在市场与产品不断变化的今天，我认为一家公司一定要有很强的文化，这样你才能不被淘汰，并取得成功。这样即使你经历了不同商业环境的变化，你总能取得未来成功的稳定因素，并以此吸引人才。”
“我们强大的文化吸引了很多优秀的人才。因此我有机会与一群了不起的人进行共事，使我更好地发挥在商业运作及管理方面的长处，我的事业之所以很顺利是因为我能够充分发挥我的潜力和我在昆腾的经验。”在未来我也不会离开昆腾公司，因为这里有很棒的工作伙伴、雇员及公司文化。
“我们的机遇正处于历史上史无前例的时期，因此我们的挑战在于：当我们面临如此多的机遇时，要留住最杰出的人才，这些人才可使昆腾获得成功。
“作为首席执行官，我清楚我们的计划有三个要素：市场的领导地位、市值及我们的文化。我以我在这三个方面所做的工作来衡量我的成功与否。”
企业文化千差万别，公司不同文化也不同。但这都不重要。重要的在于企业的员工相信不相信自己企业文化的价值观，重要的是自己的企业文化能否有凝聚员工的向心力。如果企业所有的人都被自己企业文化所感召和影响，企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。企业文化使员工凝聚的力越强、公司将来的实力就越大。这也就是文化带来效益，精神变成财富的根本原因和结论。
有什么样的文化并不重要，最重要的是企业的文化有没有会吸引人心的磁力。如果被吸引和凝聚的人心数量越多，这个企业的文化就越有力量，惠普文化力量源泉来源于它抓住了惠普很多人的心；海尔也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有无法抗拒的磁力，它也抓住了海尔员工的心。
如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但如果这个文化不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，企业文化就没有生命力，这个文化也会随企业一同慢慢消失殆尽。企业文化的建设最好能在采各家之所长、融各家之所长，尽量多吸收一些养分的基础上，因地制宜，独具特色。这样才有强盛的生命力，才能在本企业发挥出巨大作用。完全照搬某一种文化，就会削足适履、适得其反。文化就像一棵大树，搬到另一个地方，不见得马上能活下去。
2.企业文化建设常变才能常新对大多数CEO来说，企业文化是影响改革的主要因素。文化是价值观和信念的体现，这些又决定公司的决策类型，指导公司行动，并且影响个人行为。在大多数组织中，文化是行为的支柱，就像是隐藏在细胞核中的基因密码，文化决定着组织决策的形成。
文化是无形的、看不见的渗透在组织中的信念、价值观和态度综合在一起的影响。由于文化的持久性和深入性，公司文化带来的连续性是一笔重要财富。但是它也有一个主要缺点，因为它是如此深入和如此强有力，所以对于首席执行官，想在任职期的有限时间里改变它是很困难的。
影响组织行为的价值观的作用是很大的，它对公司的战略可以起阻碍作用，也可以起促进作用。文化的强度和适应性是最重要的。如果文化与组织战略一致的话，强有力的文化则成为巨大的优势；然而，如果文化与战略间的适应出了问题，那么文化的力量也会成为最大的劣势--所有那些价值观和规则只会使公司走向平庸甚至更糟。只有当强有力的文化与战略相适应，并且通过经营成果和潜力证明了这一点时，才能吸引最优秀的人才。反之，就需要创新、需要变革。
通常，文化变革的发动是自上而下的，从CEO开始，但它的收获是自下而上得到的。持久的文化变革要有切实可行的方法支持，如考核、奖励以及人们有组织的行为。一个关键的方法是：从文化方面分析人们的工作方法，制定出最优操作法，然后据此对行为和态度进行改进。
侧重于文化吸引力的变革，必须是在了解个人行为的基础上，这不仅可以帮助人们更巧妙、更有效地工作，而且可以使他们在面临新的挑战和市场需求时能不断取得成功。对于这些新的目标、奖惩措施应先让大家讨论，然后再颁布，这样文化变革就可以成为鼓励每个员工逐渐有所改进的过程。
著名的”惠普之道“的文化变革，一个重要特点就是平民文化，历任惠普总裁都不自觉地形成了一个习惯，无论到世界各地去进行商务访问均不坐专机。但新任首席执行官卡莉一上任，就打破了这一个不变的规矩，第一次出访用的是专机。有人问卡莉，如果此举意味着她准备打破惠普老规矩的一个标志的话，她今后还准备打破惠普一些什么样的规矩？
卡莉说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”
“不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。”
“改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。”
这些话无疑是点明了文化变革不在表现形式而在其本质。有这样的文化才有这样的精神凝聚力和竞争力。惠普又岂会不成功呢？！
企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，是主流文化还是亚文化，它要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。既然如此，每个企业是否可以自信地说，现有的企业文化服务于自己的业务了吗？能否说明一下自己的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？
如果无法判断或说不清楚，那就需要真正严肃认真地对待企业文化所面临的种种问题，进而不断改善旧文化，倡导新文化，特别是当环境发生变化时，更是如此。
文化无疑是可以改变的，并非一成不变。当英国航空公司（BritishAirways）向私有化转型时，一个首要问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于它在国际市场上进行竞争。
许多人说文化虽然可以改变，但费时太长，因为那些深植于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操作。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间，市场的压力已经令他们喘不过气来，所以，最后干脆放弃了事。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越大、越复杂，就越难把握并改变企业文化。惟一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。因为常变才能常新，常新才能在不断变化的新世纪中获得成功。
文化变革只要策略得当，方法合理，就能对企业有立竿见影的效果。文化变革策略，很多是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化就包含在它们之中，所以如果改变这些东西就能改变文化。
首先，以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。
其次，用行动引发新思路。用有说服力的正确行为，使企业成员在潜移默化的教育中接受其新文化，这样会慢慢地，许多人发生了改变，转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。
再次，通过改组机构来挑战、革新原有文化。
最后，将人力资源管理系统当作变革的杠杆。员工的招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。
文化变革的目的不是为新而新，而是一种“扬弃”。即保留企业文化的合理部分和精华，而抛弃其中落后陈旧的，束缚人力资源开发的成分。世界上成功的首席执行官不仅是创新管理、创新技术的杰出领导者，也是创新文化的带头人。
3.出色地驾驭跨文化管理“跨文化”是全球化浪潮所带来的一种超越企业、地区，甚至国度界限的一种企业文化现象。目前高涨的全球一体化趋势使跨文化管理成为许多公司新的挑战之一，对此任何松懈和忽视，都可能导致企业硬件和经营的“短路”。在全球化商业过程中，文化差异的影响可能不会表现得轰轰烈烈，但它会在悄无声息中扼杀企业的创造力和积极性。
众所周知，全球化进程正在风起云涌，跨地区、跨国度的商业运作也方兴未艾，在实施一个超越本土的商业计划时，任何企业都无法回避文化差异影响，因为许多原来行之有效的管理模式和漂亮的商业方案，一旦跨越文化的边界，往往就变得不伦不类，甚至完全失去其应有的效力。
意大利的一家计算机公司接受了一家著名国际管理顾问公司的建议，按矩阵结构重组公司。结果，这个公司失败了。其原因是：矩阵结构以任务为导向的方法影响了员工对顶头上司的忠诚。而在意大利，上司就像父亲一样，试想一个人如果有两个父亲，他该何去何从呢？
冲突是在所难免的。当地经理也许不会公开站出来批评统一制定的评价体系或拒绝矩阵组织结构，特别是在其文化传统不接受正面冲突时尤其如此。但实际上，在平静的表层下面，文化的力量却在悄无声息地大肆破坏，摧毁统一制定、不符合当地实际的管理方法的根基。这时的文化差异会像一股汹涌的暗流，随时可能改变企业之船的航向，甚至吞食掉整条航船。这就是企业面临的跨文化经营与管理的挑战。
通常影响企业跨国经营与管理的文化冲突主要有五种表现：
（1）通用主义与特定主义（原则与关系的对立）持通用主义观点的人一般认为“好的、正确的东西都可以界定，处处管用。”
特定主义者恰恰相反，他们强调当时情境的特殊性，而不管原则怎么样。
通用主义文化在跟特定主义文化做生意时，一个严重的失误就是常常忽视关系的重要性。例如，合同对通用主义者具有权威性，但对于特定主义者却只是一个粗略的领导方针而已。
通用主义比重较大的国家，公司总部常常成为统管全球营销、生产及人力资源管理的关键。但在特定文化氛围中，总部的指令往往不能适应当地的运作方式。
（2）集体主义与个人主义（集体与个体的对立）人们首先是把自己看作单独的个体，还是看作集体的一个部分？
跨国管理深受各国个人主义或集体主义偏好的影响，其中最关键的是谈判、决策过程和激励手段。同样是激励，对个人的赞许或公开褒奖等类似的做法在集体主义文化中根本行不通，反之却是个性至上的文化中备受欢迎的工作方式。
在个人主义文化中，公司组织只是服务于老板、员工和客户个人的工具，而在集体主义文化中，组织是使其成员寻找意义、达到目的的一个社会环境。
（3）中性文化与情感型文化（情感流露的程度）中性文化的人们谨慎控制情感，从不喜形于色。在偏重情感型的文化中，人们从不遮掩个人情感，总是试图找到即刻表达感情的途径。表露情感的多少是不同文化的重要区别。过分中性或情感型的文化在相互做生意时较为困难。中性的一方常被指责为面孔冰冷的冷血动物；而情感型的一方则常被视为无法自控、变化无常的神经病。这两种文化打交道时，首先要找出双方的差异，不要凭感情做判断，也不要毫无感情。
（4）扩散型文化与具体型文化（参与的程度）在具体型文化中，经理把自己与下属的工作关系和其他事情区分开来。
在扩散型文化中，每一生活空间和性格层次都会影响到其他所有方面。具体型文化和扩散型文化代表着完全不同的关于如何结识人的策略。
（5）成就型文化与因袭型文化（如何取得地位）所有社会都给一些人高于他人的地位，表明对这些人及其活动要给予特别关注。不过，一些社会根据个人成就给予地位，另一些则根据年龄、阶级、性别、所受教育来因袭地位。前一种叫作成就地位，仅与行为相关；后一种叫因袭地位，与状态相关。
在成就型文化中，对人的评价是看他对所分配的角色扮演得怎么样。销量的增加被普遍认为是个人成功的标志。
在因袭型文化中，地位常属于那些“自然”博得他人称羡的人，他们的业绩部分是由下属对他们的忠诚和感情来决定的，然后再由他们表现出来。
这些文化的差异给处于全球一体化浪潮之下的企业制造出许多文化鸿沟。因此，一个企业要获得真正的发展，就必须能够驾驭跨文化管理，善于改变文化并付诸实践，以此达到文化环境的适应与认同。从而使企业文化真正变成创造财富的工具和动力。
二、用团队精神造就企业坚不可摧的生命力
企业文化是企业精神的表现形式和载体，团队则是企业精神的精华和最具价值的核心要素。精神变财富，团体是最好的载体和实现工具。当代CEO都是团队精神的缔造者和实践者，他们以独具特色的团队精神，为企业的发展注入了无限生机。
1.用团队释放员工的潜能团队精神近年来在企业中大行其道；跨入21世纪，团队精神不仅经久不衰，反而更加流行；目前，团队精神的流行风正刮遍全球，席卷整个世界。如此风靡全球，而又能如此生命力长久，团队精神创出了流行史上的奇迹。无论是实业界、理论界还是教育界，团队精神的魅力正感染着社会生活的各个层次，各个方面。对实业界而言，目前美国众多的企业都在努力培养整个企业内的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。
如今，组织内的管理方式正在发生根本性的变革。大多数企业尝试着采用组建任务团队的方式，以达到充分发挥团队的作用，更好地实现企业的目标。这些专门性团队包括：任务突击型团队、多功能型团队和自我管理型团队等等。最近十年，对许多企业来说，充分发挥团队的作用，完成艰巨的任务，已经是十分普遍的做法。以团队形式完成企业各项任务，代表了当今企业发展的一种潮流，这是处理复杂工作任务的一种最有效的方式。
近年来，现代企业CEO这些商界的领导者们一再强调团队的重要性。然而，在许多企业里，团队拥有自主权，能独立决策，只是最近才出现的。如今，企业领导期望团队自行确定工作目标，并采用行之有效的方法实现它。实际上，参与到群体之中，通力合作，这种工作方式比单独工作更具复杂性。面对着整个群体，你不能独断专行，决定干什么和怎样干。与别人协同工作，如果处理不好关系，定会事与愿违，不但耗时费力，而且费心劳神。要知道，全体达成一致意见，是一件费尽心机的工作。实践证明，许多团队的工作效果令人失望。这是毫不奇怪的。
但是，我们不能因噎废食。要看到，积极因素总是多于消极因素。员工参与到群体之中，相互协作，解决问题，迎接挑战，为改变公司面貌，不断完善管理而千方百计地工作，这一奋斗的过程可以很好地激励员工。一旦团队胜利地实现了目标，彼此合作的经历就会变成令人欣慰的回忆。它将使员工拥有强烈的归属感、自豪感、成就感。在《联合公司技术手册》中有这样一段话：“任何东西，甚至最先进的科技也无法与满怀热情、齐心协力朝着共同目标奋进的团队相比。一支军队、一个公司、一个国家同样如此。人们在共同理想的激励下，一旦拥有了实现这一目标的力量和手段，这些人就不可阻挡，无往而不胜。”
团队属于组织和人事的范畴，因此，团队的运用不仅是一种文化精神的折射，也是企业管理环节中的重要方面。组织和人事工作主要包括三个层次的内容：一层是提高成员的素质与技能；二层是充分发挥成员个人的积极性、主动性、创造性；三层是整合各个成员的力量与贡献，形成强大的团体合力。其中团队的运用主要属于第三层的内容。团队不是一切，团队不是万能，它只是企业管理的一个环节、一个方面、一个层次的工作，而成功的企业管理需要环环相扣、面面俱到、层层相融，这正是我们在运用团队时需要树立的系统、全面的理念。另外，根据研究，战略决定组织结构，组织结构应服从于战略，因此在组织工作中，要不要运用团队和怎样运用团队，应以怎样才能更好地实施企业战略、达到企业目标和完成企业使命为判断标准，而不能为团队而团队，去舍本逐末。这也是在运用团队中必须坚持的抓根本的立场。
团体在企业发展中具有很多优势，发挥着重要作用。
①集思广益，提高效率。团队由一组人组成，其知识、经验与判断均较其中任何一个个人要高。而且，由于社会助长作用，许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。另外，通过集体讨论、集体判断可以避免由于个人知识、经验、能力的局限引起的失误。通常团队能以有效而富于创造的方法解决问题，使质量得到提高。
②加强沟通，有利于信息的传递和共享。受共同问题影响的各方都能同时获取信息，都有同等的机会了解决策，可以节约信息传递的时间，减少信息的失真。面对面的接触，可以更清楚更方便地弄清问题，这是一种非常有效的沟通方式。
③激发积极性。团队通过分担工作与责任，可提升自我价值，使员工倍受激励，士气高昂。员工不仅会因此而积极地参与决策与计划的制定，还会以更大的热情去接受和执行这些决策与计划。
④有利于员工的成长。通过团队，各成员能够了解到其他成员甚至整个组织所面临的问题，从而对整个组织有更广泛深入的了解。同时，团队成员还有机会向其他人员学习，从而有助于发展员工的技能，训练员工担负不同的角色和工作责任，更重要的是掌握到了日益重要的团队运作技能。另外，团队还能使组织的工作分类更少、更单纯，能够反映新一代员工的价值观，并增加对技术变迁的反应速度。
因此，成功的企业常常有意识地运用团队组织，增加员工的工作能力，利用团队精神创造一个良好的企业内部环境、建立一系列的目标，确定员工的位置，设立规章制度，掌握团队的运作规律使团队有效运作，从而使团队成员的潜能得到较高程度的发挥，为企业增加利益。
注重团队精神的培养，发挥团队作用是许多CEO们着力于此的经营策略。
总部设在伊利诺伊州内帕维尔的生力药业公司将来自全国各地分厂的一线员工组成团队，负责拓展一项特别培训计划，为新员工提供指导；同时还要改进生产操作，完善公司政策。推广质量管理过程也被列入团队工作项目中，它旨在监督和管理为确保顾客服务而带来的变化。这些团队的活动极大地调动了来自全国各地的员工的积极性。
在施乐公司一年一度的称为“工作团队日”的会议活动中，安排议程的不是公司的经理们，而是由充满活力的员工组成的团队。与会的几千名员工来自公司主要的几个机构，其中包括公司设在康涅狄格州斯坦福总部的人员。会议进程通过卫星向施乐公司遍布全球各地的分公司传送。对于公司的质量监控团队，“工作团队日”为其成员提供了向同行倾吐心声的机会。新建立的几支团队利用回收系统使6500吨废料得到了处理。他们还引进了一个培训系统，使工伤事故率下降了71%。
团队被赋予一定的权力，可以迅速、独立地完成各项任务，这样做可以激励参与其中的员工。马萨诸塞州坎布里奇的坎布里奇科技合伙公司是一家从事软件开发的公司，专门为像微软公司和美国电话电报公司这样的大公司提供时间性要求极强的项目服务。该公司也因此而著称于世。公司正是依靠团队的作用，激励员工为实现目标而奋斗。项目经理塔米·厄本阐述了建设优秀团队的4项原则：
第一，自主命运。
如果让一个团队开足马力，百分之百地投入到某个项目中，在不超出预算的情况下按时完成任务，且不考虑个人所做出的牺牲，那么团队必须掌握自己的命运。厄本说：“你要确保员工在一起工作时，他们有充分的发言权。”
第二，遇事不拖。
团队碰上棘手的问题，成员越早说，问题造成的损失就越少，就不至于失去控制，威胁到整个项目。厄本领导的团队有个规定，一旦出现问题，2分钟之内不能解决，就应马上求助于其他人。
第三，边学边干。
有一次，该公司承担了美国电话电报公司的一个大型项目。项目每完成一个阶段，厄本都要召集团体成员以及其他有关公司的人员一起进行为期半天的评审研讨。这种研讨不仅有利于该项目的圆满完成，也给公司带来了益处。据厄本介绍说：“我们学到了我们想学的，总结了我们的长处和有待改进的地方。最后，我们把总结的结果传达给公司的其他部门。这样，其他部门的员工也能从我们的经验中获得益处，改进不足。”
第四，忙中取乐。
如果团队成员始终处于压力之下，工作中没有一点乐趣，他们很快就会精疲力竭。在完成AT&T公司项目的过程中，厄本领导的团队每周安排一次外出活动，以焕发团队的活力。厄本说：“在这样的轻松场合，团队成员可以自由相处，了解彼此的兴趣爱好、性格特点，这样的团队才能干出最棒的活。反之，在紧迫的日程安排之下，从事复杂的软件开发工作，人们要想相互了解，往往需要很长的时间。”
当代CEO普遍认为：建立团队的目的是为了更好地激励员工。一旦调动起员工的积极性，他们就会自己制定团队的行动准则。
要激励团队，首先应给予权力，赋予责任。总部设在圣保罗的明尼苏达矿产加工公司副总裁罗伯特·赫绍克和公司管理特别顾问大卫·J·布朗，回顾了取得成功的团队的工作经验，总结出通往成功的几个关键：
赋予团队权力。据赫绍克介绍，这意味着“交给团队权力，独立做出决策并亲自实施。”
允许团队冒风险，闯新路。换句话说，团队应有能力和魄力闯新路。成功是有风险的，不敢冒险就不可能成功。
让团队掌握预算。团队做出与项目相关的决策，其中包括财政支出。
清楚认识团队发展的各个阶段。在团队完成的项目中，有些较为顺利。但是应特别注意，团队运作项目过程中出现的异常情况，要及时给予指导和帮助。
让团队建立相互受益的机制。毕竟，最了解团队的人莫过于其成员。
团队精神带来的变化和效果是明显的：这里没有人闲着，大家都满怀热忱地干着工作。这是因为公司为大家创造了良好的工作环境，人们可以自发组建适合于自己的团队，并拥有一定的自主权。这使得员工感到成为了公司的主人。这与那种高高在上的公司管理方式截然不同。
2.建立具有敬业精神的忠诚团队建立忠诚的团队，会令企业无懈可击。团队精神不仅是挖掘员工潜能的法宝，也是对付竞争的有力武器。建立员工对团队的忠诚，可以防止企业内优秀人才的流失，保证企业在竞争的风潮中站在一个不可摧毁的位置上。
20多年前，刚在美国读完MBA的陈翼良，第一次踏进惠普公司的大门时，便被惠普的团队精神所吸引，以至于后来抛弃家族企业于不顾，毅然投身于惠普的怀抱，一去就是19年。这19年来，他也曾面对无数试图让他离开惠普的诱惑，也曾成为许多猎头公司的对象，许多其他企业争取的目标。但他却毫不动摇地留在了惠普，直至做到了惠普中国公司的总裁。用他自己的话说：“之所以无论在什么情况下，我都没有离开惠普而倒向其他公司，是因为惠普是如此优秀的企业团队，它抓住了我的心。”
如今，虽然企业再也难以给员工提供终身工作保障，但这绝非员工流失的温床，只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开的事。
建立具有敬业精神的忠诚员工队伍是团队致力的目标。事实证明，团队策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。
（1）设立高期望值斗志激昂的员工更爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，就会为那些富于挑战的有才之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。因为“成功者喜欢这种环境”。
（2）改善经营交流员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报纸上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气了。解决的办法是，经营管理的透明和公开你的账簿。
（3）授权、授权、再授权在管理中授权不只是一个最响亮的口号，授权意味着不必由管理人员作每一项决策，而是可以让基层员工自己做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。
（4）提供经济保障这能帮助员工肯定自我。如果企业理财有道，就能培养一批有高度信心的员工。人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只要他们感到企业在关心他们，他们就会为企业苦干。
（5）尽量表彰员工一家培训公司总裁丹尼斯（DennisMcCarrthy）说：“管理层能向员工做的最有力的承诺之一，就是在他们工作出色之际给予肯定。”薪资只能帮助员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。
（6）辅导员工发展个人事业员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。
（7）教育培训员工在信息市场中，学习决非是耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非提升其技能不可。
一位首席执行官杰弗里（JeffreyMcllnea）说：“我们将公司收入的2%投入各项教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。”
惠普公司允许员工脱产攻读更高的学位，学费100%报销。同时，公司还主办时间管理、公众演讲等多项专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。有些人具有很高的技术水平，但是需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿资助他们受教育。”
可以发现，不少企业在实践中都采用了上述7项措施中的一项或多项。通过这些措施的实行，企业增加了员工对团队的忠诚度；团队忠诚的建立，又产生了企业的凝聚力，使企业在对付竞争对手的过程中，留住了优秀的人才，成为一个坚不可摧的整体。
3.致力于提高团队的战斗力企业团队的存在，在企业管理中还可以起到更好的协调作用，在企业内部，由于职能部门较多，有时可能会产生“职权分裂”，即对某一问题，一个部门没有完全的决策权。只有通过几个相关部门的职权结合，才能形成完整的决策。解决这类问题当然可以通过上一级主管人员解决，但采用跨部门的团队，就可既减轻上层主管的负担又有利于促进部门间的合作，还有助于减少拖延，提高效率。另外，各部门的成员还可通过跨部门的团队来了解其他部门的情况，从而自觉地把本部门的活动与其他部门的活动协调起来。对于一般的团队而言，通过团队，其成员同样能更好地协调各自的工作。倘若团队能有效地建立起一致的目标和价值观，团队内的协调就可以更加自觉和高效。除此之外，团队的存在还有利于分权、发扬民主和避免权力过于集中。通过团队可以更有效地分权和授权，在工作分配上较具弹性。在决策中，成员之间也起到了权力制衡作用，可以避免个人独断专行、以权谋私等弊端。另外，各成员常代表不同的利益集团，从而可以使团队的决策和行动能更广泛地反映各个集团的利益，赢得更广泛的支持。这些优势，最终都表现在团队的战斗力上。企业运用团队，就要时刻注意提高团队的战斗力。
提高团队的战斗力的一个方面，是提高团队的进取心。正如新的挑战可以激发员工的进取心一样，完成任务或解决难题的责任感同样可以激发团队的进取心。团队成员彼此合作，结成一个战斗的集体以迎接任何挑战。他们把挑战看作随时都会出现的情况，因此随时准备投入“战斗”。
团队的进取精神不仅能够激励团队成员，而且能够创造财富。让员工在工作中拥有充分的自主权，这样才能很好地调动起他们的积极性。为了迅速打入个人电脑市场，IBM公司特地组建了一支由12名开发人员组成的“IBM个人电脑研制团队”。该团队拥有特殊权力，为了完成研制工作，可以打破常规，另辟蹊径。这一做法极大地调动了全体成员的积极性。结果，该团队终于为IBM公司研制出新型商用个人电脑。直到今天，该产品已成为大多数个人电脑的样板。
提高团队战斗力的另一方面，是培养团队的创造力。团队的创造力要依赖团队成员的共同努力，但管理队伍需要实施一些努力，进行引导与推动。
火箭上天，需要助推器。团队工作也需要时常给予推动。其实只要把眼光放长远些，计划做得周密些，就可以达到目的。实践证明，值得为此付出努力。仅仅改变一下团队原有的工作环境，或是尝试从另一个角度看待问题，就会起到意想不到的效果。有时，主管人员置身于外，由团队成员自己处理棘手的问题，常常能够调动起他们更大的工作热情，使他们迸发出巨大的活力。
提高团队战斗力的一个重要方法，是建立严格的团队纪律。严格的纪律可以约束团队行为，使之向一个确定的方向努力。保证团队的整体行为具有战斗力，英特尔公司的经验是值得借鉴的。
英特尔从创立开始就非常强调纪律，处处都有清楚的规定。每天早上的上班制度，就是最好的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8点零5分以后才报到的同事，就要签名，背负迟到的罪名。即使你前一天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和70年代个人享乐主义凌驾一切的美国，有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
准时上班最主要的目的，是希望确保每件事能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度，以及最重要的“交货时间”。英特尔特别重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此准时成为纪律要求的第一条规范。
葛洛夫是英特尔推动纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。我曾经和他搭档打网球长达数年之久，每次约定时间练球，他从来不曾迟到。仅从网球场上就可以看出，除了准时之外，他的耐力与意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必然会排除万难全力以赴，不看到最后的成果决不罢休。
葛洛夫严格强悍的作风，让整个公司管理纪律分明，从制造、工程、财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为AR、BI、II等不同等级，人人都依此标准而行。
除了准时以外，“人人平等、事事从简”是摩尔与葛洛夫在内部管理上的共识，这也是英特尔的一大特色，任何事情不会因职位不同而有差别待遇。像前面所提到的迟到签名制度，即使是高级主管也得照办。有一次，上班从不迟到的葛洛夫极为难得地破例迟到，他同样也在上面签名，一点也没有搞特殊。他还在上头加注：“没有人是十全十美的。”自我揶揄一番。
还有一项很能表现英特尔平等精神的，就是办公室内只有隔间，完全没有私人办公室，每人同样都只分配到小小的办公室空间，停车场也不会为任何人保留停车位，完全是随到随停，即使是葛洛夫，每天也得为找停车位而四处打转。
有一次，有位专栏作家在参观了公司之后，很不客气地问：“葛洛夫先生，贵公司在管理上强调一切平等主义，是否会过于虚伪呢？”葛洛夫很诚恳地回答：“这并非虚伪，而是我们的生存之道。”由于英特尔身处高科技产业中，每天必须结合各种技术精英与经理人员，共同制订决策。我们的“技术精英”经常是实际在做研究的年轻人，拥有最新的技术；“经理人员”则脱离研究工作，了解趋势，并具备管理经验。平等促进意见交流，显然是有百害而无一利的，因此，平等的观念及其作法，也是英特尔必须坚持的一项铁的纪律。另一方面，事实也已经证明：英特尔的纪律对于其团队的战斗力是有着不容置疑的深远影响的。
三、铸造辉煌的企业形象
对于今天的企业而言，特别是在新经济条件下，一个企业的成功，其首要前提是有一个可为公众认同且接受的企业形象。因此，铸造辉煌的企业形象，已成为领导企业经营的CEO们一项十分看重的颇具意义的重要任务。
1.保持“心”与“形”的一致企业文化是企业的灵魂，是企业价值观的核心。企业的发展也已十分明确地告诉人们：一个企业如果缺乏一个以企业精神为主导、职工共同接受并为之去实践的企业文化来引导人们的创新行为和价值取向，那么就不可能持续地实现产品、技术和服务方面的创新，相反却有可能断送企业的信誉。因此，企业内部在长期奋斗中靠企业文化所形成的凝聚力，乃是外部形象的根基。使企业保持“心”与“形”的一致，就是要使企业文化与企业形象统一起来，使企业形象能够向企业公众传达自己特有的文化，实现企业从内到外的“文化统治”。
企业形象是企业文化中最能直观地代表企业表现形式。所谓企业形象，是指社会大众（包括用户）和企业职工对企业的整体评价。它包括两个方面的含义：从外部看，企业给消费者以可以信赖的印象，对其他行业及社会的贡献为外界所公认；从内部看，企业使全体职工在工作中产生“和公司荣辱与共”的观念，重视职工利益，工作分层负责，赏罚分明，量才施用，企业内部“通风”良好，气氛和谐，具有强劲的活力和凝聚力，可发挥最高的工作效率。
一般认为，企业文化具有三个层次：第一层次即表层，亦可称为实体物化层文化。包括产品种类及设计、工厂空间和布局、厂房的造型和颜色、厂区环境、各种生产及生活设施，企业附属的各种社会职能机构、厂服、厂旗以及各种仪式等，它构成企业的外部形象。第二层次即中介层，是企业文化中表层文化和深层文化的中介与转换环节，它包括企业群体的心理（如：人际关系、不成文的规范、群体情感、性格、兴趣、爱好）、企业各种规章制度、组织形式、企业的时尚习惯、生产方式、交往方式、消费方式、情感意向、艺术欣赏等。第三层次即深层，深层结构表现为观念形态因素。它包括企业共同的价值观、职业道德、经营管理思想、企业集体思维方式、各种思想观念、民主意识、工作作风等。以上三个层次构成企业的整体形象。
集中表现企业形象、反映企业文化的是企业精神。企业精神集中了企业的传统智慧。世界上的成功企业无不有一个创业、发展的历程，其间往往伴随着动荡、变幻、喜悦与艰辛。企业的创业经历，是蕴含企业精神的丰厚矿床，是企业精神的发源地。企业精神是面向未来的，继承传统是为了开拓未来，为了应付多变的环境，在激烈的竞争中立于不败之地，仅仅靠经营方针或市场战略，都不足以适应这种变化。它需要什么呢？它需要最大限度地发挥职工的创造潜能，它需要企业具有高度的灵活性，同时更需要企业有一个统一的精神追求。企业是社会物质财富的创造者，是社会经济结构的中坚。企业的宗旨，应是服务于社会并致力于社会进步。企业与社会的相融性，必然反映出企业精神与时代精神的一致性。21世纪的企业精神会更具有时代特色，企业精神将影响着时代精神，丰富着时代精神。当今在企业形象尤其是企业的精神上下功夫是企业勃兴的保证。
对于企业来说，导入CI战略是建立企业形象、传达企业文化的有力手段。狮王公司的企业形象就是通过CI导入实现的。
狮王公司诞生伊始，公司的管理者就为新生的企业选择了两大主题：一是“心的一致”，即确立公司的共同价值观、经营理念和企业精神；二是“形的一致”，即统一企业的视觉识别系统。CI计划的真正目的就是达到“心的一致”与“形的一致”的有机统一。
为了达到“心的一致”这一目标，狮王公司决定充分调动全体员工的积极性，让他们共同参与企业理念的确立。在一次向全体员工征求意见活动中，4700位员工有1020人寄出了自己的创意建议，内容精彩纷呈，建议中肯亲切。1979年，公司又在内部征集企业标语，应征作品达1670件。最后评选出“配合新生活的狮王”作为新的企业标语。他们还采取同样方式征集公司歌。结果在528首应征作品中，选出了“在绿狮子的旗帜下”作为公司的歌。
为了达到“形的一致”这一目标，他们确定了公司的标志--狮子。及公司的标准色--浅绿色。在办公用品、海报、营业车、建筑物上都采用了统一的视觉设计。
经过两年的艰苦努力，狮王公司的CI导入工作终于结束了。在新的“狮王股份有限公司”正式成立典礼上，悬挂在公司大楼上的浅绿色标志的旗帜迎风招展，鲜艳夺目。全体员工齐声高唱公司歌：“在绿狮子的旗帜下”，群情激昂，显示出员工对企业的无限自豪感。
为了提高公司的知名度和美誉度，狮王公司十分重视通过各种媒介宣传自己的形象。除商业广告外，公司经常在社会上举办各种活动，凭借活动来扩大公司的社会影响。该公司还设计出大小六个狮子组成的企业造型。通过电视台制作的狮王卡通节目，为人们喜闻乐见，留下难以磨灭的可爱的狮子形象。
2.良好的企业形象是巨额的无形资本资本可以是有形的，也可以是无形的，无形的资本也可以创造利润。良好的形象就是企业的无形资本。企业的良好形象为企业赢得了信誉，增加了客户对于企业产品的信心，稳固、扩大了企业的市场。英特尔公司的经历很能说明这一点，它就是凭着良好的企业形象，在市场上打败了技术力量远远领先自己的竞争对手。
生产电脑芯片的权威--英特尔公司，曾因在20世纪80年代以前开发出领先的4004、8008、8086等芯片而名噪一时，占领了领先地位。然而市场竞争，残酷无情。1980年，美国著名公司摩托罗拉16位芯片68000突然上市，使市场出现了不利于英特尔公司的局面。68000芯片其运算速度比8086还要快，但它的管脚位置与8086不同，两者不能互相通用。这就使各计算机公司面临两种选择：选用英特尔公司的8086，还是选用速度更快的摩托罗拉的68000？这一局面的出现，使英特尔公司陷入被动，而这场竞争对于英特尔公司而言生死攸关。面对恶境，英特尔公司处惊不乱。它并没有采取降低8086芯片售价的策略，而是在加强了宣传攻势中列举英特尔在推动计算机工业发展中的领先业绩，以及英特尔重视技术创新，许诺加快产品更新改型的速度等等。这一策略取得了效果，以挑剔著称的计算机行业出现了奇怪的现象，以IBM公司为首的几大著名计算机企业没有选择摩托罗拉速度更快的68000，而是选择了英特尔的8086改进型（8088）。美国《商业周刊》对此事发出了“辉煌的历史也是财富”之语。英特尔公司8086改进型8088作为IBM个人微机CPU系统，最终确立了英特尔公司微型计算机供应商的地位。
英特尔公司利用其良好的企业形象资本，与摩托罗拉公司打了一场漂亮仗，并大获全胜。这个例子说明了良好的企业形象对企业具有多么大的价值。反之，如果一个企业不幸在公众中确立了恶劣的形象，带来的后果将是不堪设想的。在这种情况下，只能不惜一切代价改变原有形象，重新进行塑造。这也是杜邦公司的实际历程。
一个企业没有一个良好的形象，很难想像它能继续发展下去。尤其像杜邦这样的与“鼓励暴力死亡”相联系的企业，如果不重新塑造自己的形象，即使它改头换面建立杜邦工业帝国，它也很难在用良心与金钱交合的世间找到自己的位置。
对于各种慈善事业的资助，杜邦家族是颇为讲究的。他们不得不如此。19世纪以来100多年里他们积累了巨额的家族财富，也积起了一连串的骂名。有人说杜邦可能是美国人最痛恨的名字。战争给人类带来了巨大的灾难，却给杜邦带来了数不清的财富。
为了重新塑造杜邦良好形象，杜邦家族采用了他们所能想到的一切办法。根据这一思想，杜邦的宣传对象主要有三种：①雇员、顾客、股东、供应厂商、企业协会、工厂所在的城镇；②作家、新闻广播电视工作人员、大学知识分子；③政府官员。以上这些人员或多或少都对杜邦有所了解，再集中在他们身上大做宣传，那么根据布雷曼的估计，由杜邦公司通常广泛发布的消息所引起的“公众”效应的微波就会变成巨浪。
布雷曼回忆说：“在几百万人的心中造成了一个新的印象，它为我们找到了新的立足点。”
杜邦公司在新闻宣传方面花钱一点也不心痛。杜邦公司的无线电和电视试播节目“美国纪实”也给杜邦以慷慨的回报。多年来，通过阿瑟·密勒、斯蒂芬、文森特·贝尼特这类优秀作家所写的获奖喜剧的渲染，杜邦公司的形象已经有了变化。1937年，心理研究公司曾经向杜邦家族汇报过调查情况。在受到询问的一万名对象中，对杜邦公司抱有好感的仅占6%，而占80%以上的人对于军火制造商杜邦明显地怀有兴趣。经过20多年的精心设计，死亡叛卖商的形象明显已经被淡忘，代之而起的是笑容可掬的化学家、工业家。1958年，心理研究公司发现，调查对象中有79%赞许杜邦公司，而漠不关心的人不到3%。杜邦家族心满意足，就在那一年，他们结束了每年一度的心理调查。
皮埃尔还在杜邦家族开创了一个良好的传统，积极向教育界捐款，杜邦家族成立了专门的家族基金会向美国经济特权阶层的教育事业提供捐款。仅在1966年一年内，小伊雷内·杜邦就向宾夕法尼亚的公立学校捐赠了50万美元，向布林·马尔学校捐赠了30万美元，向特拉华的航空学院捐赠了9.4万美元。在特拉华，杜邦家族也向特拉华工学院捐款。光皮埃尔一人就向特拉华的公立学校资助了1200万美元。杜邦家的人给学校捐款的目的很单纯，那就是让孩子们从小就形成一种意识，杜邦是一个很友善的名字。到今天，杜邦公司的产品已出现在全球各个地方。死亡与暴力的阴影不再与杜邦相伴而行，而这在50年前，是不可想像的。因此，良好的企业形象是一笔无形的资产，忽视企业形象，必将给企业的发展带来阴影。
3.以竞争之手托起企业形象企业树立一个良好的形象可以利用许多办法。在今天，当市场日益饱和、竞争渐趋激烈的条件下，通过竞争树立企业形象，已被证明是一种强有力且比较成功的手段。
1981年，46岁的杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司，他自己也因此被誉为管理天才、本世纪最优秀的公司领导、“美国最佳总经理”。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就是增长不足。争做第一名或第二名--不只是一个目标，而且是一个要求--这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素。”
这将是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25%，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的黄金本位。
此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后--尚且再有4年就要退休--韦尔奇加快了改革的步伐，他的目的是将通用电气建成为世界上仅有的产值达到700亿美元的超霸公司。
伴随着韦尔奇的变革脚步，通用这一百年巨人也已呈现出新的形象。它不再是蹲踞于昔日宝座之上，对新技术、新变化不屑一顾，只耽于自己昔日的尊荣的巨头，它是一个行动迅速、雷厉风行、敢于占领各个领域，永远不肯落后的工业巨人。
案例：惠普的魔力：文化飘香
1978年，刚在美国读完MBA的陈翼良，第一次踏进惠普（HP）公司的大门时，便被惠普文化所折射出来的人性光辉所吸引，以至于后来抛弃家族企业于不顾，毅然投身于惠普之怀抱，而这一去就是20年。多年来，陈翼良在惠普做过财务、做过销售、做过市场、做过普通员工、做过最底层的管理人员、也做过中层管理人员，直至坐上了惠普中国公司的总裁之位。
1978年前的惠普公司，早已因其文化管理而已闻名于世，但那时的惠普在世界500强中，仅排在第150位，当时员工也只有5万人。惠普在当时有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人会留下；10以后，大概只有25%的人会留下。如果10年前惠普招来4位员工，5年后则只剩下2个人，10年后就只剩下1个人。“可是这个留下来的人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会给惠普作出很多有益的贡献。”（陈翼良语）惠普文化常常被人称之为“惠普之道”（HPWay），惠普之道有五个核心价值观，这五个核心价值像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，联合着为惠普做中流砥柱：①相信人、尊重人；②追求最高的成就，追求最好；③做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户、也不可以欺骗员工，不能做不道德之事；④公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成；⑤不断地创新、要有灵活性。
陈翼良说惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化。“比如说我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情，如果我把你轻视了，我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。”
“我们非常相信自己的文化会成功，一家企业没有可信的文化氛围正如一个人没有思想中心，很难会获得成功。身为企业领导人要非常相信自己的企业文化，并以身作则，并有相应的执行力度。”陈翼良说。
陈翼良对惠普文化非常热爱，无论从他的言谈举止、还是从行为方式上已打烙上惠普文化之情节，这有些像虔诚的宗教徒难以摆脱宗教之情节。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所为是否符合惠普的五个核心价值观。
惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人的心，还锁住了惠普12万员工很多人的心，就连从朗讯公司跳槽过来的惠普现任女掌门卡莉自己也说：“我来到计算机这个领域里，完全是因为被惠普所吸引，如果换一家公司我不会来。”
很多公司一旦发展壮大后，大总裁们就开始摆谱享有很多特殊之待遇，但惠普历任总裁崇尚俭仆平民化，惠普前总裁兼首席执行官普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通班机，这种现象在其他的大公司你绝对看不到。
一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（BillHewlett）时问：“您这一生有没有最值得回忆的一件事？”休利特回答说：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又为很多公司争相模仿的对象，我希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，而且还是很多人讨论的一个对象。”
惠普的60年是文化飘香的60年。然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不永远是好东西，因为当时代发生改变，过去的模式并不总是能永远握住时代发展的手，而惠普的文化似乎会吸氧，总在不断改变自己、重塑自己。
1999年8月，年轻美丽的卡莉接管了惠普掌门人的权棒，继续传承着惠普的文化之道。
像惠普总裁这样的软着陆，可谓世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉？陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，我们不断地发展这样一种文化，我们的企业文化造成我们不断创新，不安逸于现状。其他大企业对出现的问题总是过于漠视，也容易安于现状。而我们不会安于现状，我们常常举很有名的例子，即我们惠普要在市场上常常是自己把自己打败，我们不断推出激光打印机产品，我们这个产品在市场占有率上已达到70%～80%，可是我们还是不断推出新产品，因为如果我们不推出新产品，别人就会乘机超越我们。在惠普，企业文化的激励创新作用是很明显的，正因为惠普有如此好的企业文化环境，所以我想在这里锻炼我自己。最后，我得到了这个机会，来到了中国。我来到中国后我依然要向那位亚太区副总裁直接汇报，因为我还是要向他负责，但后来，并没有因为我越级汇报而与他的关系搞坏，他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要改进。’从这个例子你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都是很尊重的。这件事给我的启发也很大。”（陈翼良语）人们常常把文化比作计算机上的软件。其实，好的文化，不仅要有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了。对此陈翼良总结道：
“惠普有最好的工作环境，员工在这里有发展的机会，公司的方向也很清楚，公司有前途，员工工作愉快。这几点是惠普吸引员工之根本。惠普的待遇并不是最好的，但也不是最差的，但待遇再怎么好，也不能完全吸引员工留下来。”
“对员工的发展机会意味着随着员工能力的累积，财富累积也会增加，惠普常常给员工培训、挑战的机会，也会调员工到国外去工作。另外随着公司的发展，员工会随着公司的发展而有成长的机会，中国惠普刚成立时只有100多位员工，现在有1000多位员工，经理的职位增加很多，很多员工对这样的机会也很重视。我们重视给员工一个很愉快的工作环境。在惠普该有的压力要有，但不该有的压力比如谣言等则要减少。”
“我一直有一个观念：成功要与你的员工一起分享，这个观念很重要，不管你是在赚钱时期还是在成长时期，都要与员工一起分享，即使你是一家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如你一样可以办出国旅游与大家一起去旅游，你一样可以调高他们的薪水，让他们没有后顾之忧，我相信你对员工好，员工就会对你的用户好，你的用户如果认为这家公司的人对他都很好，用户就愿意买这家公司的产品，你的公司自然就会有成长。如果有成长，不要忘了员工，因为成功的背后，都是大家一起努力的结果，不是任何一个人的结果。我常常跟员工讲，今天我们的公司之所以能够成长，不是我Jerry（陈翼良英文名）一个人的功劳，而应归功于大家，是大家一起努力的结果。如果大家不一起努力，我们的公司不会有这样好。”
这就是出色的企业文化的魅力，拥有如此魅力的CEO将与企业一道比翼齐飞，共创辉煌。
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