引言

    当小镇上新开了一家沃尔玛时，对于那儿的所有杂货店来说，环境都改变了，一个巨大的十倍速年代降临了。当集装箱装运改变了海洋运输时，十倍速的力量让世界上主要港口重排序列。

    十倍速的时代已经到来，我们的失败和成功都以十倍速的节奏进行。

    “作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”

    说这段话的，是全美最杰出的职业经理人、与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔前任CEO——安德鲁·格罗夫。

    1.速度为王

    对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成整体竞争优势。“以最低的成本提供最高的价值”获取竞争优势，这只是企业成功的传统模式；现在，“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”成了企业获得成功的新模式。

    随着二十余年的改革开放，由计划经济步入了深化的市场经济，中国市场也早就进入了买方市场及绝大多数行业的完全竞争时代。在这样的市场里，产品同质化（含包装、装饰等边际产品）、服务同质化及其他市场营销行为同质化程度越来越快、越来越高，消费者面对所欲购买的眼花缭乱的同质化、同述求化产品也越来越无所适从。所以，谁的产品适用价值受人注目，与渠道布局无隙完美地融合，谁就能获得市场先机。21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化。由此带来的速度、效率和不确定性，使得企业建立的营销组织必须变革才能适应新的市场营销环境。速度决定了这一切。

    著名学者吴晓波认为，作为营销者，所追求的无非是“气势”二字。气者，品牌力、广告力、产品的新颖吸引力；势者，市场之格局、渠道之构架。有气无势，是光打雷不下雨，名声老大效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销适用价值”；有势无气，则小鼻子小眼，行销如爬行，终难成大业。惟有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。这些道理，说来无非几行字，要悟透其中奥妙，却绝非寻常易事。

    美国著名管理学权威彼得·德鲁克说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代”。社会的不确定性从本质上改变了传统市场营销组织设计的思路，适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰。未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，即20世纪层级组织体系将由网状组织体系取代。

    速度的基础是渠道和网络，谁到达消费者的速度越快，谁占领的市场就越大。所以要加快信息流以带动整个价值链，快速反应成就竞争优势。

    争夺中国巨大的PC市场的战役正进入一个艰难而崭新的阶段：增长速度减缓，消费者日趋成熟。

    联想能否抵御戴尔著名的“量身定制”渠道模式的进攻？谁将最终获得中国巨大及发展迅猛的PC市场的最大利润？这是在2003年依然留有悬念的剧目。

    中国社会同样进入到十倍速的时代。十倍速的时代不再是“大”吃“小”的时代，而是“快”吃“慢”的时代！只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存和发展。

    因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。

    2002年10月，戴尔电脑在中国引发了首次中外品牌间的价格战。在中国市场，戴尔对台式机、笔记本电脑、工作站的部分产品价格全面进行大幅度下调，最高幅度达26％。这是戴尔电脑进入中国4年来，第一次采用如此规模的降价举措。几乎在同一时间，联想集团将配置相当的台式机的价格降低了14％。在价格战的背后，是一场牵动所有渠道中人的模式比拼。

    事态继续发展着：2002年3月22日，联想宣布要用直销模式狙击戴尔在中国PC市场的迅猛发展势头。联想公司表示：电脑直销市场非常重要，用户有权根据自己的需要更改电脑配置。短短5天之后，戴尔总裁凯文·罗林斯在上海会见其主要行业客户，宣布仍然持续自己的直销战略。凯文·罗林斯自信地说：“在模式学习的方面，我们有一种受宠若惊的感觉，这说明我们的直销模式是成功的。”“其实我们的模式画出来并不困难，最困难的部分在于执行，每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是最难模仿的。”这一举动清楚表明了中国市场在戴尔全球战略中的重要位置。正如凯文·罗林斯所说：“3年内，中国将成为世界上最大的技术消费类产品市场，戴尔必须进入这个市场并有所作为。对任何世界级的厂商来讲，如果不到中国来参与竞争并争取一个立足之地，那它一定会被历史所抛弃。”

    凯文·罗林斯对戴尔电脑在中国市场的前景充满了自信，这种自信使他把来自联想的威胁看得很轻。

    在戴尔电脑看来：市场通路是众多商品的竞争性物流，有利于检验产品的竞争力。市场通路的每个参与者，均具有某些方面的互补性，是一个分工明确的松散组织。市场通路的每个参与者，均具有相对固定的网络利于市场的管理和产品物流的确认。运行顺畅的市场通路是成功营销的基础，确立良好的市场通路是营销组织中的重中之重。市场通路是已经存在的现成的市场网络，是所有营销组织的公共资源。有效利用之，符合企业成本最低化原则；市场通路是快捷的物流配送通路，单一企业的产品进入此通路中与其他产品相互配合相互弥补，利于产品的流通。每一产品由于产品特性及消费对象不同有着一定的市场通路，产品进入此通路，有利于产品迅速进入销售终端。

    整合行销学说代表人物D·E·舒尔茨曾说：90年代惟有“渠道”与“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在渠道。其核心是渠道资金的争夺，而落脚点则是对终端零售网点的占领。渠道资源中资金是龙头，其他资源会跟随资金的导向而动。但作为龙头的资金其实质不在于是否有资金大户作支撑，而是看对终端环节的资金占有能力。因此与其说决战在渠道不如说决战在终端。

    而在中国国内情况大抵是这样，为抵御分销单一产品所面临的巨大市场风险，国内传统的分销商们一般都经营多种产品，以求保证收益的稳定性。但是多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商、财力、物力的投入。分销产品的种类多，单一产品投入就少；投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。

    凯文·罗林斯对此表示，“联想在中国是最成功的厂商，它准备学习我们的营销模式使我们‘受宠若惊’，因为这说明直销已经逐渐被中国消费者所了解并认可。但分析我们的模式容易，最难的是执行，有些经验是不可模仿的”。

    2.2002年渠道决战

    在中国，常常可以听到渠道商这样的关系理论：厂商的渠道主管是渠道商要疏通的首个环节，而最初的接触往往源自餐桌。方式虽然俗了点，但它却最契合现代商业关系的逻辑。餐桌上容易拉近感情，在渠道与厂商的博弈当中，渠道又普遍处于弱势，因此厂商渠道主管的态度往往决定一切。

    对厂商而言，重视渠道还是忽视渠道，他们所获取的回报是不一样的。比如IBM，过去的20年内其渠道销售翻了10倍，2001年渠道赢收占整体的33％。相反，一个厂商如果不重视渠道，也没有有力的措施来维持渠道的忠诚度，渠道商们就会反过来重新评估其竞争力。“他们不得不怀着敬意去审视自己的公司，不得不使用权力来使某些事情发生，”Inacom信息系统公司的总裁劳冉本逊如是说。

    在热闹非凡的中国市场，当大部分企业还在不亦乐乎地包装广告明星，还在给中间商丰厚的返利和回扣，还在对消费者大搞促销抽奖，还在进行残酷的价格大战时，一些聪明的企业已经开始了营销渠道的建设，在对中间商的选择和规范行为方面做文章，对终端铺市及其管理投入大量的人力、物力和财力。中国企业终于明白，渠道建设是赢取市场的关键。

    观看中国市场终端，无外两条出路：要么与上游企业合作整合成为全国性的销售联合体，要么被其他大规模的专业网络兼并、淘汰。

    从改革开放20年的历史来看，外资企业在中国取得市场的四大法宝是：品牌、渠道、广告和供应链。当本土企业真正明白了渠道的重要性后，中国市场的渠道大争夺便迅速拉开了序幕。

    终端大战

    卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。

    但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。

    孙子曰：“夫兵形象水，水之行，避高而趋下，兵之形，避实而击虚”（《孙子兵法·虚实篇》）。也就是说，用兵的规律象水，水流动的规律就是避开高处流向低处，那么，用兵的规律就是避开敌人的坚实之处，而攻击其薄弱的地方。

    现代市场在相当程度上与古代战场相似，孙子思想中的精华一直闪烁至今，在终端大战中你依然可以看到一些痕迹！现代营销中的“补缺定位”理论就是汲取了孙子的“避实击虚”思想，并最终发展为营销理论中重要的“补缺营销战略”！

    那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。

    具体来说，近几年中国市场的终端大战的情景主要体现在两大领域：

    一个是生产商对终端的抢占；另一个是零售业的业态竞争与连锁扩展。

    当国内的企业还在策划如何争得广告标王时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司等外资企业却在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面和更好的陈列空间。当国内企业在为新闻炒作操心劳力时，外资企业却在悄悄地拜访中间商、出货、理货、陈列、给终端送去POP广告和礼品、提升客情关系；当国内企业一个个标王倒下时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品已在终端市场牢牢地占据有利的位置。强调广告的拉动作用，而不重视铺市与终端促销，结果是产品广告虽然在电视上天天与消费者见面，但消费者在终端市场上难觅其产品踪影。

    由此，分销代理制在20世纪90年代前、中期风行全国，国外产品进入中国市场也采用该模式，寻找国内的销售渠道代理产品销售。跨国公司并非不想在中国建立一套自己的销售网络体系，按照自己的理念为客户提供优质服务，而是地域广阔的中国使外企无法在短时间内建立一个完善的营销服务体系。

    市场通路是一批以追求利益为目的的个人或组织组成的，利益是市场通路的润滑剂与原动力，也是市场通路的粘合剂。利益，也只有利益，才能形成市场通路，没有利益，就形不成有效的市场通路。在市场营销运作中，大家都认识到了销售通路（渠道）建设的重要性，并投入了相当的热情和努力。然而，另一条重要性绝不亚于销售渠道的通路建设却被很多人忽视了，这就是利润通路。

    不同的市场通路参与者，所求的利益是基本一致的：利润。

    利润来自何处？

    来自产品的销售数量与价格差。

    终端市场销售的最终目的，就是让零售商乐得卖——知道如何卖并乐意尽力去卖；让消费者乐得买——好找、好选、好拿，买得轻松，买得愉快。当人们如梦方醒明白了这个道理后，生产商对终端的抢夺和管理开始了。

    但是，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销商数量、提高销售额已不能使得厂、商共荣，过高的销售成本已减少了增加的利润。冗长的销售渠道使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动；而厂家也无法快速对市场变化作出反应。实行渠道扁平化对分销商的最大冲击就是那些管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商势必会被逐出市场。这样一方面可以脱颖而出一部分分销商和厂家，从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的利润分享；另一方面厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步的营销策略。

    通路策略

    在目前竞争激烈的市场环境中，谁占有市场，谁就占有先机，就获得了持续发展的基础。通路是产品进入市场的有效途径，是产品生产者与市场联系的桥梁，掌握通路、控制通路就掌握了市场的钥匙。

    在确立经销商及确定价格政策后，维护通路正常运转，协调各方利益，仅靠市场通路的自觉行为是行不通的。以通路各层面参与者为服务对象的服务是除利益原则之外，给予通路的另一动力，称之为“人情动力”。

    现在已经到了“终端为王”的阶段，企业发现，渠道商特别是终端的口气越来越硬，现在的超级终端，动不动要求厂家交进场费、上架费、促销堆头费，还有配货费、陈列费和店庆费等等，甚至让人想起了以前的国民党，是“抓不完的壮丁，收不完的费”。

    作为后来者的你将如何攻下这个市场呢？以低价冲击竞争对手的市场，以更高的返利来争夺经销商，与竞争对手展开面对面的竞争？还是暂时避开竞争对手的坚实之处，寻找竞争对手的薄弱地方，采取孙子的避实击虚策略呢？面对这种残酷的消费市场竞争情况，广大厂商都在思考着怎样使自己从供应商到自身到中上游分销商再到终端商及消费者的产品市场链真正畅通无阻地转动起来。

    虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量不相伯仲。

    1996～2001年，北京王府井百货股份公司、广州百货大厦、上海第一百货商店股份公司、沈阳中兴商业大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司利润增长率均为负数。尤其富有象征意义的是，长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被上海联华超市超出，这意味着数十年来一直由传统百货店独领风骚的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。因此在近阶段，批发通路仍须认真做。考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择宜精不宜多，即选择那些拥有较稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。

    通路最主要体现在控制力

    区域的控制更为困难。这是所有的营销谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。

    中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。联想在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异。因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十余年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心（因为没有利润可赚），最终致使企业失去整个市场。

    打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。

    河北保定长城企业集团公司在低档皮卡汽车中拥有60％以上的市场占有率，是该行业中的领头羊。早在1997年，长城就开始新型的“1+1通路”模式。所谓“1+1通路”，是指每一位经销商由厂家配备一名驻点业务员，业务员与当地经销商同吃、同住、同工作。

    这种模式的主要优点是厂家对经销商提供贴身的服务。从汽车的接货、入库、展场摆放、市场信息反馈到销售现场促销，驻点业务员都承担一定的工作量。更重要的是这种模式为经销商给厂家返回货款提供监督作用，所以长城公司达到了100％控制回款。长城模式被汽车行业的许多公司模仿。

    媒体通路

    其实，无论是传统营销理论4P中的“促销”要素，整合营销传播理论4C中的“沟通”要素，还是营销新论4R中强调的“关系”要素，说白了，都有赖于媒体通路的建设。尤其是现时流行并很实用的“传播即营销”观念，更加凸现了媒体通路的重要性。媒体通路与销售通路同等重要，必须“两手抓”。

    有人意识到了媒体的重要性，但没有上升到把媒体列入通路建设的高度，于是出现了与媒体合作的功利性、暂时性，甚至虚伪性。因为丧失了“沟通”的真诚、长期和及时，在“共识”一旦受到冲击的时候，媒体带给企业和个人的负面效应就会以一种不可抗拒的力量雪上加霜，这方面的例子很多。

    我们这样明晰地表述“媒体通路”思想：媒体宣传不仅仅是硬性广告发布的问题，更是一个通路建设的问题。

    然而，环顾现今中国企业，在信息收集和沟通手段相对落后，电子化程度低的传统企业又该如何实施呢？

    一、建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。

    二、渠道重心下移，缩减渠道环节。如在二、三类城市直接设立分销商，使分销渠道由厂家一级分销商、二级分销商用户转变为厂家分销商用户。

    三、有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。

    媒体通路建设的好坏，将直接影响今天的市场和明天的企业命运。

    渠道迷潭

    但是许多企业会经常陷入渠道迷潭，因为中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50℃。就人口而言，它是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。一个市场辽阔到了像中国大陆这样的疆域，没有了边界，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往给试图征服它的人们以无从着手的彷徨，有时候竟会失去了挑战的勇气。

    跨国公司在中国做市场时，感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场渠道，“中国的渠道太复杂了！”这是外商无可奈何的叹息。

    1994年，美国营销大师A·达凡尼提出了著名的“超优势竞争”理论。他认为，未来的竞争策略应该是适度反射、寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。可是，要彻底解决渠道问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。1999年，长虹在遭到中间商大户的讨价还价、不经其允许便掀起价格大战的苦楚之后，将1999年定为长虹的调整年，全面改革销售体系和营销通路，改变过去一贯执行的大户政策，进行通路再造。

    随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。21世纪之初的中国零售业，正在迎来轰轰烈烈的巨变时代。零售业态有多种形式，如百货商店、连锁超市、大型货仓式平价商店、连锁专营店、便利店等。零售企业的扩张，本身就是一种终端的抢占。

    这种渠道扁平化是对过去中国渠道的结构整合，而不是将渠道一刀斩去。我们无须对渠道扁平化恐惧，因为渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的，无论渠道如何扁平，优秀的分销商都能适时调整自己的策略，找到适合自身的生存空间。

    3.走出迷潭

    快吃慢、新吃旧，这是十倍速时代的游戏规则。企业不再只是被动地顺应变革，而是要预知，甚至促成变革的到来。李·艾柯卡，20世纪80年代，美国的商业传奇，一位同时代媲美今天韦尔奇的商业大师，曾经说过：“当一场变革到来的时候，你要么领先，要么跟随，要么就被踢出历史舞台。”企业要得到成功，一定要以最快的速度、最有魄力的作风不断创新。信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。

    当健力宝公司发现，在其主打市场“健力宝”产品的铺市率还不足16％时，深深感到自己花大力做公关形象宣传是一种资源浪费。于是“百车、千人、万家店”的计划出台，配备数百台送货车、数千名终端服务和促销人员、建立数万家零售终端。他们请来了营销专家为其直销员建立工作手册，并进行系统的、封闭式的训练，试图建立终端服务人员的规范行为。正是健力宝集团这种雷厉风行，敢于创新开拓的精神，铸就了健力宝的辉煌。

    品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于：

    1.以经销商、批发商、零售商为中心轴的市场通路原则

    通路长度：采用总经销——批发商——零售商的二级批发通路。

    通路宽度：根据每个细分市场的特点，采用不同的宽度，在总经销下设不同的批发商，原则上在每一个行政区划设置一个批发商，以图覆盖该区域的零售终端，使零售终端的覆盖率达50％～80％。同时利用经销商的能力，覆盖市郊及农村地区。

    娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

    2.价格差

    市场通路是一批以利益为追求目的的个人或组织组成的，利益是市场通路的润滑剂与原动力，也是市场通路的粘合剂。利益，也只有利益的联系与追求，才能形成市场通路，没有利益，就形不成有效的市场通路。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。

    不同的市场通路参与者，所求的利益是基本一致的：利润。

    利润来自产品的销售数量与价格差。

    因此理顺通路中的利益关系的关键在于理顺价格关系。理顺此一关系，只有供货商才具备这一条件与资格。根据通路中参与者的实力（销售力）与在通路中的地位，结合公司的市场目标（销售量）制定不同层面合理的价格差，协调通路参与者的利益关系，使之取得相对平衡，才能维持市场通路的正常运转。

    联销体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏账、呆账，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

    3.通路服务原则

    通过服务，掌握和了解通路各个组成环节，了解市场信息，监督公司销售政策的落实，解决通路各环节销售工作中的问题，协调各个不同利益者之间的冲突，保证公司营销政策的有效实施。控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重要得多。控制市场节奏，包括新产品开发的节奏、价格与规模的节奏、竞争的节奏。未来成功企业家的营销能力，便主要体现在他对市场节奏的掌握上。

    4.以消费者为对象的产品促销与推广原则

    促使市场通路的高效运转，各方面利益得以保证得以实现的惟一途径是产品畅销（零售点的销售），企业成为一个主动积极的资源配置者。未来市场的共享与竞争将同时存在，当竞争进行到一定程度时，行业领袖之间的默契便显得十分重要了。而要实现资源的高效配置便需要企业在体制上进行持续的创新。2001年，麦肯锡公司对美国78家公司的研究报告表明：为做好资源配置所需的企业结构和体制结构之间的协调，有时候似乎会违反内部一致性。也就是说，企业必须不断地对自身的体制进行改造和创新，形成一种开放式的企业文化和体制结构，以适应无时不在的挑战与整合。

    包装及装饰，即产品的外衣既是边际产品也是吸引消费者注意、刺激偶然性消费以至经常性消费的有力法宝。这早已被中国企业所认知，所以力求新奇特，以差异化创造被注意、被认购、被记忆的包装经济相对前些年已经有了不小的进步。但是，另一方面，我们不断听到消费者“这不是在卖产品是在卖包装”的抵触性评语，又不断见到许多从包装方面人见人爱的产品却卖不动的事实。可见，在包装及装饰方面，我们很多时候走进了误区。

    在娃哈哈营销中，有两点值得同类企业借鉴：

    压缩产品成长期、迅速占有市场的思路。在通常的情况下，企业做市场往往采取的是“推”的策略，即把产品从厂家生产出来后，再“途经”经销商、零售商后才流通到消费者那里。这样一来，既延长了产品流通时间，又增加了产品的破损和返货率。“联销体与最后一公里”能够迅速地把产品、宣传做到终端，达到压缩产品的成长期、迅速占有市场的效果。

    动态策略的目标在于破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业可以通过破坏取得优势，而居于领导地位的公司如果想维持现有的优势，也同样必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。它们必须不惜瓦解自己的优势来破坏现状，即使它们自己不瓦解掉自己的优势，竞争对手迟早也会这样做。

    对于中国企业来说，产品同质化的大趋势也已经来临，市场竞争主要表现为渠道之争。只有抓住了这个根本，企业才有可能制定出高效的市场策略。

    4.聚焦：乐华彩电“瘦身而亡”

    作为一名公司员工，你上班的第一件事情是干什么？向领导汇报工作，还是与客户打几个电话？广州乐华电子有限公司（简称乐华）很大一部分员工选择以上网发求职信来开始他们“漫长”的一天。位于广州五羊新城广场20层的偌大办公室里，这些员工来回走动着，相互拍着肩膀，问上一句“喂，递辞职信了吗？”“工作找得怎么样了？”

    乐华曾经作为中国彩电业的一匹黑马，创下过年销售额达30亿元的记录。目前集团公司旗下有彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教（实质只有复读机）、热水器、厨卫、电工等9个事业部，其主要资产是乐华彩电以及年产500万台彩电的惠州长城工业园（现已由TCL掌舵）。乐华彩电在海外市场也颇有建树。

    2002年以来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。许多人都认为，彩电业的又一个“春天”来了。在媒体纷纷高喊“彩电业转暖、一年一度的彩电旺季即将来临”的时候，“乐华”危机不期而至。这是一个巧合，抑或一种宿命？两三个月前，乐华电子充当中国彩电渠道变革急先锋的豪言壮语还犹在耳旁，而现时乐华已走到悬崖边。

    《孙子·虚实》篇云：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”风起云涌的商战中，云开日出，阴晴晦明，大凡商场巨变，必有原因。

    然而，在当前，彩电业利润越来越薄的情况下，过去盛行一时的传统渠道模式的弊端逐渐显现。在中国做市场，令企业感到最头痛的问题不是产品、价格、促销问题，而是市场渠道，主要存在以下几种现象：

    货款不回笼；跨区窜货；相互杀价；大户称霸；中间商跳槽：惟利是图，“有奶便是娘”；

    中间商讨价还价：“你不给我让利，我们就不给你干！”

    建网成本高：办事处、写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵；

    内部失控：业务员“身在曹营心在汉”，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好；

    灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯；

    渠道速度慢：第三物流配送体系还未建立起来。

    从2001年11月开始，乐华彩电定位转向低端市场。开始在广袤的农村市场展开攻势，大张旗鼓“一县一点”铺设销售网点，将分公司设到了各县市，在全国组成了30个分公司、上百个销售点的销售网络。

    据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过4个环节。如果每个环节消耗3％的利润，渠道上已经耗掉12％的利润，一台彩电只有100元的利润空间，再去除相关费用后，彩电企业所得利润少得可怜。在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，自建渠道无疑增加了成本支出，成了企业“无法承受之重”。

    与经销商之间的矛盾历来似乎就是一团难以化解的死结，推杯换斛、称兄道弟的是他们；剑拔弩张、反目成仇的也是他们。甚至有不少企业因对商业企业工作不满意，纷纷自己建设销售渠道与网络；而有些流通企业因与厂家合作发生冲突，另立大旗生产原代理品牌的竞争品牌。这几年各行业中的企业发展迅猛。无论是生产管理、市场营销，还是品牌建设都得到了长足的进步，企业的决策者与相关理论关于如何应对经销商的探讨与总结可以说是铺天盖地，似乎空气中依然弥漫着“无奸不商”的传统气息。其实在工业企业大发展的今天，流通领域也在发生着巨大的变化，一大批定位准确、管理规范、行销科学的经销商团队也在逐步形成，他们在追逐自身利益的同时也配合企业完成了最后一个环节——实现产品价值。这一切令乐华备感压力。

    因而，此时摆在乐华面前有两条路：一是抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中之重。

    目前被企业实践的渠道变革方式有两种：一是多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，海尔、海信、TCL都是这样的例子。而对乐华来说，传统的彩电销售渠道很难兼容其他事业部的产品销售，空调、手机对售后服务有其产业特点，并不适合在原有渠道上销售；二是缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表，即对各分公司进行收编，推行全面代理制。乐华削减成本，增大彩电的价格竞争力和利润空间，另外所节省出的费用也可以向优势项目集中。

    事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。经销商如何解决与生产企业共同发展壮大的问题？如何解决在不同发展阶段的合理利益分配？如何解决经销商势力范围与生产企业扩展市场之间的营销盲点？其实解决这些问题才能从根本上化解厂商矛盾。

    乐华彩电原来下属的30个分公司，约1000多人，对乐华来说有点像一个庞大的肿瘤。在渠道变革前，各分公司经理手中都要一笔销售收入的5到6个百分点的“结算收入”可供支配，加上灰色收入，一年少说要赚个六七十万。“渠道改制是早就该执行了，代理制会减少那些钻企业空子的人，销售链拉长了，也就把企业的利润分摊了，而且也给了有些人贪污钻空子的机会。所以乐华必须要变革。”这个肿瘤已经到了不得不除的时刻。

    有业内人士说：“分公司销售模式是国内家电企业传统的彩电渠道模式，但是在家电业的微利时代，这显然违背了产业价值链的有效性法则，违背了这个时代的生存基础。改革之前乐华分公司所存在的‘黑洞’，其实在每个彩电企业都存在。”企业如何掌控行销通路（Marketing Place or Marketing Channel），就成为厂商竞争优势的决胜关键。

    经过半年酝酿的渠道变革启动，变革的序幕拉开了：一种是通过广开三批，利用现在既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜；抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送2瓶（或其他奖励形式）。

    理论上的判断最终并未带来预期的效果，乐华的“渠道瘦身”仿佛走上了阳光大道，但事实并未朝着预料的方向发展。

    此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。

    乐华渠道变革本身并没有错，乐华犯的最大错误就是一刀切。渠道变革应该循序渐进地推行。从实际情况看，乐华的做法的确隐藏了一定的风险。

    企业不能总是虔诚地把每一个中间商都捧为上帝，对他们的各项要求如讨价还价、礼品配送等一味地依从，没有一点原则性。在对他们有所依从的同时，企业一定要做好监控。也就是说，在把中间商“当上帝一样敬”的同时，又“当贼一样地防”。防止他移情别恋，借企业的政策销他人的产品；甚至一夜之间搬迁、倒闭关门。政策激励就像暴风骤雨，来得快，去得也快。只有周到的、及时的、全方位的服务、管理才能真正起到潜移默化的作用。从经济体系的观点而论，行销中间商的角色是把生产者的产品组合，转换为顾客所需要的产品组合。由于每一个制造商的产品多半属于多量少样，而消费者所需要的产品是少量多样，所以在配销通路中，中间商可向诸多制造商购买大量的各式产品，加以重组以符合顾客少量多样的需求，中间商扮演了调和需求与供给的角色，此即通路的主要功能。

    乐华产品的通路模式基本特点是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建分公司。为了更好地开拓新市场，还设置了一些大区分公司，并逐渐建立自己直接控制的专卖店。通路的工作主要是强化终端，对终端实行专业的VI设计，培训终端促销人员。的确，零售终端作为销售通路的一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头。各家厂商为了使自己所生产、经营的产品跃过这道龙门产生实际的销量，都竞相展开终端各项工作。然而，在终端的实际工作中，很多终端营销人因为观念上的误区，而导致业务上的失败。

    乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一刀切地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因，总的看来是乐华忽视了一些根本性的问题。

    一、“现款现货”

    因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其他行业要弱一些。因此在这种环境下，制造商提出“现款现货”的要求，就等于是提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。

    如果使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。

    关于“现货现款”制，TCL的优点是：由于完全是属于自己的通路，所以掌握了主动权，可控制性高，竞争的反应快，便于公司的高速发展，利于多品牌和多品种的市场推进，并从实战第一线培养了一支营销队伍。但其缺点也许也是致命的：投资大，通路运作成本高，营销网络不是利润中心。所以TCL的营销公司不能上市，因为账上是亏本的。2002年TCL也提出要做战略转移，争取营销公司的账面不亏本。

    二、认清实力、摆正位置

    什么是能力？记得在MBA课程学习时又一次温习了它的定义：一个人身体、知识与工作、任务的匹配性。“匹配”这个看似简单的词汇，又有多少企业能清醒、冷静地认识到？经销商为获得代理资格，粉饰的成份是不是有一些？为获得厂家更大支持，承诺代理的区域是不是广些？所以厂商之间的矛盾有时从接触开始就产生了，经销商不能真实地反映自身的能力，结果在合作中你也就很难确保厂家为了使产品得到更好地分销，销量得到更大的提升，他就瞒着你在发展“地下情人”。所以经销商选择产品、选择销售区域一定要对自己的渠道网络、自己的人员资金有个正确的定位。产品需要定位，经销商其实也需要定位，定位就是要减少盲目，减少冲动。

    三、渠道价值

    海尔公司是国内知名的以家电为主的大型生产商。其渠道模式属于多重性质，主要结构是大区事业部→省级工贸公司→地市级办事处→批发商→零售商。作为中国家电行业的领先企业，其渠道再造过程经历了重大的变化。第一阶段，即90年代中期，海尔实行代理制渠道。在全国拥有几千家分销代理商，由分销商（批发性质）再到零售商。此模式能广泛地利用社会资源，产品铺市率也较高。但管理混乱，经常失控。尤其是随着海尔产品增长其渠道达不到共享的作用。到了1998年8月，海尔开始了渠道重建，形成第二阶段的渠道模式：“1+1”特许专卖通路。这种模式特点是：重视渠道的变革与重购，以终端为突破点，逼近最终用户，并通过加盟专卖店塑造海尔品牌形象。就渠道自身而言，只有创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是等同的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证利益的最大化，共同成长已是大势所趋。

    四、变以利润为中心为市场权力为中心

    毋须讳言，各个经营主体都在为实现利润最大化在努力着。但是在竞争日益激烈的今天，利润率的趋同是一种趋势，保持合理的利润率其实也是形成竞争屏蔽的一种很好的方式。经销商要想保持合理、稳定、持续的利润，眼光恰恰不能放在利润上，而是应将眼光放在自身市场权力的提高上。陈安之成功学有一个理论，就是你若能成为某个区域、某些群体中的前几位，你自然是利益较大的获得者。经销商如若眼光只是盯着利润，结果会发现最终只有高的利润率而无高的利润额。经销商的饭碗是什么？不是窜货啊，而是对所属市场强大的分销把控能力。有人总结窜货的本质是渠道的重叠、利益的冲突，所以努力提高市场权力，就是打造经销商的核心竞争力。

    专家预测，今后很多企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个完善、反映速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，都以失败而告终，究其原因是企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。

    虽然有很多人不承认现在已经进入了互联网时代，但无可否认，互联网已经渗透到了我们生活中的方方面面，改写了经济社会运行的部分规则，使得信息更加公开化，市场透明化程度更高，市场竞争也更加激烈。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位、营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。时变则势异，面对市场新的情况，厂、商应冷静地分析现状，深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对已有渠道进行结构调整，尝试和探索新渠道。

    （案例部分参考2003年第3期《当代经理人》，作者：相红，及2003年2月《中山日报》等）

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