引言

    在爱立信办公本部的写字楼内，有一个微型的金属雕塑：一把立着的菜刀，刀刃寒光闪闪，上面趴着两个小人在“刀口舔血”……这无疑是在鼓励一种危机意识和竞争精神。变革实源自于无时不在、无处不在的危机感。

    但在积极创新、持续发展的背后，是对积累的极度重视。在爱立信公司，一方面随处可见它蓬勃的活力；另一方面能感受到它深厚的积累，比如它在19世纪末和清朝政府进行商务往来时的资料和照片，至今都保存完好……

    中国企业在变革与积累上是怎么样一种情景呢？

    许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但由于他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。

    要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业核心竞争力。正如Intel的格罗夫所言，这是一个“只有偏执狂才能生存”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。必须构建一个行之有效的竞争应变体系，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

    俱往矣，秦池败了，三株垮了，牟其中也进了大牢。惟一不变的，是对神话的无限憧憬仍在许多中国企业家心中飘荡。

    是什么使那些真正卓越的公司与众不同？是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、沃尔特·迈斯尼和菲利普·默亚斯公司不同于它们的竞争对手呢？宝洁公司创建之初远远落后于其对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构的？

    对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：第一，支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二，用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三，为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？

    1.基业长青

    我们的外国同行们似乎不相信神话。斯坦福大学的两位教授科林斯（James Collis）和波瑞斯（Jerry Pores）将他们十多年的企业研究成果以《基业长青》（《Built to Last》）一书公布于世，引起轰动。《基业长青》告诉我们如下事实：被他们作为标本潜心研究的18家卓越不凡、长盛不衰的世界大公司——包括宝洁、强生、索尼、福特、IBM、摩托罗拉等——平均创业日期是1897年，历史最悠久的已生存了几乎两个世纪。

    为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落。

    这些应该得到人们普遍尊敬的著名公司的一个共同的生长基因是：立足于创立制度，不寄希望于奇迹，坚守信念，百折不挠。“高瞻远瞩的公司几乎都虔诚地保存核心理念，其核心理念基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异。高瞻远瞩的公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久闪亮的星星一样。由此，它们基业长青。”

    “治大公司如烹小鲜，这本书就是我的食谱。”精算师出身的ING安泰人寿台湾总经理石宝忠，2001年在ING集团合并安泰人寿之后，正式升任为总经理。过去，石宝忠读《基业长青》这本书没有切身感觉，当上总经理之后，却成了他的口袋书，密密麻麻画满重点，“每一章都是管理企业的重要步骤，我几乎是一步一步照着做。”个性腼腆、不爱出风头的石宝忠，对于接下领导棒子显得有点却步，但《基业长青》里一句“高瞻远瞩的公司不需要眼光远大的魅力型领袖”，顿时让他释然。

    《基业长青》里头提到，高瞻远瞩的公司用一系列做法，围绕着核心意识形态，创造出几乎像教派一样的环境。这是最难做到的一步，外界眼中的安泰，确实有着鲜明而与众不同的企业文化，但他要达到的境界是，安泰依旧是个客户导向的公司，但客户服务要做到什么程度？员工是不是能落实服务？当价值观与业绩有了冲突，员工要能毫不考虑地“就价值观而舍业绩”，这是所要追求的。

    任何一个企业都应重视培育核心竞争力，在市场竞争中处于领先地位。葡萄酒业的龙头企业张裕，近几年通过建立业内惟一具有省级以上资格的技术中心、引进一大批高素质的营销人才、构筑庞大而充满活力的营销网络等措施培育企业的核心竞争力，从而使企业始终保持着强劲的发展势头。家电业的海尔、海信等成功国企，也都把培育企业的核心竞争力作为重中之重，海信甚至为此而提出了一个“百年海信”的企业发展理念。

    通过对比，不难发现，核心竞争力才是答案的最为关键的因素。瞬息万变与日积月累莫不体现于斯。

    2.核心竞争力

    “核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他们所著的《The Core Competence of the Corporation》一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。

    专家们认为，未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。核心竞争力的这种威力实际上已经显现端倪，纵观那些在商战中折戟沉沙的企业，无不是他们漠视了核心竞争力的培育。

    正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大处处撒网，在中国除了宁夏、西藏、青海以外的各省共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长，行业相关度不密切，从而其“核心竞争力被稀释”，导致在华投资遭遇挫折。

    可以看出，企业的“核心竞争力”（core competence）是指企业独具的、支撑企业长期竞争优势的核心能力。它可更详细地表达为：企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。

    企业的核心能力具有以下几个特点：持久性、非转移性、不可仿造性。持久性是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。如果技术革新很快，或者产品寿命周期很短，那么决定竞争优势的来源也就寿命很短。在此情况下，小公司的技术快速革新就可以帮助它们与大公司进行对抗，虽然他们没有能力购买新技术，但技术革新的加速度让那些灵活的小企业抓住了新的机会，这种抓新机会的能力就是小企业经常具有的核心能力。非转移性是指企业的核心能力不像原材料等资源那样容易转移和获得。海尔独特的企业文化是它得以打败竞争对手的核心能力。其他企业也有学习海尔文化的，也把海尔的“日事日毕、日清日高”拿来应用，可怎么也不像。不可仿造性是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容易开发和仿造出来。英特尔公司在电脑芯片上的快速技术开发能力几十年来没有哪一个公司可以与之比拟。

    除了以上主要特征以外，核心竞争力还具有一些其他特征。首先，核心竞争力是一种集合能力。一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为核心竞争力的整合机制和相关环境条件是难于模仿和复制的。核心竞争力还是看不见、摸不着的东西，必须经过它的载体如核心产品才能体现出来。因此，核心竞争力也是无法（因为是集合的、无形的）或者不易（因为成本太高）购买到的。

    核心竞争力，永续经营的不二法则。

    美国安然（Enron）公司2001年尚名列世界500大第16位，可谓世界能源界的“庞然大物”，但就是这样一个恐龙级的企业却在瞬间轰然倒塌了，而与此同时，创新不断的IBM却一路高歌猛进。人们不难发现，“核心竞争力”才是影响企业长远发展的最为关键的因素。

    什么是企业的成功？我们是追求“昙花一现”还是“无智名，无勇功”的发展？是追求“大”的量型，还是追求“核”的持续？

    可以用四个基本问题来衡量一家企业是否具有核心竞争能力：第一，凭什么凝聚人心；第二，凭什么来指导业务发展；第三，凭什么获得竞争优势；第四，凭什么扩张业务。分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，永续经营就很危险。

    企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。

    从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来。那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。

    因为，企业的核心能力可能源于以下几个方面：第一个是特殊的产品，例如煤炭的天然质量。像中国太西煤的质量就是其他煤炭企业所没有的，可口可乐的配方是其竞争对手梦想得到的东西；第二个是特定的地理位置，或者特别接近原材料供应地，或者特别接近消费地，例如特别接近华东经济发达地区的纯净水生产商娃哈哈，其竞争能力就不是乐百氏等区域外纯净水生产商所具有的；第三个是研究开发能力，某个企业在研究开发上可能比其他企业要强得多，例如微软公司在操作系统的研究开发能力是其核心竞争能力所在；第四个是企业营销能力，一个企业可能在营销上有自己独特的体系和方法，使其产品或服务能令顾客感到比其竞争者所提供的要满意；第五个是企业的管理水平，一个企业可以在管理上有自己的特色，而且其他企业无法效仿，例如三九集团的军事化管理；第六个是企业经营理念或企业文化，日本许多公司的忠诚及终身雇佣制的企业文化是日本企业与其他国家的企业进行竞争的核心手段。

    核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。进入一个新的产业是转型还是赚钱，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，10次赚的钱1次失败就足以倾家荡产。一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么它就很危险。生产万宝路的菲利浦莫利斯公司，收购了和路雪，三年之后惨败而归，因为它进去之后不具备核心竞争力，也没能培育出核心竞争力，结果只有惨败而归。而诺基亚在20年前是木材制造商，当它转向通信之后，如果不是在通信领域培养起核心竞争力，是不可能成为通信领域全球老大的。

    总结以上分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有这么一些基本结论：

    第一，核心能力是为未来而战。

    第二，核心能力为企业“以弱胜强”提供了理论上的支持。

    第三，创新是核心能力观的精髓。

    第四，核心能力建设需要深刻的洞察力。

    第五，核心能力建设需要“杠杆”和“拉伸”。

    学者们发现，成功的后进企业常常具有令人咋舌的宏大抱负。不是按照传统战略的“匹配”原则进行资源配置，对它有限的资源进行杠杆和拉伸，而是实现国内企业常说的“跨越式发展”。竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的主要工具。

    3.寻找中国企业核心竞争力

    核心能力是时下战略管理领域的热门词语。然而，究竟什么是核心能力？它给中国企业带来了什么？

    有关中国是不是“世界工厂”或是否可能成为“世界工厂”等问题在经济界引起了最多的争执，几乎每日都在上演“傲慢与偏见”的剧目。

    日本、韩国等亚洲国家的一些经济学家估计，中国的国家竞争力优势将可以保持10年左右的时间，但中国企业的竞争力则只能保持3～5年。这之后它的优势将逐渐被进入中国的外企所代替。

    入世后中国企业竞争力何在？

    中国的企业，已经置身于全球经济一体化的大背景之中，全球化必将对国内企业尤其是国企带来冲击。在全球经济一体化的时代，国企要想谋得生存与发展，必须善于汲取世界经济变革的新因素，实现经营战略的重心转移，大力培育企业的核心竞争力。中国企业在入世竞争中的优势是不容忽视的。

    之一，享受国家的廉价资源。中国过去的企业不仅享受国家重要的廉价资源，而且它们并不需要为这种享受付出成本。许多国有企业的资金通过国家的行政手段划拨，许多企业拿到贷款之后甚至没有想到过这笔钱是要还的。还有，用高成本的流程生产低价值的产品。过去调查过一家工厂，他们使用生产飞机的材料来生产自行车、电风扇。为什么，因为他们不需要为这些挥霍付出相应的代价。

    之二，利用廉价的人力资源。他认为，中国企业的盈利的很大一部分是“剥削”高价值的人才获得的。比如说，根据人才创造的价值来算，本来要应该付给他20万，但国企只给他2万。民营企业也因此沾了光，我付你5万，比国企多3万，这样就能把人才挖过来了。

    之三，吃苦耐劳。中国的民营企业大多都有这种精神。一天工作十几个小时，一周七天连轴转，然后将这些廉价劳动力生产出来的大量产品卖到国外，采取“薄利多销”的战术。而现在的一些新兴的高科技企业也是如此，它的员工总在拼命地工作，不分昼夜。

    未来的竞争是如何将这些优势转化为胜势，形成核心竞争力。

    从核心能力的本来意义说，不是每个企业都有资格谈论核心能力，核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。美国排名前25位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造；世界排名前100位的企业中，已有40家（包括我们熟悉的福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。

    今天，企业的核心能力建设，至少从舆论上可以做出如下理解：

    第一，竞争优势的来源很多，比如技术领先、服务卓越、独占稀缺资源，以及艺术气质与创造性等，而核心能力关注的是技术。进一步讲，核心能力是在研究电子与机械等装配产品的基础上提炼出来的。离开了这些特定行业，核心能力不一定适用。

    第二，核心能力的内核是核心技术，而核心技术至少要满足以下几个条件：（1）重大技术，能为用户带来根本的价值提升；（2）世界级技术；（3）具有某种隔离机制，使得难以模仿和替代，例如微软的操作系统技术、索尼的微型技术等。没有核心技术，谈论核心能力将不知所云。

    第三，按照麦肯锡的说法，“所谓核心能力是这样一种思想：一个公司即使没有整体的竞争优势，它也可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域做到最好而获得成功”。这就是俗话所说的“一招鲜，吃遍天”的道理。核心能力意味着集中，也意味着合作——核心能力上的合作。因此，核心能力不是独角戏，需要伙伴，比如微软与英特尔的Wintel模式。中国企业的分工专业化程度不高，尚未形成合作网络，并且也没有被国际上的核心能力俱乐部接纳。

    因此，现在国企最迫切的是要以体制创新为突破口，大力培育企业的核心竞争力。国外企业的许多做法，都是经过多年实践才总结出来的，同样也可以为国企所借鉴、吸收。如果还固守原来的计划经济那一套，企业是很容易被全球化浪潮吞没的。

    自然，国企的具体情况纷繁复杂，故而在培育企业核心竞争力方面，不能“一刀切”地制定一个标准。重要的是，面对汹涌而来的全球化，要找准自己的定位。

    4.从优秀到卓越

    在5年时间里，柯林斯和21人的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）逐一分析。研究结果令人震惊——只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越。柯林斯将这11家公司与那些未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制，并归纳出6点促使企业跃进成功的特质。如此弥足珍贵的结论怎能不令渴望成功的管理者们趋之若鹜？国外如此，国内亦如是。

    优秀企业看上去有这样的共性：

    企业成立时间8～12年；市场化运作，产权清晰；

    主业突出，利润高于行业平均利润率；

    有发展战略，有前瞻性，能够适时进行转型；

    有企业文化，能够及时化解商业危机。

    一个表现良好的公司怎样能突破瓶颈，走向持久卓越？

    企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等，在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组（其核心是资本运营），指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等，在战略上体现为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。

    例如，克莱斯勒公司80年代就放弃了军事坦克业务，集中力量于汽车，1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒·克莱斯勒公司，一举成为全球第三大汽车公司（市值920亿美元）。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中，三菱银行因为兼并了东京银行，由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合，大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。企业只有在系统、科学、适应环境变革的战略指导下，有效结合两种途径，在核心经营领域内不懈努力，才能培育出自己的核心能力，营造出持续的竞争优势。

    同时，越来越多的优秀企业逐渐走向衰败。一个行业的领导型企业，获得创业成功，占领绝大多数市场份额之时，会逐渐形成自己成功的处事之道，并在企业内部固化下来，作为企业的法宝继承发扬。研究显示，成功企业长期固守以往的传统和习惯，当遇到环境变迁的挑战时，因为应付不当，往往导致企业逐渐衰败——不是因为未采取行动，而是因为遵循以往的惯例，采取了错误的行动。这就是企业惰性。

    剧烈变动的时代，企业与精英们都容易陷入到“做短为赢”的迷思中，柯林斯却发现，35年中，能够下长棋、不断在核心能力精益求精的企业，这些公司的价值成长是470倍！这些人不是天纵英才，也没有什么伟大远见，他们只是不断超越自己，将一生专注在对的事情上。

    所有这些使我们清醒地认识到，仅仅用经济的办法来处理商务活动已经远远不能适应时代的发展变迁，我们必须寻求新的思维，从新思维中来获得新的理念和新的商务精神。由此，在经济学、管理学和社会学的融汇贯通中获得新的企业精神已经成为了越来越多跨国企业的选择。

    为解释这一现象，柯林斯在其“A到A+”一书中，提出了“刺猬和狐狸”的概念：狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。一件大事就是要让自己走得长，而且不断超越自己。因为一个人或企业短、长思维的不同，在一段时间之后，成就也有明显的落差。

    不过，坚持信念，不随波逐流，绝非纹风不动，“即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心价值，如果只是无所事事，拒绝改变，还是会被世界抛弃。”

    卓越公司都具有共同品格：

    核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。

    所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统研究项目和产品的过程中学习。美国排名前25位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造；世界排名前100位的企业中，已有40家（包括我们熟悉的福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和累积企业的核心能力。微软制定的学习理念是：“通过自我批评学习；通过信息反馈学习；通过交流共同学习。”微软公司核心能力的提升就是通过不断地学习累积，而这种核心能力使其在激烈竞争的计算机行业里独领风骚。

    以上的分析表明，企业核心能力的管理是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成核心能力管理的意识，在这种情况下就无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值产生能力，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。

    在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，植根于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

    研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再付诸于完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

    企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。

    创新能力是海尔的核心竞争力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，总裁张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”

    5.“Number one，number two”（第一，或是第二）

    商业世界的游戏规则是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须以培养自身的核心竞争能力为考量的前提。正如杰克·韦尔奇所认为，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”，只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。

    那么，怎么判断你有没有控制了市场呢？杰克·韦尔奇说，很简单，你必须是“Number one，number two”（第一，或是第二）。

    达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。

    达能宣称自己在全球市场上只做三种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的高级管理层描述过这样一个细节，2002年年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入便超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。

    达能的三大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证，达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入，然而仅用了三年时间，到2002年，达能便一跃成为全美第二大瓶装水公司。

    达能在核心竞争力的培育上可谓心无旁骛，决心之大超出想象。

    纵横商海，几经沉浮；虽深谙商战之技巧，仍无奈时势之速变。始悟“惟持大道者，方可图天下”。中国企业的商务活动，正在经历一场重要的变迁：

    一是从满足人们的基本生活需要向具有社会文化含义的各个领域渗透。在人们基本生活需要得到满足的条件下，需求的企业文化意涵就会不断升华，文化在核心能力中含量就会日益提高。

    二是从在熟知的核心竞争能力环境中进行商务活动到在跨文化的理解中进行商务活动。这个方向的转变是伴随中国日益走向国际化而来的，特别是在加入世贸组织之后，中国厂商的国际化进程将大大加快。经营者必须具有跨文化理解或理解异文化的能力，才能够在“全球化”的环境下，使企业获得发展。

    因而，几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。

    目前，对多元化的看法存在谬误，主要原因有以下两点：

    一、它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。

    二、它导致同一行业对于多元化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。

    如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多元化。通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多元化方向，不致于与同竞争者进入同一新领域。同时还可以借助更多工具以评价各种多元化路线的适用性。

    企业对核心能力的关注和培育，帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念。不再关注市场份额，而是关注市场价值。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二。似乎只要如此，其他问题均可迎刃而解，而忽视争取最大的市场价值份额。例如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50％。IBM公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品，并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年，尽管IBM仍占有很大市场份额，但在信息技术行业的市场价值却只有15％。数字设备公司、西门子公司和IBM走同样的路，但微软、英特尔等公司却走完全相反的路，它们占有了很高的市场价值份额，公司得到迅速的发展。

    因此，进入巨变时代之后的企业不再强调垂直一体化，强调研发与营销的内部化，生产的外部化。垂直一体的优势是更好的控制、更快的响应，以求在各个环节上都能得到利润，因此适合于传统产业。但是，它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能，因而很难使企业具有世界一流的能力，必须向适合企业核心能力发展的方向转变。

    6.做大与做强

    做强与做大，老掉牙的问题，一点也不时髦。很多经营者会漫不经心地说“我知道了”，可问题是“你做到了吗？”

    企业做强需要具有绝对号召力的文化。正如杰克·韦尔奇所言：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加1倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司生产力，但若没有文化上的改革，就无法维持高生产力的发展。”

    企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，化“优势”为“胜势”，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

    多元化对多数中国家电企业似乎是一条必由之路。在乐华身上，这种多元化应表现得更“彻底”，更“另类”：除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。就如海信、康佳等坚持全面发展的企业来说，所涉门类也没有这么齐全。事实上，在所涉诸多领域，消费者对乐华相当陌生。对品牌号召力并不是很强、资金实力不雄厚的乐华来说，它何以全面“开花”？据悉，除彩电和空调有生产基地外，乐华其他产品均是靠OEM（贴牌原始设备生产）取货。对著名品牌公司来说，他们可以全球采购，四处要价，乐华能做到吗？事实是，缺乏资金的乐华很多时候要听凭供货商摆布。洗衣机、音响、厨卫等事业部举步维艰。专做复读机的乐华留下一堆烂账后完全瘫痪。做OEM成本很低，即使“全军覆没”也亏不了多少钱。但是一个产品操作失败，对品牌的损失是巨大的。从这一点上说，多元化极端使乐华占小便宜而吃了大亏。

    变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。

    从中可以看出核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否能够促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。

    “加入世贸组织后，家电企业面临的一个重大课题是自身的定位问题，定位问题决定着企业的未来生存和发展。”小家电巨人方太集团董事长茅理翔强调：“我认为，98％的企业适合做透本行，这样才不会在国际市场大分工、大竞争中发生碰撞。”家电界普遍存在一种浮躁的心理，希望自己明天就能进入500强。所以大家电全面进军小家电，而小家电又纷纷进入大家电。没想到项目太多，什么都做不精，什么都做不强。因此，方太的口号是：做专、做精、做强，然后再做大。

    7.聚焦：GE“风雨百年”

    全世界所有的企业和企业家都无法回避这样一家公司的存在，它是目前全球市场价值最高的企业，它的首席执行官被誉为“世界第一经理人”，美国《财富》杂志评选它为“美国最大财富创造者”，英国《金融时报》评选它为“世界最受尊敬的公司”，它便是1896年道·琼斯工业指数设立至今仍在榜上的惟一一家公司——GE（通用电气公司）。

    通用电气是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可以追溯到“发明大王”爱迪生，他在1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并，这就是通用电气公司（GE）。今天的GE是全球市场价值最高的企业，也是最受推崇和尊敬的公司。在2002年，GE总收入达到近1300亿美元，净收入达到127亿美元，现金流量达到150亿美元，营业利润率达到19％。GE首席执行官杰克·韦尔奇自1981年执掌通用电气后，展开了一系列具有历史意义的企业变革，被誉为“世界第一经理人”。

    做企业难，做好企业更难，做长盛不衰的好企业难上加难。GE正是一家长盛不衰的百年老店，长寿公司。以不断的创新和改革精神，GE超越了一个又一个发展阶段，令无数企业为之敬佩甚至痴迷不已。

    从杰克·韦尔奇走马上任的80年代开始，世界发生的许多变化正逐渐透露出对美国企业的“杀气”，但GE的员工们当时还沉浸在辉煌的旧梦当中，享受着美国企业少有的荣耀。他们大多数人都真心相信，80年代不过是60年代和70年代的重复而已，只要稍加努力，在经济方面交上点好运，GE就会像多年以来那样，取得胜利。

    从企业生命周期理论中探求，已知这时，如GE这些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

    韦尔奇的伟大成就在于他比别人更早认识到了变化。顽强的天性告诉他，要想在变化迅速的环境中生存下来，必须要有一种新的观念、一种新的策略。

    这个观念被称作“第一，或是第二”。韦尔奇预言说，美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，通货膨胀会导致全球性的增长迟滞，这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。他们必须是在机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位。

    1982年年初，韦尔奇用一支笔在一个本上画了3个圆圈，然后用强有力的声调说：“听我说，这是我们真正想要扶持的企业。这些企业能让我们进入21世纪，它们属于圈子内部，圈子外部的企业，我们就不想再搞下去了”。

    这3个圈子的概念就是韦尔奇航行在80年代初期时用的指南针。它着实让整个公司上下都感到不寒而栗。圈子里的企业为自己的安全保障而感到欣喜；被划到圈子外面去的企业，则感到进了炼狱。因为那幅可恶的简笔画清清楚楚地发出这样的信息：我把你们划在圈子外面，不是为了鼓励你们努力奋斗，好打进圈子里面来，而是因为我要把你们踢出去！

    这样，韦尔奇实施变革措施，实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧核心竞争力这根“弦”，借以对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的。同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。

    在韦尔奇看来，企业核心能力必须浓缩，集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。

    那么，到底是直觉还是具体的企业标准让他进行这样的选择呢？韦尔奇的回答是：“我一直盯在竞争的角斗场上。企业应当处于什么地位？企业与竞争对手面对面时的力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽全力，在一两年的竞争中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭转战局？因为角斗场的范围是明确的，这样，你就可以问问，过去两年中你的作为是不是改善了自己在这方面的地位？你的对手在过去两年是如何让角斗场朝着有利它的方向发展，以后两年你又能走什么步子，让角斗场朝有利你的方向发展？最有可能改变你竞争地位的东西是什么？你所需要的全部就是这些。假如你面临的一局棋比较危险，对手会走出几着快棋，将死你，而你不但不能将死对手，连再走一步也不可能了，那么你就必须退出那场比赛。”

    由此可以品味出韦尔奇当年的意图，即企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。

    韦尔奇的3个圈子完美地体现了这一点，这些处于圈子以内的企业，不是占有首屈一指的领导地位，就是与其他公司的企业共同处于领先地位。而那些处于圈子以外的20家企业却在拉公司的后腿，这些企业被警告：如果不能在各自的领域中占领统治地位，就准备关闭或出售。

    到了1985年，由韦尔奇掀起的这场革命，已经取得了长足的进展。韦尔奇已经使公众相信他走的是一条正确的道路。

    百年长青的GE说明，在分析所有成功的百年老店时发现，它们的核心价值观有两个共同点：第一个叫“终极关怀”，能放弃眼前的利益，追求长远的利益；第二个就是核心竞争力，这是最重要的。这个竞争力是什么概念？它的力量在没有发出来的时候，表现为肌体上的健康，比如说心脏、血液、肌肉等方面。现金管理是血液，产业构架是骨骼，还有企业文化、人员素质等等，这些东西平时你都不大看得出来，但跟人竞争时威力就从中表现出来了。

    当今世界新的科学技术革命正在引发一场深刻的社会变革，人类社会正在向后工业时代转型。旧有行业得以重塑，同时将产生许多新的行业，数以百万计的商机将喷涌而出，这是21世纪企业生存与发展的根本。赢得未来才能赢得胜利。而核心能力正是通往未来的门关（gateway），并且是克敌制胜的杀手锏。如何培育、建立真正的核心能力，是中国企业谈论核心能力时最需要关注的。

    （案例部分参考《南风窗》2001年9月：“挑战极限——通用电气奇迹解密”，广州出版社，作者：张哲诚）

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