引言

    在一个如此高速变化的时代，领导人还有时间考虑更长远的策略吗？这个巨变时代，给很多人的感觉，是世界变化越来越快，不确定的因素越来越多。这就意味着，管理者“必须学会如何在没有权力与权威、无法控制也没有具体指导的情境中进行有效管理”（彼得·德鲁克）这些变化都使得管理者的工作任务更加复杂化、多样化。

    在变革的时代，企业领导人最大的恐惧感来源于对不确定性的把握。因为，不仅仅是难以辨别风向的问题，还有认清趋势之后的行动能力。任何一个环节的小小失误，都可能导致沉船。

    所以，安德鲁·格罗夫（Andrew S.Grove）辛苦写就一本书，其书名也要定名为《只有偏执狂才能生存》（only the paranoid survive）。这“偏执”一语不仅道出了目前竞争环境的险恶，其实还隐含着作者对把握战略走钢丝的感觉。

    在日益强调个人创造的21世纪，商业领袖们必须明白：大多数人想做出贡献，并且会为自己所做的贡献感到自豪。但是，不完善的组织给大多数人营造出一种坏习惯：走捷径、设法保护自己的地盘，在经营圈子内搞企业政治。明智的管理者应该清除道路上的障碍，引导员工发挥积极性，释放他们的潜力和创造力。

    那么，怎样的领导者会成为商战中挥斥方遒的领袖，怎样的leadership才能转化为这块特殊土壤的领导力？

    对于这些基本问题的思索，被认为是巨变时代的领导力。虽然它不能给人们传授具体的技巧，不能教给人们思考的方法，但是当人们知道自己要做什么，为什么这么做的时候，一切问题就会在他的目标之下迎刃而解，他会自然找到正确的解决办法，帮助他在转型期实现组织的转变，和实现他的自我转变。

    1.动荡年代的商业领袖

    回顾20年发展中的中国财经，给人最深刻的印象就是那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大部分只是昙花一现，各领风骚三五年后便销声匿迹。正如陈惠湘先生在为《研究失败》一书作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情景，却是一致的，那就是他们的优秀都短命。”把这些名噪一时的企业家们称作“短命英雄”似乎是比较恰当的。

    商业领袖必须有自己独立的人格。他们知道如何利用自己的影响力去改变这个世界。商业领袖必须创造出一种具有激励作用的环境，富有创造性的空间，非常自由的工作氛围，人们从这种环境中获得的激励将直接与他们的表现挂钩。商业领袖的最终目标非常明显，他应该让怀有不同事业抱负、不同家庭目标、不同经济要求的员工去直接分享公司的前景、信息、决策程序以及回报。

    自1995年以来，以互联网为核心的新经济浪潮席卷了世界也有力地冲击着中国。当前，我们正处在剧烈变动的商业时代。

    竞争环境的变化表现在产品和服务的生命周期变得越来越短。企业的竞争优势实际上是企业拥有的不完全竞争的势能——所谓“一招鲜，吃遍天”。但由前沿技术和新颖的商业模式构成的“有限准入”特权的期限越来越短。这不仅在于，在知识和信息迅速传播的时代，为一个或少数几个企业所独有的新技术、新商业模式会很快成为公共资源，而且在于，技术发明和商业创新越来越呈“非连续性”增长，后起的技术和商业模式常常是对现状的质的超越而非量的改良。当非连续性创新来临的时候，一个企业的既有优势不仅会被勾销，而且会成为企业无形的辎重，使企业在进入新兴市场的努力中举步维艰。

    这个商业时代需要新的商业领袖。和传统的商业组织不同，新的商业组织被认为和生命系统或有机组织相似。其特质是“创造性”和“自组织性”，它建立在拥有清晰的共同愿景、成员高度自治（即人人都是新商业领袖）、开放性（即信息自由流动，成员之间的互动和多样化观点）的基础上。互联网时期涌现的、具有创新精神和活力的公司都或多或少地具有新商业组织的特征。在这种自组织的新商业组织中，新商业领袖对现在的中国来说，问题是双重的：一方面传统的管理水平低下，另一方面缺乏真正的商业领袖。

    “短期英雄”仿佛是中国企业家的专利，他们的国外同行们的“寿命”也越来越短。2001年美国《财富》杂志统计表明，财富500强之中，前200家大公司的CEO（首席执行官）在位的平均时间越来越短：任职不到5年的从1980年的46％上升到1998年的58％，2001年不称职的CEO被解雇的可能性比他们的上代人高出3倍。

    世界范围内的企业如此，中国企业尤其如此。有强势人物掌舵，企业就强大，强势人物消失之后，企业就走向败落，这样的现象已不鲜见。因此，人们已经习惯通过他们去认识他们的企业。

    研究表明，大多数的企业领导力失败来源于商业领袖的缺位。面临激烈的国际经济竞争压力时，商业领袖要敢于亲自推动一场波及全公司的浪潮，发现并取缔无生产力的工作，使全体员工重新焕发创造活力，使公司焕发青春。只有承受巨大压力的经理才有可能成为出色的商业领袖。

    商业领袖还要全力引导员工和公众改变对公司的态度，力争释放出组织内每一个阶层的情感能量。鼓励员工创造性地发挥自身才能，找到自我实现的感觉。

    对于商业领袖而言，大智若愚就是制定战略，构造企业文化。因为从长远看，指导人们行为的只能是战略和文化。明确价值观的内容，耐心进行解释；培训员工，使之接受价值观，承认价值观的价值，决心努力达到其要求；作为一种行为规范，树立执行过程中的模范和典范，在更大的范围内推广。

    越来越多的企业领导人越来越明确地体会到，在一个变革的时期里，企业的发展会令人难以把握，而竞争的法则又是你必须把握。因为，“亡羊补牢，犹未为晚”总结的更像工业经济时代的规律，而知识经济时代的规律则更像“棋错一招，满盘皆输”。

    在《不确定性之下的战略》（Strategy under Uncertainty）一文中，麦肯锡公司的Hugh G.Courtney和S.Patrick Viguerie等管理顾问把企业领导面对的不确定性划分为四个层次：未来足够明确、多种未来、一定范围内的未来、地地道道的不确定性等。企业领导应针对不同的层次制定不同的战略。他们断言，这样能使企业领导避免因采用传统的战略方法而低估了未来的不确定性。

    也许，他们应该进一步揭示：仅有崭新的战略框架还不够，企业领导人更需要发展关键的领袖特质。具备了这些关键特质，中国企业领导人才能有效地驾御各种工具，带领企业穿越不确定性的迷雾。

    中华民族是公认的最具有商业头脑的民族。毫无疑问，中国经济在21世纪将会取得巨大的发展，在这个发展过程中，需要涌现出一批自己的商业领袖级的人物。

    中国的大多数企业是以弱小的身躯面对强大的国际对手，只有承受巨大压力的经理才有可能成为出色的商业领袖。所谓沧海横流，方显出英雄本色。

    中国企业家应该记过吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要向国外的CEO们学另一项本领：会扩张也会退出。2002年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业；菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整全；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。

    2.驶航文化方舟

    企业文化是秩序的诺亚方舟。（R.朗根，1994）

    调一种合金式的企业文化，以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，谓之“新儒家”文化。哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。（TCL集团总裁，李东生）

    中国民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内消失。这些数字绝不是危言耸听，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。北京大学光华管理学院的张维迎教授认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍。这其实指出了我国民营企业的一大“软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。

    企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”

    这样，企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

    正如《基业长青》书所述，卓越的企业内有一种教皇的存在，这里的教皇就是一种价值观。企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观。企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。经营变革、管理创新的过程，就是企业经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想、观念、方法、体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。

    企业文化的变革将是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到公司传统文化及某些利益团体的抵制。企业文化变革的关键是企业领导人及中高层管理人员自身观念的转变，自觉自动接受新的企业文化，同时能够有意识地通过自己的言行举止将企业的核心价值观及原则渗透到组织中去。同时，公司人力资源系统在企业文化变革中也扮演着极其重要的角色。

    20世纪末最成功的企业文化是学习型组织。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。新经济环境下最成功的企业仍然是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。

    当前的很多企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，几乎都是不得已而为之，或者说是被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国家等了那么多年进入WTO，也正是在保护这些被动的企业，但现在已经WTO了，没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就需要一个基于长期持续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。中国企业的价值观体系最稀缺的莫过于这种精神。企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。GE管理文化中所倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等，中国企业并不陌生，但GE完全成功了，原因在体制。

    “决定企业竞争力的最核心的要素就是它是否拥有一批具备了竞争力的人力资本。”因此，这种企业文化要“以人为本”，产生于企业的运转过程中，有一定的人文素养的积累和创新。对中国民营企业而言，目前最重要的是实现家族式管理的转变，吸收国内外职业经理人参与企业的管理和运作。比如，日产公司的CEO卡洛斯·戈恩就是融入日本社会之后，结合实际改造日产的企业文化，使之适应企业发展的需要，从而使日产公司走出连续下滑的困境，实现了企业的复兴。

    GE的韦尔奇被认为是当今世界最成功的CEO，直到今天，他仍然是企业界的一个神话。但是很少有人真正注意到这位在公众眼中极富魅力的CEO的最伟大之处。韦尔奇一直致力于如何在GE内部打造“一条领导力的长凳”，而不是“第一把交椅”。韦尔奇退休前说：“从今往后10年，杂志上写到GE的时候，展示的是一个人们可以自由创造的地方，一个调动起每人身上最优良部分的地方，一个人们身在其中感受到自己重要性、开放而公平的地方，一个他们的成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方。”

    GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。GE的股东社会化程度很高，股东的影响力无处不在。除了股东大会和董事会外，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评GE的功过是非，从而左右着GE股票的涨落。新闻媒体每天注视着GE的一举一动，随时向公众披露。在这种压力下，GE确定的最高目标就是实现股东利益的最大化。以此为中心，GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。在GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。做得好的，奖励绝对到位。

    GE的案例说明了企业文化进入一个企业的作用。企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国财经界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。

    随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么——企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的佼佼者联想集团老总的这个比喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。只有重视并建设企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大。

    格兰仕的超常规发展是别的企业所没有的，靠的就是格兰仕的速度文化。如果放弃这一优良传统，格兰仕将失去参与市场竞争的锐利武器。纵观中国企业的兴衰史，无论是长虹电器的起伏，TCL电脑资讯产业的下滑，还是乐华彩电的滑坡，无一不与决策者的决策失误有关。而格兰仕在决策上的准确性，与其追求的脚踏实地的工作作风是分不开的。

    在企业文化建设的过程中应该避免一些不可小视的“误区”。譬如，企业所塑造的“文化形象”与企业经营管理实际的脱离，没有同企业实际结合起来，不利于企业的长期发展。所谓的“企业文化”只能是一个空荡荡的“花瓶”而已，毫无价值。再者，一些公司重在“企业文化”的建立而忽视“企业文化”的长期维护、创新发展。随着企业外部环境的变化、企业内部自身的发展，“企业文化”也应该时时补充、更新。封闭、墨守成规只能成为企业进一步成长的“绊脚石”。

    在中国市场经济体制日趋完善、工业化不断推进的今天，企业文化的研究应该走向深入，为中国企业迈向现代化、国际化助一臂之力。对于挣扎中的中国企业而言，最重要的一点，就是企业文化中价值观的确立，建设有中国特色的企业文化作前瞻性的思考。

    3.企业核

    企业的价值观是企业文化的最核心部分，企业文化的各个部分都应按企业价值观来规划和设计。企业文化的倡导与实践是在企业价值观提炼和企业体系设计的基础上，通过各种途径的宣传并采取诸多手段和措施来推行企业新文化，使企业价值观深入人心，并化作员工的自觉行动。企业文化的宣传与灌输，首要问题是树立企业核心价值观。

    “经营之神”松下幸之助指出，企业可以凭借自己高尚的价值观，把全体员工思想引导到自身意想不到的高境界，产生意想不到的激情和工作干劲，这才是决定企业成败的根本。美国管理学家彼得斯指出，大多成功的企业，源于员工能够分解、接受和执行组织的价值观，认为企业的成败取决于价值观正确性及其清晰度。

    企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

    根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这说明什么？说明每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基，如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话，企业不可能取得辉煌的成功。同样，对于任何一个员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。

    在世界500强企业中，有92％的企业设立了企业文化工作机构——企业文化工作部，它成为现代企业的一个重要管理部门。而传统的民营企业则有浓厚的家族式经营色彩，规模普遍偏小，同时企业管理层与普通员工关系呆板缺乏亲情观念；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，很难实现资本的融合与膨胀，所以企业很难做大做强，从而失去与大企业的竞争力。而现代知识经济的最显著的特征则是文化对生产起着巨大的促进作用，企业文化造就的凝聚力、创造力是一个企业的无形资产，有了这种文化优势也就拥有了强大的竞争优势。

    在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

    最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

    企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来，不能失之偏颇。

    当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。待企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或前进或落后的根本标志。

    正因为摩托罗拉不但把“诚信为本和公正”的核心理念灌输到市场的运作中，也更强调以诚信来对待用户和员工，它才在通信领域取得了飞速的发展；而福特汽车公司最著名的口号是：“Quality is No.1 job！”（质量是最重要的工作），这句口号不仅仅强调了质量的重要性，也为员工在平时工作中所需要做出的决断和思考问题的方式提供了依据。日本的丰田公司，他们结合本民族的特点，把追求第一的精神倡导为企业和员工共同的价值观，通过这样的价值观，在企业与员工之间的沟通以及鼓舞士气方面起到了不错的效果。这些例子说明了什么——任何一位企业文化的制定者，都不能把企业和员工的价值观剥离开来考虑。如果不多加分析，简单地制定一个看似美妙却缺乏群众基础的企业价值观，想以此来到达鼓舞员工、推动企业发展的目的，那就无异于缘木求鱼，结果往往会令企业管理者大失所望。必须记住，企业的远大理想不可能建立在员工对金钱或权势的暂时屈从上，也不可能用一个虚无缥缈的口号来达到提高企业活力的目的。

    通常来说，一个符合时代特征、符合自身发展需要、被员工所广泛接受的企业价值观才是推动企业发展的长远动力。而在企业文化中，最核心的内容就是企业价值观，这是企业管理中最模糊的一个领域，也是最具有挑战性的一环。可以肯定的是，忽略了个人价值体现的企业价值观，绝对是失败的，也达不到制定者想像中的良好目的。

    德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，核心价值将指向一个充分发挥人的全部才智的美好组织。

    4.学习型组织

    彼得·圣吉提出了学习型组织的五项标志：个人熟练（Personal mastery）、心智模型（mental models）、共同愿景（shared vision）、团队学习（team learning）以及系统思考（systems thinking）。学习型组织的标志和特征使其极具诱惑力。组织学习，这一古老而重新焕发生命力的研究课题，不仅是企业未来发展的方向，而且对正处在历史十字路口的广大企业来说，更具有深远的现实意义。

    组织学习对于现代企业至关重要。组织学习不仅是企业的一项重要职能，而且为全面提升企业竞争力提供了“解决之道”，并成为组织生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。尤其是面临即将到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要。展望未来，组织学习将是下一场组织革命。

    从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。

    学习型组织具有这样的特性：

    有一个人人赞同的共同构想；

    在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；

    作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；

    人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；

    人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

    美国著名未来学家约翰·奈斯比特早在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术（尤其是计算机、通讯等信息技术）的迅猛发展、Internet的横空出世和飞速壮大，今天，信息社会真的就在我们眼前。而信息社会带给我们的变化是深远、巨大的，很多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性和它在组织中的地位。

    沃尔玛（Wal-Mart）和麦当劳（McDonalds）成功的秘诀就被认为是由于它们有能力管理、运用知识，并且能顺利地将组织惯例中蕴含的知识从一家公司转移到另一家。同时，为了顺应形势变化，企业必须不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。正如哈瑞森·欧文斯（Hudson Owens）所说：“很长一段时间以来，企业的主要目标是生产出产品或提供服务，以赚取利润。但现在，企业有了一项更优先、更主要的任务，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要，而是因为，在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业（business）的主要工作（business）是学习，其他工作都靠后排。”

    学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。首先，专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。其次，过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，他们却也在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者。管理，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题的解决尽力避免发生某些事情，而创新者努力带来新的东西。

    学习性组织的出现，美国著名民意测验专家杨克洛维琪（Daniel yankelovtch）所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。

    在战略管理名著《竞争大未来》一书中，盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）与普哈拉（C.K Prahalad）把学习看成累积资源的重要途径，是发展与取得构成企业核心能力的技能与技术的基本手段，是改变企业“基因密码”、扩大管理框架、实现基因多元化的必由之路。在《基于能力的竞争》一书中，哈默尔与普哈拉更是详细论述了组织学习与核心能力、竞争优势的关系。他们认为，竞争优势并不来源于产业结构和网络中企业间的关系，而是对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有。因此，长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力；需要企业至少占有一种核心能力，以适应迅速变化的市场和环境条件，所以组织必须不断地强化核心能力。而核心能力不能给予，只能从企业内部构建。有两种途径来开发核心能力：一是开发和学习新的能力；二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成。因此，企业的竞争优势归根结底来源于组织学习。

    5.走近巨变时代商业领袖

    《Fortune》杂志在评选全球最受仰慕的企业过程中发现，令这些成功企业立于不败之境是它们拥有突出的领袖技巧。我们以往分析杰克·韦尔奇在通用电气的成功，多数情况下是认识他对通用电气的战略再造。也应该看到，优秀的领导者拥有开放的胸怀和性格，他们马不停蹄地在企业中走动，与人们接触，他们不局限于已经有的通常的渠道，他们并不道貌岸然，他们直接和人们交往，他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。

    杰克·韦尔奇的卓越在于他能够在20世纪80年代初就发现未来全球经济一体化的趋势，发现这种巨变导致的产业机会和对规模经济的要求，发现这种趋势对企业必须成为服务组织的要求。这是杰克·韦尔奇高瞻远瞩之处。而杰克·韦尔奇对通用电气的改造是在两个大层面上进行的。第一是集中精力在几个行业的发展来打造通用电气在全球范围的规模经济优势；第二是全力改造通用电气的组织结构、制度与文化，使之成为一个服务组织。杰克·韦尔奇是通过这两个层面的工作使得GE具备今天这样的竞争力。

    正基于此，杰克·韦尔奇20世纪90年代后期对成熟企业标准的理解是“大公司的体魄，小公司的灵魂。”大公司体魄指什么呢？指规模，指实力。小公司的灵魂指什么？指简化的环节，指凝聚力，指灵活。而其中的灵活一方面可以理解为企业现实运作的效率，而另一方面又可以理解为一种战略能力。

    经济学家认为，劳动、资本、土地、企业家才能（管理）是经济生产函数的4个基本要素。一个成功的企业不可能没有一名优秀的企业家。熊彼特认为，企业家是组织生产要素以新的结合，从事创新活动（包括技术的、组织的、市场开拓等）的人员。一位优秀的企业家无不将自己的理念传播给员工，达到公司的整合。微软（Microsoft）公司的比尔·盖茨、英特尔（Intel）公司的格罗夫等，在中国，企业家塑造企业文化方面的作用还没有发达国家的企业家作用大。这不能不说是我国的企业文化的内聚力差，缺乏整合性的原因。

    我国企业建立生产组织的阶段和建立经营组织的阶段仅仅用了半个世纪的时间。如同小孩子刚刚学会走路就要学习跑步。在传统经济时代，企业在战略竞争方面基于的竞争环境主要表现出几个特征：市场的区域性（国家或者地区为界限）、技术的稳定性（产品技术和产业技术寿命较长）、供需关系的不匹配性（供不应求或供不适求）。因此，企业在战略管理方面会表现出明显的固定与长期的特点。棋错一着也未见满盘皆输，甚至在大的战略失误产生之后，依然可以“亡羊补牢，犹未为晚”。大多数中国企业竞争理念的转变也是夹生的，是不到位的。与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。

    秦池的“标王故事”在中国已经家喻户晓。一个贫困山区的县属小厂在一夜之间“誉满神州”，“每天给中央电视台送去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪华奥迪”，继而又“每天送去一辆豪华奔驰，赚回一辆加长林肯”。然而，秦池仅风光了两年，“标王”终于倒了。

    如果说巨人等企业的失败令人惋惜，“标王”的下台则让很多人称快，它标志着一个所谓“营销技巧时代”的结束，也证明了中国企业中最稀缺的是企业家的领导力，一夜暴富的投机行为终会得到惩罚。

    能否得出一个不太严谨、但也不无道理的结论：国外CEO们的失败（fail）大多是一个可以补就的失误或挫折，而中文写就的失败则大多是破灭。许多中国企业家更到了输光血本的地步才承认失败，而此时他们东山再起的希望是极其渺茫的。

    CEO也是人。长期以来，西方流传着一个关于CEO（CEO的全称是chief executive officer，直译为首席执行官。）的幽默定义：“一辆四轮驱动的汽车上的第五个轮子，需要额外的安装费，为工人制造更多的工作，浪费更多的能源，没有实际作用，一件事也不干，看起来很惹眼。”据说，中国的企业界目前有至少l万个这样的“轮子”。他们和企业的总经理、总裁以及董事长一样，是所在企业的领导人。作为企业的核心人物，他们都在决定着企业的兴衰成败。在决定企业命运的同时，决定着自己的命运。诸多案例几乎都表明，体现企业综合价值观的经营理念，越来越多地从企业领导者的教育程度、时代背景、从业经验和他所处的竞争环境里面汲取营养。而他的人生态度、文化涵养和性格特点等，也会在无形中变成企业文化的内核。

    胜任的领导者从不惧怕变革，而是以积极的姿态迎接变革并想方设法影响变革的进程。事实上，明日的领导者将是各种组织变革的设计者，以此来对环境的变化作出反应，寻求满足顾客需求的新途径，发掘提高组织工作业绩及效率的有效方案。这实质上也是组织进行学习的过程。明日是机遇与挑战并存的时代，经济的发展呼唤学习型组织或企业。“学习型组织”，就是指组织具有很强的学习能力，能够对变化着的环境作出快速而有效的对应策略。学习型组织的形成是以其组织成员的个体学习为基础的；没有个体的学习就不可能有组织的学习。明日的领导者在注重自己学习能力提高的同时，要通过变革来培养组织成员的学习能力，促使组织向学习型组织转化。麦肯锡公司的合伙人、董事洛威尔·布莱恩一语道出了真谛：“明日的CEO的角色是建筑师，他为企业创造适当的条件，以利于企业的组织创新。再也没有人聪明到能够单枪匹马做大事了。公司重建将使公司不断地摆脱过去，走向未来。当你摧毁旧的形式结构时，知识工人是节点，是粘合剂，公司的各个部分将凭借他们而合成一体。”

    在中国，竞争环境的变化表现为本地化竞争正迅速被全球化竞争所取代。如果说企业的管理团队是企业的神经系统，那么企业领导人就是企业神经中枢。当竞争的棋盘大大扩展时，他们必须在一个全新的角度上“眼观六路，耳听八方”。当企业横跨全球成为“日不落帝国”的时候，他们就不得不过着晨昏颠倒作息无度的生活——事实上，对他来说，一个黄昏就是另一个黎明。如果把企业领导人比作一台网络服务器，当他从局域网的服务器变成国际互联网的服务器的时候，“点击率”的急剧上升可能会使他不堪重负，甚至会“宕机”。

    6.聚焦：王志东——明日的领导者

    明日的领导者不但要能够适应各种变革，而且还要能够在组织面临危机之时促发变革。

    在一个如此高速变化的时代，领导人还有时间考虑更长远的策略吗？这个巨变时代，给很多人的感觉，是世界变化越来越快，不确定的因素越来越多。这就意味着，管理者“必须学会如何在没有权力与权威、无法控制也没有具体指导的情境中进行有效管理”（彼得·德鲁克）。这些变化都使得管理者的工作任务更加复杂化、多样化。面对困惑，不知道该怎么办的时候，最好的办法是回到问题的原点。

    2001年6月4日清晨，新浪网首页登发了一则令中国财经界目瞪口呆的短讯：新浪网首席执行官王志东已辞去新浪网执行官、总裁及董事会董事等职，执行官一职由原运营官茅道林接替，总裁一职由原新浪网中国区总经理汪延接替，茅道林同时出任新浪董事会董事。

    轰动之后，对于王志东出局的具体原因，传媒纷纷进行种种猜测。业内流行着几个版本的说法，一种是王志东在并购问题上与董事会其他成员发生了分歧；另一种说法是王志东不愿意把新浪网“卖”掉，于是只好被“挪开”。

    对于舆论种种说法，王志东保持了沉默。王志东的内心中应该并不抱怨资本。王志东曾表示过，自己是资本受益者。实际上，王志东正是靠风险投资起家的。在1997年后的一段时间里，仿佛是“空降”来的各方的风险投资催生了一大批互联网公司。风险投资的理念、互联网公司神奇的财富故事，激起了无数人的创业梦想。作为当年中关村里一个小企业的四通利方在资本的帮助下，成为一家跨国企业。无论是1997年融资、1998年和北美华渊的并购，还是后来1999年的两次融资，直至后来的成功上市，可以说王志东及他的新浪网的每一步的发展都没有离开资本的帮助。

    以上的分析可以看到，把这一事件的发生称之为“创业者与资本”发生冲突这一说法过于“草率”，王志东个人也不愿意在互联网界引发资本与创业者的冲突。其实也无须去细究其中原因，在互联网发展到今天的地步，谁也不能忽视来自市场中资本的力量与其特定的游戏规则。创业需要梦想，需要激情，但创业却是一个艰苦而务实的过程。对企业经营者来说，它必须有一个充盈的财务报表来奠定公司继续发展的基础。即使企业上市成功了，也并不意味着企业日后的持久，每年在纳斯达克退市的上市公司司空见惯。虽在创业者和经营者之间划一个明确界限过于脸谱化，但凡是创业者都得学习如何去利用资本，做资本的朋友。创业难，守业更难，创业者在创业成功之后就必须向一个职业经理人去过渡。

    王志东作为网络英雄对知识经济蓬勃发展的贡献足以赢得人们的尊重，但对于互联网产业来讲，则更应仔细体会王志东在2002年年初说的一句话：“故事讲完了，春耕开始了。”

    如今，王志东已经开始了他在互联网上的二次创业。作为一个经受过现代企业和商海洗礼的职业经理人，在新的职场规则下，尽管他离开的理由或者光彩、或者黯然、或者主动、或者被迫，但如果他能够完成一次漂亮的职业身份的升级，凭借他的自信、资历、经验，也许他会成就国内最有发展前途和持续发展力的企业的未来。

    王志东值得期待。

    （案例部分参考新华网：“蜕变中的互联网——透视新浪网王志东事件”，作者：张旭东）

    7.相关链接：王志东

    王志东，男，1967年生于广东东莞，1988年毕业于北京大学无线电电子学系。王志东是BDWin、中文之星、RichWin等著名中文平台产品的总设计师，长期担任四通利方与新浪网的总裁兼CEO。现任北京点击科技有限公司总经理。

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