引言

    天方国古有神鸟名“菲尼克司”（Phoenix），满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，鲜美异常，不再死。

    ——郭沫若《凤凰涅槃》

    当今国际市场风云变幻、错综复杂，伴随着政治经济的大格局变化、市场分割和市场占有的格局也在发生极大的变化。这时，只有能透视到潜在威胁并且志存高远、不畏艰险的人，才知道应该而且敢于走过去，在避开潜在危险的同时开拓更加广阔的天地。

    面对变革，不要修修补补，而要推翻重来。

    企业再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始。

    1.推翻重来

    “打破鸡蛋才能做蛋卷。”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。

    这一理论认为，现代企业面对知识经济的冲击与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命。企业再造的首要任务是BPR——业务流程重组，它是企业重新获得竞争优势与生存活力的根本途径；以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新的工作世界。

    原美国麻省理工学院（MIT）教授哈默（M·Hammer）认为，当今市场环境中有3种力量使企业面临着一种全新的境地。这3种力量可以概括为3C：顾客（Customer）：买卖方关系中的主导权转到了顾客一方，顾客有了极大的选择余地，对各种产品或服务有了更高的要求。竞争（Competition）：竞争的方式和种类空前增多；同样的商品，在不同的地方竞争条件完全不同。贸易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争；日新月异的技术进步也使竞争方式起了企业从未料想到的变化。变化（Change）：市场需求日益多变，产品生命周期的单位已经由“年”趋向于“月”，技术进步也使企业的生产系统、业务运营系统或服务系统经常地变化，而且这种变化已经成为理所当然的，持续不断的事情。

    根据这种形势变化的需要，“企业再造”这一全新的企业管理新思路被提了出来。

    1990年，哈默博士发表了《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，他批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的原则。由于其企业再造理论贡献，哈默本人被誉为最具影响力的“管理宗师”之一。

    20世纪80年代以来，美、日之间的竞争表明，在战略方向的选择上，美国企业多以产品战略为中心，注重产品创新，将其研究开发资源重点投向新产品的研制，往往在基础研究阶段取得突破性成果。与此相反，日本企业则是以生产战略为中心，注重方式创新（或称之为流程创新），其研究开发资源集中投向生产制造技术方面，在应用、开发阶段上采用混合编队（由研究、设计、制造、营销等不同专业、不同部门的人员共同组成项目组）模式，通过对引进技术的消化吸收，迅速将其转化成商品。此后，不断加以改善，使其在功能、质量上更趋完善，在价格上更具竞争力。

    这一结果看似不符合逻辑却又在情理之中：美国企业虽然懂得“造什么”，却疏于“怎么造”，结果常为他人作嫁衣裳；而日本企业虽不谙“造什么”，却精通“怎么造”，能够充分利用外部有关“造什么”的知识，围绕“怎么造”进行知识的积累，并形成企业的核心竞争能力。

    哈默所提倡的再造，就是针对美国的大多数企业由于过分重视产品创新而忽略了方式创新，以致于效率低下，丧失了竞争优势这一病症所开出的“处方”。他们认为，由于企业生命周期的局限，所以无论多么畅销的商品在其周期不断缩短的当代都会很快被淘汰。

    当前企业环境正经历一个巨变的时代，全球化无孔不入地蔓延、竞争者的突然入侵或恶性竞争，以及日益精明的客户甚至供应商的讨价还价等，都在侵蚀和分割着企业的利润！除了一些借助行政垄断势力获取暴利并可以轻松地享受生活的特殊经营领域的企业领导人外，绝大多数的企业经营人员尴尬地面临越发严峻的商业环境和萎缩的业务利润，对自己的企业作为一个组织而生存的持久性甚至必要性产生怀疑。与紧迫的商业环境不协调的是，大多数企业仍然窒息于内部组织架构的条块分割，或者专注并深陷于个别业务和存在于企业内部、企业与客户和供应商之间冗余的工作关系当中不能自拔，其结果必然是面临越来越令人沮丧的低效率，企业生存越发困难。

    在这种背景条件下，能够给企业带来长期成功的要素，不是商品，而是制造商品的方式（流程）。因此，企业应充分利用新兴的信息技术，彻底推翻传统的专业分工模式，重建全新的工作流程。只有这样，企业才能重新形成竞争优势。

    美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代，泡沫经济之后，开始进行所谓“第四代管理革命”。这十几年间，企业管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。美国企业明智选择了企业再造理论，充分利用企业内部知识积累型模式的长处，从整体上增加了企业的方式（流程）创新能力。当美国企业在信息技术、生物工程等高新技术领域内领先于日本人，并具备了将其转化成商品的能力时，其企业行动也达到了既懂“造什么”又知“怎么造”的均衡状态。因此，进入90年代后，美国企业重新确立了对日本企业的竞争优势，再造的成功客观上也是促成美国经济持续繁荣的因素之一。

    在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造。以业务流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。90年代后期，海尔集团实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。如何提高企业经济活动的运作效率，如何对业务流程进行再造是当前很多企业迫切需要解决的问题。海尔是“公司再造运动”的直接受益者。张瑞敏曾将这本书的部分内容复印下来，分发给公司的中高层领导，为管理层洗脑。用海尔集团副总裁梁海山的话说：“如果没有流程再造为起点，（海尔的）信息化是不可想像的。”

    2.将大企业做小

    企业再造，一般适用于三类企业：

    第一类是问题丛生的企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择。

    第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，企业再造是其未雨绸缪的良方。

    第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势的重要途径。

    可以得出，企业再造的这三类企业共同的特点就在于大，大得到了失去了商战中应有的灵敏。

    “做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。

    大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋——大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。这种恐龙一样的企业就成为大企业病毒的带菌者。

    “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。任何大企业恐怕都避免不了大企业病，机构臃肿、沟通障碍、文化冲突等等长年累月在巨型组织中滋生着。管理学家把很多大企业病因归结为官僚主义，而掩藏在官僚主义之下的必然是触目惊心的混乱。

    “大企业病”会导致企业的生存危机，经营者无法对环境的剧烈变动作出反应，或者无法作出有效反应，决策方向发生错误。如苹果电脑公司由于没有准确预测PC市场的前景，而放弃了这一前景广阔的市场，因此痛失领先地位。反应正确，但程度、方式不适当。如企业想用多元化经营来规避风险，但却在原有经营领域尚未立稳就多元出击，反而招致更大风险。内部管理失控、失效。主要表现为：管理混乱，漏洞多；组织激励有问题，留不住人才；高层管理者缺乏管理技能，无法管理大规模企业；产品质量失控，开支增加；人心涣散，经营者过于独断专行。

    对于此，世界著名的管理大师，《追求卓越》一书的作者——汤姆·彼得斯提出，应该追求精简的管理。公司规模变大，就必然带来复杂性。而大多数企业对付复杂性所采取的手段大都相似，那就是设计出复杂的制度和结构，采取复杂的举措。实际上，要使组织真正发挥作用，就要使企业尽量避免无意义的“肿块”。

    对于一家庞大的企业而言，最大的困扰莫过于速度问题，而对于受“大企业病”侵扰的大企业而言，企业内官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。GE公司也不能幸免。对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。而要改变这一状况，小打小闹的变革只能是隔靴搔痒，必须进行全面而彻底的变革。

    韦尔奇在GE彻底的改造中，一个最大阻力来自公司本身。由于引起“大企业病”的一个重要原因是管理层次过多，员工思想僵化，创新不足。韦尔奇从大幅度裁员、压缩行政管理层入手，企图通过一系列新流程和新措施，把GE公司中的管理层次尽量减少。在企业改造中，韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务流程必须再造，几个月过后，韦尔奇进行了企业再造中最艰苦最复杂的工作，即企业文化和价值观再造。企业文化与价值是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对任何一个企业而言都是最具挑战性的一环。GE的总裁杰克·韦尔奇在进行再造GE的变革时有两条线，即战略的线和文化的线，这种文化的塑造是对企业变革的巨大支持。韦尔奇在极短时间里，使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。

    对于中国的大企业的领导者来说，防治“大企业病”并非一个新鲜的话题。不过，2002年，更多的大企业针对“大企业病”动起了手术。春兰、联想推行“矩阵式管理”，海尔进一步深化流程再造。在张瑞敏看来，外界对海尔的种种质疑和非议，都是因为对海尔三年前开始实施BPR缺乏理解。海尔推行BPR的真正意图，就是让海尔超越靠OEC管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉。“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”

    随着海尔逐步走向国际化，海尔是怎样避免“大企业病”的呢？海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教两个问题，其中之一是怎么把大企业做小，他是如何使得GE保持连续20年的高速增长的？韦尔奇回答说，要做百年老店，就要永远保持小企业的活力和效率。而简单观正是基于效率和速度上的企业哲学，它与韦尔奇的观点如出一辙。以创新闻名的海尔在关键时刻再次推出惊世之举——在企业内部建立市场链，而为市场链把脉问诊的不再是企业的行政长官，而是集团法律中心成立的内部仲裁庭。

    在1998年年末，海尔开始实践市场链战略。“市场链”管理是海尔独创的，它的理论基础是国际上流行的业务流程再造，但更重要的是海尔在名牌战略阶段和多元化战略阶段打下的坚实的全面质量管理和OEC管理基础。“市场链”的主题是企业内的每一部门、每一个人都直接与市场紧密相联，同时每个人、每个部门、每个单位之间互为市场。这样，企业的每个人，不管居于何种地位，都能直接感受到市场的压力。

    海尔做法的背后，是其管理方法的“范式换代”，是其对企业的基本隐喻的升级——从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）。

    “搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是说活一天，活五天，它不断地在活，如果有死掉的，再有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”

    著名的管理学家詹姆斯·马丁说过，今天大多数企业是为一个不复存在的时代而建立的。许多“企业再造”的尝试和努力遇到的失败远远超过了成功。在《大转折——企业构建工程的七项原则》一书中，马丁说，“在当今的企业中，大多数管理者和工人都是一台台孤立机器的齿轮。有时，他们有一种模糊的感觉：这台机器应该被废弃，被替换，但他们却不知道该对它做什么。大多数企业的管理结构和工作程序都是在几十年前，即在现代技术之前设计的。”

    所以，“大”和“小”的背后，其实是“旧”和“新”。绝大多数中国企业都是成长性企业，中国大企业今天的困境和它们的“再造”努力，为中国成长性企业提供了一个重要的警示：成长性企业向何处成长？当他们努力“做大”时，必须记住一点：不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。在这个意义上，中国成长性的中小企业与大企业站在同一条起跑线上——它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。而且，在这个“大转折”的过程中，如果管理得当，他们有可能省去大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。

    把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

    3.如何让大象跳舞

    让大象跳舞，取决于大象的灵活。大企业的灵敏，取决于其流程。企业再造从重新设计业务流程（Processes）着手。

    在美国，1995年以前约有40％的企业再造失败。其中的关键就是选取最关键流程进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的修补还重要。

    流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向、时空上衔接。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客；二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。

    企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。

    流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路：

    站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。

    站在企业内部，流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。

    原本被分割开来的工作又被合理地组装回去了，或是被压缩成一个完整的工作。在新流程中，将由专员对顾客的问题和要求一手包办，或由工作小组的成员来共同解决。通过压缩平行的工序，装配线自然就消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。由于压缩了工序，原来需要层层上报和请示的事，现在则由员工自我决定。因此，垂直的等级制也就相应地被压缩了。

    传统的流程设计基于标准化生产观念，以不变应万变。对所有的问题，无论大小，都以同一模式来处理，整个流程单一、僵化。新流程则考虑到环境的变化，具有灵活应变能力，能提供多样化的服务方式。新流程为顾客提供“一人包办”式的服务，不必去与更多的人打交道，顾客被当作皮球踢来踢去的现象将不复存在。

    只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用，而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少。

    “企业再造”是一场企业内部的管理变革，无论是工作流程的重新设计，流程的多样化，组织的重新设置等都涉及企业内部各部门，甚至具体人员间的利益调整，员工对此的承受能力如何，将直接影响到“企业再造”策略的实施和成功与否。重新整合工作流程，虽然可能使个案工作者拥有的权力比以前增加，但另外一部分人则权力相应缩小，尤其是那些主要是处理内部业务的部门，一般可不和外面发生联系。在“企业再造”策略实施之后，他们就会失去以前可能拥有的一部分权力。推行“个案工作者”或“个案小组”自主进行工作。虽赋予这些人或小组较大的决策权，但可能使部门领导减少一部分权力。因为员工不必都事事请示上级，而可以独立作出决定。同步工程的运用，使得原来在流程上分为前后的两个部门变成平行的关系，这也会使两个部门之间的关系发生微妙的变化。

    再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力。企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，核心竞争力支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务。包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

    一个典型的例子是HP公司。五年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一、人浮于事的现象比比皆是。再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。90年代后期海尔集团实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。

    在上世纪80～90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使GE（通用电气）成为世界上最有价值的公司。

    4.魅力型领导

    再造是个组织转型的过程。由于企业再造要求从根本上变革基本信念、彻底转变经营机制、重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式。“企业再造”理论要告诉人们的一个根本意见就是：为了能够适应当今世界极其激烈的市场竞争态势，企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则，改变那些习以为常的惯例，革新那些驾轻就熟，但明显不适应企业发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。

    这对大多数企业来说，这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。在美国，1995年以前约有40％的企业再造失败。哈佛大学的科特教授于1995年对失败的企业再造工程分析认为，再造工程的失败在很大程度上归因于领导和组织上的不得力。企业再造运动的倡导者哈默和钱皮认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。“企业再造”策略的实施，其中虽然有不少技术性的问题，但实施这一策略最根本的关键在于观念的转变。是否认识到竞争形势的紧迫性，是否认识到企业再造的必要性，是否愿意放弃以往熟悉的东西去进行改革，以至于进行利益的重新调整和企业文化的重塑？这是“企业再造”实施过程中首先必须解决、而且也是最关键的问题所在。

    那么，该由谁来担任企业再造这一场革命的领袖呢？从多数学者对企业再造领导人应具备的素质的分析以及取得再造工程成功的经验来看，魅力型领导最适合于挑起这场革命的重担。

    所谓魅力型领导（Charismatic Leader），是指运用魅力型影响力来实施领导过程的领导。魅力型领导的权力来自下属对领导者超凡的能力和个性魅力的崇拜。在20世纪初，古典组织学派代表人物韦伯在研究组织的领导类型时就提出过“魅力型影响力”的概念，认为这种影响力是领导者的一种个性品质的作用。韦伯将社会生活中的合法的统治方式大致分为以下三类，分别是法理型、传统型和魅力型统治。韦伯认为魅力型统治是一种前理性时代的社会现象，当社会出现危机时，魅力型人物可以促进人们改变价值观念和信仰，使人们接受一种新的信仰和做法。其关键在于当时的人们需求这样的人物，他们尊崇这种魅力型人物，追随他进行的社会变革。表面看起来，这种对于领袖人物的迷信是一种愚昧的行为。但是，在韦伯看来，这种人物的出现以及与之相伴的魅力型统治往往具有革命的力量，因为正是这种魅力型领袖促使人们能迅速、不加反思地摆脱旧的思想观念和行为模式的约束，与旧制度彻底决裂。因此，从社会功能上看，这种看似愚昧的魅力与昭示人、启示人的“理智”所起到的社会功能是相同的。魅力型统治，在韦伯看来，由于强调精神的力量，往往不注重经济生活，是一种典型的“非经济性”的政权，最高领导人与行政人员的关系是直接的，无需或者只有很少固定的机构和程序，也就是没有严格的程序规则，也不承认“正式的”的司法。具有魅力的领袖人物在社会组织中有或者没有正式职务并没有什么关系，因为他的权威不是来自任何职务，而是他个人所具有的魅力。因此，在这里，行政职务不是一种职业，因为它既没有固定的职权范围，也没有固定收入。魅力型领导人在领导工作时，也常常跨越权限，超越程序，一竿子捅到底。在这里，决策也没有确定的、固定的议事机构和决策程序，往往凭魅力型领导人的个人智慧。这种领导人具有超凡的或者至少是无与伦比的影响力，这种影响力与领导者的富有魅力的性格、高尚的品质、坚定的信念和非凡的勇气是紧密相关的，下属因崇拜这样的领导者而愿意接受他的影响。领导者与追随者之间依靠非理性和感情性的纽带来联系。由于这种领导人不拘泥于理性和传统，往往能成为变革的主要力量。

    作为一个现代企业家，必须具有较好的前瞻性和广阔的视野。一个领袖级企业家，一个领先企业，在漫长而模糊的再造中该做出什么样的选择？“一切都是在雾天里行走，你怎么知道道路在哪里？那时不搞（再造）也一样活得下去啊。但是当你感到活不下去的时候，再开始行动，一切都已晚了。”张瑞敏选择了痛苦的“自我破坏”，亲手打破他自己一手建立的傲视同侪的“海尔制造”，一如16年前亲手砸碎他不再满意的冰箱。

    中国古人云：“凡事预则立，不预则废。”如果不是居安思危，不断创新，则企业便会在剧烈竞争环境中不进则退，最终走向落伍。被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经说过：“世界是在不断运动着的，所以思想必须每天都有进步。”纵观国内外一些成功的企业，无一不是在经营情况尚较好的时候，便大力调整生产布局和产品结构，进行大规模技术改造，并对企业内部工作流程进行重新设计，使得企业能够适应市场变化，保持常盛不衰。上海三枪集团董事长苏寿南，早在数年以前就觉察到了当今消费者的需求已发生很大变化，以前那种一个产品生产几年甚至几十年的情况已明显不适应市场需求，而当时的企业内部结构又使开发新产品的流程十分缓慢。于是他亲自挂帅，组织有关人员成立一支新产品开发的“快速反应部队”，重新设计企业开发新产品的工作流程，极大地缩短了新产品开发周期，适应了现代消费者喜新厌旧的心理和少批量多品种的发展需要，保持了企业的长盛不衰。

    张瑞敏是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。可以说，10多年来，海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑。外界对庞大海尔的每一步都依赖于一个人的决策感到不安，张瑞敏对这些看法不以为然。他说：“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说，如果他们已经不信任企业领导，那这个领导人也再没有资格呆在这个位置上了。”53岁的张瑞敏，经营智慧的两条主线，一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理、战略思想，另一条则源于老庄、孙子等中国古代哲学思想。老庄中所说的“物壮则老”让他深有感触，仅此一点，就足以让他成为熊彼特“创新就是创造性破坏”信条的彻底追随者。

    随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：

    网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。

    站在这一高度，再来审视海尔，张瑞敏极力思索着海尔再造、转型的关键是什么。他意识到这肯定已超出了“木桶原理”中哪一块木板短的范畴，也许那时，关于海尔将如何再造的脉络已了然在胸。

    5.中国企业再造之路

    “企业再造”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广。1994年，由CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69％、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目。

    面对全球市场日益激烈的市场竞争和日益增加的竞争者，许多企业纷纷四处寻觅良方，推出高质量、低成本、设计新颖的产品或完善的服务，来适合顾客的需要。而“企业再造”策略的采用，已经使一些企业发生相当大的变化，取得了很大成绩。例如国际商业机器公司（IBM）的一家信贷公司，业务处理时间缩短了90％，以处理件数为基准的生产率，提高了100倍！在柯达公司，新产品开发周期从原来的70周缩短到38周，中国的一些企业如工商银行，也有部分采取了将几十年沿用下来的柜面接待和业务处理分开的程序，改为由一个银行员工一揽子到底的服务方式，有效地缩短了顾客的等候时间。这虽然只是一个小小的改革，但完全可被视为“企业再造”的一项工作。

    受到美国企业再造成功的刺激，不少日本企业盲目地接受了再造处方，也开始大张旗鼓地进行再造。遗憾的是，再造只能使已经拥有产品创新能力的企业如虎添翼，而不能让原本就具有很强的方式创新能力的企业起死回生。因为它本身就是一种方式创新。与美国经济持续10年的繁荣相对照，日本经济连续数年的萧条，其主要原因之一就在于日本企业“吃错了药”。

    美、日企业再造活动的实践目前尚未完结，但已引发了中国大企业界经营管理的理论和实务两个领域内广泛的思考和探索。

    再造是一种方式创新，是迄今为止继泰罗制、福特方式、丰田方式之后的一次伟大的创举。那种以中国企业条件下成熟为借口而全面否定再造的做法不可取。这里所说的“条件”其实不外乎三点：一是认为在计划经济向市场经济转轨的过程中，中国企业大多尚处于建立现代企业制度和熟悉市场经济运作规则的阶段；二是中国企业的整体实力与外国大公司相比还很弱小；三是中国企业的管理者和员工素质也相对较差。其实，正因为这样，中国的企业家们才更应该大胆构想、谨慎运作，在建立现代企业制度的同时推行管理变革，结合自身实际，在合理地借鉴包括再造在内的国外先进的管理方法的基础上，创造出自身独特的经营管理模式来，在企业内部建立起创新机制，实现创新资源组织化，形成企业的创新能力，使企业在与跨国公司的竞争中有取胜的可能。

    我们在其他一些优秀企业那里也看到过类似的努力。科龙革命、实达改制，大家都看到了老路子的危机，向自己举起了手术刀，打破组织架构、打破人力结构、打破市场战略。可惜，如张瑞敏所言，再造是个世界性难题，“不到20％的成功率”——科龙和实达的努力，最后都以发动者退出、企业巨亏转手告败。一场再造式的革命，风险应该来自两个方面，内部利益调整的风险只是一部分，强悍的企业家能够控制的那部分；外部关系调整的风险则要更广泛更难控制，可惜却更容易被忽视。一个领先企业，有如一张巨大的蛛网，往往影响着一个国家许多地区许多行业的依存关系，如果它调整采购方式，将会牵涉到全国电子、钢铁、化工、造纸行业多少家企业的利益？如果它改变销售方式，会牵涉到多少家批发零售、广告公关企业的生存？再推广一步，如果它调整财务方式，又会在金融及资本市场上引起多大的连锁反应？国内众多知名企业的起起落落，国外不少知名公司的风雨变迁，警示人们：危机就在眼前，企业不变革无疑等死，但变革的不好，会加速死亡，在被迫改变之前，主动变革，会有更多成功几率。

    在外人看来，这样的业务流程再造无疑是一次没有绝对成功把握的冒险。“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造定单的更高价值。

    应该说，业务流程重组的背后隐含的一个基本现象是：目前国内的企业在对待再造时，普遍存在一个到底是“需求迁就产品”还是“产品迁就需求”的问题，出现这种现象的原因是由于企业在选择产品时没有注意到产品的可配置性、适用性。实施再造工程需要对现有的企业流程进行再造。但是，要改变现有企业的业务流程，并不是一件容易的事。实施过程是和管理变革同步的，首先是管理理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用与实施。实施应该与企业形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，业务流程重组对企业形成的重创远非时间可以治愈的，重组所造成的制度推倒、流程再造、部门重整、权利再分配实现资源整合。在已经盘根错节的传统企业中，这种尘土飞扬的“信息革命”全面触及传统企业长期形成的管理体系，大刀阔斧的“革命”不仅会遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不仅使企业的正常运作受到影响，也会让信息技术动辄得咎。

    当然，对受多种因素困扰的中国企业来说，实施再造工程不可能解决所有问题。若需实施再造，一定不要顾此失彼，应努力建立均衡的创新能力，先图强再求大。

    同时，中国企业目前应着力培育自己的核心能力，不能为追求规模经济效益而一味地热衷于重组和购并。这一过程对企业管理者和员工素质的塑造和提高都是十分重要的。

    6.聚焦：再造宏基

    台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。《时代》（Time）与《亚洲商业》（Asia Business）等杂志分别将其评为“2002台湾最具国际知名度的企业”、“2002最受赞赏的亚洲高科技公司”。宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。

    宏基是做代理起家，从代理芯片、IBM产品做起，赚到的第一桶金，就投入了小教授1号的研发，这种适用于IBM体系下个人电脑的电子产品，在当时的台湾并没有推广成功，施振荣作为台湾交大电子工程研究所的高材生，虽不是纯商人，但是他还是准确地抓住了企业发展的契机，确定了PC作为研发方向，稳稳地站在了高科技的前沿。即便今天，在台湾，也只有宏基在笔记本电脑方面有独立研发能力。

    回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。哈佛大学将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。

    1998年，宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：

    以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造。所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司）。在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

    采用“主从架构”（Client-service）进行组织结构再造；宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各公司的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各公司既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。

    再造客户导向的流程。正如一部电影的成功是赢得观众一样，一个企业的成功必须赢得客户。企业存在的理由是为客户提供价值，而给客户创造价值的是企业优异的流程，那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经不复存在。以客户为导向，意味着企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切，尽管这样做时常会与企业的内在设置与其他需求发生冲突。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准，反之，成功的流程运营与流程管理也必将为企业创造最核心的价值。即BPR是以客户为导向的BPR。

    与经典的流程再造相比，宏基不排斥渐进变革。宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。

    同时，适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。

    （案例部分内容参考《企业再造》，作者：颜光华、刘正周，上海财经大学出版社，1999年）

    7.相关链接：施振荣

    施振荣，宏基集团董事长，现年57岁，出生于台湾省。1971年毕业于台湾交通大学电子工程研究所。1992年获母校颁发的名誉工学博士。1976年，施振荣创立宏基集团。施振荣由于具备前瞻性、创新性、世界观与社会责任感而成为国际媒体报导的焦点。1989年《财富》（Fortune）将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。2001年初美国《商业周刊》评选他为“全球最杰出的25位企业管理者”（“The 25 Top Managers of the Year”）之一。2002年《亚洲周刊》（Asia Week）推崇他是台湾企业的代言人。

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