一、熟悉上司出牌的套路

    最近，有个网友在MSN跟我说他最近很烦。我问为什么，他说他们部门新来一位经理，这个经理不按套路出牌，让他实在受不了。我让他给我“举例说明”。

    他说：他最近为客户做了一个广告设计。他不仅认真研究了客户以前广告的方案，还参考了其他同类知名产品的设计。这个设计花了他整整一个星期时间，他自认为很有创意。可在送审时，被上司改了个乱七八糟。我对他说这么改不太好，但他问我改还是不改？我知道如果不改，那就是违抗命令，肯定没好下场。可如果按上司的意思去改，那简直就是对自己心爱作品的蹂躏……

    我当时的确对这位网友很同情，但像他这样的烦恼，在职场中司空见惯。那问题到底是出在哪里呢？是出在他上司的身上吗？他说他的上司不按套路出牌，可是，在职场上到底应该按谁的套路出牌呢？显然，在上司与部下之间，部下应该按上司的套路出牌，而不是上司按部下的套路出牌。这位网友说他的上司不按套路出牌，实际上就是指他的上司不按他自己的套路出牌。如果站在他上司的立场来看，他对部下作品的改动，正是他按自己套路出牌的表现。这个网友不适应这种出牌套路，只能说明他根本不了解上司的套路。

    部下都应了解上司的处事风格并去适应，这与阿谀讨好上司是两码事。部下熟悉上司的性格和思维模式，可以说是白领必备的技能。在现代职场中，那些能够有所作为的白领，都是能够主动了解上司并寻求共同价值趋向的人。

    龙生九子，各有不同。在现代职场上有各种各样的上司，他们的能力、修养、思维方式和行事风格各有不同。不同的上司就有不同的出牌套路，所以，作为部下应熟悉上司几种基本的出牌套路，以便能与上司和谐相处。

    二、与有能力但霸道的上司相处

    这个故事发生在上海某广告公司的设计部。

    这个部的部门经理叫叶国明，今年五十九岁，快退休了。作为部门的负责人，叶经理性格开朗，为人和蔼，只要部下遇到难题，他都帮助对方。

    高杰是部门的副经理，今年四十五岁。由于叶经理已经在做退休准备了，所以，他是部门的实际负责人。高杰过去一直是公司的销售冠军，性格高傲，在公司里的外号是“独行侠”。如果不是叶国明要退休了，估计他很难提拔为副经理。平时，他总是以忙为由，不愿与部门员工沟通，所以，部下们都对他敬而远之。

    陈志雄是部门的业务骨干，今年二十七岁。他来公司工作已经五年了，现在是公司“TW”项目的骨干。他办事能力强，工作经验丰富，但是性格也比较傲慢，与周围的同事相处得不太好，被同事们称作为“一匹来自北方的狼”。

    唐洪智是陈志雄的同事，今年二十六岁，和陈志雄一起参与“TW”项目的设计。小唐的工作能力也很强，但为人很随和，脸上总是带着微笑，因此，他经常为办公室带来快乐。

    第一幕 越级汇报

    这天上午陈志雄正在处理文件，副经理高杰用内线电话通知他马上去会议室。听高杰那说话的口气，陈志雄觉得气氛有些不对，但他也没多想。他到会议室时，高杰已经到了，而且显得很不高兴。

    陈志雄：“老高，出了什么事？”

    高杰：“陈志雄，出了什么事，难道你真的不知道？不按规矩办事，你还觉得有理是不是？”

    陈志雄：“到底是什么事？”

    高杰：“‘TW’项目是由我主管，你是不是直接向叶经理汇报过？”

    陈志雄：“是呀。那怎么啦？”

    高杰：“今后遇到这样的情况，必须事先经过我的同意。刚才在叶经理那里，我说想向他汇报一下‘TW’项目的进展，他说他已经知道了。你这让我怎么做人？”

    陈志雄：“老高，这事你也想得太多了些吧？”

    高杰：“你认为是我想得太多了？一个部门内需不需要有一定的工作流程？”

    陈志雄：“是应该有……可我不只是单纯向叶经理汇报，还接受了他的指示，所以，我觉得这不是什么问题……”

    高杰：“那我呢？为什么不向我汇报？你把工作流程和原则当作什么了？你是不是认为我这个副经理不够格？”

    陈志雄：“老高，我实在没那意思，只是你看上去非常忙……”

    高杰：“我是忙，但我说过不听你的工作汇报了吗？”

    陈志雄：“是我没注意……”

    高杰：“仅仅是没注意？你来公司几年了？作为一个老员工，不会不知道工作流程和工作纪律吧？在‘TW’项目上，我是全权负责人……”

    陈志雄：“……”

    高杰：“噢，你是不是很不满？”

    陈志雄：“不是。”

    高杰：“那你还有什么要说的吗？这是在公司，是公司就有公司的纪律。”

    陈志雄：“我知道了。”

    高杰：“真的知道了吧？”

    陈志雄：“不好意思。我今后一定注意！”

    高杰：“但愿你能吸取教训。”

    高杰对陈志雄不通过自己，直接向自己的上司汇报工作相当生气。自己好歹也是副经理，你陈志雄有点能力就可以不把我这上司放在眼里？在另一方面，陈志雄觉得直接向叶经理汇报也不是什么大不了的事，并不是有意去惹怒高杰，所以他并不理解高杰为什么发那么大的火。虽然陈志雄最后说了“今后注意”的话，但是他似乎还没有真正理解这件事的意义，所以，他并没有真正的反省。

    通过这一幕的学习，部下在与霸道型打交道时要掌握以下要点：

    要点一：认清部门内的指挥命令系统

    高杰大发雷霆，可能与他本人性格特点有关。不过，事件的起因是陈志雄越过高杰直接向叶经理汇报，这让高杰感到非常尴尬。

    部下在工作中遇到了难题，向上司之外的领导寻求帮助，可以增新的选择，也是一种有效的工作方法。另外，如果在向上司请求帮助时，上司也不能提供什么有效的帮助的话，那也不利于工作的开展。但是，陈志雄在叶经理征求意见之前，有必要预先设想一下高杰会有怎样反应，特别是高杰又是一个能力强好面子的上司。

    在上面那段对话里边，陈志雄说是因为高杰看上去很忙所以直接去征求叶经理的意见。即使高杰真的很忙，那陈志雄也应事先征求高杰的意见，比如：“您现在很忙，我想就‘TW’项目的有关问题去请示一下叶经理，您看可以吗？”如果陈志雄这么说了的话，那高杰的态度就会大不相同。

    另外，即使陈志雄事先对叶经理说了，那他在说之了后也应做这样的补充，比如，“因为高副经理现在很忙，所以，我就直接向您来请示了。”或者“关于‘TW’项目，现在有各种各样的看法，所以，我也想听听叶经理您的意见。”这些话传进高杰的耳朵中去后，那他的反应就没那么强烈。

    陈志雄越级向叶经理汇报，高杰是从叶经理那里听说的，所以，这事应该还没有其他的人知道，如果被其他的人知道了，再添油加醋地传开的话，那陈志雄要想修复与高杰之间关系就更困难了，陈志雄就会要付出更大的代价。

    要点之二：注意称呼上司的方法

    在上面那段对话里边，陈志雄：“可是，老高您好像看上去非常忙……”陈志雄称高杰副经理为“老高”。

    部下称呼上司，多是采用“姓氏职务”的方式，如“李经理”、“马主任”等，当然，也有像上面这样称“老高”的时候。在一些外企，如果上司有英文名字，部下多会直呼其名。

    在现代职场上，称呼上司的方式很多，不能笼统地说哪种方式正确，哪种方式不正确，但有一点要注意的是，上司必须习惯这种称呼。作为部下对这一点必须有足够的重视，它看起来是小事，但对与上司建立起良好的关系非常重要。

    当然，上司也因人而异，有的对自己的职务看得很重，部下称呼他时不带职务，他可能会认为你不尊敬他；也有的觉得称呼并不重要，叫他“老张”“老李”一样感到亲切。正因为如此，部下在称呼上司时应多加注意，事先应了解上司属于哪一类的人，这样在平时的沟通中能正确地称呼上司。所以，陈志雄在称呼比较好面子的高杰，应当叫他“高经理”而不是“老高”。

    在一些企业，特别是在一些国有企业，还有很多部下喜欢用“老刘”“老李”这称方式称呼上司，有的上司觉得这种称呼很亲切，但也有上司对这种称呼内心很反感，觉得太随便，是对自己不敬的表现。即使平常习惯用“老刘”“老李”的方式称呼上司，在交流中也最好按照谈话的内容和对方的心理状态，及时改用“刘经理”等方式称呼对方。

    要点之三：态度比语言更重要

    在上面的对话中，陈志雄最后说了“不好意思，我今后会注意！”以向高杰表示道歉。虽然他在语言表达了请求谅解的意思，但是，高杰仍然从他的表情上看到了不满，他并没有完全能理解自己的意思。

    美国着名心理学者阿尔波特通过研究发现，在交流中，给对方的影响，语言内容只占有7%的比重；在其余的93%影响中，声调占38%，剩余的55%就是表情、姿势等视觉信息。

    也就是说，即使陈志雄说了“不好意思”，如果他的表情和姿势仍然表示不满的话，那高杰仍然会感觉到他对自己的不满。

    如果部下在心里跟上司拧着劲，那他与上司的关系只会朝坏的方面发展，上司对他的信赖就会逐步递减。部下失去了上司的信赖，那上司就不再会把那些重要的工作交给他了：如果白领在一个部门里变得无足轻重，被边缘化，那他对自己的工作也就失去了兴趣，工作上就不会有进步，他就陷入了一种恶性循环。

    一个人的态度和表情，在很多时候都是无意识地表现出来的。正因为自己不容易觉察到，所以有必要从平常开始加以注意。

    第二幕 体贴上司

    唐洪智与陈志雄一样也在参与了“TW”项目的设计。最近就如何改进“TW”项目的设计，他动了不少脑筋，但总觉得不满意，于是决定去找高杰副经理商量。

    唐洪智：“高经理，您现在方便吗？”

    高杰：“哦，是小唐，有事吗？”

    唐洪智：“是关于‘TW’项目的事，我有些地方把握不准，想请您给我些指点……”

    高杰：“我现在手头急着要处理的事太多……实在没办法，你能理解吧？”

    唐洪智：“谢谢，打扰了。等您有空时我再来。”

    高杰：“不过，我看你还在笑嘛，估计没什么大不了问题吧？”

    唐洪智：“是吗？其实……真不好意思。”

    高杰：“没有，你这种精神状态不错，给办公室带来了活跃的气氛。我喜欢开朗的人，说吧，你有什么问题？”

    唐洪智：“好的。您也知道，我们正在做‘TW’项目的设计方案。现在华益公司给客户降价了，所以，我建议按原定的三套方案来改。”

    高杰：“哦？”

    唐洪智：“是的。在这三个方案中，哪个比较合适，这就是我来向您请示的目的。现在有A方案、B方案和C方案，您认为哪个比较合适？”

    高杰：“嗯，是要多做做比较。”

    唐洪智：“谢谢。这三套方案各有千秋，我也把握不准……”

    高杰：“是吗？那你说说你的看法。”

    唐洪智：“我个人觉得A方案是这三个方案中最不合适的。”

    高杰：“你是说A方案？”

    唐洪智：“理由有两个。对客户我们既要兼顾成本和质量，又要考虑实施计划的时间安排。单就质量来考虑，我认为B案是最出好的，当然，它的成本也是比较高的，不过，成本最后取决于外协厂商给我们的价格，由于外协厂商之间的竞争也非常激烈，所以，我认为成本在目前报价的基础上还有一定的下降空间。这是第一个理由。”

    高杰：“那另一个理由呢？”

    唐洪智：“第二个理由主要是从实施所需的时间方面来考虑。因为C方案的流程比以前的方案简化多了，所以实施的时间也大大缩短了，而客户的产品要赶在秋天之前上市，所以C方案在时间方面有优势，问题是如何保证质量的问题。A方案与B方案相比，实施所需的时间差不多，而且质量保证也在同一水平，所以，我认为A案是最不合适的。”

    高杰：“说的有道理。听了你的分析，觉得你把这个问题想得很周到。”

    唐洪智：“谢谢！”

    高杰：“我看这样，关于A方案你再争取补充完善一下。不过，在明天的会上，我们主要还是来讨论B方案和C方案。”

    唐洪智：“好的，我知道了。您那么忙还抽时间指点我，太感谢了！有您的指点，下一步怎么做我心里有底了！”

    唐洪智在工作中遇到了自己不能把握的问题，便去找高杰副经理商量。虽然高杰当时很忙，但唐洪智通过有效沟通找到了商量的机会，并解决了自己的疑难问题。

    通过这一幕的学习，部下在与霸道型打交道时要掌握以下要点：

    要点之四：遇到原则问题必须先征得上司的同意

    唐洪智遇到了问题，问高杰：“高经理，您现在方便吗？”首先征得了高杰的同意才开始交流。确认对方现在是否方便交流这一点非常重要。小唐用“不好意思，关于‘TW’项目的事，有些问题想向您请示”就是一种很聪明的做法，让高杰很难拒绝自己的请求。

    唐洪智的“关于某某项目的事，我有些问题把握不准，想请您给我一些指点……”也是一种很聪明的说法，这种恳请对方指示的姿态，很快就缩小了双方的心理距离。这样，既满足了上司自尊心的需要，又消除了双方有效沟通的障碍。

    小唐请高杰指点自己，既让高杰体验到了部下对自己的信赖，又是一个加深上下级关系的好机会。

    如果对上司交办的工作没把握，部下当然可以去找上司商量，但即使持谦虚的态度，上司也有可能这么想：“这小子能力太差，芝麻大点的事都要来烦我。”因此，部下在平时就要注意提高自己的办事能力，注意与上司保持良好的关系，如见面时打个招呼问声好，上司叫你时马上回答，愉快接受他分配的工作等等，这是部下维持上司对自己信赖的前提。

    要点之五：请示之前自己要有可供选择的方案

    当部向上司请示的时候，如果部下只是笼统地问“我该怎么做？”那上司就有可能这么回答“这事你自己看着办吧！”这样，部下不仅得不到有价值的指示，反而在上司那里讨个没趣。

    在上面这段对话中，唐洪智设想出A、B、C三种方案，他不能也不知最终如何选择，必须向上司请示，但他事先对三种方案的优劣进行了分析，并得出了A方案最不可取的看法。所以，当上面问他的想法时，他有条有理地谈了自己的意见。上司也正是在考虑了他的意见的基础上做出了指示。

    上司大多很忙，能充分地与部下沟通的时间不是很多，所以，在向上司请示时，部下很难将事情的背景完全交代清楚。因此，部下应先给上司提供几种具体的选择，让他迅速了解问题的实质，这样，部下不仅能把自己遇到的问题尽快地告诉上司，而且上司也能更容易接受部下的建议。

    如果部下要请示的问题比较多，可以把它们做成一览表，把解决每个问题的方法的优缺点都列出来，形成鲜明的对此，上司就很容易地做出决策。另外，如果部下在请示之前就准备了几种预案，那就很容易给上司留下一个好印象“这小伙子做事很用心”。

    要点之六：先说结论，理由分条叙述

    要在很短的时间内进行有效沟通，就得坚持“先说结论”的原则。当高杰问唐洪智“你是怎么想的？”时，唐洪智先说结论：A方案不合适。当对方想知道A方案为什么不合适时，唐洪智开始了冗长的叙述。一开始就说理由，不仅掌握了交流的节奏，也减少了对方的焦虑。

    唐洪智首先简洁地说出结论后，紧接着说“理由有两个……”如果上司有时间也有兴趣听，那就充分地叙说自己的理由。即使上司没有兴趣听，那你先说的结论也是对上司的一种建议，是他作决策的一种依据。

    部下在陈述了自己的意见之后，一定不要忘记在最后用简洁的语言向上司表示敬意和感谢，这对于建立双方的互信很重要。

    三、与优柔寡断缺乏自信的上司相处

    这个故事发生在一家大型国企下面的研究所。黎耕耘今年五十五岁，是这个生物技术研究所的所长。作为学者，他在业界享有很高的声誉，今年上半年因原所长车祸去世而被任命为所长，但他性格优柔寡断，缺乏经营管理经验也是有目共睹的。在他的办公桌上，经常堆着一摞摞待批的文件，所以，一些员工私下称他为“万能闸”，即什么项目到他这里都会被拦下来。

    洪涛今年33岁，工作上很能干，是所里的一个部门的负责人，但为人也相当自负，可以说到了固执己见的地步，所以，他与周围的人相处得不怎么协调。他现在负责一个新产品的开发，因为黎耕耘所长对他提出的研发计划迟迟不予批复，所以他显得非常急躁。

    温和今年30岁，是洪涛的同事。他对自己的研究非常执着，但为人性格温和，待人亲切。黎耕耘所长非常信赖他。他也制定了一个新的工作计划，同样在等待所长的批复。

    第一幕 对上司逼宫

    洪涛通过反复试验，发现自己研制的新型生物杀虫剂小试效果很好，但是，如果要进行中试，就要改变原来的工作流程，这样就要扩大场地，增加设备，因而就要增加预算。所以，他向所长提出了“增加预算”的报告。

    洪涛来到所长办公室，将厚厚一摞研究资料放到所长的办公桌上。

    洪涛：“所长，您看，这是我这次小试得到的所有数据！小试已经完了，我想尽快进入中试阶段。时间不等人，为了尽快启动中试，请所长您尽快把我们的报告上批了。您签字盖完章，我们就好立马开展工作！”

    黎耕耘：“哦？这事怎么那么急，太突然了吧……这个，我……你的报告我还没有来得及细看，再说，这事我一个人还定不下来，我还要与其他相关人员商量商量……小洪，你再耐心等等？”

    洪涛：“所长，不就是盖个章吗？你把公章放在哪里？”

    黎耕耘：“不行呀，办事不能那么草率。我还要听听其他专家的意见……”

    洪涛：“现在国际上那些大公司都在盯着这块肥肉，我们自己要再这么拖下去，那黄花菜早就凉了！”

    黎耕耘：“有那么玄乎吗？事情还没到那一步吧？”

    洪涛：“所长，难道您还没看出来吗？同行都在争分夺秒呀！”

    黎耕耘：“你说的我都知道，但今天这个章还是……”

    洪涛：“所长，别磨叽了！专家的意见，您盖完章以后去听就行了！”

    黎耕耘：“不！不好意思，今天不能给你盖！我还要考虑考虑……”

    洪涛：“所长，还有什么好犹豫的？如果不能尽快把这产品推向市场，那集团公司的大老板到时候会打谁的屁股？！”

    黎耕耘：“……”

    （当洪涛在所长抽屉里找出公章交给所长后，所长半推半就地在他的报告上签字盖了了章。）

    洪涛：“所长，谢谢了！”

    （洪涛拿着盖好章的报告离开了所长的办公室。）

    黎所长完全被洪涛强悍的气势压住了，变得有些语无伦次。在日常工作中，我们可能很难看到被部下弄成这个样子的上司吧？他俩个性反差实在太大了！但是，洪涛这样得意地离开所长办公室，是不是做得有些过火了？

    通过这一幕的学习，部下在与优柔寡断型打交道时要掌握以下要点：

    要点之一：报告送上去后不能催得太急

    洪涛一进所长办公室，就将厚厚的资料往所长桌子上一搁，这就先给了黎所长一种无形的压力，甚至可以说是给所长来了一个下马威。

    洪涛工作积极热情，这是应该肯定的。但是，作为部下，不能为了自己的工作，逼迫上司签字盖章，更何况上司对你的报告还没有仔细研读。黎所长也有自己的工作，他不能马上审阅洪涛的报告是很正常的。洪涛强迫所长审阅并盖章，实际上是违反了所长自己的意志。洪涛可以表示自己的热情和坚定的态度，但应当考虑这会给所长带来什么样的感受。

    要点之二：事前的准备很重要

    像洪涛这样将报告递上去的时候，如果希望上司尽快批复下来，那就要多想些办法。比如，给上司提供更多的信息，使它们成为上司决策的有力依据，这样，上司就有可能果断地做出批复。

    上司的批复，与他的性格有关，也与他对部下的信赖程度有关，所以，洪涛事前应做好充分的准备，以提高上司对自己的信赖。

    要点之三：不要让上司在签名盖章后感到不安

    上司在部下的报告上签名盖章后是要承担相应责任的，所以，在签字盖章时，上司感到有风险是很正常的。由于黎所长怕承担风险，所以他一再犹豫，“这事我一个不能决定”和“这事我还要听其他专家的意见……”这就表明他对签字盖章感到很不安。

    部下不能让上司签名盖章后仍感到心里不安，所以，一方面要给上司提供足够的批复依据，另一方面也要按照实际情况，灵活地与上司沟通，而不是一味地催促上司。

    要点之四：绝对不允许威胁和强迫上司

    上司在工作中也有出错的时候，也有给部下的工作制造障碍的时候，即便如此，也绝对不允许部下威胁和强迫上司。一些部下心里只有自己的工作或业绩，为了达到自己的目的，他们不惜威胁和强迫上司，如洪涛就这么威胁所长：“如果不能尽快把这产品推向市场，那集团公司的大老板到时候会打谁的屁股？！”

    这不是为上司提供决策所需的信息，而是对上司赤裸裸的威胁。即使部下所说的都是真的，那上司也不会听进去，因为这已经严重伤害了上司的自尊心。如果部下强迫上司成了自己的“敌人”，那他要办的事就更难办了。

    第二幕 与上司同舟共济

    温和是研究所另一个部门的负责人，现在负责添加剂项目。项目报告早已交给黎所长了，但黎所长也迟迟未予批复。为此，温和已经找过所长好几次了，现在又来找所长交涉。

    温和：“黎所长，您现在方便吗？”

    黎耕耘：“哦，是小温呀。请，请！”

    温和：“您时间那么宝贵，多次打扰您，实在不好意思。不过，关于添加剂项目，我又有些新的想法，不知对不对，希望您帮我把把关。”

    黎耕耘：“又有了新的想法？那快说说，我也想听听！”

    温和：“前几天，就有关添加剂项目的事，我向李教授、刘教授和王博士请教，请他们谈对这个添加剂项目的意见。我将他们的意见整理出来了。”

    （说着，将整理出来的专家意见一览表递给黎所长。）

    黎耕耘：“好，给我看看！呵，大家对你项目报告的评价还不错嘛！”

    温和：“是的，他们的评价很高。他们之所以给这么高的评价，让专家们一致通过，主要是因为这个项目一直在您的直接领导之下，我们也一直是按您的意思在推进。”

    黎耕耘：“你们对项目的实施情况都做好了安排？”

    温和：“是的。如果集团公司能在5月份批准这个项目的话，那功劳最大的就是您！我们已为项目启动准备好了所有的资料，您有时间看看项目重点资料的PPT吗？”

    黎耕耘：“好啊！让我看看！”

    温和：“谢谢。如果能请所长提些意见那就更好了。在报给集团公司的时候，我们希望所长您作为项目的参与者也在报告上署名。我还准备在七月份召开的全国学术年会上将它发表，也要署上您的名字。”

    黎耕耘：“这个……这个项目是你主持的，我作为参与者者适合吗……”

    温和：“有什么不合适？因为这份报告的总体框架是根据您的建议构建的，所以，在报告上署您的名是理所当然的！”

    黎耕耘：“那就谢谢了！既然我也成了这个项目的参与者，那我自然要为它在集团公司顺利通力尽点力！”

    与洪涛相比，温和的说法非常平和。他没给所长施加任何压力，就获得了黎所长的批准。

    另外，温和利用在报告上署名的问题，完全掌握了谈话的主导权，并用这些来诱导所长。这也实际上也让所长知道了他已经没有其他什么选择了。

    通过这一幕的学习，部下在与优柔寡断型打交道时要掌握以下要点：

    要点之五：想办法把上司拉下“水”

    温和没有像洪涛那样强迫所长签字盖章，而是去了所长那里好几趟。最后，他在沟通中把所长拉下了水，成为自己项目中的一员，所长也终于接受了他的建议。

    “在报给集团公司的时候，我们希望所长您作为项目的参与者也在报告上署名。我还准备在七月份召开的全国学术年会上将它发表，也要署上您的名字。”

    通过这种方式，所长在不知不觉已经被温和拉下“水”了，但他的感觉与那种遭受洪涛的强迫完全不同，他觉得这是一个与温和建立互信关系的过程。

    另外，部下将自己的工作与上司的利害关系“挂钩”也是一个好方法。如果部下没把上司交办的工作做好，又推还给上司，那当然不行，那只会让上司怀疑部下的能力而不信赖部下。现在正相反，部下将自己的一部分“功劳”返还给上司，这就在无形中改变了上司与项目的关系，他会自觉不自觉地把项目当做自己的事来办。

    项目全部是自己独自完成的，但温和仍建议在报告上署上所长的名字，这就巧妙地将项目与黎所长的个人利益挂上了钩。这就是温和的聪明之处。

    但是，部下必须注意，不要将那些的负面东西往上司身上扯。如果不是上司的专长，也不要将它与上司挂钩，因为这有可能让上司感觉部下是在讽刺他。特别是部下在介绍自己经验的时候，这种倾向更明显。如果部下让上司感觉部下正在自夸，那上司的兴趣就马上会降低，甚至产生反感。如果出现那样的情况，无论部下怎样替自己辩解，也很难以改变上司的态度。所以，在这种情况下部下首先要判断出上司的心理状态，在这个基础上选择合适的谈话方式。

    要点之六：让上司尽快了解事情概况

    在上一节对话中，洪涛将厚厚的一摞资料放到所长办公桌上，而温和递给黎耕耘所长的仅只有一张纸。

    从信息量来看，厚厚的一摞资料肯定比一张纸上的要多得多，也能让上司看到你工作的热情。但是，在上司工作繁忙的时候，你把厚厚的一摞资料递给他，他有时间和心情来看吗？这只会给让上司感觉你在给他的工作添乱。与内容全面相比，在这种情况下更要注意如何让上司一目了然。所以，最好将最重要的事情一条一条摘出来，或做成一览表。如果部下是做成一览表，上司就有可能在1分钟之内粗略地看完，了解部下的意图。

    准备好大量的资料，这对部下自己的工作非常有用。但是，站在上司的立场上来看，如何让他尽快了解部下工作的大致情况，才是最重要的。

    要点之七：向上司描绘未来的愿景

    在上面的会话里边，温和向所长谈了下一步的行动和未来的设想。比如，5月份集团公司的审批通过、7月份在全国学术会上联名提交论文。

    对温和来说，现在最迫切的问题是让所长在自己的报告上签字盖章，以便尽快启动项目。为了实现这个目的，他给所长描绘了一幅未来美好的图画。

    如果不给所长描绘美好未来的图画，不给他精神动力，那他反而会变得更加小心谨慎，使盖章会面临更大的障碍。为了解除这种障碍，温和就要向他展示未来美好的愿景。

    当然，当部下在向上司描绘未来美好印象时，需要做一些具体而又细致的准备，如PPT、在5月份集团公司审批前的工作安排等，这样就不会给上司一个你只有漂亮的言辞而没有实际行动的印象。

    要点之八：春夏秋冬因时而异

    春夏秋冬指的是一年之内的四个不同的季节，人们在沟通中，也要根据不同的场合适用不同的表现形式。比如，春天，像春风一样温暖和煦，就能自然地拂开对方的心灵，让他畅所欲言。夏天，像太阳的热情一样，能感染对方。秋天，像秋天静谧而凉爽，能使人进行理性的思考。冬天的寒风凛冽，能给对方的心以强烈的刺激。

    在第一幕中，洪涛说：“如果这个项目不能尽快实施，那到时集团公司领导会打谁的屁股？！”这种话就像冬天的凛冽的寒风一样，给所长以强烈的刺激。在很多时候，用这样的方式刺激对方，的确能实现自己的目标，解决问题，从而使事件的进程按自己设想的轨道前进，但一定要注意场合，像洪涛这样就变成了对所长的人身攻击了。

    采用冬天寒风凛冽的沟通方式，需要有个前提条件，那就是你与对方的关系非常好，相互信赖。如果双方平常关系不怎么样甚至没什么交情的话，你突然用这种冬天严寒的方式对待对方，那只能适得其反。

    而温和采取的方式则完全不同：

    “您时间那么宝贵，多次打扰您，实在不好意思。不过，关于某项目，我自己有些新的想法，不知对不对，希望能得到所长的指教。”

    “是。我们的报告得到理事会那么多专家的高度评价，跟所长对我们工作的指导有很大的关系。如果想要在这些理事会上顺利通过的话，还是离不开您的把关。”

    “谢谢。有了您所长的指导，我们就更有信心了。在理事会发表这篇报告的话，那就一定要请所长一起署名。”

    温和的这些话就像春风和秋天的阳光一样，既自然地叩开了所长的心扉又能让所长理性地思考。考虑到性格所长性格懦弱、优柔寡断的特点，所以温和这么说：“这成绩实际上也是属于所长的！”“如果这样做就一定会很顺利！”等等，这极大地增长了所长的自信。

    四、与言行不一朝令夕改的上司相处

    这个故事发生在一家广告代理公司。

    刘平今年29岁，是做广告创意策划的，现在和几个同事一起做某健康食品项目的策划。因为策划经验丰富，是这个项目小组的负责人了。但他生性比较懦弱，特别是不善于指导对其他同事的工作，所以，他的职位怎么也不上去。

    雷达今年40岁，是刘平的上司。他曾经也是骨干业务员，在公司内外都很有名，可以说是个典型的工作狂，工作起来可以通宵达旦。不过，他也不善于管理部下，而且出尔反尔在公司也是很有名的。

    沈明今年27岁，是健康食品的项目的助理，协助刘平工作。周围的同事不仅认为他工作能力比刘平强，而且他责任感强，头脑冷静，所以，他成了这个项目的实际负责人。

    第一幕 因不冷静而恐惧

    在雷达的领导之下，新的广告宣传活动正按计划顺利实施，但这天公司高层开会，决定尽快改变原来制定的方针。于是，雷达把作为项目小组负责人的刘平叫到自己办公室来商讨此事。

    雷达：“刘平，一切还好吧？”

    刘平：“还可以。经理，有事吗？”

    雷达：“因为我们策划的健康食品出了问题，所以客户要求我们修改广告策划。”

    刘平：“啊！经理，这怎么可能呢？虽然消费者出了事故，可这与我们策划的广告没什么关系呀！这些在合同上都有，我们也一直按这个策划在准备资料……”

    雷达：“我知道，但我们还是得改。”

    刘平：“真要那样做吗？这对我们太不公平了！”

    雷达：“怎么这么说话？公司领导已经决定了要改了，所以，你们必须做调整。”

    刘平：“说得那么轻巧！这三个月，我们为这个项目做了那么多工作，经常通宵达旦，那这三个月的工作怎么算？”

    雷达：“那倒也是，全部推倒从头再来也不太合适……那资料有没有可能进行调整后再利用？不管怎么样，你们还得鼓把劲，按公司要求来改变策划方案。”

    刘平：“可是……”

    雷达：“你现在是这个项目的负责人了。如果连你都想不通，那怎么带领你的团队来完成这个项目？”

    刘平：“……”

    （刘平返回自己的座位，自言自语）

    刘平：“……经理太不地道了，说变就变。作为上司，怎么可以这样不讲信用……”

    刘平带领自己的项目小组连续加班加点，熬了三个月完成的策划方案，让雷达一句话就给否了，心头的怨气可想而知。

    刘平这次指责雷达君合适吗？

    通过这一幕的学习，部下在与朝令夕改型打交道时要掌握以下要点：

    要点之一：在责备对方之前一定要确认事实

    当雷达经理告诉刘平要变更计划后，刘平的反应是这样的：

    “真要那样做吗？这对我们太不公平了！”

    “说得那么轻巧！这三个月，我们为这个项目做了那么多工作，经常通宵达旦，那这三个月的工作怎么算？”

    这回变更计划，也可能是客户的要求，也可能是公司高层从另一个角度考虑而改变计划。当然，也有可能是雷达自己朝令夕改习惯的发作。总之，在没有完全了解事情真相之前，刘平就责怪对方，对解决问题没有任何帮助。刘平首先应冷静地正视现实、通过适当的协商方式确认下一步的行动，这才是最重要的。

    要点之二：不因成见而责怪上司

    在职场上，遇到一个朝令夕改的上司，肯定不会是件什么稀罕的事。如果你碰上了这么一位上司，那你理解的要执行，不理解的也要执行。如果你不理解而不执行，甚至顶撞上司，那只是自讨苦吃。

    像刘平这样因失去冷静而变得恐惧，就不能理智地思考下一步应该如何行动，这对他的成长非常不利。

    另外，在雷达经理明确表示要更改计划之后，刘平还在嘟哝，耿耿于怀：“……经理太不地道了，说变就变。作为上司，怎么可以这样不讲信用……”

    当然，从刘平的立场来看，突然变更计划对他确实是一个沉重的打击。但是，雷达经理并没有把所有的路堵死，还留有机会来协商如何不让过去三个月的工作付诸东流，但刘平让负面情绪控制着而听不进去，返回了自己的座位。

    返回座位之后，刘平并没有去考虑在既成事实之后如何开展下一步工作，只是把自己当作一个朝令夕改的受害者，在心里对雷达进行个人攻击。

    即使突然改变计划是雷达经理朝令夕改的作风造成的，对他进行人身攻击也于事无补。

    第二幕 迂回接近

    沈明是刘平项目组的成员，他发现刘平从经理办公室回来后情绪有些异样，于是来到他身边跟他打招呼。

    沈明：“刘平，出什么事了？”

    刘平：“呵，是沈明呀。雷达这个人太不地道了！那个健康食品虽然出了事，但跟我们的广告策划一点关系也没有，他却要我们从头再来！”

    沈明：“是吗？到底是怎么回事？”

    刘平：“刚才他叫我过去，说是要重新做策划方案。”

    沈明：“是这样呀……为什么要重新做策划方案？”

    刘平：“为什么……我也不明白，但是……”

    沈明：“既然要重新做策划方案，那要做成什么样的？为什么要做成那样的……他没跟你说什么？”

    刘平：“没有。即使他说了，我也没心思听呀！”

    沈明：“事情是这样子？”

    刘平：“事情搞成这个样子，我也不知道下一步该怎么办才好。”

    沈明：“刘平，不要慌！想想下一步该怎么办！”

    刘平：“怎么办？怎么办……还能怎么办？只有按雷达的意思重新做策划方案，又得天天加班，天天熬夜！”

    沈明：“刘平，我去经理那里问一下具体情况，可以吧？”

    刘平：“当然，没关系……但是，我真的不知道该怎么办才好。”

    （沈明来到雷达经理的办公室）

    沈明：“不好意思，打扰了！”

    雷达：“哦，是小沈！请，请！突然来我这里，有什么亊……”

    沈明：“是有些唐突，真对不起！是这样的，我刚才稍微听了一些……”

    雷达：“听了什么？”

    沈明：“刘平刚才从您这里回到座位后，把健康食品项目重新做策划方案的事说了说。”

    雷达：“啊，是这件事呀。消费者在消费时出了一些问题，所以，客户要求做个新的策划推广方案。”

    沈明：“是的，客户的要求也不能说没道理。那经理您是怎样看这个问题的呢？”

    雷达：“公司领导拍了板的事我还能说什么？不过，在公司司务会上，负责市场的李总提供了一些新的信息。”

    沈明：“什么样的新信息？”

    雷达：“李总在会上也没说得太具体。他只是说通过他了解的数据，我们在策划方面还有改进的余地。”

    沈明：“哦，是这样。”

    雷达：“如果按照李总的说法，那我们就必须修改策划推广方案。”

    沈明：“我理解了。那我们能得到李总的那些数据吗？”

    雷达：“当然可以。回头你给李总的秘书打电话，她会给你的。”

    沈明：“谢谢！重新做策划方案，公司希望我们在什么时候完成？”

    雷达：“让我想想……下个月这个时候公司开董事会，在这之前完成比较好。”

    沈明：“一个月的时间都不到？老的方案我们是花了三个月才完成，这次又做了这么大的调整，能否在一个月内完成真没把握，我要和刘平商量商量。时间上再没有回旋的余地了吗？”

    雷达：“我也知道这么点时间确实有难度，我会跟公司领导反映，让他们与客户多沟通，争取在时间宽裕一些。”

    沈明：“那太感谢了！我们争取一个月内完成，但也许要两个月的时间。”

    雷达：“我心里有数了。你们还是抓紧时间吧！”

    沈明：“好的。我们肯定会抓紧时间的！那经理您对这个项目还有其他什么要求吗？”

    雷达：“其他要求？暂时没有。如果有我会随时通知你们。”

    沈明：“谢谢！如果没有别的什么指示，那我就回座位上去了。”

    沈明在向刘平了解基本情况之后去找雷达经理了解关于重做策划方策的具体问题，他与雷达经理的交涉非常冷静，而雷达经理对他的态度和对刘平的态度也大不一样。

    通过这一幕的学习，部下在与朝令夕改型打交道时要掌握以下要点：

    要点之三：尊重指挥系统

    首先，沈明从有些失态的刘平那里听取了事情的基本经过。

    在这个时候，很多人会与自己的上司一样感到恐惧或愤怒，进而责备更高一级的领导人。但是，沈明并没有这么做，他从直属上司刘平那里确认雷达经理到底说了些什么之后，冷静地分析了面临的具体状况和下一步的措施。

    因此，他没有像刘平那样表示自己的不安和愤怒，而是向雷达经理表示了自己的理解。

    由于刘平没有充分地说明他与雷达经理闹别扭的原因，所以沈明自己直接向雷达确认，但是，他在去找雷达之前，征求了刘平的意见。

    像这样的细节经常会被人忽略，如果觉得上司的判断和能力有问题，首先直接与他们沟通，以表示自己的尊重是非常重要的。随着企业结构的扁平化，基层的上司与部下之间的界限越来越模糊，但还是有些上司非常计较部下对自己态度。

    作为部下不一定总是要看上司的脸色行事，但是，如果你注意到了上司一些细微的变化，并根据这种变化采取相应的行动，那这对建立双方良好的人际关系大有好处。

    要点之四：耐心倾听以收集信息

    很多人听到上司“出尔反尔”之后，都会这么责问上司“为什么会出现这种情况？”或者“你们当领导的这么翻来覆去，叫我们当部下的怎么干活？”但是，从雷达那里听到的与刘平说的大不相同，即便如此，沈明还是这么说：“是的，您说的是重要。谢谢！还有没有别的？”

    其实，在这件事情上，雷达经理并没有朝令夕改，他只不过是在执行他的上司的指示，或者说把他的上司的指示转达给自己的部下，所以，即使责备他，甚至哭哭啼啼，都无法改变既成事实，反而只会让雷达更加左右为难。

    听完雷达经理的介绍，沈明明白现实无法改变，那么，就要考虑如何在现有的基础上执行好上级的指示，所以，首先应尽可能地收集执行指示所必需的信息。如果沈明对雷达这么说“这么一来，不只你为难，我们也为难。”那就会让雷达感到沈明这是在责备自已，从而产生反感。在工作既定的情况下，埋怨或责备上司没有任何意义，重要的是如何获得上司的支持，与上司共同努力完全既定目标。因此，当务之急是收集信息，把握现状。

    沈明反复问了雷达几次“另外的呢？”就是想让他把事情的来龙去脉介绍得更详细一些，不要遗漏重要的信息，以保证变更后的工作目标的完成。在这种情况下，必须避免用“没有其他什么隐瞒的了吧？”这样的方式说话，这同样含有责备上司的意思。

    在工做出现重大变故之后，重要的不是去宣泄自己的感情责备上司，而是配合上可，考虑如何尽可能收集详细的信息，按时按质地完成新的工作。

    要点之五：困难再多也创造机会完成任务

    沈明在最后向雷达提出了延期交活的要求。

    沈明在从雷达那里直接得到确认计划要变更之前，完成没料到会出现这种局面。但是，既然是公司上层决定了事，那自己是无法更改的。沈明明白了这一点，所以他能用积极的态度对待这种新的局面。

    既然接受了更改工作目标的现实，那就要积极地思考如何完成新的工作，因此，就要考虑用什么样最好的方法去完成。

    上司变更工作计划，给部下的工作增加了难度，但这并不意味着部下就可以降低工作的质量。为了确保按时按质完成工作，部下就有必要与上司进行交涉，为自己的工作创造必要的条件。

    五、与人缘好但能力有限的上司相处

    这个故事发生在北京的一家百货公司里。高燕是百货公司服装部的女装部经理，今年30岁。她人聪明能干，业绩总是在公司各部门中排第一。

    孟平今年48岁，是百货公司的总经理。他人缘很好，但经营能力有些不足，所以，员工在背后对他有些议论。

    谢国英今年39岁，是百货公司服装部经理，也就是高燕的上司。她性格泼辣，工作能力很强，在工作中经常顶撞孟平。

    第一幕 缩短与上司的心理距离

    马上就要进入夏天了，各家商店都在进行换季服装大甩卖。这天公司召开销售会议。总经理孟平希望服装部提升销售额，减少库存，加速资金回笼，因此，他让谢国英经理制订促销计划，用降价的方式加快回笼资金。但是，谢国英明确反对这种做法，认为降价一定要慎重，因为对一些名牌服装来说，降价就是一种自杀行为。

    会议从下午两点开到晚上七点多，双方僵持不下，无果而终。由于女装是服装部的大头，所以，最后定下来由高燕先做个策划方案再说。

    散会后，高燕感到夹在两个领导之间左右为难，于是，她把正收拾资料准备回办公室的谢国英经理叫住了。

    高燕：“谢经理，您还好吧？”

    谢国英：“是高燕呀。我还好，就是有些累。”

    高燕：“我也有些累了。”

    谢国英：“高燕，你到底还年轻，看上去还很精神。”

    高燕：“哪里……不过，刚才谢经理您用PPT介绍的那些资料真让我佩服。”

    谢国英：“是吗？你怎么突然说起了这个？”

    高燕：“是这样的，刚才您讲的关于我们公司的名牌战略问题，这确实让我感到很震撼，也只有您谢经理才有这样的眼光和魄力。”

    谢国英：“看你说的，好像是真的一样！”

    高燕：“不过，您是正在准备，还是已经着手实施了？”

    谢国英：“这个嘛，我也还只是努力做些准备”

    高燕：“哦，是这样。”

    谢国英：“你们怎么说我都可以，但不要说我谢国英如何如何强势。”

    高燕：“实在对不起……是的，如果像刚才那样与谢姐谈话，我多少会有些紧张。”

    谢国英：“用不着那么紧张。”

    高燕：“其实，我还是有些问题想请教……”

    谢国英：“什么问题？”

    高燕：“是这样……在刚才的会议上，孟总提出要确保销售额，而谢姐您坚持品牌战略……这多少有些让我左右为难。”

    谢国英：“哦，你感到左右为难……可是，我根本没这样的意思。”

    高燕：“啊，是吗？”

    谢国英：“如果不能保证商品的利润率，一味地搞薄利多销，最后你卖得再多，也没有什么利润，相反，我们好不容易树立起来的品牌形象就在无形之中消失了。所以，并不是我为人固执，而是……”

    高燕：“这个大家当然都非常明白。不过，怎么说呢？我们都得面对现实。谢姐，在不影响品牌效应的前提下，你认为价格下调多少比较合适？”

    谢国英：“如果一定要调的话，那最多不能超过20%。”

    高燕：“20%？30%不行吗？”

    谢国英“不！不行！”

    高燕：“为什么呢？”

    谢国英：“对不起，我说的有些太绝对了吧？这样，下调25%是底线，哪怕是1%也不能退了！”

    高燕：“谢姐您是说25%吧？太好了！谢姐您能这样做这样的决策真是让我太高兴了。这样，我就自信能说服孟总了！”

    谢国英：“是吗？那就看你了！”

    高燕：“还是得感谢您谢姐，这么快就做出了决策！”

    谢国英：“我也是这么想的。再见！”

    高燕：“谢谢，再见！。”

    在尊重作为上司的谢国英经理的立场的同时，高燕以请教的方式表明了自己的想法和主张。在与谢经理保持良好人际关系的基础上，成功地让谢经理做出了降价25%的让步。那上面这段对话有哪些奇妙之处呢？

    通过这一幕的学习，部下在与强势打交道时要掌握以下要点：

    要点之一：改变称呼以融洽气氛

    高燕一开始称对方为“谢经理”，随着谈话的继续，改称为“谢姐”了。这种改变使自己与上司之间的关系变得融洽起来，营造出更有利于沟通的气氛。

    在现实有很多上司喜欢部下用头衔称呼他们。但是，并不是必须称他们的头衔他们才会愉快，有时叫他们的昵称或习惯性的称呼，他们反而会感到更加亲切。为了与上司建立起互相信赖的关系，部下就应在平时注意观察上司喜欢别人用什么方式称呼他。

    要点之二：沟通从表扬对方开始

    不限于上司，不管对方是什么样的身份，在沟通时都要注意自己的态度。说什么和用什么方式说都要事先想好。

    看到谢经理打算回自己的办公室，高燕主动地这样跟她打招呼：“刚才谢经理您用PPT介绍的资料真让我佩服！”

    “刚才您讲的关于我们公司的名牌战略问题，这确实让我感到很震撼，也只有您谢经理才有这样的眼光和魄力。”

    能发现对方的长处与优点，并对这些适时地加以赞扬，是维持良好人际关系的一大法宝。这一点对于上司也同样适用。发现了上司身上的优秀之处，适时地加以赞扬，这能快速缩短与上司的心理距离。

    在刚才的会议上，谢经理与孟总的观点尖锐对立，可以说到了针尖对麦芒的地步。正因为知道谢经理的情绪还没有完全平息下来，所以，高燕一开始就赞扬谢经理，消除她内心的对立情绪，从而使沟通顺利进行下去。

    但是，在这种情况下注意不能为了讨好谢经理而去贬低孟总，比如：“孟总刚才的表现让人失望了！”或者“如果不是您谢经理坚持原则，会议的结果还不知道会是什么样子！”

    在背后说人家的坏话不仅很难获得对方的共鸣，相反，它会很容易让人怀疑你的人品。

    要点之三：开门见山说出难点

    赞扬上司的长处和优点很重要，但要注意分寸，不能把话题停留在这里。如果总不进入正题，就会让上司厌烦。在什么时候、用怎样的方切入正题也相当重要。

    对于像谢经理这样工作干练作风泼辣的女上司，与其长时间在外围兜圈子，还不如用开门见山直奔主题的方面更有利于沟通效果。

    “在刚才的会议上，孟总提出要确保销售额，而谢姐您坚持品牌战略……这多少有些让我左右为难。”

    高燕看着上司谢经理的脸色，不是吞吞吐吐，而是直截了当地说出了自己心里的困惑。由于没有丝毫的掩饰，反而缩短了与谢经理的心理距离。

    但使用这沟通方式一定要看对象行事，很多时候可能适得其反。比如，对方会这样回答你“既然你这样说，那你想怎么样？”从而拒绝你。因此，在沟通开始的时候，最好恰如其分地表扬一下上司，以营造出一种和谐的气氛。

    要点之四：直截了当地进入主题

    高燕在沟通的过程中还采用了下面这种技术：“这个大家当然都非常明白。不过，怎么说呢？我们都得面对现实。谢姐，在不影响品牌效应的前提下，你认为价格下调多少比较合适？”

    高燕直截了当地问谢经理价格能具体降多少。另外，她继续问“30%不行吗？”用“YES或NO”这种选择式提问法、一气呵成，迫使谢经理最后做出了降价25%的让步。

    当然，采用这样的沟通方式，一定要根据上司的性格和当时的实际情况而定，如果没把握好会弄巧成拙。

    既要把自己真实的想法告诉对方，也要了解对方当时的心理状态和真实的想法。只有这样，部下直截了当问上司“你到底是怎么想的？”才会有效果。这样，当上司正面回答了问题之后，部下应及时表示感谢，双方真正达到了赤诚相见、心心相映的境地。所以，高燕最后对谢经理说：“非常感谢！注意休息！”

    第二幕 齐心协力共同前进

    高燕结束与谢经理的谈话后，返回自己的办公室。一进门，她就看见孟总目光呆滞地坐在自己的沙发上，于是她在自己的座位上坐了下来。

    高燕：“老孟，有些累了吧？”

    孟平：“哦，高燕你回来了……我是有些疲乏。”

    高燕：“刚才那个会议也开得太长了一些。”

    孟平：“是啊，是长了一些……但是，又有什么办法呢，会议都是这样的。”

    高燕：“我有些饿了，估计你也差不多。一起到下面餐厅吃点东西？你喜欢甜食？我边吃边聊，怎么样？”

    孟平：“好啊！”

    （一边走，一边聊）

    孟平：“高燕，这次这个促销报告打算怎么写？”

    高燕：“刚才我与谢经理也沟通了一下，我现在确实有点为难。”

    孟平：“这也不是我为难你们。你到这条街上看看，哪个商店不按30%、40%和50%的比率在打折促销？不只服装打折，家电在打折，副食品也在打折。我也为难呀！”

    高燕：“不好意思！我忘了，如果站在总经理的位置上来看，不搞降价促销确实没有竞争力了。”

    孟平：“不要误会，我没有责备你的意思。”

    高燕：“确实，为了提高销售额，现在降价促销是种好的选择……我想，这也是孟总经营百货多年积累的经验吧？”

    孟平：“可以说是我多年的经验吧。当然，现在环境变了，消费者的心态也在变，因此，这些经验对服装的销售还管不管用，我真还没多少把握。”

    高燕：“那么，孟总，如果搞降价促销，你认为降价幅度多大比较合适？”

    孟平：“现在到处不景气，价格高了不好卖吧？”

    高燕：“是的。如果平均降幅定在20%，你觉得如何？”

    孟平：“20%？似乎还不够，现在别的商店都是按30%、40%和50%的比率降价在甩卖服装，我们降幅少了就怕没人光顾啊！”

    高燕：“是啊，可是，我们的女装一直定位比较高，还有个品牌问题要考虑……”

    孟平：“刚才在会议上也是争论这些。我真的不想让你高燕为难。现在都是用30%、40%和50%的比率降价，当然，我不是说我们也必须跟着别人这么做。”

    高燕：“哦……”

    孟平：“20%的促销幅度确实小了一点，但是……30%或40%的幅度估计在谢国英经理那里也通不过。小高，你有什么好办法没有？”

    高燕：“您是问我的意见吗？”

    孟平：“嗯，是的。”

    高燕：“我觉得25%的降幅可能比较合适，它既能对顾客产生吸引力，又不会对那些高端服装的品牌形象造成太大的影响。我刚才与谢国英经理沟通，她也是这个意思……您觉得如何？”

    孟平：“我也是这么考虑的。那样的话，那这个促销策划报告你就要多费点心了！”

    高燕：“我一定会的。也非常感谢孟总对我工作的支持。”

    高燕带着问题来与孟总聊天，可孟总并没有给予什么具体的指导。而且，孟总看上去有些为难，对高燕提的问题只是应付。

    最后，高燕从自己与谢经理的交流中得到启发，成功解决了在两个领导的意见左右为难的问题。在这里我们也可以看到部下与孟总这样的上司如何相处。

    通过这一幕的学习，部下在与能力不足型上司打交道时要掌握以下要点：

    要点之一：谈话从关心对方开始

    高燕与谢经理的谈话，是从表扬对方开始的。而高燕与孟总的谈话，则是这样开始的：“老孟，有些累了吧？”

    “我有些饿了，估计你也差不多。一起到下面餐厅吃点东西？你喜欢甜食，边吃边聊，怎么样？”

    与像谢经理那样追求效率的强势上司沟通，开门见山直奔主题的效果比较好，但对像孟总这样重视人际关系的上司，用边聊天边汇报工作的方式沟通更合适。

    另外，不称对方的官衔而用“老孟”这种比较亲切的称呼叫对方，能更快地缩短与对方的心理距离。最后，在与孟总沟通时注意不要说谢经理的坏话，这也是重点。

    要点之二：以建议的方式表明自己的观点

    来找高燕商量工作的孟总，一开始只是考虑如何摆脱自己面临的困境。高燕对孟总表示了理解，双方因这种共鸣，心理距离很快就缩短了。看到作为部下的高燕也在为自己想办法，孟总的心情自然也就舒畅起来了。

    “20%的促销幅度确实小了一点，但是……30%或40%的幅度估计在谢国英经理也通不过。小高，你有什么好办法没有？”

    为了让上司接受自己的想法，部下应避免直接拒绝接受上司的意见。而在明白了上司的为难之处之后，应立即向表示自己的理解。这对得到上司的信赖非常有效。

    高燕：“我现在确实有点为难。”

    孟平：“这也不是我为难你们。你到这条街上看看，哪个商店不按30%、40%和50%的比率在打折促销？不只服装打折，家电在打折，副食品也在打折。我也为难呀！”

    在上面这段对话里，孟总说着说着，实际上就是希望得到高燕的理解和帮助。

    在这种情况下，高燕可以把自己与谢经理达成25%的降价妥协点说出来了，但是，一定要注意说法。如果高燕这么说“我已经得到了谢经理降价25%的授权”，那就会大大伤害孟总的自尊。

    部下在给上司提建议的时候，一定要换位思考，否则有可能伤害上司的自尊，最后弄巧成拙。

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