--吉姆·柯林斯
一、借势“官办民营”
柳传志非常清楚，用友是民营，四通是民营，而联想是“国有民营”。它不同于用友、四通，也不同于海尔，不同于红塔，它拥有“国营”的身份，同时也拥有“民营”的实质。他说：“在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠、有商业信誉等等，确实，国营企业在很多方面都具有民营企业不可比拟的优势。”
1.没有官办民营就没有联想
如果说柳传志在市场机制的引发下偶然创造了联想，那么他必然要在联想的发展历程中留下印迹。令人惊喜地是：柳传志的印迹是通过理念物质化了，即把从实践中得来的理念又在实践中得以实现，使联想从小到大、从弱到强。沃伦·巴菲特认为：“一个企业家只有具备高瞻远瞩和脚踏实地两种本领，才能不至于成为空想家。”显然，柳传志是引导联想在市场机制中稳步运行的一位现实主义大师。他既像一个军队的统率，能够随时制造出一套可以取胜的作战方案，又像一个工程师，完全懂得把不同“零件”组合成“联想”这台机器的工艺。其实，联想在柳传志的脑海中始终就像一项能够开一个“百年老字号”招牌的老店，不但能够获得企业本身的利益，而且要积累民族的利益。
正因为柳传志有了对中国企业与政治关系的独到把握，所以，在中国这种特殊的背景下，柳传志能将联想做到今天的规模，他所付出的代价是可想而知的。作为一家地道的国营企业，因为投资少、规模小，也许投资者并没有指望这个小公司能干出多么大的事情来。但国有这一点，对于诞生的这个小企业来说却是至关重要的。
柳传志非常清楚地认识到，国营企业在很多方面具有的优势民营企业都不可比拟。正是基于对中国国情的了解，柳传志才能发挥自己的优势，用活用足政策，把联想这样一个名不见经传的小企业发展成一个举世瞩目的大企业，在某种程度上说，如果没有了“官办民营”这块金字招牌，就不会有今天的联想。
那时候到政府部门开会，联想的总经理总是早早到场，坐到第一排。如果有机会讨论，一定要抢着发言，目的是引起领导的注意以便得到支持。
成立早期，柳传志和创业伙伴们再三权衡，计算所只投资是不够的，更主要的是应该放权。于是他们向计算机所提出要三权：第一是人事权，所里不能往公司塞人。第二是财务权，公司把该交国家的、科学院的、计算所的上缴以后，剩下的资金支配所里不要管。第三就是经营决策权，公司的重大经营决策由自己做主。
联想集团公司的前身--中国科学院计算技术研究所新技术发展公司成立于1984年11月1日。它的成立使当时还属偏僻之地的中关村又多了一家不起眼的新公司。这间后来叱咤风云的新公司的全部家当是：中科院计算所投资20万元加上一间20平方米的小平房，以及端着计算所“铁饭碗”的11个人。创办初期，与“两通两海”相比，这家公司实在不起眼。柳传志和另外10个在当时被认为不安分的知识分子在这里开始摸索发展之道。
2.巧用“金字招牌”
联想虽然投资不多，但在柳传志的要求下计算所将三件宝交给公司：一是下放人事、财务和经营自主权，也就是在机制上保证后来柳传志所说的“民营”；二是保证所里上千名科技人员做公司后盾。这一点在当时可能并不觉得有多么重要，因为中科院是知识分子扎堆儿的地方，也许还有人觉得是计算所在甩包袱，但是，高素质的创业人员可能是当时计算所新技术发展公司最大的财富。当然这是面双刃剑，众所周知，知识分子是有思想爱思考的人，不好管理，用的好可以带来效益，用得不好也可能带来内耗；三是给一块“中科院计算所”的金字招牌。这是计算所新技术发展公司重要的无形资产，有了中科院计算所这块国内计算机界的顶尖招牌，对公司发展业务肯定有很强的支持作用。
柳传志一直到1988年还在强调“我们是官办公司”，那是一块“金字招牌”，他们清楚地认识到了这个优势，并游刃有余地在政府和市场的双重力量推动下发展。
在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠，以及有商业信誉等等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥在联想发展的关键时刻往往是功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话，‘这是我们的公司’。”
香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达1.247亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。
二、跨越发展短板
柳传志明白开发经营管理是个系统工程，有很多环节，不能只考虑某一个环节，要找到“瓶颈”，解决制约因素，才可能赚到钱。作为企业的管理者，必须清楚本企业的“短板”在什么地方，找到它，并加强它。
1.角逐IT产业
柳传志认为，企业一旦具备了正确的核心能力(指关键技术)，就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。企业要寻找核心能力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。
经过商海的洗礼，柳传志和联想初期创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们最初发展的短板，跨越它从而加强市场竞争能力。当时我国的电脑市场还很不成熟，而我国的电脑用户还不太了解电脑，整个电脑市场基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时电脑市场面临一个巨大的技术难题，就是西文汉化问题。由于西文汉化问题未能得到解决，不精通英语的人无法熟练使用计算机，所以很多计算机得不到充分的利用，甚至有相当一部分计算机不得不闲置。绝大多数企业购置计算机之后仅作为文字机使用。因此，西文汉化问题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。
柳传志和创业者们看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，结合当时中科院计算所的技术储备和力量，明确提出以西文汉化为市场定位，以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。
公司将70万元全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品--联想汉字系统。并很快得到回报，实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。
在联想初创之际的1985年，柳传志和联想集团的创业者们对自己能干什么不能干什么也不清楚。他们也交过学费，挫折之后才觉得应该搞明白一些再干。也想过搞一些短平快的项目，尽快积累资金，但由于缺乏经验，20万元的资金不到一个月就被骗去了多半。
挫折之后，柳传志他们冷静下来。大家讨论自己能干什么，应该干什么。1985年的挫折之后冷静下来的联想人在决定自己该干什么时理所当然地想到了电脑。
当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利。
柳传志他们合计，自己是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比他们有官方的背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算机技术研究所，他们当然应该做电脑。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去。虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走曲径通幽之路。柳传志始终把企业发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的有规模的高科技企业，无论是竞争处于危机发展状况，还是面对国内的房地产业热、炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地接近目标。在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这正是当时国内众多的计算机企业所做的。柳传志要做别人不想做和不能做的。他们选择了另外一条路--计算机服务。
2.“技、工、贸”一体化
在柳传志和联想创业者们艰难寻找新公司发展的道路，苦苦观察和思考解决新公司的瓶颈在哪里时，他们共同演绎出被当时的新闻报道妙笔生花成创业者“三顾茅庐”的故事。
访问讲学回国的计算所研究员倪光南，当时已经是第一流的计算机专家，时年45岁，是所里学术最出色的研究员之一，也是最年轻的研究员，计算所可以说无人不知其人其事。
倪光南早在1974年就已经开始做中文信息处理技术，并且已经有了成果，可是却一直不能转化成生产力。倪光南也迫切想看到自己的技术能转化为产品，能为我国的国民经济建设做出贡献。倪光南在中科院和电子街呼声甚高，许多名牌公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小小的计算所新技术公司吗？
于是柳传志专程恳请倪光南出山。恰好倪光南是一位不仅有爱国之心、报国之志，而且具有强烈的改革意识和市场观念的科学家，当时他恰巧也渴望将自己的成果转化为生产力。相近的背景，相似的价值观，共同的愿望，使双方有了良好沟通的基础。
倪光南就这样出任了新技术公司的总工程师。事实证明了柳传志这一决策的英明，早期的联想，人们出口必称“倪、柳”。这也充分体现了倪光南对这个企业的举足轻重的作用。
倪光南知道，自1964年第一台119型通用数字电子管计算机问世，到1983年757大型向量数字计算机系统以及后来“银河”巨型系统落成，标志着我国计算机自行研制的历程已经达到了世界先进水平，但是计算机在国民经济生活中的实际应用却几乎是空白一片。倪光南愿意将自己的科技成果转化为产品，尽自己的一份报效祖国的力量。
此后的3年内，以倪光南为主，连续研制出了8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。由此，计算所新技术发展公司走上了“技、工、贸”的发展之路。同时，计算所新技术公司在创业的艰难历程中，终于寻到了属于自己的，能够利用中科院的资源，发挥技术优势的初创之路。
从1986年开始，联想公司在开发联想汉卡的过程中，不断地开发完善，形成了8个软件版本、6个型号的联想汉字系统，广泛应用于6大领域。而后，联想又连续开发出通讯传真系统、CAD超级汉字系统、GK40可编程工业控制器、联想286微机等拳头产品及一系列有重大社会经济效益的高技术产品，并以产品为龙头带动整个经销体系，使公司产品进入流通领域。从此，企业调整运转起来。于是公司成立了业务部，扩大了新老门市，拓宽了进货渠道，开始学会使用贷款，并明确提出抢占市场份额的口号。经过第一阶段的市场成功，联想实现了科研型队伍向经营型队伍的转变，对企业的组织开发、筹集资金、生产、销售等企业运作都有了一定的驾驭能力，从而为企业向产业化迈进奠定了基础。
在今天看来，柳传志在起步阶段采取的“技、工、贸”一体化策略，虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢，但是实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路。联想这一阶段，不仅仅是为下一阶段的战略准备了资金资源，更为重要的是还为联想准备了技术服务、公司内部的组织运作与协调的经验以及初步的信誉。
如果假设联想的选择是用倒买倒卖积累资金的话，并且假设这一条道路可以以较快的速度积累起大量资金的话，就像当时许多中关村企业所做的那样，也许上述几种“无形的资产”就不会同时得到积累。但是，这几种无形的资源正是下一阶段生产和销售汉卡的迫切需要。联想选择的道路正是适应了资金积累的要求，是相当成功的。
3.开百年老店
在联想的发展历程中，它迈出的每一步，都是长远目标的一个环节，求长远、求发展、开百年老字号店才是联想的发展目标。正如柳传志所说：“联想追求营业额绝不是为了虚名，如果那样，企业离垮台就不远了。规模必须是能力的表现，尤其是制定战略的能力，它能够安然地从夕阳业务中退出，坚决地进入到新兴业务之中，这样的规模才有意义，而联想的100亿美元就标志着这样的能力。”
当柳传志他们用自己辛勤的汗水挣来一笔不小的数目70万元时，这个群体与众不同的素质便初见端倪。他们本来可以把这笔属于自己劳动所得的钱，用以改善长年拮据的工作和生活条件，但是这一群有思想的知识分子，走出旧体制是怀着理想和远大的抱负的。他们几乎没有什么犹豫，没有什么争执，就下决心把这70万元全部作为创业资金，投入企业的再生产中。
柳传志强调“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运”。他之所以强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
总结联想的成功之道，有两点原因不可忽视：一是方向问题。刚开始办企业，或是出于温饱问题，或是出于自身价值的体现，不会站得很高，没有很高的立意。如果不是科学院告诫说“这就是科技改革，这会为社会发展起重要作用，为国家科技体制改革指明方向。”联想可能坚持不下来，也发展不到今天的规模。二是环境问题。院所虽然没有给企业提供很多的资金，但给企业提供了一个非常宽松的环境，给了企业管理者人事权、财务权、经营决策权、“国有民营”的体制，还给了责、权、利明确的环境。
没有这种做百年老字号的抱负和立意高远、战略远大的思路，很难立大志，成大器。联想人的雄心大志不只是理论空壳，而是他们一步步向前跃进的精神动力。在企业日后的发展中，柳传志的这种立意高远的战略眼光又多次表现出来，如海外计划的大胆运作、高瞻远瞩的人才战略以及进军因特网战略等等。可以说，从一开始到今天，柳传志“做百年老字号”的理想就牵引着联想的发展战略，规划着联想的每一个发展步骤。
4.“抢棒子”战略
实践已经证明，市场是商家必争之地。占有市场，就意味着成功；没有占领强大市场的欲望，一个企业就会失去拼争的动力。柳传志非常善于在市场问题上动脑筋，他不仅想到了，而且也做到了。这就是柳传志著名的“抢棒子”战略。
用“抢棒子”这样的比喻去说明市场扩张和资本积累，柳传志真是独具匠心。“棒子”是中国北方人对玉米的叫法。柳传志用了“抢”这个字眼而没使用“收割”。市场是个没主的大野地，地里的庄稼谁有本事抢回家就是谁的。
联想的“抢棒子”更多表现在资本积累方面，说透了就是抢利润。这是他们的首要任务，因为他们太穷。那时，联想的纯利可以达到20%以上，这一方面说明当时中国电脑市场既幼稚又诱人，另一方面说明联想人“抢棒子”抢得卓有成效。在这个时期，联想在投资方面属于谨慎加谨慎，即使是进货也采用多批次少批量，资金快速投放快速回笼，也就是所谓的“平底快船”。联想在这以前没有买一分钱不动产，甚至也没有买一台生产制造性的设备。营业中心、办公本部用房都是租的，产品是委托其他企业生产的，所有的资本都在货物流转上。
联想人在1988年以前拼命积累资本，以致于到年终总结时除成绩之外，往往又发现由于全力以赴抢棒子，一些企业该有的管理制度和措施他们都没有精力顾及。联想在这之前的全部利润来源就是联想汉卡和相关的电脑产品。
柳传志在这个时期的市场策略，主要是做了几件事：第一件事是证明联想汉卡是好产品。第二件事是宣传联想汉卡是好产品。第三件事是让更多的人都来卖联想汉卡。
可以说，从开始至今，柳传志一直带领联想在抢棒子。对于一个面对激烈竞争的后起企业，这是必须的，改革开放后的中国市场是一个重新瓜分的市场，谁抢上就是谁的。在这场竞争中，中国企业必须加大力度去抢，否则就会坐以待毙。
三、在跟踪中超越
联想的实践已经证明，学习别人的先进技术不单单是要学好，更重要的是要超过强者，只有这样才能在市场经济的大潮中赢得先机。作为一个高新技术企业，最终要获得巨大发展，就必须跟上世界高新技术潮流，否则只有被竞争对手并购。
1.跟着别人做
柳传志对信息产业的发展现状及未来趋势作了冷静客观的分析：当今的信息产业庄家是美国，计算机软硬件的核心技术掌握在少数美国厂商手中，外围关键技术则由德国、日本和台湾地区所掌握，中国的计算机产业要在短时间内赶上几乎是不可能的。在这种情况下，中国的计算机企业只有顺应这一发展潮流才能生存。
基于这样的认识，柳传志审时度势，明确了“先看别人怎样做，然后自己学着做”的企业发展策略。即跟踪世界计算机产业发展的最新技术，通过与国际大公司合作，在跟踪过程中学习和掌握先进的技术和管理，实现“跟踪一掌握一超越”的目标。
柳传志经过无情的商战洗礼，深深认识到企业不仅是一个生产组织，还是一个经营组织。市场需求是企业发展的根本。企业只有不断发现并满足市场需求，市场才会满足企业盈利和发展的要求，反之，企业就会被市场遗弃。联想面向计算机用户提供电脑安装、调试培训和维修等服务，正好发挥了自身优势，满足了市场急需，市场同时也给予了优厚的回报。
1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑。已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着三种选择。一是继续进行单一的联想汉卡的推广销售。这显然是一种不思进取的选择，因为汉卡市场毕竟有限。二是以汉卡为龙头，研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售。这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题，第一企业实力不够，开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以承担；第二对世界电脑技术发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远看可能会因为先天不足而没有大的发展前途；第三由于联想是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持。三是结合中国国情，选择一种质量、性能、价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑。
这样做的好处在于：第一，投资少，利于积累资金。第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验。第三，便于建立自己的全国销售网络。
柳传志选择了第三种方式，并与美国AST(虹志)公司形成战略伙伴关系。联想1987年开始代理美国AST(虹志)电脑，AST(虹志)电脑公司在世界上本来不是一个实力很强的企业，但1987年与联想合作后，市场份额在中国市场连续几年居第一位，世界排名也升至第九位。通过代理，联想不但跟踪了和掌握了业界最新技术，也学习了国外企业先进的管理经验。联想集团在代理过程中逐渐了解了规模生产和营销的组织、管理，锻炼和培养了自己的队伍。对联想来说，代理业务在其发展史上是功不可没。可以说，如果没有柳传志的市场跟踪策略，没有代理业务，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的联想管理和成功的渠道管理。最重要的是，柳传志在代理产品的过程中学到了先进的管理和培养了人才。
2.“步步逼近”战略
信息产业的发展特点是技术更新特别快，今天不知道明天会发生什么事情。正是信息产业的这一特点，使得柳传志的危机意识特别强烈，他总是担心在下一次洗牌后，能否跟上信息产业发展的步伐和继续坐上中国计算机行业的头把交椅。
为了不至于掉队，柳传志的策略是：第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。代理业务不但发展了联想自己，也为中国的整个计算机产业做出了贡献。第一，它促使中国的计算机应用水平达到了与世界同步的水平。联想和我国其他计算机企业一道奋起直追，使我国计算机应用水平真正实现了与世界同步；第二，促进了我国代理行业的发展。联想是最早将代理制引入中国的企业之一，也是最早通过签订代理协议规范代理商行为的企业。
浮躁是中国企业家的大敌，不顾自身的实力，盲目判定一些不切实际的决策，往往导致中国企业的失败，如三株、飞龙等的盲目扩张。而在这方面，柳传志的“稳健取胜”的策略则广为人们称道。柳传志一直强调，一个企业要能明白自己能做些什么，什么不能做，这说起来容易，做起来难。由此，我们认识到在中国市场的成功，首先来自其有力的渠道建设和管理。渠道建设可以说是柳传志的杰作。联想作为外国产品进入中国市场的最佳销售平台，除了发达的营销渠道外，还拥有极强的市场策划和推广能力，而这一切都离不开柳传志的市场跟踪策略。在以后的发展中，这种策略又多次被运用过。事实证明，这种思路是务实的，也符合国情。跟踪是为了掌握，为了超越，对于联想来说，这很实用，但跟踪模仿只是权宜之计。不能超越对手，没有自己的绝活，终会受制于人。
我们曾经有一个空子多、机会大的转型市场，在这个市场上，企业家们习惯了靠投机取巧而一夜暴富的思维，因此在战略危机的时刻，相映成趣的策划业出奇火爆也就不足为奇。但如今，随着一些策划老手的纷纷落马，随着联想集团等一批战略型企业的异军突起，那些无战略的企业家们是应该审视一下自己的“战略意识”了。
联想的“步步逼近”战略，以柳传志的解释就是“有多大能耐干多大事”。“步步逼近”实质上就是一个条件的营造过程，是一个优势培养逼近目标的过程。联想的起点很低。低到什么程度？譬如说现在通行的说法叫电脑业是“没有国境线”的竞争。这一点联想人早就料到了。摆在他们面前有两个问题：一是在海外市场跟世界一流企业同台竞争；二是在国内市场与人家竞争。想成功就必须搞清楚人家是怎么回事，竞争是怎么回事。
知己知彼，百战不殆。联想在美国硅谷设立研究中心，在十几个国家设立子公司，然后把国内的人才一批批送出去，在海外搞科研做销售。刚开始是香港人管香港公司，大陆人跟着学习。然后是香港人去管美国公司，大陆人管香港公司，层层见习逐步递进。当联想人能够基本接近国际市场的要求，联想就买进一家外国公司或者招聘一批美国人，和土生土长的中国大陆人共同工作。
柳传志感到，纯粹地学习经营管理技巧并非难事，难的是东西方文化的融通。柳传志鼓励他的部下向国外先进企业学习，学习他们的管理，学习他们怎么做生意，包括学习人家的社交礼仪。一旦有人在这方面做得很好，柳传志便会大加夸奖。实际情况是联想从与之合作的IBM、惠普、AST等著名公司那里，学到了很多有用的经验。柳传志反对排斥，主张融通，鼓励竞争，也提倡合作。这种虚心的态度推动了联想的发展。
“步步逼近”不仅仅是产品的问题，市场的问题，财力的问题，人才的问题，还有文化的问题。联想今天在世界各地已经有几十名能够适应环境的中国大陆人，有上百名已经融入联想文化又能接受西方文化的香港人，以他们为基石，联想已经形成了一支上千人的海外队伍。这是联想“步步逼近”的结果。中国大门敞开了，即便业务全部在国内的企业，今天也必须以一种国际人的眼光和心态来对待自己的战略。
由零起步的联想人也没打算“一口吃成个胖子”，瞬息之间就能够不仅屹立在世界的东方，还能屹立于世界的西方。所以当大军压境，我们必须合资，必须转向其他行业的时候，联想却响亮地喊出“扛起计算机民族工业大旗”。但是，柳传志也不会在今天去涉足CPU。他们转着圈儿地把产品、市场、资金、人才都同步拧上去，按他们的“步步逼近”、“有多大能耐干多大事”。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源