--杰克·韦尔奇
一、管理第一
柳传志研究发现：“办好一个高科技企业至少要研究两个方面的规律：一个是以技术为核心的行业发展的规律；另一个是要形成良好的管理机制的企业管理规律，同时还要用联想的企业理念建立一套良好的企业管理机制。”
1.管理疗救机制
的确，联想每一步发展都与柳传志的经营理念分不开。或者说，联想的发展是沿着柳传志的经营理念进行的。对柳传志的管理风格，联想投资总裁朱立南做了如此诠释：“柳传志常说公司小的时候用‘指令式’管理，你拿了主意，你怎么说别人就怎么做；等下面的人越来越成熟之后，就要改用‘指导式’管理，谁有好的方法提出，大家一起讨论；等下面的人都很成熟的时候，说由下面拿主意，改为‘参与式’的管理。”民营企业能否做大、做长的根源在管理。管理分两个层次，一个是经营管理：即财务管理，信息管理；一个是基础管理：即结构、激励机制、领导班子建设。联想提出过二次创业问题，主要是以前注重经营这一层次，但到一定程度，就出现了班子不和、激励机制不活、小金库等基础管理问题。经常有很好的企业因为班子问题突然垮台。想要把企业做大，先抓经营层次的管理，但内部的基础管理也要加强。
从联想成立之日起，联想投资人--中科院计算所就给了联想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成为了一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏等“四自”民营特点，而所有权属于国家的国有民营企业。
柳传志特别强调，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物，它可能产生两个问题：或者是压制了生产力的发展；或者是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私，“庙穷和尚富”是这种机制下的典型特征。联想创业者的功绩既然选择了这种管理机制，就一切照规矩办。联想的创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的事情。这对联想在后来的发展中树立正气，建立规范管理起到了榜样作用，为平稳转化为多种经济成分的股份制企业奠定了基础。
联想的主管领导--中国科学院为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议，把35%的分红权送给了联想的员工持股会，这就使得企业的经营管理者初步实现了“责权利”的统一。这是在中国企业发展史上应该树碑立传的创举。作为中国科学院，它的权力不允许它涉及联想的股权，它只能决定联想的分红权。然而就是这种机制的变革，对联想以后的发展，对联想的新老交替起到了极其关键的作用。中科院对联想的领导是用大股东在董事会中派出代表的方式实施的，完全不是行政对企业的领导。这是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度的典范。
2.目标决定命运
在改革开放的历史洪流中，民营企业极其活跃，但能办大办长的为数不多。联想给自己制定的发展目标是经营长期的、有规模的高科技企业。利润和规模都在高速发展。联想对此有两点体会：
第一是战略目标明确坚实，制订的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。有一些企业，五年前和五年后变化不大，究其原因有以下几点：没有战略目标；战略目标太高不切实际；战略目标不坚实，经常变更；不会分解成战术步骤实施；实施过程中，遇难就退。这些都和企业经营者的立意有关，有的企业经营者只“炒快勺”，赚一把钱就走。那当然是房地产来了就做房地产，炒股来了就炒股，这样，企业领导本身就不想办大办长，所以自然就没有战略，或者战略目标总是游移不定。这也和方法有关，虽立意高远，想做长做大，但不知如何下手。
第二点体会是要研究企业管理规律，夯实管理基础。由于中国的企业处于计划经济向市场经济过渡的特定环境，使国内以前的有关企业管理的教科书和西方的教科书甚至企业管理经验介绍都不能直接搬用。在西方，管理的内容比如ERP、MRP、ISO9000等在企业之间常是通用的。因为企业的运作环境相同，就像计算机的应用软件，由于有同一个操作系统而能互换一样。中国和西方的运作环境却有很大的差别，必须针对这个运作环境修改或重新设计管理的理论和内容。比如实施ERP（企业资源管理计划）系统的实质就是让不规范的管理方式服从于规范的管理程序，而在中国的企业中形成不规范的管理方式的原因，比国外企业复杂得多，因此完全照搬国外实施ERP的方法肯定行不通，必须根据实际情况进行调整。
二、柳传志的三驾马车
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志成功领导联想的三驾马车，也是联想建立一套良好的企业管理机制的重要因素。
1.搭班子
“搭班子”是指企业要有一个具有统一意志、团结协作、工作能力极强的领导班子，领导人要讲求领导艺术，要光明磊落，坚决杜绝宗派，在任何情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。许多人都认为“定战略”应该在“搭班子”之前，因为好像应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，再为这笔资本定一个战略，然后，再找的能办起企业。事实上，这些人想得过于简单。企业的成功不是偶然的。成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略。
“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性。它说明了办企业先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
柳传志多次认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个领导班子：“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，而副总经理之间互不交流。联想不是这样，联想是由核心领导组成执委会，大家共同商量。”
在新企业中，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心。因此谁是班子的一把手便成为建班子的首要问题。高科技企业发展到一定阶段便会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，柳传志的回答是：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，千万记住了一定是企业家来负责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要。科学家要在企业中占据很重要的地位，要得到极高的报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他不一定就能够把企业管好，因为科学家很容易从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，企业还要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。”
搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定；第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。柳传志说：“及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大。联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。”
柳传志对此认识得很清晰，他也这样告诫他的员工们：“做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都能在自己身上找到原因，自己一定想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按兵不动，我坚决不做，决不会因为要抢先一步做一件事情，破坏了班子的和谐。”
一个班子内部不可能什么事情都会达成一致，在意见不一致的时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！因而一定要求得共识，有了共识再做可能会更好”。
如何看待“搭班子”，柳传志也有一个详细表述：“第一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，定战略、带队伍都做不出来。宗派主义是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
因此，“搭班子”实际上就是从抓好领导队伍建设出发，强调领导的自身素养，强调集体的战斗力。联想在“搭班子”上花了很大的力气，实际上这种规定性的内容成为联想量化领导干部的标准，不是可有可无，而是举足轻重。
联想“管理三要素”的第三条是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层次领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效率地工作。
2.定战略
“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。制订战略是企业发展的一个关键因素，柳传志在会上多次强调：“通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了制定战略的一套方法，而且知道怎样把它们分解成为一个个的具体步骤推进下去。像降低成本的成功、开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。”
“联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑，我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。”柳传志比喻说。
“战略”也是联想人经常说的一个词，可以说联想的每一步发展都是在有现实意义的战略思想指导下完成的。
例如在联想初期，从立意高远的角度出发提出来的“桥头堡”战略、“步步逼近”战略、“瞎子背瘸子”战略等，都是这种精神的体现；再如联想人从来不愿在没有想清楚、没有考虑成熟的时候，盲目行事，跟着别人跑。
柳传志始终认为定战略是对企业领导责任感的一种督促和呼唤，它是最初企业发展的大计，是要做全局性的大事。比如在业务发展上，联想的战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，要定的战略还包括：产品战略、人才战略、信息管理战略、工业制造战略、融资战略等等。柳传志说：“所谓‘定战略’就是这些事关企业发展的大事情大家心里都要清楚。”柳传志重点强调，管理必须科学合理，以下是柳传志对联想创业以及管理的诠释。“我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月，就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了70万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做‘贸、工、技’的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST和PC机做代理，给惠普做激光打印机的代理，给Toshiba做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。基本上学会做代理之后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是‘工’和‘技’。这条道路相对比较稳健。如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条‘贸、工、技’的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，联想向供应商学到了很多，特别是惠普。我们从1988年开始起一直是惠普在中国区最大的代理，为惠普在中国的业务开展起了很大的作用，但同时我们向惠普学习财务控制、销售渠道的管理等等。再举一个例子，我们还制定有一条战略路线。这就是近几年内我们把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。之所以得出这个结论，是目前我们和外国企业相比，优势是由在本土市场得到的。而到海外我们目前不具备与外国著名品牌竞争的实力。台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比我们强很多，然而他们在国际市场上只能以OEM的方式开展业务，这是因为他们本土市场太小了，无法支持他们发展。联想有这样一个广阔的本土市场，我们一定要充分地利用，积蓄力量，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，我们就踏踏实实地集中力量在本土发展，这也是我们能取得较快发展的原因。”
制定战略有更高的目标追求，是联想能得以提高的重要原因。在学习制定战略的时候，很多西方企业都给联想做了榜样，和我们接触最多的是英特尔和微软。这两家公司最成功的地方是公司战略设计的成功。在具体设计战略的方法上，麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。
3.带队伍
“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。在中国有句古语叫“知易行难”。能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。“带队伍”的要素有三点：(1)怎样让你的兵爱打仗；(2)怎样让你的兵会打仗；(3)怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队形，作战最有效率。
柳传志对联想做一个客观地评价，联想在这方面做得较好。他说；“我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是一件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。”
在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人的积极性差多了。在中国，很多人都知道联想的这个故事：和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都从管理层退了下来，有的退休了，有的当普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。所以股份制改造对企业者、骨干员工是最重要的物质激励。
关于精神激励，有多方面。柳传志为有能力的骨干员工提供广阔的舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现与实际情况不符时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
柳传志多次提醒大家，带队伍则是领导如何率领企业员工做好事情，其中包括企业领导处理问题的能力以及对某些潜在问题的防范，还有激励方式、培训和发现人才、企业文化等。这也是为了带好队伍，为了联想的发展。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子，一支好的员工队伍。一些人钦佩联想有这样一支队伍，一些人不了解联想怎么建立这样一支队伍，也许还有一些人怀疑这样一种管理军队的做法是否适合企业。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是联想的骄傲。
联想内部管理出了问题。有人想把公司分了，将钱给卷走。柳传志决然地将那些贪赃枉法者送交了司法机关，并且连续开了10次座谈会，严肃公司的财务制度并着手建立企业文化，制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范。联想的管理建设从此开始。
建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。“我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们处于中国第一的位置已经六年了。而在这六年之中，从第二名到第十名的排名一直在不停地变更。这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。”柳传志如是说。
三、内部进化
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。具体来说，联想的管理机制变化可划分为三个阶段--平底快船模式、大船结构模式、舰队模式。
1.“平底快船”模式
柳传志是联想之父一点也不过分，因为在联想的不同成长阶段，他都即时地为联想打造了合适的结构，为联想量体裁衣、量身定做了一套适合联想的发展模式。
在联想创业阶段，大家都在拼抢市场、快速积累资本。柳传志审时度势，为联想打造的是平底快船的组织结构和发展模式，这是联想集团这是联想集团第一个管理阶段，即创业初期。这一时期公司的总体特点是，产品少、资金少、人员少、经营额少，平底快船模式在管理上突出的表现是组织结构简洁。1个经理室，1个研发部门，1个业务部，1个维修服部门；人员一专多能，一身数职。在经营上的突出表现一是以服务赚取资金投入科研；二是资金上实行小规模多滚动，快速反应，快速回笼。
这一阶段也称为“小步快跑”。柳传志也曾把这一拚搏时期形象地称为“提篮小卖”。1988年初的联想已由1984年的11人发展到了230人，营业额由1984年的300万元上升到1987年的7014万元，从当初的提供验机、维修服务到1988年初已拥有了自行研制开发的拳头产品，并准备在香港成立合资公司向海外拓展。
“平地快船”还体现在研发上，联想把研发中心设在美国硅谷的中国企业。在加利福尼亚那世人瞩目的地方，联想有一个不大的研究中心。这个研发中心建立于1991年。当今世界电脑技术的心脏在美国，就是因为这一点。联想人觉得他们必须有一支尖兵部队在那里，否则他们就无法及时感知世界市场的体温，无法做出第一时间的反应。联想一共有3个研究开发中心，在硅谷的这个研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究开发中心负责新技术实施条件论证；（包括材料及制造要求）和市场推广的前景分析。然后反馈到北京的研究开发中心。
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。
2.“大船结构”模式
在1987年底1988年初，对于联想这种高科技企业有人提出分散经营、小卫星制、小诸侯制。联想人觉得这些认识很有道理，管理灵活，容易调动下面的积极性，领导比较超脱。但联想人也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界科技与经济的发展也趋于协作、大联合，同时联想人注意到当时一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。联想人认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，联想提出了“大船结构”管理模式。
大船结构是联想集团的第二个管理阶段。联想此时的发展特点是：资金积累上千万，产品增多，人员增大，营业规模上亿元。联想在此期间的主要任务是进军海外市场，扩大企业发展空间，建立全国市场网络，奠定形成规模经济的基础，推出自有品牌电脑及板卡，从而占领国内国际市场。大船结构管理模式在管理上突出的特点一是目标原则，即建立具有国际影响的高科技产业集团；二是定位原则，即强调规范公司各部门，员工的专业化分工以及职责、权力、义务；三是统一原则，即强调全局的统一管理。大船结构管理模式在经营方面的突出表现主要在统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中形成突破，成功实现在国内计算机行业坐头把交椅和在海外挤入国际市场的两个目标。
“大船结构”模式首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包含这样5层意识：
(1)集中指挥、统一协调。联想以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体，联想设置了一个决策系统，一套服务系统。实行人员统一调动，资金统一管理，一个供货渠道，一个财务部门。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，这有些接近于半军事化管理。
(2)各“船舱”实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软盘、资料等专业部，实行船舱式管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业的主人翁地位。
(3)逐步实现制度化管理。从1989年起，联想开始健全完善各种企业管理制度，比如：财务制度等等。有意识进行规范化企业管理，为建设大规模外向型产业做准备，实行制度管理，使各船舱衔接起来，既有分工，又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益，制度化管理使企业不但有强大的动力机制，同时也建立起了一套企业自我约束机制，以保证企业正常运转。
(4)联想实行集体领导。董事会下设总经理室。目前联想总经理室4名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。联想高度重视领导班子的团结与表率作用。
为了维护集体领导，大家共同遵守几条原则：
经常交换思想，统一认识，对外统一口径，不留空子；
有不同意见应当摆在桌面上，透明地讨论问题；
坚持算大账不算小账，不为个人谋取私利；
处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人；
维护团结，守法奉公，勤奋工作，敢于承担责任。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，配合又默契，上述原则使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中产生失误。
(5)思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想领导高度重视人的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产经营、管理等各项工作中去，甚至将思想。
随着事业的发展，联想对“大船结构”模式的认识也在不断深化。由最初不过是出于企业生存的需要，逐步发展并形成了一套企业内部管理结构与模式。而现在，“大船思想”已经扩展到联想的企业发展战略、海外战略，延伸到公司思想形态，成为企业的主导思想，形成了独具特色的企业主体文化。联想在实践中充分体会到了“大船结构”的优越性，即企业一旦形成坚强有力的整体之后，就能产生“1+l＞2”的总体效应。由于联想的“大船结构”，公司在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争取到国家各部门的支持。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术拳头产品，使联想建成技、工、贸信息服务五位一体的产业，使联想有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，有利于大型科技企业管理人才的培训。也只有具备了大船结构模式的企业，才能走进国际市场。另外坚持“大船结构”的意义还在于：有利于联想坚持为国民经济服务的办公司的宗旨，有利于保持企业的社会主义方向，有利于国家、社会和企业的协调发展。因此，“大船结构”不仅仅是联想的成功经验，也是全民所有制企业的理想管理模式。
3.“舰队”模式
“舰队结构”是联想的第三个管理阶段。时间从l994年至1998年。这一时期联想的特点是企业已有资本逾10亿元，海外互补性经营格局已经形成，人才与市场竞争完全白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际竞争并确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的要求，同时加入了以人为本的个性尊重，从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是“法治”和“人才”。这些集中体现了联想集团管理发展的理性与成熟。
在世纪之交，联想的一个“大手笔”便是其“业务重组、两分天下”的举措。关于这次拆分，柳传志说：“展望未来，联想集团将对现有业务进行策略性调整，以现有业务分别组成以互联网为核心及电子商务为核心的两大业务体系，以使之更能适应互联网及电子商务的发展，更灵活地适应市场的变化。”
在20世纪90年代后期，联想的业绩十分好。利润营业额、销售额年年以5%的速度增长，联想天禧电脑的销售已占到家用电脑销售量的一半以上。但一家业绩好的公司为什么要拆分呢？柳传志详细讲述了联想分拆的初衷。
首先是电子商务对联想的影响，其中最直接的便是戴尔（Dell）直销模式在中国的出现。戴尔公司的直销模式实际上就是最早的电子商务模式，它打败了康柏、IBM这些老牌公司，现在进驻到了中国。目前来看，戴尔对联想的影响还并不是很大，因为中国在形成电子商务方面的一些基础条件还没有形成，戴尔的能量还施展不开。但联想绝不能轻视电子商务。电子商务是个什么？概括地讲，联想从产品的研发、生产到销售，整个过程的成本可以分成两大部分：一部分是产品的生产、研发成本，一部分是推广和销售的费用。生产研发成本大概要占到60~70%，销售成本占30~40%。现在所有的公司都感觉到，研发和生产成本再想降低已经很难，像联想电脑在1996年的时候，通过运作提高1%、2%、3%就是很了不起的成绩了。但是，在销售成本方面，由于是经过几层销售渠道，经过分销商再转到代理商，这里面其实有非常大的空间。现在电子商务实际上就是给出了一个大的创新空间，不经中间的渠道，一步就到了用户那里，用户通过电子商务的方式还可以实现产品的个性化。通过电子商务用户可得到更低价格的产品，而厂商的利润也会提高。戴尔的情况就是这样，机器比别人的便宜，利润反而每年以80%的速度增长，这就是电子商务带来的结果。电子商务大面积推广以后，整个社会会发生变革。今天电子商务之所以在中国进展比较缓慢，是因为中国的付款方式、安全体系和配送体系还没有解决好，这实际上是给了联想一个调整自己的时间。
随着世界经济一体化的发展，中国的各大银行都在加紧行动，一旦许多银行都能在网上支付货币，这时候电子商务在中国就会形成一个非常大的浪潮，如果没有充分准备的话，肯定会被戴尔这样的公司打个措手不及。WTO取消了贸易壁垒，让各国的资源形成了共享，再配上互联网，配上电子商务这种手段后，这种趋势就变得更加来势汹涌，几乎没有了时空的观念，做生意不出国门就会调动全世界的资源，这是社会尤其是商业活动的一大变革。
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