--张瑞敏
一、开拓市场靠品牌
开拓市场不能没有品牌，管理大师汤姆·彼得斯这样描述过：“你可以没有资金，没有工厂，没有产品，甚至也可以没有人，但你不能没有牌子，有牌子就有市场，当然也会有其他。”由此看来，品牌非常重要，企业之间的竞争实质就是品牌的竞争。
1.塑造联想品牌
柳传志认为这是因为：“品牌是企业市场资源的集中体现。企业的目的是满足消费需求从而发展自己，为了达到这一目的，企业就必须从产品研发、市场营销、售前售后服务等多方面来提高与完善自己。企业在这些方面的努力作为一种成果，最终是体现在企业品牌形象上的。企业的行为满足消费需求程度越高，它的品牌形象就越好，市场成就就越大，往前发展的市场空间就越广阔。从衡量企业的角度说，品牌形象就成了一把尺子。”
在开拓和争夺市场的过程中，起关键作用的是牌子。那么对于联想来说，品牌是什么呢？柳传志的回答是：“品牌就是一个信誉的积累，这个信誉里面包括了联想的管理，联想的技术、资金、人力、服务等多方面，这些方面的不断积累就形成了联想的品牌。”绝不是说，把这个品牌卖给另外一家公司，这间公司就有了这个品牌，联想绝对不会这样做的。可以想像，如果把联想这个牌子卖给国内IT行业任何一家大的企业，联想一定不再是今天的联想。但是有了联想文化底蕴，有了联想的管理基础，有了联想这帮人，那就一定能做出不叫联想的联想品牌。正是基于这样的思考，这些年联想始终坚持要创自己的牌子--联想电脑，要在竞争激烈的电脑市场争一席之地。
到了1999年底，“联想”这两个字的无形资产价值22.75亿人民币。联想人以多年的努力和20万元创业资本取得数十亿企业有形资产和20多亿无形资产。柳传志曾说：“销售部门的员工，他们的任务是把产品卖出去，公关部的任务是要把公司推销出去。”联想的形象战略分为两部分：一部分是为改善公司生存发展环境的策划，包括新闻报道、各种研讨会及社会公益活动；另一部分是针对产品促销的策划。
一般地说，企业的形象战略工作可分为四个层次：第一层是产品广告活动；第二层是市场促销的公关活动；第三层是政府公关活动；第四层是所需各种环境的营造和培养活动。联想的形象战略起点是较高的，从一开始它就在前三个层次齐头并进。到1994年，联想已经进入中国一流企业的时候，第四个层次的工作便摆到了重要位置。1988年，联想的形象推广工作初次被提上公司工作议程，联想于是成立了公共关系部。这个部门当时有6个人，编辑一张企业内部发行的报纸和一份提供给用户阅读的技术类杂志，同时负责两份产品广告。这一年新成立的公关部做了两件很轰动的事。一是联想汉卡被评上国家科技进步一等奖；二是获奖不久，公关部又在中央电视台第一套节目购买了黄金时间播出联想汉卡的30秒电视广告。当时的广告收费大约相当于现在的1/20。而当时由于各省电视台正处于相对落后的阶段，中央电视台收视率又远比今天高，因此，联想汉卡的电视广告实际促销结果相当好。公司内部对公关部的工作开始刮目相看。
1989年，柳传志面临着两个课题。第一个是1989年11月份，联想集团正式由以前的中国科学院计算所公司更名为联想集团公司。企业更名一般来说容易对经营造成损失，因此能否消除这种影响成为一个艰巨的形象推销工程。
联想的形象推销工程分为三部分内容：一部分是在1989年11月，联想在中央电视台及所有国家级报纸投入了38万元广告费，当时来说数目不小，但的确很划算。第二部分是新闻宣传，针对当时的国家形势和联想取得业绩的深层原因，以联想科技成果商品化和外向型经济成就为事实组织了大规模宣传攻势。在集团成立的10天之内，北京所有的国家级媒介都对联想进行了集中报道。其中，《经济日报》、《光明日报》、《中国青年报》等共10多家报纸联合采用头版头条；《人民日报》等10多家报纸采用长篇报道；中央电视台“观察与思考”和新闻联播重点报道：北京电视台新闻连续四天系列报道。这些都发生在10天之内，时间集中，范围广泛，形式多样。在1989年11月份，一夜之间上亿中国人知道了联想集团。这个工程的第三部分内容是集团公司的正式成立大会。在当时的海淀影剧院有上千个座席的剧院里，主席台上和主席台下，来自国家政府的局级以上官员近百人，新闻记者50多人，外国公司代表几十人，重要客户代表几十人，其余是喜气洋洋的联想员工。
以上三部分内容构成了联想集团成立时形象推广的一个庞大的系统工程。这个工程不仅仅令联想人津津乐道，也成为日后中国企业公关塑造品牌的一个成功案例。从这个工程开始，联想的形象战略跃上了一个新的台阶。自此，联想的企业形象工作也始终走在中国企业的前列。
解决了第一个难题之后，柳传志又必须解决第二个难题。1989年初，联想集团以板卡制造和销售挺进国际市场的战役正式打响。在权威的德国汉诺威世界博览会上，香港联想首次参展的电脑主机板和VGA卡获得成功，赢得了大量订单。在这种情况下，联想决心在中国大陆推出自己的联想牌电脑。但是联想当时遭遇了一个巨大的障碍。
在1991年以前，中国企业尤其是计算机行业还实施着较为严格的计划经济的做法，哪一家企业可以生产和销售计算机必须经过政府的审查和批准。这种审批是十分严格的，如果你不能通过审批，进口元器件的批文和销量许可都无法得到。联想集团是一个计划之外的企业，其上级主管单位是中国科学院，不具有报批的资格。说服具有审批权力的行业主管政府部门是困难的。中国当时已经有十几家生产销售计算机的企业，这些企业开工不足，销售不景气，始终依赖于政府的保护。如果批准联想集团生产销售计算机，那就等于又加进一个竞争对手，对于别的企业无疑是雪上加霜。但是联想决心挤进去，塑造自己的电脑品牌，因为国外厂商大举进入中国的时间已是指日可待，联想必须争取时间，必须在人家还没有进入以前先走一步。而要做到这一点，首先是要得到政府的许可，这又是一个艰巨的形象推销工程。这一类公关工作称做条件创造公关。为完成工作，联想不断将自己在国际市场取得的进展通过媒介传达给社会，从而树立起一个具有世界性市场企业成就的高技术企业形象。这样的形象对于赢得行业主管政府部门的支持是极为有力的。
另外一方面，柳传志也加强了与主管部门的正面接触，不断地把联想的情况和想法通报给他们。1989年年底，行业主管政府部门的官员实地考察联想，并最终批准联想集团1990年在中国大陆制造和销售联想牌电脑5000台，占这一年政府计划批准总量的5%。尽管这一数量并不太大，但是联想牌电脑毕竟得以诞生。现在回头去看，如果1990年联想牌电脑不能投放市场，对于联想品牌电脑的塑造会有不可估量的消极影响。联想集团再一次向世人表明它不仅可以看到竞争发展的趋势，同时它还具备知难而上投入竞争的实力。
柳传志很多事想到了，同时也做到了。1994年，联想的形象推销工作向一个更高层次发展，他们开始对自己发展所需的环境进行策划。1994年，联想牌电脑成功登上中国品牌电脑销量的第一个台阶。但另外一面，国产电脑的市场份量开始萎缩。正式进入中国市场的国外品牌电脑在市场份量排行榜上的地位节节上升。当时中国第一个不受保护、第二个受到外国企业强大冲击的行业就是电脑。在这种情况下，联想一方面要保证自己品牌电脑整体水平不低于国外品牌电脑水平，同时还需要一个有利于自己发展的环境。这个环境分两部分，一部分是政策和舆论环境，另一部分是市场环境。联想的形象战略工程从此有了新内容。他们一方面巩固住自己的产品广告、产品促销和条件营造的公关工作，另一方面，加强环境策划与培养工作。
1994年初，《人民日报》以头版头条的显著位置刊登报道：联想集团面对世界一流企业强大竞争压力，明确提出坚决扛起民族工业大旗。这是中国企业界第一次有人提出这样的明确目标。在整个市场各个领域，都普遍面临民族工业发展与进口品牌和外资企业竞争日渐激烈的时候，联想喊出这样的口号，引起了社会的广泛关注。作为中国计算机工业的代表企业，作为全球竞争最为激烈的行业，联想的行动从某种意上说，至少对于中国经济融入世界经济最终可能的结局，具有典型的启示作用。其后，中国主管电子工业的最高行政机构--电子工业部举行部长办公扩大会议，专门听取联想的工业汇报。胡启立部长在会上做了重要指示。
1995年，中央电视台以中国产品与进口产品的竞争为题材，播出了系列电视片《生死攸关话名牌》，向全社会揭露中国品牌在竞争中出现的困难情况。电视播出时，正值全国人民代表大会和全国政治协商会议召开之际，两会代表收看之后，反响很大。不久，国外媒介报道，中国政府、消费者以及企业已经开始注意对中国品牌的保护。但柳传志很清楚，开放的国门不应该也不可能关闭，保护民族品牌也不等于保护落后。但是，同等条件下，优先购买国货是有利于联想品牌的塑造的。同样，这种社会环境是联想需要的。日本是这样发展起来的，韩国也是这样发展进来的。“我们欢迎竞争，欢迎先进的外国企业和产品，但是我们必须优先发展自己的民族工业。这是我们最终的目的。”柳传志说。
联想从1994年开始，在所有的宣传策划中都贯彻着这个主题，这对创造一个好的政策环境和舆论环境是有帮助的，当然，最后的事实也说明了这一点。在市场环境方面，主要问题是如何刺激市场的成长，用联想的话说叫做“把饼做大”。中国贫穷，但是多年来中国的国民经济增长率始终保持着两位数字。如何把电脑市场的容量扩大？如何把电脑推进家庭这个巨大的市场？柳传志从1993年率先提出了“家用电脑”这个概念，以区别于商用电脑，并正式瞄准家庭这个市场。联想的这一动作比进入中国的外国电脑厂商整整提前了一年。这奠定了他们在电脑进入家庭这个庞大市场行动中的优势。尽管与联想集团展开角逐的外国厂商在科技、资本、经营规模等方面的综合实力高出联想许多，但是在中国这个市场，尤其在家庭电脑这个市场，无论品牌还是实际销量，他们并不比联想占优。从那以后，是联想集团为中国的计算机行业支撑着半壁江山。因此，联想希望中国的电脑市场能够有更快的成长，这对它们有利。
2.做自己的品牌
联想不仅生产自己的品牌电脑，同时还代理着国外厂商的品牌电脑，这就产生了一个矛盾：如何才能使自己的品牌不被代理的国外品牌冲击？柳传志的做法是为他人产品贴上自己的标签，换言之：产品是国外厂商的，但品牌却是自己的。
柳传志这一招不可谓不高！尽管联想科技发展公司代理分销的上百种产品占据的市场份额大多名列国内第一，但柳传志对此并不十分看重：“规模化是一个方面，它是效益的源泉，但做高技术产品的分销，更重要的是满足不同用户个性化的需求，它反映经营者的价值理念。”柳传志悟到了IT企业的经营规律和行业的发展规律。做产品分销就是搞引进。这些年国内企业引进的技术项目不算少，但真正成功的不多。
柳传志觉得，最主要的是应用水平不够。“信息业的发展不像农业，技术更新非常快。等你把设备装配好，也许就已经落后了。”所以在联想科技，郭为从来不鼓励片面地追求推销产品。他们会根据用户的实际需要，准备好几套乃至几十套应用方案。只要这些应用方案在相对长的一段时间里保持适用和领先，这笔交易就是成功的。“没有落后的产品，只有落后的应用”，就是这个道理。相比之下，国外的大分销商却很少做应用方案。这给了联想科技很大的发展空间。几年下来，不少世界知名厂商渐渐发现，自己的产品已经贴上了一种无形的标签，如果撕去这个标签，它们在中国市场的销售就要大打折扣。这个无形的标签，其实就是联想科技的品牌。通过应用、培训、维修等售前售后的优质服务，它在用户中树立起了一个概念：贴上这一标志的产品，无论原来的商标是什么，都值得信赖。
柳传志坚信，品牌是一种文化。在联想科技的品牌中，其文化的核心是价值和责任。在分销渠道建立过程中联想创造性地提出“四赢战略”，充分反映了“联想科技”的价值定位。作为分销商的联想科技，有三项有名的承诺：让最终用户得到最优质的产品和服务，让经销商取得市场成功，让供应商实现产品目标。它的价值实现，建立在前三者良性循环的基础之上。
2000年3月，著名的调制解调器供应商贺氏公司宣布破产，联想科技随即通知所有用户，它将担负起所代理的贺氏产品的维修服务。责任体现价值，价值构筑信誉。在联想科技宣布发展自有品牌的网络产品之后，思科等国外网络产品供应商仍然与它合作。因为他们知道，按照联想科技的价值观，它绝不会狭隘地争夺有限的市场份额，而是会以自己超人的市场运作能力，开拓全新的市场空间。就是在这种协作型的竞争和竞争型的协作中，联想科技进行着快速的积分运算。在横坐标方向上，联想通过“移动科技”、“网络科技”等一系列市场推广活动，把国内用户的信息技术应用水平提高了一大块；在纵坐标方向上，联想在与国外厂商的合作中，不断积累自己的经验和优势，一待时机成熟，就迅速推出自主开发的产品，完成从分销商向供应商的转换。短短几年中，从打印机、调制解调器到掌上电脑，一批拥有自主知识产权的产品纷纷登台。
1999年7月21日下午，北京长城饭店。中国科学院院长路甬祥、联想集团总裁柳传志等拉开了绘有中科院网络测试室全景的大幕，联想自有品牌的全线网络产品展现在人们面前，它向人们宣告：联想集团将全面进军网络领域，中国人完全有能力掌握网络技术！如果说20世纪的最后十几年是PC时代，那么人们已不再怀疑，21世纪将是网络时代。网络正以空前的速度在全世界迅猛发展。
在中国，网络通讯产品以33.4%的增长率高居IT行业之首。网络带来了无限的商机，也改变着人们的生活。然而，有一点却不能不让人感到遗憾，那就是我国网络市场几乎为国际大公司所垄断。中国要想在未来的网络时代自立于世界民族之林，要想保证看不见的国境线--网络信息的安全，就不能没有自己的网络产品、网络品牌。人们自然把期盼的目光投向了我国IT业最大的企业--联想集团。
其实，联想集团早就在筹划、行动了。从代理Cisco、D-link等的网络产品，到遍布大江南北的“网络科技，联想98”大型市场活动，联想在为推出自制的网络产品品牌作准备。联想的行动靠的不单单是爱国的热情，更是建立在科学分析的基础上，那就是技术和市场的进步已为中国企业介入网络市场创造了大好机遇。在网络市场发展的初期，很多开创者来自相关的领域，都在不断摸索和创新，只有那些大公司，才能凭着资金、技术的优势，不断推出新概念、新技术、新产品并争夺技术标准，谁也无法看清未来的发展方向。在这种情况下，起步较晚的国内公司只能充当旁观者。网络技术虽然还在日新月异地发展，但大趋势已经越来越明显，主流技术和产品已经进入标准化和工业化时期，大多数网络供应商所做的仅在于模块设计的不同和系统的整合。当技术达到一定成熟度之后，国内企业完全有能力开发出自己的更适合国情的产品，参与竞争。PC之战是这样，网络产品也将是这样，这是IT业发展的一个规律。
而中国市场对网络产品不断增长的巨大需求，联想在代理国外网络产品中炼就的一支熟悉网络市场、了解网络产品的网络队伍，都为联想推出自制网络产品创造了条件。1998年10月6日，中国科学院宣布，将中科院计算所的改革列为中科院知识创新工程首批启动试点项目，由计算所和联想集团共建联想中央研究院。重组共建，使计算所的研究队伍更加精干，能更好地攀登计算机科学技术的高峰，加快把科技成果转化为生产力，同时也为联想集团装上了强大的技术创新的发动机，使联想加速走上技术驱动型企业之路。
柳传志的目标是让联想成为中国最有影响的全线网络产品供应商，在某些领域成为网络标准的制定者。联想将致力于发展适合中国国情的具有自主知识产权的网络产品，成为中国网络产品的第一品牌，不仅将涉足局域网产品，同时还将密切关注电信和广域网技术，未来将从局域网转变为广域网、局域网两者兼顾。联想深知，塑造自有品牌的路上还有许多困难。相对于国际大企业，联想在网络市场尚无足够的品牌优势；在网络尖端技术研究方面，与国际上相比还有很大的差距；在市场和运作方面，网络产品技术含量高，专业性强，与联想熟悉的PC领域有很大不同，还需进行新的探索；人们对应用国产网络产品还需要一个认识过程。但是，这些都阻挡不了联想塑造出国际品牌的信心。
中国PC市场也是国外产品的一统天下，正是柳传志带领联想，通过艰苦卓绝的努力，率先突破重围，和长城、方正、浪潮等形成了国产品牌的方阵，打开了国产PC的胜利局面。在网络领域，联想同样希望和国内其他企业一起，抓住机遇，迅速进入网络市场，形成国产网络品牌的强大方阵，打破国外品牌产品对中国网络市场的垄断。
二、联想品牌凭什么
联想凭什么在亚太地区打造一个强势品牌？柳传志认为：“既然创名牌要历经风风雨雨和太多坎坷，那么一旦创出牌子，就要百折不回，勇往直前，决不能遇难而退，否则只会功亏一篑。”
1.寻找优势
“人类失去联想，世界将会怎样？”在了解这个问题之前，先来看一组数据：1989年，联想生产的QDI品牌286微机主机板在德国世界计算机博览会上一亮相，就一举得到多个国家的几千套订单；1990年，联想产品被美国同行称作“VGA王”；1994年，联想集团的板卡销量占世界的1/10；1996年，联想电脑台式机在中国的销量首次超过IBM和康柏，结束了美国人在中国电脑市场的独霸时代；1997年，联想共销售电脑43.586万台，国内市场占有率达10.9%……在国家相关部门组织的消费者最喜爱的家用电脑品牌的评比中，联想荣获第一。
联想品牌之所以取得如此成就，与柳传志倡导的“不达到第一，绝不罢休”顽强拼搏精神是分不开的。回顾1997年的国内PC产业，人们发现，国有品牌PC队伍在迅速壮大，国有品牌整体层次有所提高，这对中国计算机产业的未来发展有十分重要的影响。当联想电脑首次在中国台式机市场抢占榜首的时候，人们还存有疑虑。现在这种疑虑变成了首肯，变成了希望。计算机行业，这一中国起步最晚的行业，却承受了最大的压力。无论IBM、康柏、戴尔、宏基、NEC，每一闯进中国市场的著名品牌背后均是世界一流的技术水平，和早已被全世界所熟悉的品牌优势，中国计算机企业怎样立足？“对于联想能够参与这样一种高水平的战斗感到幸运，但同时也感到了巨大的压力。”联想这样表示。
面对一个个形同巨人的国外品牌，联想品牌凭什么来竞争？答案就是寻找优势、扬长避短、实现优势互补。本土优势，是中国企业最大的优势。不论外国企业具有怎样的雄厚实力，但在中国都有一个难以化解的劣势，他们都是越境作战。作为全球重要板卡供应商之一的联想集团，更深层的优势是对于中国国情的了解。将这种潜在的优势转化为市场优势，将在竞争中发挥巨大的作用。无论如何，联想是中国企业，在本土总会得到各种形式的支持，而中国的许多事情又确实只能由中国企业来做。这样，联想确定的策略就是做大公司不愿做或外国企业不能做，而小公司做不了的生意。
迎接世界的挑战并不意味着封闭自己。完全依靠自己的力量，一点都不借助外力就过于狭隘了。在当今世界经济彼此渗透的情况下，不可能说由一个企业生产从CPU到机箱，从显示器到打印机的全套设备，即使是计算机业巨人们，也不可能。借助外力也是必要的，狭隘的观念只能导致失败。联想集团从很早起就在构建“你中有我，我中有你”的融汇性经营格局。外国的资金能用一定要用，外国的技术能用的一定要用，外国的其他优势能用的也一定要用。实实在在地说，联想的民族工业大旗并不只是生产联想品牌的部门所扛起的，被许多人所不屑的外国公司代理部门为树立联想这一民族工业品牌做出了巨大贡献。
柳传志觉得走向世界，才体会得到外国企业是怎样竞争的。不断调整自己，克服在中国旧体制下形成的种种缺陷，以适应国际市场，这是联想感触最深的，也是花了最大力气而仍需继续努力的。在国际市场中，当企业生产已具有相当水准时，也同时具有了相当的机会，能不能把握机会，占据市场，要看你是不是已做好了准备，去战胜自己。只有战胜了自己，战胜了国外强大的竞争对手，才能真正树立自己的民族品牌，并使它始终屹立不倒。
2.借势品牌效应
柳传志在品牌发展的过程中认识到，品牌延伸策略之所以被众多的企业采用，是因为它给企业带来立竿见影的好处。品牌延伸策略是借助已成功或成名的品牌，扩大企业的产品组合或延伸产品线，采用现有的知名品牌，利用其声誉，推出新产品。
从企业内部看，发挥、借助已有的品牌(名牌)效应，能降低各种广告、宣传等促销费用，从而降低产品的成本；还可以借助已有的良好的销售渠道快捷地把新产品送达到目标顾客手中，有利于新产品进入市场。
从企业外部看，借助已成名的熟悉的品牌声誉，有利于目标顾客的认同、好感，接受乃至购买；借助于统一的品牌名称有利于形成一种强大的“阵势”，带给消费者一个全面的、整体的、良好的企业形象。
在进行品牌延伸之前，要做好品牌实力评估。因为品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，因此，品牌延伸的前提就是这一品牌具有较高的知名度，在消费者心中有很高的地位。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战的时候，品牌延伸就是冒险的。比如深圳巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下，迫不急待地进军刚刚兴起的生物保健品市场和房地产市场，致使企业人、财、物等资源过度分散，结果因为管理混乱而“只开发不结果”，使本来很有希望的企业陷入了重重危机之中。
俗语说，“城门失火，殃及池鱼”，就是这个道理。这样的品牌延伸宣传越广，销售越多，就表示在销售量短期增加的同时，使更多的消费者对品牌产生了不满，从而让更多的消费者迅速地远离了这一品牌的产品。在主品牌不变的前提下，为新产品增加副品牌，不少人崇尚保存自身实力的中庸之道，为了避免单一品牌延伸的风险，经营者也可考虑采取类似中庸的办法--在商标不变的情况下为新产品再起个小名，这里叫做副品牌。这样做一方面淡化了“模糊效应”，另一方面又使各种产品在消费者心目中形成一定的距离，有效地降低了“株连”的风险。
柳传志发现电脑的利润日渐微薄，开始想进入别的行业。此时，柳传志采取的是和SONY等国际知名企业类似的品牌延伸策略，即无论进入哪一行业，所制造的产品均冠以“联想”品牌。包括打印机、服务器等产品均采用了联想的品牌，有效地利用了原有的品牌效应，在市场扩张上节约了成本，延伸了品牌价值。2002年，柳传志实现了自己的承诺：宣布进入手机生产领域，生产“联想”品牌的手机，正式开始了自己的品牌延伸策略！
三、品牌化道路
根据IDC(国际数据公司)最新公布的统计，在2002年第三季度的全球服务器出货量排名榜上，联想位居世界第七，成为中国服务器厂商迄今为止的最高排名纪录。可以看出，国内企业在不断地崛起，同时也是对占据中国市场的洋品牌提出了挑战。
1.鼓励“跳出龙门”
随着国门的打开，强劲的对手蜂拥而入，中国企业要挑战国际品牌，首先自身就要有国际品牌的实力。因而，中国要建立国际竞争力的话，国际化是必由之路，走出去是一种必然趋势。有人认为，中国是个大市场，只要在这个大市场中站稳脚跟，那就不愁企业没发展。国内市场固然很大，然而，随着“争食者”日益增多，市场竞争将越来越激烈，到时鸡肉也会变成鸡肋。所以说，虽然“走出去”风险很大，但是如果不出去，风险更大！因为国内这一诱人的市场前景正加剧各路英雄的争夺战，方正、IBM、戴尔、惠普、浪潮、实达等众多厂商也都在不断地加快市场开拓的步伐，分食这一大市场。此外还不时有一些新的厂家加入到“掘金者”的队伍之中。可以看到，随着竞争者的增多，PC市场可分享的蛋糕将越来越小。另外，电脑市场已经进入了一个低价格、微利、拼规模的时代。仅存的市场空间，使得任何厂商对这个市场都不敢掉以轻心，各种促销活动层出不穷，同时厂商间的竞争也愈发激烈。惠普发出挑战，将与戴尔和联想展开争夺，计划在2004财年之前使个人电脑在华销售额至少达到1亿美元。戴尔则全面下调台式机、笔记本电脑和工作站的产品售价，并已经占领了中国5%的个人电脑市场份额。来自市场的数据显示，2002年中国内地市场的PC和笔记本电脑的平均价格分别下降了4.4%和5.6%。当前PC市场竞争日益白热化，其利润空间也在缩小，如果国内厂商不拓展新的市场空间，那么就要在束缚拳脚中前行。而“走出去”无疑成了避开这种境遇的策略之一。事实上，国内许多有实力的企业在这方面已有了成功的例子。这同样也说明了，“走出去”的策略渐成国产企业发展的一个趋势。
2.挑战国外品牌
俗话说，打铁先需自身硬。国产企业“走出去”挑战洋品牌，企业本身也要有一定的实力。虽然说，“走出去”是企业持续发展的一个策略，但是并不是所有企业都能够成功的跨出这一步。当然，在国内市场的成功是第一步。而联想无疑是成功地跨出了这一步。
首先，联想的销量已在国内及亚太市场上站稳脚跟，这将是其走出去的坚强后盾。联想在PC市场以30%的占有率稳坐霸主地位；在2002年第三季度的全球服务器出货量排名榜上，联想位居世界第七；由国际数据公司InternationalDataCorp.进行的调查结果显示，中国第一大PC制造商联想以13.2%的市场份额依然保持着在亚洲市场的领先地位。
其次，联想品牌在国内的强大优势为其挑战国外品牌奠定了基础。据权威机构IDC公布的2002年第三季度数据显示，联想数码相机以15.92%的市场份额一举打破长期以来国外厂商垄断市场的格局，在中国市场排名第二；联想在市场上出色的表现，已让我们无法怀疑其实力。然而，有实力而只满足耕种自家的一亩三分地，这似乎不是当今IT企业的发展趋势。如果在国内没有竞争力，就不可能打到国际市场。
如果国内市场做得很好，而不进入国际市场，那么优势也是暂时的。有实力只有走出去，与强手一较高低，才能见分晓。因而联想更要用国际化战略来提升竞争力。
3.塑造国际品牌
现在的国内PC领域，来自各个方面的威胁越来越大。PC的同质化竞争越来越普遍，产品的更新换代越来越快，早已经使PC的利润摊薄而风险提高，同时国内PC市场可扩展的空间逐渐缩小。而海外一些国家的市场正迅速增长，除了发达国家日本、欧洲、美国这三大市场外，还有一些发展中国家对PC的需求量也在增加。据IDC日前发布消息称，由于美国PC零售市场的强烈反弹和企业技术开销的增加，2002年美国市场的PC销量将增长2.5%，亚洲市场(日本除外)PC销量将增长11.2%，2002年全球PC销量将增长1.8%。
走国际化道路有助于扩大品牌的知名度。可以说，联想品牌在中国的PC领域稳坐头把交椅。然而，在世界市场中，联想的品牌又有几人知晓？随着全球经济的不断融合，各国之间的联系也日益紧密，这也为企业提供了一个展示实力的大舞台，只有在这个舞台上得到公众的好评，才能由区域品牌发展为国际性品牌。正如海尔不仅把品牌做到了中国的千家万户，而且扩展到全世界，使其的成为了具有国际竞争力的品牌。海尔发挥国际品牌的影响力，其产品已出口到106个国家和地区，其中销往欧美的产品占出口总额的60%以上。目前，海尔在美国180升以下小容量冰箱的市场占有率已达20%，“美国化”令海尔真正在美国扎下了根。在其品牌的作用下，海尔产品打入了欧洲15家大连锁店中的12家，美国十大连锁店中的8家。海尔的国际化品牌策略，是值得国内企业借鉴的，特别是联想，以在国内市场上打好了基础，而走国际化道路，这不仅拓展海外的市场空间，有利于品牌的提升，同时也还为具有国际竞争力的企业提供学习的机会。作为IT企业，要保持长期持续利润增长，必须走出国门，形成有突出地位的品牌优势。要想实现这一切只能走发展技术的路，走创新的路，只有这样，才能从跟跑位置不断超越而居于领跑位置。
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