知己知彼，掌握谈判的主动权

    常言道：知己知彼，百战百胜。在谈判的所有准备工作中，最重要的一个步骤就是对对手的研究，这是一个知己知彼的过程。所以谈判人员要想在谈判中达到己方的目的，实现己方的利益，就必须在谈判之前做好充足的准备工作，对谈判的相关问题进行深入全面的调查和分析，为正式谈判阶段提供可靠有利的资料和要素。

    日本某家株式会社拥有的农业加工机械是中国几家工厂急需的设备。

    为了进口这些设备，中方某公司代表即与日本方面在上海举行谈判。按照规定，日本方面首先提出1000万日元的报价。中方主要谈判代表知道对方的报价大大超出了产品的实际价格，便回复说：“根据我们对同类产品的了解，贵公司的报价只能是一种参考，很难作为谈判的基础。”日方代表似乎没有料到我方会马上判断出其价格的不确定性，有些措手不及，便答非所问地介绍产品的性能与质量，说明自己的产品如何如何地好，质量如何如何地高等等。

    其实，我方对这类产品的性能、成本以及国际市场上的销售行情早就了如指掌。我方故意问道：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于其他公司的依据是什么？”这貌似请教，实际上暗示出生产厂家并非只你一家，我们并非非买你的东西不可。

    日方代表对中方代表的问话非常吃惊，日方代表不便回答也不能回答。

    于是，日方代表借故离开谈判桌，另一位代表也装着找什么东西，低下头不言语。为了摆脱困境，日方主谈回到谈判桌前，假装询问他的助手：“这个报价是什么时候定的啊？”其助手当即省悟过来，灵机一动说：“哦，是以前定的。”

    日方主谈于是对中方代表笑笑，忙做解释。当双方休会后，重又回到谈判桌前时，对方谎说经过与有关方面领导核实，同意削价100万日元。中方根据手中掌握的信息，并且以对方不经请示就可擅自降价10%的信息作为还价的依据，提出给价750万日元的要求。可是遭到日方坚决反对，谈判陷入僵局。

    为了打开谈判局面，使日方接受中方的条件，中方代表郑重指出：“这次引进设备，我们从几个厂家中选择了贵公司，这已经说明我们的诚意了。你们说价格太低，其实不然。此价虽比贵公司销往别国的价格低一点，但由于中日之间运费很低，所以总的利润并没有减少。更为重要的是现在还有其他国家的几个公司正等待着我方的邀请，希望和我们签订销售协议。”说完，中方代表将其他外商给中方的电传拿给日本人看。日方代表被中方所掌握的翔实的谈判信息及坦诚的态度所感动，他们觉得中方的还价，有理有力，无可挑剔，只好握手成交。

    在中国代表同日本某株式会社的这场谈判中，中方代表之所以能够获得如此大的成功，跟他们掌握了大量的信息，并巧妙地利用这些信息为谈判服务是分不开的。

    人们常说：“如果准备不成功，那你就准备着失败吧！”谈判活动是智慧、策略和技巧的比拼，谈判人员只有在充分了解谈判对手的基础上才能更好地发挥自己的智慧，施展自己的谈判策略。谈判者只有掌握了及时、准确、全面的信息，摸清对方的底细，才能在扑朔迷离的谈判桌上掌握主动权。因此，在开始谈判前收集谈判对手的各项信息、摸清对方的底细对取得谈判的成功非常重要。这就要求谈判人员在谈判之前做好信息收集工作，尽量争取谈判中的主动权。

    众所周知，美苏两国在二战之后长期的争霸战争中，采取的是一种既对抗又对话的外交态度，而谈判则成为两国最重要也最频繁的一种斗争方式。

    1960年4月30日，美国飞行员鲍尔斯驾驶着一架U-2飞机进入苏联领土上空，奉命进行情报侦察活动，飞机被苏联导弹击中，而他本人也被苏军活捉。美方发现U-2飞机逾期未归，而驾驶员又下落不明，于是经总统艾森豪威尔下令，由美国中央情报局起草，由国家航空宇航局发布声明，宣称一架U-2气象侦察机的驾驶员在土耳其上空用无线电报告说：机上氧气出了麻烦，此后就失踪了。

    苏联获此声明，马上予以反击。赫鲁晓夫在最高苏维埃会议上宣布U-2飞机已被苏联击落，并强烈抨击美国的侵略活动。但赫鲁晓夫在会议上并未提到驾驶员鲍尔斯的下落，这使美国又存侥幸心理，紧接着在当天下午发布第二个声明：“一架在土耳其拉达纳的U-2气象飞机，由民航驾驶员驾驶，下落不明。赫鲁晓夫先生宣称一架美国飞机在苏联被击落，它可能就是那架飞机。”

    当天晚上，在莫斯科埃塞俄比亚大使馆举行的酒会上，美国大使汤普森无意中从苏联副外长雅可布·马利克的口中探听到飞行员被活捉的消息，当他匆匆赶回使馆向美国发出紧急密电时，时间已比白宫发言人的声明晚了四分钟。

    仅仅迟了四分钟，但这四分钟已足以改写了一页历史。在这场美苏之间关于“侵略问题”的争论中，赫鲁晓夫巧妙地打出了“鲍尔斯”这张王牌，对美国政府频频发出进攻，使得美国政府一步步陷入了僵局。

    从这场由U-2飞机事件引起的外交危机中，信息情报起了举足轻重的作用。由此推而广之，谈判的较量，也必然是信息的较量。美国中央情报局和前苏联“克格勃”不惜花巨额资金，绞尽脑汁以获取对方情报，目的就在于能够在谈判中有的放矢，针锋相对。

    凡事预则立，不预则废。谈判前做足充分的准备，可以让自己处于有利的处境，保证谈判顺利进行。所以，在谈判前，谈判人员要做足功课，好好收集谈判对手的相关资料和信息，摸清对方的脾气和个性，如谈判对手以往比较典型的谈判案例，对方的谈判风格、谈判中惯用的方法和策略、谈判人员的个人喜好等；而且还要在谈判过程中善于察言观色，及时捕捉对方的各种信息，包括神情、动作、心理等方面。通常情况下，谈判人员掌握的信息越丰富，就越有利于掌握谈判中的主动权。

    值得注意的是，谈判人员搜集对方信息时要注意把握好时间。一般情况下，在谈判之前收集信息会比较轻松；而谈判开始后，对方的防备心理比较重。此时收集起来就相对困难些，但是却更加直观和有效。

    谈判人员还要注意把握好收集信息的场合及形式。收集对方的信息不一定都在正式的谈判场合，有心的谈判人员会从一些特殊的场合或者别人无意的谈话中发现有效的信息。比如，私人宴会或其他聚会也是了解对方、收集信息的途径，而且在这种场合下对方一般不会有太大的防范心理，容易把自己的长处和短处都表现出来。

    其实，在谈判中，对方的言谈举止也能透露出一些重要的信息，比如谈判对手的双手紧绞在一起，说明他此时心情紧张，不好决断；腰板挺直，腹部突出，说明他自信；摊开双手，表示真诚，心情比较放松；而低胸垂背，则反映了对方疲倦、失望等情绪；握手既轻且短，表示对方冷淡，等等。

    另外，信息的收集形式也不拘泥于单一、直接的形式，我们既可以从图书馆查阅资料，从公开发表的刊物、互联网、媒体上搜集，也可以通过一些非正式渠道收集，如聚会、对方的主要竞争者以及其他第三方，等等。不管是通过什么方式，谈判人员都应该提前收集好谈判对手的资料和信息，真正做到“知己知彼，百战不殆”。

    投石问路，打探对方真实意图

    谈判中常运用提问技巧作为搞清对方真实需要、掌握对方心理状态、表达自己意见观点进而通过谈判解决问题的重要手段。发问是使自己“多听少说”的一种有效方法。“问”能引起他人注意的问题，促使谈判顺利进行；“问”能获取所需信息的问题，以此摸清对手底细；“问”能引起对方思考的问题，控制对方思考的方向；“问”能引导对方做出结论的问题，达到己方的目的。

    有一家服装公司最近设计出了一套时髦的冬装。该产品款式新颖别致，适合各种消费阶层的需要。新产品一上市就十分地走俏，销路非常看好，顾客反馈的信息也相当理想。根据这一情况，该服装公司决定扩大生产量，投入大批量的生产，抓紧抢占冬季套装市场。这就需要购进一大批面料来生产这种款式的套装。由于面临的需求量相当大，在单位价格上很小的出入就可能造成一笔巨大的差额，公司当然要谨慎对待。

    该公司需求大批量面料的消息很快不胫而走。在很短的时间内，就有本市和外地的好多家毛纺厂的推销员主动上门来进行销售谈判，都想和公司达成供货协议。由于公司对所需求面料的批量生产的成本和利润了解不多，因此对谈判价格也就没有把握。究竟选择哪一家作为合作伙伴，是个非常棘手和难以抉择的问题。这个时候，公司的高层决定采用投石问路的谈判策略，先打探一下各毛纺厂的报价和诚意，从中遴选出价格相对较低而信誉又能够得到保证的客户。

    公司有意识地先派遣采购科的一般人员同前来洽谈业务的推销员进行接触，目的是能够得到一些对己方较为有利的重要情报。在初步的谈判过程中，谈判人员与推销员进行了详细的谈判，一方面尽可能多地了解对方的情况，如产品质量、生产规模、公司实力以及信誉等各方面的资料，另一方面却不进行最后的拍板，而是以“贵公司的情况和报价我已经清楚了，定当如实转告公司领导。只要质量可靠，价格方面在同类产品中相对合理，我想贵公司是会被考虑的”等作为回答。然后公司将各毛纺厂的情况进行比较和分析，从对方报价到该公司的生产规模、经济实力包括合作信誉等都进行了详细的论证和探讨，基本上掌握了各家公司的真实情况和各方面的具体差异以及优缺点，最后选中了其中的一家公司作为合作对象。双方决定举行正式的谈判。在谈判中，由于服装公司对所需求面料的各方面情况都有了初步的了解，一直掌控了谈判的主动权，在价格和对产品的要求上取得了很大的优势。经过双方进一步的谈判，最后达成了协议。服装公司因此买到了质量好、价格低的服装面料，取得了非常可观的经济效益。

    服装公司成功选择出了合作厂家的例子，说明了在进行实质性谈判之前，买主采用投石问路的方法来确定最佳的谈判对手的必要性。在实际的谈判过程中，使用投石问路的方法和策略，能够探测谈判对手的谈判立场和态度，尤其在买卖谈判中，买主可以用这种方法从卖主那里获得通常不易获得的有关产品成本、价格等非常有用的基本资料，从而在正式谈判中能够始终占据主动地位。

    在谈判中，提问可以引导对方思路，更好地达到目的。但如何“问”是很有讲究的，重视和灵活运用发问的技巧，不仅可以引起双方的讨论，获取信息，而且还可以控制谈判的方向。到底哪些问题可以问，哪些问题不可以问，为了达到某一个目的应该怎样问，以及问的时机、场合、环境等，有许多基本常识和技巧需要了解和掌握。

    1.先听后问

    在对方发言时，如果自己脑中闪现出疑问，千万不要中止倾听对方的谈话而急于提出问题，这时可先把问题记录下来，等待对方讲完后，有合适的时机再提出问题。

    同时，在倾听对方发言时，可能会出现马上就想反问的念头，切记这时不可急于提出自己的看法，因为这样做不但影响倾听对方的下文，而且会暴露自己的意图，这样对方可能会马上调整其后边的讲话内容，从而使自己可能丢掉本应听取到的信息。

    2.刚开始发问时，最好选择对方容易回答的问题

    比如，“这次连续休假玩儿得愉快吗？”这类与主题无关的问话，能够松弛对方紧张谨慎的情绪，待缓和氛围之后，再将目标转向正题。有些性急的人，一开始就单刀直入提出令人左右为难的问题，这时对方很可能极不友善地反问：“你究竟有何用意？”这么一来，场面弄僵了，原本有益的发问却变成于己不利，未免得不偿失。因此我们对发问时机的技巧应多加留意。

    3.避免刁难问题

    要避免提出那些可能会阻碍对方让步的刁难问题，这些问题会明显影响谈判效果。事实上，这类问题往往只会给谈判的结局带来麻烦。提问时，不仅要考虑自己的退路，同时也要考虑对方的退路，要把握好时机和火候。

    4.等待时机，继续追问

    如果对方的答案不够完善，甚至回避不答，这时不要强迫追问，而是要有耐心和毅力，等待时机到来时，再继续追问，这样做以示对对方的尊重，同时再继续回答对方问题也是对方的义务和责任，因为时机成熟时，对方也不可推卸。

    5.应问自己感到疑惑的问题及欲知的事项

    提出问题的人大致有三种类型：虽然想问，但是却一味坚持己见或责备对方的人；一开口发问便喋喋不休，让人摸不清他究竟要问什么，即说话不得要领的人；仿佛在发问，却与实际状况风马牛不相及的人。上述三类人，在发问前最好先问一问自己：究竟要问什么问题？

    6.适可而止

    不要以法官的态度来询问对方，也不要问起问题来接连不断。

    如果像法官一样询问谈判对方，会造成对方的敌对与防范的心理和情绪。因为双方谈判绝不等同于法庭上的审问，需要双方心平气和地提出和回答问题，另外，重复连续地发问往往会导致对方的厌倦、乏味而不愿回答，有时即使回答也是马马虎虎，甚至答非所问。

    7.不要在短时间内重复同样的问题

    若是在谈判开始时对对方的回答有所质疑，又恐怕当即挑明会发生摩擦，于是暂且搁置一段时间再发问，这时，即使对方露出惊讶的表情：“刚才不是回答过了吗？”也不妨提出“请再说明一次”的要求。如果对方第二次的答复与第一次有所出入，则应进一步追问：“此处可否具体加以说明？”最后要注意的一点是所提出的问题必须深入，以便找出确实的答案。“依你的看法，假如要避免这件事，该怎么处理比较妥当？”如果答案接近自己的设想，即可以“那真是好主意！”予以总结。

    8.问题要简短

    在谈判过程中，提出的问题越短越好，而由问句引出的回答则是越长越好。因此，我们应尽量用简短的句式来向对方提问。因为当我们提问的话比对方回答的话还长时，我们就将处于被动的地位，这种提问是失败的。

    提出问题是很有力量的谈判工具，因此在应用时必须审慎明确。问题决定讨论或辩论的方向，适当的发问常能指导谈判的结果。

    9.在对方发言停顿、间歇时提问

    如果谈判中，对方发言冗长，或不得要领，或把精力都放在了细枝末节上，或谈些与主题不相关的问题，影响谈判进程。那么，你可以在他停顿、间歇时提问。这是掌握谈判进程、争取主动的必然要求。例如：当对方停顿时，你可以趁机提问：“您刚才说的意思是……”

    适时沉默，给对手施加无限的压力

    在谈判中，沉默也是一种控场技巧。任何谈判都要注意实效，要在有限的时间内解决各自的问题，有些谈判者口若悬河、妙语连珠，总能在谈判的过程中以绝对优势压倒对方，但谈判结束后却发现并没有得到多少，交易结果令人失望，与谈判中气势如虹的表现不相匹配，可见在谈判中多说无益。相反，很多时候，恰到好处的沉默却收到“此时无声胜有声”的效果。

    1945年7月，苏、美、英三国首脑在波茨坦举行会谈。会谈休息时，美国总统杜鲁门对斯大林说：“美国研制出一种威力非常大的炸弹。”暗示美国已经拥有原子弹。此时，丘吉尔在一旁两眼死盯着斯大林的面孔，观察反应。斯大林像没听见一样，以至于许多人回忆说：“斯大林好像有点耳聋，没听清楚。”其实，斯大林不仅听清了这句话，而且听出了这句话的弦外之音。但在这个时候，任何方式的语言，都不如沉默应对的效果好。

    在谈判中的关键问题或者是有争议的问题上，谈判双方都会急于要求对方表态，这时，你完全可以反其道而行之，一言不发或者避而不谈，借以扰乱对方的心理，迫使对方说出自己的真实意图，然后迅速出击，达到改变对方谈判态度的目的，这就是沉默策略。

    沉默表面上是消极的行为，其实是以静制动的积极举动。沉默不是逃避、忍让，而是一种策略，目的在于更有效地促进谈判。

    美国科学家爱迪生发明了发报机之后，因为不熟悉行情，不知道能卖多少钱，便与妻子商量，他妻子说：“卖二万。”“二万？太多了吧？”“我看肯定值二万，要不，你卖时先套套口气，让他先说。”在与一位美国经纪商进行关于发报机技术买卖的谈判中，这位商人问到货价，爱迪生总认为二万太高，不好意思说出口，于是沉默不答。商人耐不住了，说：“那我说个价格吧，10万元，怎么样？”这真是出乎爱迪生的意料之外，爱迪生当场拍板成交。这里爱迪生不自觉地应用沉默取得了奇妙的谈判效果。

    沉默是一种无声的语言。在谈判中，当不熟悉对方底细时，可以恰当地使用沉默，向对方展开心理攻势，造成一种心理上的压力。同时又可以给己方创造回旋余地，给己方审时度势创造机会，从而达到克敌制胜、游刃有余的目的。

    沉默要根据谈判的需要，该长则长，该短则短。积极的沉默不是永久性的，只是暂时性的，应见好就收。

    沉默要与以前的发言、举措等积极的行为结合起来。沉默从某种意义上说，应是一种准备和酝酿，是等待时机之举。所以，我们应把沉默理解为一种手段，是一种暂时的退却。退一步才能进两步，真正的目的还是为了把你的观点、立场表达出来，并获得对方的认可。

    一位印刷商得知另一家公司要购买他的一台旧印刷机，十分高兴。经过反复核算，他决定以250万美元的价格出售这台机器，并准备了充足的理由说服对手。

    谈判的时候到了，坐在谈判桌上，印刷商在心中一再叮咛自己，要沉住气。果然，买主首先沉不住气了，他滔滔不绝地对机器进行挑剔。

    然而，面对买主的一再压价，印刷商一言不发，只是报以微笑，使得买主误认为印刷商已经找到了新的顾客。于是他按捺不住了，心理上败下阵来，咬着牙说道：“这样吧，我出350万美元，但除此之外，一个子儿也不能多给了。”

    350万，比印刷商原来的估价要高出许多，这是他始料未及的，当然就顺利成交了。

    谈判是一种双向的交流活动，各方都在认真地捕捉对手的反应，以便随时调整自己的既定方案。如果在谈判开始的时候，一方保持沉默，就迫使对手先发言，这是处于被动地位的谈判者常用的一种谋略。在运用良久的沉默或是“不知道”这些可从多角度解读的无声或有声语言的时候，常常会令对手难以摸清自己的底细而做出有利于己方的承诺。

    沉默是最有力的回答。沉默像得体的语言一样，恰到好处的沉默同样可以取得奇妙的效果。沉默往往给人一种无形的压力，对方为了打破沉默，有时不是中止自己的要求，便是提出新的方案，或是自己转移开话题。

    谈判中的沉默是一种艺术，要有分寸，不可滥用。什么时候该沉默，什么时候不该沉默，这是很有讲究的。沉默运用恰当，就会产生预期的效果，否则无法产生应有的效果。

    谈判中，遇到以下情形应保持沉默：

    1.专横的人通常最渴望别人尊重他的观点、认识和意见，他们听不进别人的劝解和观点，也容不得别人超过自己。在专横的人面前，你即使把道理说得再透彻、精辟，他也不买你的账，甚至会招致他的厌烦。此时，聪明的人一般会适时地保持沉默，任他声嘶力竭，唾沫飞扬。这种以柔克刚的沉默技巧，终究会让他泄下气来，冷静起来，同时反省他自己的言行。在专横的对手面前保持沉默，常常起到反客为主、变被动为主动的效果。

    2.对于情绪激动者而言，在激动时他肯定有一言抵三军的良好感觉。此时你发表意见，即便再中肯，他也会充耳不闻，甚至会竭力反驳。如果此时保持沉默，待他平静下来，完全可以与他心平气和地交换意见。

    3.当对方为了维护自己的利益而极力排斥你的观点时，如果对方的意见在一定时期内占了主动地位，在这种情况下，应当适时地保持沉默。

    4.常言道：“有理走遍天下，无理寸步难行。”但有时谈判者有这样的苦恼：有理说不清。有理的一方急于表白自己的观点，以便让对方了解真相，以维护自己的利益。但你面对的恰是些不明事理的或者假装糊涂的人，他有意不买你的账，这时说得再透彻也是对牛弹琴。此时，如果干脆沉默不语，反而会使之有所省悟。

    想方设法，打破谈判僵局

    所谓谈判僵局是指在谈判过程中，当双方对所谈问题的利益要求差距较大，各方又都不肯做出让步，导致双方因暂时不可调和的矛盾而形成对峙，而使谈判呈现出一种不进不退的僵持局面。

    在谈判中，双方观点、立场的交锋是持续不断的；当利益冲突变得不可调和时，僵局便会出现。这时，谁能打破僵局，创造性地提出可供选择的方案——当然，这种替代方案一定既要能有效地维护自身的利益，又要能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判的主动权。

    1.寻求其他解决方案

    谈判各方在坚持自己的谈判方案并且互不相让时谈判就会陷于僵局，此时，最好的解决办法是，放弃自己的谈判方案，共同寻求一种可以兼顾各方利益的第三种方案。

    20世纪80年代中期，美国一家大型企业来华投资兴办合资企业，在完成技术、商务谈判的许多细节磋商后，中外双方在起草合资企业的同时，发生了严重的意见分歧。美方坚持要求在合同中写明，该合同的适用法为美国某州州法，中方代表则认为这是无视我国涉外经济法规的无理要求，坚决不予考虑，双方立场僵持不下。美方负责此项谈判的福特先生花费了大量时间、精力和费用，眼看谈判将要前功尽弃，不禁黯然神伤，多次叹道：“我无路可走，精神要崩溃了，要丢饭碗了。”这时，向一位通晓中外双方经济法的专家咨询，这位专家约请福特先生晤谈，从中了解到美方的要求是出于对当时中国保护知识产权方面法律体系不完备的担忧。因为若干年前，这家公司由于对公司生存至关重要的专有技术在向他国转让时未能受到应有保护而险些破产，因此他们在技术转让问题上就格外谨慎。对此，我们十分理解。于是，一方面我们直接与该公司总部的法律部主任联系，解释我国法制建设情况及对保护技术的积极态度；同时我们提出一个建设性方案，即在合同中明确表达：该合同适用法为中国法律，在我国现有法律个别不完备之处，再补充几个专门的保护条款，这些补充条款适用为美国纽约州州法（因我们对美国另一州的法律知之甚少，故建议改成适用纽约州州法）。这一方案提出后，美方代表对我方的诚意十分敬佩，并很快同意我方方案，僵局随之化解。两年后合资企业已正常生产，其后几年业务不断发展，效益颇佳。1992年，美方投资者再追加投资2000万美元，扩展在华业务。

    1993年，福特先生再次陪其总裁访问中国见到老朋友时，一再强调：正是由于当初谈判僵局被巧妙化解，才给其公司业务发展带来新的生机，与中国合作取得了突破性的成就，也使其自己得到了提升，他因此十分钦佩中国朋友的真诚与才华。

    当然，今天我国的有关涉外经济法规已不断完善了，类似这样的僵局可能不会再发生，但当时处理僵局时所采取的实事求是的态度，创造性地妥协方案，对今后谈判还是有现实指导意义的。

    2.转移话题

    所谓转移话题，就是坚持谈判目标，然而在方式上通过变换话题，改变和缓和谈判的气氛，使双方在崭新和优良的谈判氛围里重新讨论有争议的问题，促成双方达成协议。

    在谈判中，当对方固执己见，并且双方观点相差甚大，特别是对方连续提出反对意见、态度十分强硬等不良情况出现时，常常需要采用转移话题法，即为转移对方对某一问题的注意力或控制对方的某种不良情绪，而有意将谈话的议题转向其他方面的方法。

    北方某玻璃厂与美国E玻璃公司谈判引进设备事宜。在全套引进还是部分引进这个议题上僵住了，双方代表各执一词，相持不下。北方某玻璃厂首席代表为谈判达成预定的目标，决定打破这个僵局。他略经思索后，笑了笑，换了一种轻松的语气，避开争执点，转而说：“你们E公司的技术、设备和工程师都是世界一流的。你们投进设备，我们双方技术合作，帮我们把厂办好，一定要用最好的东西，因此，我们一定能够成为全国第一。这不但对我们有利，而且对你们也有利！”

    E公司的首席代表是位高级工程师，他听到这番话自然很感兴趣。气氛顿时变得活跃起来了，但这只是北方某玻璃厂首席代表欲达成目的第一步，更重要的还在后头。于是，他乘势话锋一转，接着说：“我们厂的外汇的确很有限，不能买太多的设备，所以国内能生产的就不打算进口了。你们也知道，法国、日本和比利时目前都与我们有技术合作，如果你们不尽快和我们达成协议，不投入最先进的设备、技术，那么你们就要失掉中国的广大市场，人家也会笑话你们E公司失去良好商机。”

    僵局立刻得到了缓解，最后双方终于达成协议。北方玻璃厂省下了一大笔钱，而E公司也因帮助该厂成了全国同业中产值最高、耗能最低的企业而名声大噪，赢得了很高的声誉。

    当谈判双方所提条件差距较大，且都不愿意做出妥协和退让时，冲突甚至僵局就会出现。此时，转移话题不失为一种有效的办法。上例中北方某玻璃厂首席代表利用转移话题的方法，避开了“全套引进还是部分引进”这个的焦点问题，将讨论转移到了“合作共赢”的问题上来，结果促进了谈判的成功。

    转移话题的目的是为了更好的切入正题。在僵持状态下，如果通过巧妙地变换话题，把争议的问题放置在一边，改变和缓和交谈的气氛，使对方在新的和融洽的谈话气氛里重新讨论有争议的问题，这是一种以积极的态度扭转交谈局面的方法。实际的谈判结果也证明，有时只有更好地转移话题，才能更好地实现谈判目标，尤其是在你不能完全信任对方的情况下。

    3.调整谈判人员

    当谈判僵持双方已产生对立情绪，并不可调和时，可考虑更换谈判人员，或者请地位较高的人出面，协商谈判问题。

    双方谈判人员如果互相产生成见，那么会谈就难继续进行下去。即使是改变谈判场所，或采取其他缓和措施，也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因，是由于在谈判中不能很好地区别对待人与问题，由对问题的分歧发展为双方个人之间的矛盾。当然，也不能忽视不同文化背景下，人们不同价值观念的影响。有时谈判僵局系主谈人的个人因素所造成的。僵局一旦形成，主谈人的态度便不易改变，有时会滋生抵触情绪，有损谈判，此时，应考虑更换主谈人。在有些情况下，如大部分条款都已商定，却因一两个关键问题尚未解决而无法签订协议。这时，一方也可由地位较高的负责人出面谈判，表示对僵持问题的关心和重视。同时，这也是向对方施加一定的心理压力，迫使对方放弃原先较高的要求，做出一些妥协，以利协议的达成。

    4.运用休会策略打破僵局

    休会策略是会议谈判人员为控制、调节会议谈判进程，缓和会议谈判气氛，打破会议谈判僵局而经常采用的一种基本策略。它不仅是谈判人员为了恢复体力、精力的一种生理需求，而且是谈判人员调节情绪、控制会议谈判过程、缓和会议谈判气氛、融洽双方关系的一种策略技巧。

    江苏仪征化纤工业公司总经理任传俊就擅长这个策略。

    1985年7月，任传俊主持了一次和联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理扬·奈德总经理。

    索赔的原因是引进的圆盘反应器有问题，中方提出的索赔数是1100万西德马克，而德方只同意300万马克，二者相去甚远。

    这是一场马拉松式的谈判。

    在久久僵持不下时，任传俊突然建议休会，并提议第二天陪理扬·奈德到扬州游览。

    扬州，大明寺。花木扶疏，风景宜人。任传俊对德方代表介绍道：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于达到理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？那其中很重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”

    接着，他对理扬·奈德笑道：你我是多年打交道的朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗？

    理扬·奈德大为感动。

    旅行车从扬州开回仪征，直接开到谈判室外，谈判继续进行。

    任传俊开门见山地说：“问题既然出在贵公司身上，为索赔花费太多时间就是不必要的，反正要赔偿……”

    理扬·奈德耸耸肩膀：我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干……

    任传俊抓住了一个事实，江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程，他当仁不让地说：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界15次中标。这笔账又该怎么算呢？”

    这个反问问得很技巧，理扬·奈德一时语塞。

    任传俊诚恳地说：“我们是老朋友了。打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长敲掉了饭碗；而你也要为我想想，中国是个穷国，我总得对这里1万多名建设者有个交代……”

    谈判结束，德方同意赔偿800万马克。

    事后，理扬·奈德说：“我付了钱，可我心里痛快！”

    自然，任传俊的成功在于他所说的一切有理有据，但我们也不能忽视一个事实：适时地中止谈判对其成功的索赔具有重大的作用。

    谈判会场是正式的工作场所，容易形成一种严肃而又紧张的气氛。当双方就某一问题发生争执，各持己见，互不相让，甚至话不投机、横眉冷对时，这种环境更容易使人产生一种压抑、沉闷的感觉和烦躁不安的情绪，使双方对会议谈判继续下去都没有兴致。在这种情况下，比较好的做法就是休会，因为这时双方都需要找到时间进行思索，使双方有机会冷静下来，或者每一方的谈判成员之间需要停下来，客观地分析形势、统一认识、商量对策。

    休会一般先由一方提出，只有经过双方同意，这种策略才发挥作用。怎样取得对方同意呢？首先，提建议的一方应把握时机，看准对方态度的变化，讲清休会时间。如果对方也有休会要求，很显然会一拍即合。其次，要清楚并委婉地讲清需要，但要让对方明白无误地知道。一般来说，参加谈判的各种人员都是有修养的，如东道主提出休会，客人出于礼貌，很少拒绝。三是提出休会建议后，不要再提出其他新问题来谈，先把眼前的问题解决再说。

    适度让步，争取更大的胜利

    英国著名外交家萨道义在其著作《外交实践指南》一书中说，谈判“不仅需要运用策略和智慧，还需要有能屈能伸的精神”。一般说来，成功的谈判都需要互谅互让。

    所谓让步，是指在谈判中双方或多方就某一个利益问题争执不下时，为了促成谈判成功，一方或多方主动地放弃部分利益。

    谈判是双方不断地让步最终达到价值交换的一个过程。谈判的本质是交换，谈判者不仅仅是要得到自己想要的，还需要让出另一方想得到的。因此谈判时，经常发生让步。成功的让步策略可以起到以局部小利益的牺牲来换取整体利益的作用，甚至在有些时候可以达到“四两拨千斤”的效果。

    一德国公司销售经理率团来华推销焊接设备，其圆滑熟练的谈判技巧很值得借鉴。谈判时，德方的一套焊接设备先报价40万美元，并声明这是考虑到初次交易为赢得信誉而出的优惠价。经我方代表反复地讨价还价，德方将报价逐步降到27万美元。德方经理做了个夸张的仰头喝药的动作，开玩笑地说：“27万卖给贵方，我是蚀老本了，回去怕要服毒自杀了。”结果终于以27万美元成交。其实，据我方所知，该公司的这种设备以往也是二十几万美元的价格多次出售过，他们报价40万不过是给自己留出让步的余地罢了。

    谈判是妥协的艺术，没有让步就不会成功。但不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境。所以，让步不是没有原则和规则的，需要灵活掌握其中的章法与技巧，不然可能会被对方击穿谈判前设定的标准和底线。即使留有充裕的余地，让步的幅度和次数也不能过于频繁。那样的话就过早地让对方知道了自己的底线。

    一次成功的谈判要经历从准备、开始、展开、评估调整，到最后达成协议这么多过程，如果这时候一方突然有一个大的单方面的让步，比如付款周期方面的大让步，另一方肯定觉得你是在兜圈子，你还可以让步，他会更逼你再让步，这不利于达成最后协议，甚至会拖延时间，导致谈判破裂等。为减少不必要的麻烦，千万记住，不要做大的单方面的让步。

    有一家日本某知名超市在上海开业，供应商“蜂拥而至”。李某代表弱势品牌的食品厂家与对方进行进店洽谈，谈判异常艰苦，对方要求十分苛刻，尤其是60天回款账期实在让厂家难以接受，谈判进入了僵局并且随时都有破裂的可能。一天，对方的采购经理打电话给李某，希望厂家在还没有签订合同的情况下，先提供一套现场制作的设备，能够吸引更多的消费者。

    李某知道刚好有一套设备闲置在库房里，但却没有当即答应，他回复说：“张经理，我会回公司尽力协调这件事，在最短的时间给您答复，但您能不能给我一个正常的回款账期呢？”最后，他赢得了一个平等的合同，超市因为现做现卖吸引了更多的客流，一次双赢的谈判就这么形成了，其中当然不能忽视让步的技巧所起到的作用。

    从某种意义上讲，谈判中的“让步”是相对的，也是有条件或有限度的。试想，谁又会愿意作出无条件、无限制的让步呢？让步的背后必然是有着明确的目的性，必定是为了争取自身的利益才作出的让步。所以，永远不要作无条件的让步。否则，你会白白地丧失很多东西。你在让步的同时，必须也让对方作出一定的妥协。

    某机械进出口分公司计划向外订购一台设备。在收到了众多的报价单后，公司进行了多方面的比较和权衡，最后决定邀请拥有先进设备和先进技术的某西方国家的客商前来中国进一步具体洽谈。谈判过程中，双方矛盾的焦点集中在价格问题上。对于该设备，开始我方的出价为10万欧元，而对方的报价则为20万欧元，与其报价单上开出的价格一致。在比较了第一回合双方各自的报价之后，双方都预计有可能成交的价位应该在14万到15万欧元之间。由于都对后面几个回合的讨价还价有充分的思想准备，于是双方都开始考虑进行一系列的让步。

    关于还价的节奏和让步的幅度，我方谈判代表展开了讨论。主要的意见有几种，第一种是本着速战速决的原则，认为双方报价相差太多，为了取得一致和消除差距，双方最好都能够互谅互让，这样可以直接提出14万欧元的公正价格，同时还能够兼顾双方的利益，因而相对现实一些；第二种意见则认为第一种意见是典型的过大过快的让步方式，别说14万欧元，就是12万对比我们开始的报价，让步幅度都觉得过于大了，因此应该向对方表示我方愿意考虑让步不超过5000欧元，以10.5万欧元的价格购买设备；第三种意见认为前面两种意见都不妥当，不是让步幅度过大就是让步幅度太小，或者让对方觉得我们对自己的报价缺乏信心，或者对方会因让步幅度太小而认为我方没有合作诚意，认为比较稳妥的合理让步应该是从10万欧元增加到11.5万欧元，然后再增加到12.5万欧元，然后再增加到13.5万欧元左右。这样几个回合之后，在报价与实际成交价格非常接近的时候，就非常有可能达成协议了。与前两种意见不同，第三种意见所提出的让步节奏和幅度是比较合适的，而前两种意见则非常的危险，没有真正掌握让步法的技巧和艺术。双方再次坐下来进行谈判，最终我方代表还是按照第三种让步原则与对方进行交涉，而对方也是由20万欧元逐步向下降价。双方一共进行了四个回合的讨价还价过程。每一次双方都是不约而同地采取了幅度相差不大的让步原则，结果以13.8万欧元达成了最后的协议。

    综上所述，我们会发现一个关于谈判的悖论：“让步，将导致对手的步步紧逼；不做让步可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。”那么如何处理这个问题呢？我们要记住一个让步原则：永远不要做无条件的让步。也就是说作必要的让步是可以的，但必须是有条件的；在作让步的同时，附加条件得到的利益一定能够弥补因让步所造成的损失。

    总之，在谈判中，为了达成协议，让步是必要的。但是，让步不是轻率的行动，必须慎重处理。

    用对方法，促成谈判成功

    在谈判中，很重要的工作就是说服，常常贯穿于谈判的始终。那么，如何在谈判中说服对方接受自己的观点，以及应当怎样说服对方，从而促成谈判的和局，就成了谈判成功的一个关键。

    当某公司第一次制造电灯泡时，公司的董事长召集各地的代理商开会，在向他们介绍完这项新产品之后，他说了一段举座皆惊的大实话：“经过多年来的苦心研究和创造，本公司终于完成了这项对人类有大用途的产品。虽然他还称不上第一流的产品。只能说是第二流的，但是，我仍然要拜托在座的各位，以第一流产品的价格，来向本公司购买。”

    “一石惊起千层浪”，在场的代理商都不禁哗然：“咦！董事长怎么会说出这样的话？我们又不是傻瓜，怎么会以第一流产品的价格去购买第二流产品？董事长糊涂了吧……”大家均对董事长抱以满是疑惑的目光。

    “各位，我知道你们一定会觉得很奇怪，不过，我仍然要再三拜托各位。”

    “那么，请你陈述你的理由吧！”

    “大家都知道，目前制造电灯泡可以称为一流的，全国只有一家而已。因此，他们算是垄断了整个市场，即使他们任意抬高价格，大家也仍然要去购买，是不是？如果，这时有了同样优良的产品，但价格便宜一些的话，对大家不是一项福音吗？否则大家只能置于垄断价格的阴影之下。”

    董事长继续侃侃而谈，而且打了一个生动的比方：“就拿拳击赛来说吧，毫无疑问，拳王的实力谁也不能忽视！但是，如果没有人和他对擂的话，拳击赛就无法成立了。因此，必须有个实力相当、身手矫健的对手，来和拳王打擂，这样的拳击才精彩。不是吗？”

    董事长顿了顿，留给大家一小段思考的时间，又接着说：“现在，灯泡制造业就好比只有拳王一个人。因此，你们对灯泡业是不会发生任何兴趣的，同时，也赚不了多少钱。如果，这个时候出现一位对手的话，就有了互相竞争的机会。换句话说，把优良的产品以低廉的价格提供给各位，大家一定能得到更多的利润。”

    “董事长，你说得不错。可是，目前并没有另外一位拳王呀？”

    “我想，另一位拳王就由我来充当好了。为什么目前本公司只能制造第二流的电灯泡呢？这是因为本公司资金不足，无法在技术上突破。如果各位肯帮忙，以一流产品的价格来购买本公司二流的产品，这样我就会得到较丰厚的利润。把这笔资金用于改良技术上，我相信不久的将来，本公司一定可以制造出一流的产品了。这样一来，灯泡制造业就等于出现了两个拳王，在彼此大力竞争之下，品质必然会提高，毫无疑问，价格也会降低。到了那个时候，对大家均有利。此刻，我只希望你们能帮助我扮演好拳王的对手这个角色。但愿你们能不断地支持，帮助本公司渡过难关。因此，我希望各位能以一流产品的价格，来购买这些二流产品！”

    一阵热烈的掌声响起来了，经久不息，董事长的说服产生了极大的回响。谈判在愉快而感人的气氛中结束，董事长获得大家的支持。果然，公司不负众望，1年后，这家公司所制造的电灯泡终于以第一流的品质出现，那些代理商也得到了很令他们满意的报酬。

    上例中的董事长抓住了经销商的利益要害，晓之以理，动之以据，很有说服力。

    在谈判中，说服即设法使他人改变初衷，心悦诚服地接受你的意见，这是一项非常重要的技巧，同时它也是一项较难掌握的技巧，其技巧性很强，往往是多种方法、多种策略的综合应用。

    1.针锋相对，适时回击

    有一次，我国从某国进口了6000辆号称“天皇巨星”的载重汽车，这种汽车被供货方给予高度赞扬和评价，称其质量为世界一流水平。在国内投入使用3个月之后，有几个省市纷纷反映这种汽车存在严重的质量问题，比如出现铆钉松动，车架断裂，等等。为此，我方有关人员及时与出口国代表进行了交涉。

    在与对方的谈判过程中，对方谈判代表矢口否认车辆有质量问题，坚持说自己提供的车辆全部通过质量验收，是完全合格的产品，在本国以及其他国家从来都没有因为质量问题而被起诉或者引起任何纠纷。并且对方还一口咬定车辆出现上述情况，完全是由于我国公路的质量不过关造成的。所以应该由我方全部负责，他们没有任何责任。

    为了打开谈判的局面，我方谈判代表针对对方否认车辆有质量问题的观点，同对方展开了一场针锋相对的斗智斗勇。我方代表决定从问题的本质入手，也就是汽车本身在制造过程中出现的一系列不合理设计和问题。于是，我方代表派专业人员详细审查了他们的汽车设计图纸。

    经过仔细地审查，我方代表终于发现了破绽，随即向对方提出了两个问题：第一，这批汽车是按照双方合同规定，针对中国市场的特殊需要专门设计的。中国公路路况较差，对方在设计和生产汽车时应该加强有关承重部位，而设计却恰恰相反，不但没有加强，反而还减弱了有关承重部位，这是不应该出现的设计错误。

    第二，如果对方不信守合同，只顾赚钱，执意不肯承担设计错误的责任，那么我方将把此事公之于众，让全世界的用户都知道对方这种极其不诚信的做法。这样对方将在国际市场上丧失信誉，造成的后果将难以想象。

    由于我方代表提出的问题极有针对性，以尖锐有力的论据击中了对方的要害，致使对方不得不低头认错，答应承担全部责任。双方经过进一步谈判，终于达成协议：对方接受全部退货，更换新车，并且赔偿我方数额不菲的间接经济损失。至此，我方谈判代表采用针锋相对的谈判技巧和方法，赢得了谈判的最终成功，不仅为国家挽回了经济损失，还维护了我方的尊严。

    使用针锋相对的谈判技巧，无论是在政治谈判还是经济谈判中，首先要有很强的针对性，要击中对方的要害，如果不具有针对性，不能切中对方要害，就谈不到针锋相对的问题，也就达不到阻止对方攻势、维护己方利益的目的；其次，使用针锋相对法还要求提出的论据要尖锐有力，或者摆事实，或者讲道理，让对方感到无可辩驳，才能够站得住脚，居于有利的谈判地位。

    2.展示自信，克服谈判中的恐惧与焦虑

    谈判桌上，要想成功地说服对方，不仅需要有精妙的言辞，还需要具有自内而外的自信。如果一个人在谈判的时候怯场，很可能就会思维混乱，词不达意，甚至漏洞百出。这样只会让对方轻视你，不愿意与你做过多的交谈。

    有一家生产、销售打印材料的公司招聘了一个新的销售人员，这个新员工在接受了公司两个月的培训后，公司销售经理对其进行考核。经理指着公司对面的一家店面说：“从这两个月的培训看来，你是非常适合做销售人员的，对面是一个很可靠的客户，你去向那家店销售我们的产品，这个店主以前用过我们的产品。”这位新的销售人员看了看那家店，问：“现在还用我们的产品么？”经理回答：“还用我就不会让你去销售了！”接着经理说道：“但是你记住，那个店老板是一个厚脸皮并且满口粗话的老头，他对我们的产品是非常满意的，只是因为他用了我们的产品以后总是迟迟不给钱，我们就不愿意把产品再卖给他了，现在我想考察你的业务水平，你去和这个店的老板谈吧，看看你是否能够卖出去产品，暂时不管是否能够收回货款的问题。不过，你去和他谈的时候，不管他说什么，都不要反驳他，只要记住一点，要卖出你的产品。这个很容易的，而且你经过了两个月的专业培训，肯定没有问题。”

    于是这位新的销售人员在经理的鼓励下，走进了这家店。刚开始他就说：“你好，我是你对面公司销售打印材料的。”还没说完，老板便滔滔不绝地谈起了自己的生意，还有他的喜好，他的家庭，等等，足足讲了两三个小时，而这位推销员就在那里认真听着。最后，销售人员说：“你好，我是本市最好的生产、销售打印材料公司的销售人员，这是名片……”结果，这位销售人员从这位店主的手里得到了很大的订单。这名销售人员把订货合同拿给经理以后，经理急忙问他是怎么做到的？销售人员若无其事地说：“你不是说很容易吗？只是他不及时付款啊？而且他以前用过我们的产品，肯定没有问题的啊！我就按照你说的方法，不去和他争辩，听他说完以后，我才向他推销的。而且我想避免公司的损失，我就要求他在拿货的时候给全款，合同上面都有的，你看……”最后，经理才吐露实情，其实这个店主从来没有购买过他们的产品，公司很多销售人员也没有能够把这个店主说服，该店之前都是在用其他公司的产品。经理说的话让销售人员吃了一惊，但是从此，这位销售人员对自己的销售能力满怀信心，成为公司的骨干。

    如果不是当时那位经理善意的欺骗，而是原原本本把情况跟销售人员说明了，可能那位新的销售人员也不会那么轻松地去向店主推销，也不可能取得那样骄人的成绩。那么，在他今后的工作中也不会那样充满自信与激情。这说明了什么呢？只要你有信心去做事，就会获得成功；只要你充满信心去谈判，也会取得满意的结果。

    3.欲擒故纵

    谈判者一方本来非常希望同对手合作，这样双方都能够带来实际的利益，但是由于对方拒绝合作或者提出更为苛刻的要求和条件，使谈判很容易陷入僵持局面。在这种情况下，谈判一方便可以运用欲擒故纵的技巧，主动提出放弃进一步谈判或者合作的企图。这样一来，由于对方失去这个合作对象之后，不但不能够满足进一步的要求，而且连最起码的利益也不能获得，因此对方不得不妥协和让步，放弃进一步的要求以使双方达成一致。

    美国一家大航空公司要在纽约城建立一座航空站，想要求爱迪生电力公司能以低价优惠供应电力，但遭到婉言谢绝，该公司推托说这是公共服务委员会不批准，他们爱莫能助，因此，谈判陷入僵局。航空公司知道爱迪生电力公司自以为客户多，电力供不应求，对接纳航空公司这一新客户兴趣不浓，其实公共服务委员会并不完全左右电力公司的业务往来，说公共服务委员会不同意低价优惠供应航空公司电力，那只是托词。

    航空公司意识到，再谈下去也不会有什么结果，于是索性不说了。同时放出风来，声称自己建发电厂更划得来。电力公司听到这则消息，立刻改变了态度，并主动请求公共服务委员会出面，从中说情，表示愿意给予这个新客户优惠价格。结果，不仅航空公司以优惠价格与电力公司达成协议，而且从此以后，大量用电的新客户，都享受到相同的优惠价格。

    在这次谈判中，起初航空公司在谈判毫无结果的情况下耍了一个花招，声称自己建厂，这就是欲擒故纵的技巧，并放出假信息，给电力公司施加压力，迫使电力公司改变态度低价供电。这样航空公司先退一步，后进两步，赢得谈判的胜利。

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