另外，管理和领导都是缺一不可的，一个企业要想最大成功地发挥功效，那么就要将领导和管理有效地结合起来。王石主张多一些领导，并不是说排除一切管理，而是强化领导的优势，将领导的作用正确地发挥起来。如果一个企业人人可以自律，领导都能以身作则，那么，怎么会怕企业没有好的业绩呢？因此，去分析万科如何实现自运转，做到三十年不败并且后劲逼人是很具价值的。
1.领导者要懂“有为”与“无为”
老子精辟阐述过领导的四种境界，我非常欣赏：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；次一些的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他；更次的领导者，部下蔑视他。领导者的诚信不足，部下就不信任他。最好的领导者很少发号施令，自己也悠闲，事情却顺其自然地办成功了。
“有为而治”和“无为而治”符合辩证法的原理。“有为”是手段，“无为”也是手段，“治”才是目的。表面看来，“有为”和“无为”似乎是不相容的，但作为工作方法来看，它们能够殊途同归，共同达到“治”的目的。随着万科的快速发展，生产规模的扩大和部门层次的增多，王石即使精明强干，能力超群，也是无法事必躬亲，样样“有为”，这一点他自己比谁都清楚。
两千多年前的老子其实早就给我们提出了应对之法，他说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”（《老子》十七章）
老子这段话，提出了心法的四重境界，尤其指出了心法的最高境界就是“无”，即“不知有”。“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。对于心法，有信与不信的问题。老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”；反之，对心法若取“不信”或“不足信”（将信将疑）的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。
那么，王石是如何做好“有为”与“无为”呢？
对于“有为”，王石是这样做的：①往往在事情的开始阶段表现出“有为”。多年的实践中王石发现：不必事必躬亲，而只需要在开始时表个态就可以了。这种表态可叫“拍板”，也可叫“决策”，算是“有为”的举动。②只需在事情的中间环节上表现出“有为”来。此时的“有为”，是为了引导、完善万科的经营活动，促使销售高潮的到来。而当销售高潮形成或销售任务完成后，他就奔向新的目标，在新的领域开始自己的“有为”。
另外，对于“无为”王石是这样做的：王石追求的境界是，让部下感觉不到自己的存在，无论他在不在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作！这不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的！
王石采用老子“无为而治”的理念，把万科带上了一个很高的高度，他自己也获得了自由，那么这对企业领导者提出什么要求呢？
（1）学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。
你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。因为当你试图控制所有的事情的时候，往往会既做得效率低下，又造成混乱。因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。
在王石看来，正确而且有效的授权不但不会削弱领导者的权力和地位，还能够使下属创造出更科学、更出色的解决办法。通常，导致人们无法正确授权的因素主要有：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。归根到底是对于领导的作用缺乏正确的认识。领导不是简单地等同于一般的管理，领导的工作属于战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当地协调组织中存在的问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。
（2）企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。
古人说“内圣而外王。”（《庄子·天下》）王石认为，只有企业领导者内心的精神力量非常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。如老子所言：“信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。”（《老子》十七章）领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，这样部下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。在王石看来，企业领导者要提升并善于运用非权力性的影响力。
（3）培养善于自我管理的员工。
员工的自我管理能力的高低，对于一个企业来说是非常重要的。只有员工善于自我管理，企业才能考虑“无为而治”。
经理人启示：
实践证明，高层领导无需事必躬亲，而只需要在开始表示一个态度就可以了。这种表态可以叫“拍板”，也可以叫“决策”，算是“有为”的举动。高层领导者仅在工程之始参加的“奠基仪式”、“开工动员”等也属于这类性质。一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会选择，学会放弃。这就要“有所为，有所不为”。
2.管理从角色定位开始
实际上，管理层要考虑如何来协调与股东、客户和政府这三种关系。当然，管理层处于什么状态，其协调的结果是不一样的。所以，如何优化管理层组合、调动管理层的积极性是非常重要的。作为一个上市公司的董事长，则要考虑如何协调股东、客户、政府和管理层这四种关系。
王石是一个好的管理者，为什么好？就是因为他能有效地处理和协调股东、客户、政府以及管理层的关系。王石曾把自己定义为一个协调人，这不是低调，是清晰的角色定位。“他是一位出色的领军人物，但从不以家长自居。”当有人要求万科的一名高层管理人员用一句话来评价他们的董事长时，有人这样说。
王石告诫自己的员工时曾说：大家千万要记住，做生意绝不仅仅是销售产品，应使其内在质量精确地满足客户的需求。它是一个完整的经历，是购买和供应产品过程中的关系，体现了彼此间的信任与信赖。
万科今天的成就，是全体万科人努力的结果，也离不开王石的智慧。这种智慧不仅是运营企业的能力，更是一种在复杂环境中，准确把握政商关系的大智慧，即站在政府角度思考民生，站在社会角度思考企业，有效地将企业发展与社会需求融合在一起。
王石把公司治理结构视为企业基业长青的基石。1988年，万科进行股份制改造，基本建立了现代公司治理结构。但到20世纪90年代末，策略性大股东的助力以及海外的融资渠道却成了万科发展的瓶颈。所以，万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团成为万科的策略性大股东。2000年8月，香港华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大股东。2000年12月2日，万科发布公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。
万科本想通过此举打通国际融资通道，通过华润集团进入香港这个国际资本市场。但B股股价偏低，A股投资者担心较低的B股对A股股价有向下牵引的可能，所以A股投资者有些怨言。此时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须做出平衡或取舍。
2000年12月24日，万科董事会做出理性选择：放弃增发方案、取消临时股东大会，充分体现了万科善待股东的理念。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例，成功而负责任地成为了大股东，为万科下一步的大发展铺平了道路。
王石曾经清楚地概括，作为一个上市公司董事长，要考虑如何协调股东、客户、政府和管理层这四种关系。事实上，在他继续率领万科奔走的路上，可能还要考虑第五种关系——那就是与话语权凸显的社会舆论与公众舆论的关系。
缺乏监督的权力必然导致独断专行甚至腐败。在上市公司中，监事会被寄予厚望。而监事会往往由于在人力、财力等方面受制于董事长、管理层，其监督职能大打折扣。当有人问到万科监事会是否敢于监督董事长时，王石却说：“我觉得不存在敢不敢的问题。我个人感觉，我们的公司治理包括监事会运作是规范的，法律和制度赋予了他们相关的职责，他们如果不做，我认为那是失职。无论是董事会还是高管层，都没有觉得监事会多管闲事，没有这种想法。”
如何在复杂的商业环境中把握好与政府之间的关系，平衡好各种权力与利益之间的尺度，往往决定了民营企业家以及其背后企业截然不同的命运。王石及万科安稳走过来了，而那些曾经的传奇人物如周正毅、张荣坤，却最终栽倒在了复杂的关系网之中。
万科的成功离不开王石，王石的成功离不开他对自己的正确认识，王石对自己的权力有着准确的定位：“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说怎么做大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”这或许就是王石或万科成功的秘诀。那么这成功秘诀应着重处理好哪些关系呢？
（1）协调好董事长与董事会的关系。
万科很注重董事会的作用，王石在这方面是很注意把握分寸的。其实，公司治理争论的焦点问题是董事会的作用问题。可以说这是一个世界性的难题。按照《公司法》的规定，董事会决议的表决，实行一人一票制度。从这些规定看，毫无疑问董事长与董事之间在法律上是相互平等的主体，相互之间权利平等，都是代表股东利益行使权利。但在实际运行中，企业的董事会决不是软弱无力的虚构体，董事长也绝不仅仅是董事会的召集人。
（2）处理好董事长与总经理的关系。
董事长和总经理是公司治理结构的两个关键人物，是公司形象和诚信的代表。董事长与总经理的关系也是董事会的核心问题。
正常情况下，董事会作为法人治理结构的核心，按《公司法》规定的职权行使战略规划、重大投资决策等重大事项的决策权及重大人事任免权，并对总经理执行董事会的决策情况进行监督。总经理根据董事会的授权，全权负责生产经营管理等各项工作，组织实施董事会的决议等。但是，在现行新旧体制交替的情况下，董事长作为企业的法定代表人，与总经理之间，由于每个人履行职责的岗位不同，在企业经营管理中所处角色不同，行使职责的方式方法也不尽相同。
经理人启示：
在现代公司制度下，经理人要认清自己的角色，既要对董事会负责，照顾到股东的利益，也要照顾广大员工的利益，还要清楚客户的需求是什么。明确自己的角色，以及各个利益方的关系，最终寻求一种利益平衡。
3.制度约束下的人治的完美发挥
我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。
一个良好的公司的运作应该是法治和人治的完美结合，或者说是制度制约下的人治的完美发挥。规矩存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员进行规范引导，便可处乱而不惊，有章有法。先保证规范到位，方能各司其职，互不相扰。所以，公司立的制度就要坚定不移地去坚持，即使是公司的最高层也依然要遵照。要知道，“有法可依，有法必依”是确立制度威信的基础。
SOHO中国常务总裁闰岩说：“公司管理比较简单。尽量让管理变得比较自然一点，我们不是为了管理而管理，更多的是制度在发挥作用，不是人在发挥作用。对于管理层来说最大的任务是如何发挥每个人的创造力。”
目前，中国的许多公司制度还不健全：有的公司的运作完全靠人治，还有一些公司有完整的制度，但是形同虚设。万科从起步到发展，公司的制度也经历了不断的改革和创新，公司制度越来越科学和完善。值得一提的是，万科今天的制度都是真制度，它不是摆设，更不凌驾于人情之上。用王石的话说就是：公司既然制定了制度，就要不管不顾地坚持。
1997年，万科在上海分公司的高层管理人员中发生了集体受贿事件，因此万科决定对上海公司进行“大换血”。于是，1997年末万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。
可好景不长，上海的销售主任与总部派过去的销售经理在工作上发生了严重的冲突，导致工作不能正常开展。
后来，销售经理跟一同由总部派来的副总经理商议后，解雇了销售主任。而这位被炒的主任认为他们两人违反了万科公司的制度。万科制度明确规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。而且万科《职员手册》在解雇程序上也有明确规定，要辞退一个员工，必须在征得分公司老总和总部人力资源部同意、并征询职委会（工会）的意见后才能进行。因此，仅凭他与上司发生冲突这件事，根本不足以被辞退。于是，销售主任向万科总部投诉了上海分公司的两位销售经理。
人力资源部的领导接到投诉后，开始调查此事。调查过程发现：那两位销售经理的做法显然不符合公司制度，可是上海公司已经对此事出了公告。这意味着，如果上海公司收回成命，不仅会失去一名刚派去的高级管理人员，而且还会严重影响新管理层的士气。
两害，取其轻。为了维护上海公司管理层的权威和尊严，人力资源部领导最终决定维持原判，严肃告诫上海分公司下不为例，同时将处理意见反馈给职委会。
然而，职委会收到事件调查报告后，立即提出了异议，职委会认为，既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章制度，就应该严格遵照执行。如果开了这样的先例，那么今后任何一个部门经理只要对员工不满意，就可以随意地辞退，那员工的利益还谈何保障呢？
最后，事情扩展到了董事长王石那里。王石经过与上海公司新领导层的充分沟通，最终说服他们收回成命。所以结果是，上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而“三驾马车”变成了两驾，销售经理无奈辞职了。
可见，制度对于一个公司的意义有多么重大，任何公司制度的制定和执行都要有其严格的程序，否则制度就成了摆设，成了空谈，不能为公司高效运行提供保障。所以，经理人如何理解和执行制度，对于公司来说至关重要。
（1）靠人不如靠制度。
不仅是在万科，世界上所有强大的公司，都有一些值得效仿的制度，这些制度被称为“天条”。天条对一个公司来说，意味着公司的底线。在解决了为谁做和怎么去做的问题后，需要解决的是哪些不能做，哪些能做的问题。“天条”的制定可以帮助队伍形成应有的规范，使队伍形成良好的纪律约束。一家公司必须制定出自己的“天条”，它是公司不可触及的铁律，是公司不能跨越的禁区。
（2）建立切实执行的制度。
公司的规章制度是根据企业具体的生产活动中的情况需要而制定的，也是公司文化的重要组成部分，规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，就便于管理的规范化，形成一种严整、有序的文化氛围。
万科取得成功的重要原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，是人人都要遵守和执行的制度。因此，万科的外地分公司才能最大限度地贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律，而真的法律才能规范人的行为。
经理人启示：
人治与法治的关系向来争论不休。在现代企业管理中，用制度管人，按规矩办事，是毋庸置疑的。同时，管理者也要发挥自己的人脉关系、个人魅力、领导理念，实现团队协作、利益共享。让制度约束下的人治完美发挥，这种理想状态应该成为经理人的追求。
4.董事长：只管不确定的事
作为董事长来说，我现在只管公司发展的大方向问题，监控决策执行情况如何。对于公司具体的事情，我根本就不管。
一个好的管理者，一个好的领导必然是一个会放权的领导，如果事事亲为，那么就算你精力再好也是忙不过来的。董事长和总经理最大的区别是：总经理是操作日常事务的，而董事长更多的是在董事会层面作决策，考虑公司需要作决策的事情。
作为董事长来说，王石现在只管公司发展的大方向问题，监控决策执行情况如何。对于公司具体的事情，王石根本就不管。有一段时期，万科招聘的好几个副总，王石都不熟悉。王石只有三分之一的时间用在公司管理上，另有三分之一的时间用来登山，还有三分之一的时间参加各种论坛，了解政策动向。王石认为董事长只应该管公司不确定的事情，总经理则应该管公司确定的事情，也就是公司具体的事情。
在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌；有一次，出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而涨了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。
在登珠穆朗玛峰期间，他通过卫星系统可以随时上网，随时了解情况。所以他认为没有必要一定要星期一上班，周末休息。他说：“我觉得还是要讲效率，不要机械地拘泥于到底几天是在董事长办公室上班，关键是决策的效率，这是最重要的。”
1999年开始，王石辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管理董事会还没有作出决议的不确定的事情，总经理则主要负责确定的事情。所谓确定的事情，就是董事会已经作出决议的事情。
王石正逐步地把权力下放给管理层。在万科团队中，“80后”已经成为一支非常重要的力量，占公司全体员工的80%左右，最近，王石表示会给管理层更大的权限。实际上，万科的管理团队如今不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在王石分内的工作，他们已经介入，但他们的事情，王石绝对不会介入。
王石独特的领导风格和管理境界的形成，与王石个人的领导素质、王石的授权艺术以及万科“80后”员工快速成长三大要素，是密不可分的。王石以“化实为虚”的管理艺术，实现了“无中生有”的管理境界。
无为而治往往是一个领导能够达到的最高境界，什么事都需要自己操心，那么必然说明企业还没有做到一定程度，或者说你的管理制度出现了问题。懂得放权，该出手时再出手才是一个好领导，那么，董事长主要管哪些不确定的事呢？
（1）董事长不是每件事都要亲力亲为，而是要考虑公司的未来。
比尔·盖茨在一次演讲中说：“我每天的工作中，有95%是为了未来五年、十年、二十年作预先计划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成就的事业，我会少插手，最多只管5%的事务。”
在王石看来，从事商业活动，尤其是希望有大的发展，一定要有高瞻远瞩的眼光，不能只盯着眼前的蝇头小利。所谓“庸者赚今天，智者赚明天”的古训，说的正是这个道理。
作为商人，在具备了做大生意的某些基本条件的情况下，他的眼光有多远，往往决定着他的生意能够做多大。我国清朝末年资本主义萌芽时期的著名“红顶商人”胡雪岩就曾说过这样的话：“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”
所以说，身为商人，要想于商海千帆竞渡中拔得头筹，就必须具备战略家的思维和胸怀。只要你眼光独到，总能发掘出别人从未发现的机会，从而获得令人羡慕的财富。眼界准，就能把握机遇，在经营中不走或少走弯路；眼界宽，就能在纷繁复杂的市场经济大潮中以小见大，看得全面透彻；眼界高，就会追求无止境，事业更辉煌。
（2）领导者的主要精力要放在如何应对社会可能出现的变化上。
历史上的诸葛亮就是事事亲为，最后把自己累垮下了。作为一个领导者，不是让你什么事都去插手，都去管理，而是应该把握这个社会的动态。经商是一种动态管理，经营者要善于适应环境，善于捕捉环境变化的细枝末节。
“能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《孙子兵法·虚实篇》）孙子在《计篇》、《势篇》中反复阐释的“因敌制胜”的原则都突出一个“变”字，在动静、利害、奇正、虚实、短长、死生、得失、攻守、乱治、弱强、勇怯等不胜穷尽的“变”中把握发展而上升的循环，充满了相互的辩证意识，这些原则正是经商学的精髓。
经理人启示：
太平洋建设集团有限公司创始人严介和说：“对一把手，只讲结果不讲过程，谁分管谁说了算，大老板可以先斩后奏裁掉副总，他们拥有99%的权力，我只有1%，就是管好手下的几个高层。”这其实是对董事长角色的形象描述。作为最高领导者，董事长应该把握好大局，管好方向性、策略性的问题。
5.良好的制度让员工不犯迷糊
在香港坐过地铁的人都知道，只要你识字，进入香港的地铁系统之后绝对不会迷路，因为墙壁和指示牌上的方案和图标已经把所有你需要了解的资料都说得清清楚楚了，一看就明白。这种非常规范的信息系统，在企业也同样存在。
要培养出优秀员工，一要有制度，“员工职业生涯设计”、“工资的动态调整制度”，公司领导要注意用情景管理的原理去设计制度，同时避免“俄罗斯套娃”式的压制打击，使优秀员工走上更高的管理位置，感觉到在公司的广阔前途。
我们都知道，管理是个有机的系统，涉及企业的方方面面。企业管理的每一个方面就像是木桶的一块木板，每一个环节就像是链条上的一个链环。企业必须善于发现企业各阶段的短板在哪里，通过弥补短板，完善管理的每一个环节，才能把管理工作这个整体完成好，使员工最大限度地发挥自己的作用，实现自己的价值。
在万科，无论大事小事，员工都会认真去做，不仅用心去做，还要去关注结果。倘若有人违反纪律或者违章操作就必须要让公示所有人，而披露的重点不是让大家知道是谁违反了规章纪律，而是警告大家他违反了什么规定，造成了什么后果。
在万科，每件事情都有规矩，每个规矩都有条文，每个条文都明确可行。万科人力资源的管理经理说：“制定制度的要旨在于，让每个员工都清楚在什么时间、什么地点，做什么事情，不能做什么事情，什么是公司提倡的，什么是公司反对的。”。
在万科的内部网上，我们可以清晰地看到数十条公司业务和事务的指导规定，只要是在公司工作范畴内的事情，基本上都有一套规范的文字来指导，避免了很多职员对于同一件事情的重复摸索、主管部门和负责人对同一个问题的反复解决。比如，员工的培训、转正、保障、离职、结婚、生子等琐碎事务，都有一套具体的指导规定，员工只要到公司的内部网上去点击，就可以对这些事务的步骤、细节一清二楚了。这样，既让员工有章可循，节约了个人时间，又减轻了组织的运营成本。
考核对于企业来说，历来都是个难题，但是，如果具备了精细化管理的观念和思路，制定制度必然能够走出一条新路，考核的问题也就会迎刃而解。万科的精细化管理对制度的要求几乎达到了苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。可见，制度是否到位，直接影响到精细化管理的程度。
俗话说，没有规矩，不成方圆。公司的管理离不开各种切实有效的规章制度。有了规章制度以后还必须要按时检查，严格执行；制定规章制度而不去执行，所有的规章制度就不过如同一张废纸，发挥不了作用。规章制度形同虚设是许多公司在经营管理中造成失误或失败的重要原因。
万科的规章制度是万科的管理者根据生产活动中的客观实际情况的需要而制定的，它已经成为公司文化的重要组成部分。对于经理人而言，规章制度的制定和执行更应该成为自己的工作重点，只有这样才能达到事半功倍的效果。
（1）制度应当依公司具体情况制定，不能照搬照抄。
个别公司曾经把万科先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致水土不服，起了反效果。这就是无视实际情况的后果。什么是最好的？适合自己的才是最好的。
（2）加强培训，养成习惯。
管理制度建立后，要让员工了解和熟悉，并养成良好的遵守习惯。因此，万科对岗位业务人员必须进行业务培训，使他们了解房地产行业发展的客观规律。不断提高技术知识水平，了解工作标准，以利于更好地执行相关规章制度。
（3）加强教育，提高认识。
公司管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制订的，难免同小生产的习惯势力产生矛盾，因此必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性，不断克服小生产因循守旧的习惯势力，以主人翁的态度，自觉地遵守执行。
（4）公司的制度不能只停留在口号上。
王石对“标语”式的语言从来不热衷。现在有很多公司都会写几个大字用横幅的形式挂在显眼的地方，或者直接写在首当其冲的墙壁上，以显示公司的态度，比如“质量就是生命”，“今日的质量，明天的市场”，“安全就是效益”，“安全来于警惕，事故出于麻痹，巧干带来安全，蛮干招来祸端”等等，可是把口号当做管理的公司，真正能把精神运用到工作里的人少之又少。
（5）制定制度时必须考虑的两个原则。
针对性和可行性是制定制度的两个原则。例如，万科所有的制度都是为了帮助员工更好地工作，为员工提供方便而制定的。而不是为了约束，使规范变成一种负担。因为，如果制度对员工来说是一种负担，必然导致员工产生抵触心理，最后影响到公司的执行力。
（6）各类报表并不能约束员工行为。
王石认为，管理是越简单越好。一些公司试图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度来改善公司执行力，但往往事与愿违，公司每颁布一项制度就是给执行者头上戴一个紧箍咒，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使公司的规定流于形式。
经理人启示：
经营者要善于通过制度建设“定分止争”，解决管理中的实际问题。制度建设是企业管理的重要组成部分，通过完备的运行规则，可以让大家各司其职，各安其位，兢兢业业地完成自己的使命。
6.万科是职业经理人的试验田
万科很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的职业经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，把市场做细、做深、做透，不仅能在某一地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
很多公司在创业阶段，由于组织原始、市场情况比较简单，所以动作往往是高效率的。可是，随着公司规模的不断扩大，市场变化的复杂化，完全依靠过去的经验和感性认识经营公司，领导者常常会感到力不从心。许多企业家面对越做越大的公司，在管理上都出现了类似的问题，管理水平已经成为关乎企业生存的重要因素。
事实证明，公司要走向管理专业化和规范化，单靠领导者自身素质的提高是远远不够的。由团队管理代替家长管理，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是这些公司成功转型的必由之路。王石早就看到了这一点，所以动手的时间也比较早。
1998年，万科就提出了“职业经理年”的理念，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。并认为职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家。
从1988年万科实行股份制改革后，王石一直肩挑董事长和总经理双职。直到1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，王石才辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为万科的总经理。
被王石称为“才子”的郁亮是1990年加入万科的，他做事不激进，稳扎稳打。刚开始的时候，他做过万科的扩股和增发B股工作，精通策略投资，还做过董事会秘书，并从财务管理一直到全面管理。他是从职业经理人的身份一步步成长起来的，是一位典型的职业领导者和执行者。
在管理架构上，万科致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。郁亮认为，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代职业经理人只需面对整体市场环境，由于受过严格的商业训练，新一代职业经理人可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。
万科的人才理念是一个相当完整的体系。其中，最主要的一条就是培养职业经理。万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。所以，王石除了打造职业经理制度，还强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务：从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍来看，职业经理是公司的经营管理骨干。
万科对职业经理人的素质要求非常高，对职业经理人的选择、任用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，因职选人，采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行考核，不合格的职业经理将被淘汰。
公司每次阶段性业绩考核，都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理。同时，也有很多受到表彰奖励的职业经理。当然，万科的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，为那些在工作中表现出色的职业经理提供广阔的发展空间。
此外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，万科建设的以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权，如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。
（1）慎重选择职业经理人。
公司好不容易做到一定规模，却又面临着发展瓶颈，一些公司会想到引进职业经理人。可是，目前国内职业经理人市场良莠难分，甚至很多人缺乏起码的职业道德。创始人和职业经理人之间好像是同床异梦，看似相敬如宾，实则矛盾丛生。创始人对公司权力欲放又止，职业经理人心中则愤愤不平。
尤其是在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果往往是双方各执一词。许多所谓的职业经理人都没把合同履行完毕，就拍屁股走人了。创始人只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行，心中的酸楚可想而知。王石认为造成这一问题的主要原因有以下两点：
①中小公司在发展前期，对高级人才的需求量不大，所以大多数中小型公司都没有人才储备意识。当公司步入成长期时，管理事务的增多、分部的增设等要求的出现，使公司对高级人才的需求猛增。这时没有人才储备的公司就会发觉人才相对不足。
②中国教育体系与社会接轨能力较差。高级人才所必备的知识与意识，有相当大的一部分要依靠自己在社会经历中获得。这就加大了高级人才形成的难度，降低了成才率。
（2）要舍得让权。
由领导者决定一切，是中小型公司运作的常见模式，而在公司业务面不太广、管理事务不太多的中小公司里，这种运作模式也相当有效。而一旦公司有了进一步的发展，这种思维就成了公司成长的拦路虎。很多公司不是请不起职业经理人，而是领导者不想把自己的管理“宝座”让给职业经理人。
人们常常把这归咎于公司创始人个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉会让每个领导者都精神亢奋，进而成为一种“瘾”。王石认为，让领导者有这种瘾的，不仅是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是公司员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。所以，王石反对搞个人英雄主义，他主张团队、平等、和谐。
（3）推行合理的、有吸引力的、弹性的薪酬制度。
这是最直接、最有效的方法，也是万科应用最为广泛的方法。除了万科，还有另外一些采用此法的优秀企业，比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团，它们实行的是上不封顶、下不封底的薪酬制度。
不过，不同的公司在应用的时候应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。而且，这一策略的推行必须要以一个有效、公平的绩效评估体系来支持。
（4）从内部培训高级人才。
这个方法的好处是能将公司发展与员工的自身发展两大目标结合在一起，而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。不过，这一方法也存在着一些不足之处：
首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。
其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易造成管理上的混乱。
（5）有意识地储备人才。
万科能够有意识地进行人才储备，并让他们去熟悉公司的事务，等到公司需要他们的时候，他们已经是熟悉公司事务的高级人才了。这时，他们肯定会比一般的新人更加得心应手，这会使万科的发展更加顺当。
不过，这一策略需要付出相当多的人才储备费用，而且高级人才总是希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被储备。所以，公司想要留住他们，可能要付出比行内其他公司更高的代价。因此，其他公司应该量力而为，不要一味模仿万科。
经理人启示：
职业经理人是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人。万科通过职业经理人制度给优秀人才提供了广阔的舞台，也让公司实现了良治，提早迈上了持续快速健康发展的道路。
7.引入平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡并不是灵丹妙药，比它更重要的，是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。
平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡很重要，是维护企业可持续发展的关键。
实施平衡计分法的要求有以下几个步骤：
（1）建立公司远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
（2）在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。
（3）为（2）中提到的四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
（4）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
（5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（6）将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
（7）经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
为什么被哈佛商学院誉为“最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡，在许多中国企业（包括万科）的推行效果并不理想，甚至背上了“钝器”的恶名呢？
原因在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。
平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务说话到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为复杂，管理的难度也大大提高，尤其是对平衡计分卡里的客户维度，长期以来企业就没有真正弄明白客户维度该如何去衡量和管理，更无法把握客户维度与其他维度的内在联系。
这四种维度之间也相互制约，比如财务维度和可持续发展的维度，肯定有一定程度的冲突。正是基于这种冲突，连曾经负责集团财务的总经理郁亮也对平衡计分卡的推行持保留态度。
由于一线经理和领导者们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。
后来，万科人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的各分公司的总经理在述职时必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。
2002年万科平衡计分卡制度初具规模，并在万科基本上扎下了根。这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。
也是从这一年年底的述职会议开始，万科采取了公布期末考试成绩排名的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。除了公布成绩，万科还要搞点名批评。2004年，集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，两个人全都被撤换。这种做法让老总们倍感压力。
正是这种平衡积分卡，让企业管理者把压力转化成了动力，使企业逐步走上了稳步前进的道路。因此，企业引入平衡计分卡应注意以下基本原则。
（1）把眼光放远。
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务管理水平首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。而且，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，可能是半年，也可能是一年，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可从财务指标中收回，不要因为实施了六个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更长远些。
（2）平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。
平衡计分卡在强调可持续性发展方面，确实非常迎合万科的心思。实际上，它体现的正是万科在前二十年发展历程中所总结的“均好”的特质。当时的万科感受到自身业务和管理上的发展遇到瓶颈之时，正好接触到了平衡计分卡。而平衡计分卡所倡导的管理思想与他们当时的想法比较吻合，所以他们才会对平衡计分卡如此倾心。
（3）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，不同的目标。每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。
所以各企业平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
经理人启示：
公司中每个员工的职责不同，使用平衡计分卡会使大家清楚地了解企业的战略方向，有助于群策群力，也能使每个人的工作更具有方向性，增强个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励和惩罚。
8.万科成功把权力关进了笼子
由于1988年万科的股份制改革之后股权极度分散，造成我在万科董事会的决策上有举足轻重的地位。但2000年万科主动引进大股东华润集团之后，股权分散的状况将过渡到“一家独大”的局面，我的权力会受到限制。我愿意接受限制，唯此，才能获得资本市场的认同。
人无信不立，作为一个企业的领导者更应如此。对于公司的既定制度，领导人同样需要严格遵照，否则就失去了制度的威严，也失去了个人的威信。
企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力，他在企业生存和发展中往往起着决定性的作用，因此经常要靠个人威信来维持企业的正常运作。但是，职业领导者必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，所以，必须提高制度的地位，弱化个人的作用。
很多企业领导者误以为自己就是企业制度的化身，导致企业出现了很多的漏洞，不能长远发展下去。所以，要想获得企业的健康长足发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。
王石认为，在制度上，企业领导必须把握三个方面的内容：
一是企业理念，也就是企业文化；
二是管理队伍，企业应该具备完善和稳定的管理队伍；
三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。
很多企业都制定了合理的规章制度，但是在实际工作中却不是这些规章制度在约束员工，仍然是人来约束。
例如，制度太过于人性化，一些“执法者”不能一视同仁地去处理问题，或者对个别人存在偏见，造成了员工的不满，这种现象很普遍。这种情况下很容易使那些得到照顾的人心存侥幸，感觉有人撑腰，思想就会放松；相反，那些被不公正对待的员工则会把不满的情绪带到工作上，不仅很容易使工作出现问题，甚至会把这种不良情绪散播到群体当中，影响整个团队的凝聚力。
我们都知道，王石和万科的关系，一直都是公众和利益方关注的重点。然而王石一直明确表示自己的立场，他说自己会跟每一个员工一样，严格遵守万科的制度，无差别地受到制度的约束。
一个合理的制度不但要能执行下去，而且更重要的是去体现它的公平公正的原则。万科股份制改革以后，就逐渐形成了制度面前人人平等的氛围，王石也不例外。王石自己举例说：“比如，在赋予职委会的权利上，我同人事部门有不同意见，人事部门没有因为我的意见而放弃自己的主张，而是引用有关劳动用工政策据理力争，最终否定了我的意见。”
在很多公司，领导是制度的制定者，也是破坏者。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了；想惩罚员工时就用，不想惩罚时就视而不见。他们没有意识到，执行不能制度化的根本原因不在于员工的素质高低，或执行力的强弱，而在于管理者本身从不思考自己对制度的重视和执行程度。
在这一方面，万科就做得很好。万科一直坚持对内平等，对外开放，并致力于建设“阳光照亮的体制”，而领导人王石也能做到以身作则，率领员工认真执行企业制度。形成了万科人性而有序的管理模式。
作为经理人，必须从万科的成功当中摸索出制度与领导者的内在关系，并恰当处理其中的关系，坚持以下基本原则，只有这样才能形成良好的制度氛围。
（1）企业高层带头遵守。
很多公司的制度都只是针对基层，而不约束高层。他们错误地认为，如果从上到下都按制度做，就僵化绑死了。但是他们没有意识到，如果不从上到下地照制度做，就天下大乱了。所以王石认为，制度要行之有效，高层必须带头遵守。
（2）“严”字当头。
万科的管理是严格的，往往是管理严格的公司，比那些管理松散的公司更加充满活力，其劳动效率也要高出几倍。有时公司无需更新设备和增加投资，只需在制度上下工夫，就能够达到期望的效果。
但制度化并不意味着公司丢了人情味。贵州开鳞集团董事长、总经理屈庆麟说：“我们要用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。”所以，最好的做法是人前要严，人后要宽；事前要严，事后要宽；原则要严，待人要宽。公司经营者如果能把握好上述原则，就能够做好了。
（3）在制度面前人人平等。
在万科，无论是王石，还是公司总经理，或者是普通员工，都必须严格遵守公司的各项规章制度，把规章制度作为有序管理的行为准则。
经理人启示：
在一个组织里，最高领导者的一言一行都会对他人产生重大影响，甚至影响团队的士气。而在重大决策时，领导者更要谨慎，不可拍脑袋做决定。优秀的公司既能发挥领导者的管理艺术，又能把权力限制在合理的范围内，也就是把权力关进制度的笼子，这是真正高明的地方。
9.适度处罚，令行禁止
惩罚制度本身只能起到警示、威慑作用，但并不排除个别现象会发生。
管理需要严格，也需要灵活。现代管理学认为，公司制度本身永远都不可能达到尽善尽美的程度，必须时刻以适应新形势为依据，不断改进。对于公司的惩罚制度来说更是如此。因为惩罚制度直接关系到员工的切身利益，所以尤其需要小心谨慎。当大家都不愿意去做的事情有一个人去做了，我们应该给予表扬、奖励，而且一定要小题大做地造成宣传声势；大家都能做到的事，个别人做不好，就要进行处罚。
管理层必须意识到，惩罚不是目的，而是通过惩罚的实施，暴露一些执行中出现的问题，从而促进管理和执行方式的改变，以达到提升管理水平，杜绝类似问题的出现。有的公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，又可以减少工资开支，是一条一石双鸟的妙计。王石的领导方式就不同于这些小企业“人盯人”、重处罚的管理方式，万科实行的是“人治”下的“法治”制度，形成的是流程管控而不是人力管控。
虽然说严格纪律是万科得以正常运行、少出差错的重要保证，但是处罚只能作为辅助，重打重罚并不是好办法。王石认为，公司在惩罚时应注意以下几点：
（1）惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚。
（2）要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜。
（3）惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众。
（4）要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动积极性。
（5）要尊重法治。
在万科，有一个员工月收入只有6000元，在一般违规罚款中超过6000元，就显然不合适。因为在这方面，国务院《企业职工奖惩条例》第十六条明确规定：对职工罚款的金额由企业决定，一般不要超过本人月标准工资的20%。
在了解了王石的处罚要则之后，作为经理人，更应该把从前信手拈来的惩罚制度重新规整了，不要把惩罚的目的和过程本末倒置了。
（1）首先惩罚制度要在法律允许范围内。
企业需要根据自身的特点设定重罚措施或金额，同时，还需要通过一些管理技巧推行。否则，容易引起公愤，甚至惹来不必要的法律纠纷。
（2）制度实施一定要经过导入、警告、模拟、实施阶段。
在万科，一项新制度的实施一般要经历这四个阶段：
导入阶段。是针对所有人而言的，主要工作是宣传。
警告阶段。是对不知道或者初犯的人进行，主要工作是教育，但要做到合理。
模拟阶段。随着时间推移，对于明知故犯的人来说要酌情处理，主要采取教育加机会的方式。也就是说，管理者在对违规者进行教育的同时，要求其付出必要的成本，但是，仍要给予挽回的机会。
比如说，有员工触犯了管理条例，按规定处罚2000元罚款，但这金额对于绝大多数人而言，都是难以接受的。这个时候，就可采取以下方式：首先进行教育，但必须先按制度执行，如果在一年内不出现类似情况，到期可以拿着罚款单取回罚款。
实施阶段。对于屡教不改者，必须毫不手软地进行相应惩罚。当然，出现这种情况的人，是极其少数的，为了避免这种情况发生，可以采取罚款加公示的方式。通过点名或公示方式，给予警示。
经理人启示：
怎样处罚，才能做到既能让员工虚心接受处罚，又能让人心不致涣散呢？答案就是让惩罚直指对方的心灵，通过刺激、触动被惩罚者的心灵来达到消除弊端、改善工作、提高效率的目的。切勿为了惩罚而处罚，那是本末倒置的管理之道。
10.鼓励中层干部“参政议政”
企业中层干部是企业领导联系职工群众的纽带和桥梁。一个中层干部素质的高低直接影响着企业的发展方向，关系着企业的荣辱盛衰。
中层干部往往起着承上启下的重要作用，正因为中层干部所处的位置不同，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。
万科是一个很重视中层干部的企业，他们的中层干部都是员工中选拔出来的佼佼者，他们处在万科地产经营活动的第一线，对基层最了解，对房地产现状最了解，对企业管理也最有发言权。如果万科不为他们提供机会，中层干部即使有再好的见解，也只能埋在心里，得不到采纳和应用。王石认为中层干部的优势有以下几个方面：
（1）处于承上启下的位置。
中层干部上有上级领导、下有基层职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门职工开展工作，可以说既是战斗成员又是指挥员。一项工作的推进，既要靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
（2）处于执行层的位置。
万科领导班子做出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与广大中层干部如何执行、怎样实施有着很大的关系。
（3）处于中坚力量的位置。
中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是万科的业务骨干、中坚力量，代表着万科干部队伍的整体素质和对外形象。
（4）处于参谋助手的位置。
中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。
责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看中层干部。中层干部作为高层决策的执行者和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。所以作为企业的领导者，应该多加重视中层领导的意见和提议。总之，一个人不可能十全十美，要扬长避短，充分发挥每个人的专长和积极性，把中层干部的潜能最大限度地挖掘出来。
其实，王石是非常民主的一个人。他总是支持鼓励中层干部“参政议政”，注意倾听他们的意见和建议，为他们创造和提供发表“高见”的机会，使他们在搞好本部门工作的同时，积极参与整个企业管理，有意把他们融入到各种事务中，让他们为企业改革与发展出谋划策，增强全局观念和整体意识。
在万科，王石要求中层干部始终要注意加强学习，练就过硬的工作能力。他认为，只有这样，才能把上级决策与具体实践、领导要求与基层情况有机结合起来，不断提高执行水平。否则，能力再强也发挥不到点子上。
同时，王石还要求企业的高层管理者要善于发现人才、培养人才、使用人才，把那些德才兼备、年轻有为、员工公认的员工选拔到中层干部队伍中来。王石主张要量才使用，注重德、能、勤、绩、廉，大胆起用新人。在用人方面，王石最忌讳的是任人唯亲，用人疑人，他最不能接受的是对中层干部使用不大胆、不放心、不信任。
经理人启示：
中层管理人员是领导的左右手，用好这些人可以起到以点带面的效应。企业高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面，为了发挥中层应有的作用，要让他们建言献策，把基层的声音传达出来，实现上下互通的管理目标。
11.万科团队建设的四大原则
我觉得团队建设是综合性的。团队建设当中，需要把握：第一，制度规范；第二，透明不暗箱；第三，规范不权谋；第四，要讲责任。
对于公司的规范和权谋，王石有着自己独到的见解，王石曾说：“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文、钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化运作放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”
显然，王石有野心，他想真正成就一番事业，而不是做一个昙花一现的“暴发户”。他认识到，公司要想长远发展，就必须在规范上下功夫。
1988年，王石和同事做出了一个大胆的决定：对公司进行股份制改造。尽管当时遇到许多难以想象的阻挠和压力，但公司还是坚持完成了股份制的转换，成为中国内地第一家按照国际惯例向社会公开发股的工商企业，从此更名为“万科企业股份有限公司”，并与深发展、深宝安等一道，称为股市的“老五家”。
对于一家“不问出处”的企业来说，股份制改造是个痛苦的过程，但正是经历了这次凤凰涅槃式的改造，万科才得以迅速地蜕变和壮大，用万科自己的话来说，就是“在规范化的道路上稳健成长”。
万科的规范更多地体现在公司的制度设计上。万科的管理模式，主要在于总部与子公司权力的划分。比如，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司只是一个执行和操作的机构。
在这里，举一个万科比较典型的财权例子：
万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
同时，万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，也受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系。
有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划、工程管理中心等部门，总部主要是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。
项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。
这些规范的制度和流程，是万科在多年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。
在一些具体的事情上，万科也已经把做流程规范化了，使很多细微事务都有章可循。同时，万科内部形成了忠实于制度、忠实于流程的价值观和企业文化，这些制度和规范一般都能够得以自觉和充分落实。
万科主张规范，不主张过多的权谋。因为，权谋与诚实守信的信念背道而驰。而诚实守信是一个商业社会的基石。一个企业如果在外面无法做到诚信，就没有办法规范员工。好比公司在外进行台下交易，却要求员工在公司里没有任何私心，这基本是不可能实现的。
一个权谋泛滥的社会，会对寻租成本和资源造成极大的浪费；而一个对外习惯于权谋化交往模式的企业，在其内部不可能建立规范、真诚的企业文化，也不可能建立“亲君子、远小人”的人才选拔机制。
透明化管理就是对内不搞权谋。王石说，正因为透明，大家才都按规则行事，人际关系才能和谐，各级管理者按部就班，公司才能稳步发展，而这在以权谋之术控制的公司是不可能实现的。
现代社会正趋于走向规范化：国家有国家的规范，国有企业有国有企业的规范，上市公司有上市公司的规范。如果大家并不都是按照章程去做事，各有权谋，规范就失去了意义。
万科的理念，就是要做到规范不权谋，这种规范透明的文化，对于企业管理者和经理人来说，是非常值得借鉴的。一些“自作聪明”、喜欢暗箱操作的企业虽然短期内看上去做得不错，但终有一天会被淘汰掉。而那些守规矩的企业，虽然短期可能会做得辛苦一些，但将来会更好地适应市场的发展，实现优势地位，成为行业内的标杆。
万科不搞权谋，把一切都放到桌面上来讲。正所谓，上梁不正下梁歪，企业高层如果不能做到做事明朗化，那么下属员工也很难身正。王石曾总结，万科的成功在于专注和“讲规矩”，万科的目标就是要规规矩矩地在专业领域中做深、做透。
经理人启示：
在工作中，管理者要引导各个职位的人与其他岗位、部门的同事产生协作关系，从而紧密地融为一体。加强团队建设，让每个人明白个人离不开集体协作，并珍视团队荣誉，同时具备很强的团队意识，重视团队合作，那么这个队伍必定是战无不胜的虎狼之师。
12.实现完美制度下的链条管理
在万科，项目成本控制表现在从前期立项、项目市场定位、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理到物业管理等各个环节的全方位渗透和运用。
一根链条就好比我们的一个组织、一个团队，其中一节链条的质量再好，可是与别的链条扣合不上，也发挥不出作用；反之，如果有一节劣质的链条充斥其中，也会影响整个链条的运转。
正如万科，就算王石离开公司后，万科依旧可以照常运转。作为房地产公司的董事长，王石可以一年内几个月不在公司，去做自己喜欢的事情；而其他房地产公司的董事长很少离开公司，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会，中途就得跑回公司处理事情，公司的业绩却没能超过万科。可见，这些公司对董事长、总经理的依赖都特别强，公司的运转不是靠一套制度和流程去推动的，而是靠公司高层一两个人去推动。
另外，这几年有不少金牌经理人陆续离开了万科——郭钧、林少洲、莫军。这些人都曾经是万科的主力。但是万科的业务和发展并没有因为他们的离开而受到负面影响，甚至仍然以每年30%以上的速度增长。这就表明万科的稳健成长，不是依赖于公司的能人，尤其不是依赖于公司的某几个知名经理，而更多的是依赖于一套规范的制度和流程在运转，是实现完美制度下的链条管理。
万科总经理郁亮说：“今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、规范和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。”
万科的财务负责人王文金曾说，很多房地产开发商都会碰到这样的问题：一个房地产项目，工程设计的成本是多少？完工后的总成本又是多少？这些问题貌似简单，实则隐藏着大量需要确认的环节。如果需要提前估算利润，就很容易估计过高。所以许多开发商在成本控制上存在的误区是，仅仅把成本控制的主要精力放在施工阶段，比如想方设法降低施工成本，压低材料价格，包括预决算的时候斤斤计较等等。
而在万科的发展理念里，项目成本控制贯穿于整个项目开发的过程。万科早就意识到“省钱就是赚钱”，要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段——从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理、物业管理等多方面采取措施，通过技术方案比选、经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。
1999年，万科开始引入目标成本管理方法。由于当时万科对成本的核算是通过书面的方式，如果要对成本进行实时监控，用原有核算方式就很难实现。
2000年年底，万科与其合作伙伴开始共同开发基于目标成本管理思想的房地产成本管理系统。2001年6月，万科的信息化成本管理系统投入正式运营。2002年年底，万科利用该系统对全部80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，把产品的单位成本误差控制在30元以内。而在这以前，两者出入100元都是常见的。
对此，万科的有关负责人表示，开发成本管理系统的目的就是为了提高工作效率，这既是公司管理的需要，也是缓解竞争压力的需要。
万科原本只有一个预决算部，没有成本管理部。到了1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。这是万科在成本管理方面的一次大变革。
原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，而把成本管理方面的责任扔给了财务部。其实，财务部对具体的工程预决算并不是很在行，很难把握成本，也不知道如何降低成本。
预决算部改成成本管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，其中包括管理费用，从整个过程对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。
当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能。因为还有很多成本并非是通过项目合同直接产生的，像财务费用、税金、整个公司的管理费用等，所以财务部门更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。
这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为：成本管理部负责对成本进行管理；财务管理部负责对利润状况进行管理；销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地结合起来，形成万科特有的成本管理中心。
在万科的成本管理系统中，资金管理模块会定期生成资金需求与使用计划报表。这些资金计划经资金结算中心系统调用后，成为资金管理部融资及安排落实资金使用计划的基本依据。
事实证明，这种信息决策机制对于万科减少资金占用，加速资金周转速度，降低经营风险，无疑具有十分积极的作用。更为更多的管理者提供了经验和模板。房地产业作为资金密集型行业，对于资金成本的管理直接考验开发商的资金计划和管理能力。“利润=销售收入—成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。王石认为，万科要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
对于培养团队意识方面，王石认为，做企业，小到一个部门、一个班组，大到一个公司、整个集团，做好一件事情往往需要很多相关的配合，如果每个环节的人都是兢兢业业，做到100%的合格，那最终的成绩才能是100%。这就需要我们有较高的员工素质、强烈的主人翁责任感和完善的管理制度。
经理人启示：
产业竞争有产业链经营艺术，在组织内部运行中也存在链条管理。经理人需要牢记，实现链条之间的完美配合，提升整个团队的效率与效益，是制度化管理的根本。
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