1.最高领导主抓方向性决策
作为管理者来讲，我把握三个原则。其中的一条是方向性决策，就是有些事做不做是我来决定的，否则当董事长就失职。
公司发展到一定规模，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终被大海所吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直撞之后难逃四处碰壁的厄运。
只有领导给出正确的方向指示，企业员工才会有奋斗的方向。领导要告诉员工必须朝哪个方向上去奋斗，这个是不容商量的。但至于怎么走，随便你；你绕地球走一圈过去也行，抄近道也行，这中间的过程任由员工自由发挥主观能动性。这样自由宽松的管理方法，能够让员工对工作保持持久且充分的激情。
王石表示，建筑工业化生产不仅提高了效率，还是一种更加环保的建筑生产方式。万科自2007年将住宅工业化产品投向市场以来，工业化产品的投放规模增长很快，但仍面临着成本高和与消费者购买习惯不符等方面的困难，于是他们呼吁市场各方共同努力推进这种高效、节能、环保的生产方式。
对于万科推进住宅工业化生产方面，王石表示这项工程不仅是出于环保的企业社会责任意识，更代表了万科对未来发展战略的判断：企业能够长期存在下去一定要对未来有一个判断，如果未来是讲环保的，未来是讲绿色的，未来是讲低碳的，那么不去想这些问题或者朝相反的方向走就有可能被淘汰。
比如，1988年万科进行股份制改造的时候曾经作了一个假定：中国未来是讲市场经济，是讲法律还是不讲法律的，是讲市场经济规范还是不讲规范的？假定中国未来是有秩序的，是讲法律的，是讲法律秩序的，所以万科当时明确自己要约束自己。二十年过去了，万科当时的判断被证明是对的。
其实，最能反映一个人的个性的是眼睛，最能反映一个人经营才能的是他的眼光。作为领导者，小的错误可以犯，但大方向不能偏。如果偏了，就要及时发现，及时纠正。成功的领导者，目光所至，一切都被他掌握。只有看得远，看得准，能够为公司确立符合实际的发展方向，才能少走弯路，带领公司不断走向辉煌。
现在万科又要有一个假定：就是将来万科要不要讲环保，要不要讲绿色产品，要不要讲低碳经济？这不是一个道德的判断，而是站在企业发展的角度对未来的判断。可能是这样，也可能不是这样，二十年前万科的假定是正确的。对未来的二十年、三十年万科还是要作一个假定，否则将来有被淘汰的危险。
最可怕的不是你没有双腿，而是你不知道你的两条有力的腿往哪个方向迈。走错了方向是很可怕的一件事，如果一个公司人心不齐，那也是致命的，只有大家有相同的目标，并为之而奋斗，企业才能步步高升。
企业就像一艘船，都需要一个掌舵者来把握好方向，否则，船就有触礁或者迷失的可能性。一个好的董事长总是能够在关键的点上给出自己的意见，领导企业向正确的方向迈进，他的本领不在单纯赚钱上，而在于企划有前途的事业，并坚定地实现其事业。在万科，王石一般不插手具体的小事，他只管他应该管的事——企业的未来和方向。
另外，企业应在确定的大方向下制定不同时期的目标，如果认定某个目标应该调整，或有更好的目标取而代之，就要及时修改。为了实现长期的发展，领导者应当不断制定新的目标，不断向新的高度攀登。比如，万科在国家的房地产政策不断推出之后，对发展目标、销售目标等却作了调整，在其他开发商都观望的时候，万科首先就悄悄地降价了。
作为一个企业的掌舵者和管理者，那么就得正确引领一个企业的发展方向，在关键问题上可以多收集意见，但是决策一定要自己把握好，等到决策已经定下来，那么大家就得同心同力，共同奋斗。方向性的决策失误是致命的，这也要求一个管理者要有一定的前瞻性，能够正确地预测大环境以及发展趋势。
经理人启示：
如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。对最高领导来说，抓好方向性、策略性的重大决策，扮演好舵手的角色，是掌控局面的关键所在。
2.“3+X”战略推动区域聚焦发展
万科将做一个房价跟随者。
从1988年到1996年八年间，万科在深圳只开发了“天景花园”、“威登别墅”、“万景花园”、“荔景大厦”四个项目，总建筑面积不到九万平方米。而福景大厦和海神广场，中间一度停工，处在烂尾的边缘。在这几年中，万科一直是项目公司，没有土地综合开发权，不得不到处找地。
可万科的操作模式使它在深圳几乎拿不到像样的地来接触新的项目，最后只能被同行公司从中间截走。雅园路口的四块地，长安路口的三块地，翠竹路口的两块地，还有当时的市政府对面的那块“黄金宝地”，万科几经努力，最终都无功而返。
面对严峻的形势，万科只好对房地产的架构进行了调整。除了城市开发部、房地产业务部之外，还设立了房地产本部、综合开发部、东北分公司、天津分公司。按照王石的想法，房地产本部主要负责深圳本土以及外地万科独自开发的项目，而综合开发部则是负责外地万科和别人合作的项目。但后来相继设立的东北分公司以及天津分公司，又将这种业务分工完全打破了。可以说，当时王石的全国战略和他的部门设置一样，既矛盾又不清晰。
不管怎样，万科大规模扩张的时代到来了：凡是百万人口以上的城市万科都要进入。而主要负责外地项目的综合开发部被寄予厚望。
由于对王石能给多少钱“圈地”心里没底，所以他们采取联合投资的方式：万科在其中占百分之四十的份额，通过在当地融资，可获得前期投资中的六成资金；接下来利用分期投资方式操作，第一期又只需投入融资所获资金中的四成资金，后期投入则依靠预售楼花的收入分期完成。
客观地说，在万科的第一轮全国扩张中，有些项目还是比较成功的，青岛“银都花园”、北海的“万达苑”和“万达城市花园”、大连的“石景别墅区”、成都的“万兴苑”在当时都有一定知名度。
虽然万科在很长一段时间内不能进入北京、广州等城市，但王石还是特别看重的。1992年万科就准备以参股的形式在广州注册成立一家房地产公司，一直到2002年，万科才了却“广州之痒”。而北京和天津等城市的表现，直到现在都和万科的品牌地位不相称，其中的艰辛和痛苦只有王石自己知道。后来一段时间，万科拿的地基本都位于二线城市。
多年来，万科一直沿着“3+X”战略进行区域聚焦发展。其中三大战略聚集地分别是指：长三角——上海、苏南与杭州形成犄角；珠三角——以深圳、广州为核心；渤海湾——以北京、天津为核心。不过，在万科拿下的新项目中，也有很多是在三大战略聚集地以外的，也就是万科所谓的“X”区域。通常这些区域主要是当地的地产商在开发，全国性的上市公司没有进驻，或者没有扎根。一位万科的内部人士向记者描述过他们新选择的区域，这些区域都有着不低的消费潜力，例如厦门、福州、重庆等。
有的产品和项目适合全国招商，有的产品和项目不适合全国招商，这是产品的地区差异性所决定的。如果将不适宜全国招商的项目盲目推向全国，最后只能以失败告终。对此，企业领导者要遵循以下基本原则：
（1）慎重选择渠道建设。
有的公司不管条件是否成熟，就进行全国招商，大有招不够一百个城市的经销商绝不收兵的态势。其实，这种做法忽略了对中国市场区域特点的分析和把握。北京、上海和西部省份的小县城，消费能力相当于美国和非洲的差距。好的产品只要在几个区域市场运作成功，就能获得丰厚利润回报，而不必追求招商城市过多。
王石认为，如果公司的实力和相应管理不能够很好地控制经销商，一味地追求销售网络的覆盖面，对公司来说，将会是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往会成为经销商向公司讨价还价的资本。
招商公司管理能力决定项目招商网络规模和有效服务半径。公司应告别贪大心理，苦练内功，突破重点城市和地区才是上策，否则，就会造成招商网络失控，客户服务脱节。
（2）市场布局要放眼全国。
万科前些年主要做大型城市的市场，现在，万科则把主要精力放在了二三线城市上。因为王石的眼光是全国，是在下一盘长远的棋。
由于受到“农村包围城市”理论的影响，很多公司在做营销时，一上来就从农村开始，从小地方开始，从小犄角旮旯开始。结果做了十年，还是一个名不见经传的小公司。就好像卖鸡蛋一样，你在一个村子里卖，一年能卖100个；你到县里卖，一年或许能卖10万个；你再到省里卖，一年或许能卖1000万个；你如果在全国卖，那就不计其数了。
心有多大，市场就有多大。中国的市场处处都是机会，你为什么要老守在自己那“一亩三分地”里打转转呢？为什么不放眼全国呢？在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个公司销量的多少，分销的密度和广度，就代表了公司的销售良好度。所以，在做市场时，首先要考虑的就是市场布局。市场布局要有雄心壮志，要放眼全国，要敢于在全国范围内建立渠道和市场。
经理人启示：
房地产在中国城市化的大背景下，实现了财富大聚集，这是房企的幸运。赶上了好时候，又能制定正确的发展战略，那么公司就有好日子过了。任何时候，决策者都必须站在全局的高度制定切实可行的计划，带领团队赢得市场、占领市场。
3.多反省自己，少怪罪别人
有客户有意见，主要还是我们万科自己做得不够好，不能够怪其他原因。
王石是一个聪明的企业家，他的聪明就体现在他的自我认识上，顾客是上帝，当顾客提出意见，提出看法的时候，王石的态度是积极地去面对，而非和顾客辩论，这也是他成功的一个重要因素。
万科的事业在以深圳为中心的珠三角和以上海为中心的长三角，都气势磅礴、渐入佳境。但是在中国三大区域经济圈中的京津地区，万科却一直有难言之痛。
从20世纪90年代到2004年，万科在北京发展了17年之久，却只开发了四个项目。要知道，这十多年时间，正是全国房地产市场飞速发展的时期，首都北京的房地产市场更是充满机遇。后来者冯仑、潘石屹等人从海南回到北京都很有成就，从国企脱胎出来的任志强也是风光无限。但中国房地产第一品牌万科，却长期在首都房地产市场的边缘徘徊。王石如何能够忍受！
似乎王石和万科的一切优势在北京都无法施展，北京区域的负责人总是以各种客观困难为借口，推卸自己的责任。但王石不听这些，他的说法就是：多发掘主观原因，少强调客观困难。于是，他在北京能做的就是走马灯似的“换帅”。
这中间的九年多，北京万科的老总几乎每一两年就换一个，北京成了万科职业经理人的“滑铁卢”。1993年6月，谭志伦成为北京万科的第一任总经理；1993年11月姚牧民兼任北京万科总经理，但他主要在深圳遥控，具体事务由常务副总管理处理；1996年中吕葵接任；1996年年底，林少洲被王石一个电话从上海“空降”到北京，他任职时间最长，发展也稍显正常；2000年初林少洲离开万科，莫军接任；2001年7月“二进宫”的张力成为北京万科的第六任总经理，但是不到一年，从中海“空降”的吴有富就取代了他；2004年5月，东北区域中心的负责人周卫军成为第八任北京万科的总经理。
王石一直给员工讲，少强调一些客观因素，多做一些主观努力；少讲一些困难和问题，多想一些方法和措施。知难而进，迎难而上，创造性地做好各自工作，在解决问题、克服困难中取得更好的成绩。经过这么多年的经营，如今，万科已经在北京扎下根。在困难中前行，这才是王石想要的。
作为一个聪明的企业家，首先得会从自身找原因，习惯把原因归结在客观因素上的领导者是不会获得大成就的，因为他本身的思想局限性已经导致了这个结局的必然发生。这一点，我们应当从王石身上学习。
（1）多反省主观因素，少强调客观困难。
做事情的时候，找借口，强调客观理由的人终将一事无成。成大事的人必须有实干精神，要有“不到长城非好汉，不出成绩誓不休”的工作激情，因为要想收获必须懂得付出。
《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则，去寻找任务完不成的理由。这种现象是企业管理中的大忌。
（2）决策要尽量避免主观上的失误。
决策的失败对于一个企业来说往往是最可怕的，因为它可以直接导致一个企业的灭亡，决策之前多评估，多思考，尽量避免主观上的失误。
王石在万科有绝对的威望，但越是这样，王石越担心，因为下属太相信他了，即使前面是火坑，王石只要说，可以跳，下属就会跳下去。这容易造成主观上的失误。
在出决策前，领导者要对公司实力以及外部市场环境作出正确的科学的估价，获取决策是否可行的主客观方面的结论。不顾实际情况的主观决策出现失误的几率自然比较大，而公司的成长经历以及弥漫的个人英雄主义为这种决策方式提供了滋生的温床，这也是公司的经营风险的潜在因素。
经理人启示：
企业的战斗力高低，有赖于决策者如何去发现市场、布局市场。遇到困难、挫折的时候，高明的领导者会发挥主观能动性突破困局，解决难题，多反省自己，少怪罪别人，创造性地开展工作。方法总比困难多，只要始终积极应对、求变谋势，总会推动企业一步步前行，在逆势而上中赢得尊敬。
4.在科学、规律的基础上做规划
经济的发展自有其特点和规律性。尊重科学、尊重客观规律不能仅仅当成一句口号。如果用一种类似于搞政治运动的方式和思路来发展经济，则难免碰壁和犯错误。
乘势而为是一个企业获得发展的最好方法，如果不尊重科学和客观规律，那么必然会被这个社会所淘汰，领导者或者管理层首先就得对经济的发展有一定的了解，并乘势而为，如此，企业才能越走越辉煌。显然，王石是这样的一个领导，万科是这样的一个公司。
1992年，仅20多万人口的北海市，因其独特的地理位置和市政府大张旗鼓的“筑巢引凤”政策，引来了大批外来地产商。在宽松的市场环境下，房地产公司由1992年的6家猛增到1993年的1700家，政府批地80平方千米，报建商品房340万平方米。不少人从土地和楼盘的炒卖中赚取了惊人的利润，但万科并未加入他们的行列，而是实实在在地搞地产开发。
1992年12月，建筑面积1万多平方米的“万达苑”破土动工，市场定位为多层中高档商住楼，包括60套公寓和1000多平方米的商场，主要销售对象为外来投资者和知名厂家。由于在政策许可之下预售楼花，公司赢得了宝贵的时间差，在北海房地产发展到高潮时得以迅速回笼资金。后来，“万达苑”基本出售和出租完毕，万科算是能够顺利撤退。但是，接下来的事情众所周知，北海房地产的泡沫破裂，成为20世纪90年代中国经济最大的问题之一。
经过这场投资“大发烧”之后，王石体会到，无论何地，发展经济都需要有一个全局观念的问题。王石说：“任何地区性的经济发展，都必须摆正与全局的关系，找准在全国经济发展布局中的位置，才能找到一条符合实际的发展道路。冷静地分析形势，客观地衡量自己，而不是想当然地设计、自我为中心地规划，这才是明智之举。”
此后，王石一直这样提醒自己和合作伙伴。1994年之后，至少在投资方向上，王石掌舵的万科，都没有出现过大的失误，业绩年年稳定上扬就是最好的证明。
一个公司的发展与经济发展的大潮流是不能逆的，逆向而行只能把自己推向一个绝境，正确的做法应该是随大潮流而动，掌握好方向，不断前进。
（1）变经验管理为科学管理。
在房地产行业，王石有着相当丰富的经验，他见证了中国房地产崛起的整个过程，对房地产行业的很多事情有着切身的体会。但王石讲话、做事情不单纯靠经验，他相信数据，相信科学的设计和规划。
而很多中小公司常常想走捷径，认为从成功公司中挖来一个成功人士，甚至一个团队，公司就立刻能创造奇迹，产品销量就能疯狂增长。因此常常会有中小公司以难以想象的天价引来“空降兵”、“空降部队”，但结果却是不尽如人意，不少曾经成功的人也就此折戟沉沙。
成功的经验仅能借鉴与分享，可惜的是曾经成功的人士却每每欲克隆之，希图复制成功，结果常常是无功而返。既使自己的一世英名付之东流，也使得一些中小公司就此夭折。一味地强调经验，公司很容易丧失创新求变、开拓奋进的原动力，而这点又恰恰是中小公司最为渴求的。
还有一些成功的经营者，往往在公司的一步步发展过程中，形成自己的经验和思路，但是全凭经验办事是不行的。经验虽然能够使你获得成功，但殊不知，只凭着经验走路有时会使你缩起手脚，步伐不能够放开，而使许多本能够获得的东西受到经验的限制，无法获取，只能在经验的圈子里徘徊。要知道事态总是在不断地千变万化，经验有时会使你目光短浅。
（2）多方案抉择是科学决策的重要原则。
在万科，一个重大项目的实施，往往要准备若干个可行的备选方案，因为一个方案不能比较优劣，也没有选择的余地，只有采纳。多方案抉择的重要性不仅仅在于可以选择，更重要的是通过选择可以增强在执行方案时的信念。只有一个方案，没有经过选择的过程就开始执行，在执行过程中一旦遇到挫折，就会犹豫不决，不知是否还能接着执行，有可能因此半途而废。很多决策之所以没有取得应有的效果，就是因为决策实施过程中执行不坚定。通过比较选择，可以坚定决策实施过程中的信念；碰到问题的时候，就会坚信方案应该是正确的，因为当初对方案进行了分析、比较、评价，只是在执行过程中出现了问题，可以继续努力克服困难，将方案继续付诸实施。
经理人启示：
长远的规划让企业进退有方、不贪不恋，始终跟随商业大势前进。制定科学的规划要把握商业规律、组织发展规律，必要的时候还要聘请专家顾问，借助外脑的力量实现科学布局。
5.敢尝试，摸着石头过河
是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务，还是应该开辟那个新业务呢？如何才能够成功地进入新业务？这些问题是在自己公司发展刚开始的几年中常常遇到的问题。
鲁迅曾说：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”（《呐喊·故乡》）对于一个公司而言，开辟一条新道路固然面临很大的风险，但是也不能因为有风险就不去尝试，故步自封肯定是不对的，冒进也是不可取的，我们可以一小步一小步，摸着石头过河。中国的改革开放是这么走过来的，中国的企业也要如此，敢走但却要小心翼翼地走。
做公司，就不可避免地要决策，包括投资决策、产品开发决策等。在决策过程中最容易遇到的风险是新领域开拓面临的风险。
开拓不熟悉的领域，无异于白手起家。虽然有资金，但在投资决策中，资金不是决定一切的；拥有市场、人才、技术，才是关键所在。资金可以通过各种方式筹集，而市场、人才、技术，不是简单筹集就可以拥有的。如果在市场、人才、技术方面存在不足，导致决策失误，将后患无穷。在这方面，决策失误的例子太多，要引起我们足够的重视。
那是不是就不能进入新的领域了呢？当然不是。但要尽量地减少风险，抛砖引玉，摸着石头过河。对进入的行业的产品进行尝试，如果成功，则大举进军，如果不成功，则退而结网，再图新径。但对有深厚基础的公司来说，摸着石头过河一般都是能成功的，因为在摸的过程中，摸准了市场，摸到了公司发展的避风港。
“如果没有深圳的土地拍卖，或许万科到今天也不会从事房地产行业。”万科总经理郁亮在总结万科在房地产方面的发展时，很看重1988年万科拿下威登别墅地块的历史意义。
的确，1988年，深圳土地拍卖是万科决意进军房地产的一个开始，也可以说是万科关于地产品牌意识的一个萌芽。对于拍卖土地时的情形，业内盛传是王石当时算错了小数点，所以报出了一个天价。
事实并非如此。当时，深圳市第二次土地拍卖现场——也是中国历史上第二次土地拍卖在深圳会堂举行，拍卖价格攀升到1200万元，无人应战，正当拍卖师准备落下最后一槌的时候，万科却叫出2000万元的高价。
万科的举动让当时的国土部门很生气。政府当时怕扰乱市场，不希望拍出高价；而且按万科出的2000万元价格来看，万科开发房产每平方米不卖4000元以上的房价就要亏本——而1988年是不可能卖这个价钱的。明知会亏还要买，国土局领导当时觉得万科明显在“扰乱”市场。
实际上，这是万科的一次商业预谋，万科在当时市场上无人知道，但万科决定进军房地产业，于是王石等煞费苦心想出了这个计划。因为当时深圳的土地拍卖在全国乃至全世界都受到广泛关注，如果在拍卖会上喊出一个叫人目瞪口呆的天价，万科不出名都难了。果然不出所料，第二天，万科就成了内地和香港等主要媒体报道的焦点，“一拍成名”。
这块地就是万科的第一块地，后来开发为威登别墅，此后几个月，万科再次招标拿到“天景花园”地块，并将“天景花园”开发为万科第一个普通房地产项目。事实证明万科的成名计划堪称完美，威登别墅也没有亏本，万科名利双收。
其实，当公司进入到一个新的领域时，总是会遇到各种各样的困难，但是公司要发展，就不得不开拓新道路，这个时候一定要小心谨慎，不能陷入沼泽之中。在王石进入房地产业的时候，房地产正处于刚起步的阶段。但现在情况不同了。比如说，在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，如果再进入这个行业，面临的是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那么整个行业内的公司将无一幸免。就像我国的纺织行业一样，公司数量众多，如果再进入这个行业，一旦行业出现波动，公司将面临的是破产的危险。所以，公司进入一个行业，要进入那些公司数量较少、有发展前途的行业，以免引来大的风险。
在万科开始在深圳拿地的时候，王石也并非是完全有把握的，但是，没有把握也要做，要抱着“摸着石头过河”的心态去做。如果连去尝试的勇气都没有，那么自己就败在了自己的手里。
经理人启示：
美国通用公司总裁杰克·韦尔奇说：“行动是经商的第一关键。”想做什么就要敢于去做，不能瞻前顾后，畏首畏尾，那样不会赚到钱。遇到一个机会的时候，优秀的领导者往往会说：“试试看。”诚然，试试看，并不等于成功在握，但是，不敢试或者不去试却绝对预示着成功无望。因为无论多么可喜的成功，第一步往往踏在“试试看”的跳板上。
6.在逆境中调整，在顺境中变革
现在对万科挑战最大的是如何在顺境中变革。在逆境中去调整，大家都能认识到它的必要性，而我在顺境中领导变革，人家会怀疑你：有必要吗？为什么不小修小补而非要来这一场变革？但是在顺境中变革的好处是我们有足够多的时间和资源去做这件事情。在逆境中你是破釜沉舟啊，事实上逆境中的变革大部分都是失败的。我们现在能够花一年半时间去做规划，而逆境中三个月就得拿出方案推行，后者显然是种冒险。
古语说：“居安思危。”能够在顺境之中有所反思，并提出变革是一件不容易的事情，王石能够这样做，其实某种意义上，已经说明了万科的成功必然性。
在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。跨越发展是许多公司梦寐以求的，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。但同时也应注意到，跨越是有条件的，那就是资金、人才、技术、市场、社会大背景等。但这些条件都不具备的时候，稳步甚至保守地前进比跨越发展更有利于公司的发展。
当万科手握巨款，胃口也自然而然地大起来。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿元，随后开展了跨地域、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化等。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。
1993年年底中国政府开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。万科资金捉襟见肘，为了“存粮过冬”，王石提出了著名的“减法”理论，按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。在确定了房地产业为主业以后，开始对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。
当时，万科与别人卖企业不同之处在于：万科的几家企业都是在赢利状态下被卖掉的。1997年转让的扬声器厂就是一个典型的例子。其生产的电话喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件的市场占有率遥遥领先。但为适应整个集团发展的长远需要，万科最终还是把它卖了。几年时间里，王石把万科企业从最多时期的105家，减至30家；从涉足的18个行业，减至2个，而万科的总资产却由1992年的9.45亿元攀升到2001年的60亿元。至此，万科的非主业务中只剩下了万佳超市。万佳超市是万科企业中为数不多的精品，1999年销售额位居广东省首位，与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。就连这个精品企业，专注于房地产业的万科也将它转让了出去，以400亿元人民币出售给了香港华润集团。这次出售，给万科扩张准备了必要的资金。
万科善于做“减法”，在“加法”上也做得彻底，土地储备增长迅速。一“加”一“减”之间，地产已经成为万科集团的单一业务，并重新发起全国攻势，扩张速度之快也引人注目。
在房地产行业风起云涌的圈地运动中，万科不惜巨金增加土地储备。2005年，万科集团与浙江地产界老大——南都集团签署协议，以18.5785亿元人民币收购南都集团在上海、江苏和浙江的权益。这是迄今为止中国最大的一笔企业现金并购交易。万科通过这次合作新增的项目储备土地超过219万平方米，并成功进入浙江地产市场，这个市场藏富于民，购买力强大，是万科所急需进入的市场。
能卖掉质优的企业，可见王石在房地产行业急于施展抱负的决心。但万科的跨越式发展绝不是盲目的，而是伴随着中国市场经济的发展，与中国的城市化步伐是一致的。万科的调整是主动的，而不是被动，这使得万科牢牢抓住了市场的主动权。
万科的成功显然是跨越发展和循序渐进有效结合的结果，对于这一成功，又给我们带来哪些启示呢？
（1）跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。
例如，高清晰度数字式彩电是新产品，生产这一新型产品不仅要有很强的技术开发能力，而且要有数字信号发射系统的支撑，很多家电公司尚不具备发展条件。如果准备开拓这个市场，一方面，公司需要审时度势，紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越做好准备。
（2）抓住经济发展的有利时机，高速发展、跨越发展是必要的，但时刻要有危机意识，不能安而忘危。
越顺利的时候，王石越谨慎，房子卖得越疯狂的时候，王石越有危机感。为什么这样呢？因为他知道，顺利的时候，领导者常常只对公司的主要指标感兴趣，而忽视了指标掩盖下的许多问题，表面上公司欣欣向荣，不断发展壮大，其实内部已经暗流涌动，危机四伏。风险意识、危机意识，什么时候都不能丢。
经理人启示：
今天，企业变革已经成为组织发展的常态，但是并非所有变革都是成功的。经验表明，变革必须兼顾企业原有的稳定性，实现秩序与变革的平衡；否则，当企业不能适应内外形势的变化时，变革就可能成为自己的掘墓人。
7.做企业一定要“春播秋收”
先付出的人，骨子里最有勇气和自信。一份付出就有一份回报，事实上也是如此。
春播、夏长、秋收、冬藏这是自然界的规律。同时，我们知道“冬藏”是为了“春播”生生不息。冬天不藏，而去播、长、收都是违背自然规律的行为。当然，也不排除例外——冬泳的人也有。
王石曾说：“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”他表示，楼市泡沫破裂只是时间问题，也许是两三年，也许用不着那么长时间。而他同时也表示，万科已经做好了应对楼市泡沫破裂的准备，包括在产品质量、产品研发、客户保障等各方面做到位，让万科的住户都住得满意、舒心。
相对来讲，2008年应该是房地产业的冬天，进入2009年后，市场有所回暖，但也不能说很好，还能让人感到初春的凉意。现在市场不太好，万科也没有闲着，而是时刻准备着，默默地在二三线城市辛苦耕耘。万科和阳光100早已进入了十几个二三线城市，金地、世茂、瑞安和绿地等一大批企业也紧随其后。
万科，凭借品牌对客户的强大号召力，在新城市拓展速度上是任何一家房地产公司都无法比拟的。当万科决定进入某一个二线或三线城市的时候，“水”尚未到，“渠”已先成。拥有并了解城市白领群体，为万科在新的市场降低了不少风险。
春夏秋冬，每个季节都有其自己的特点，如果你非要在冬天播种，那么可能种子就会烂在泥土里，该播种的时候播种，该收获的时候收获，这才是自然的发展规律。
（1）一分耕耘一分收获。
播种下什么就收获什么，无论是生活还是情感，先耕耘，后播种，最后才有收获，有很多人羡慕别人的富裕生活，却没有看到人家创业时候的艰辛，创业过程中的挣扎。
万科前几年就进入二三线城市发展，如今大城市的房地产市场陷入困境，现在二三线城市并没有受到多大影响，万科的业绩也没有受多大影响。
（2）播种人脉，收获财富。人脉就是财脉。
播下的种子，早晚有一天会生根发芽。有好人缘的领导者，走到哪里都会游刃有余。要有好的人缘就必须用心、用真诚和别人交朋友。靠交情能令一切水到渠成，而粗俗的拉关系或者利益交换，只能是短暂的利益共生。王石从不行贿，但很注意处理与当地政府和老百姓的人际关系。万科无论走到哪里都能受到当地政府和老百姓的欢迎。这其实是无心插柳柳成荫，你首先不能把人际关系当成生意来做，但是当你用心地呵护这些关系的时候，回报是自然的。你是否真心，大家心里都有一杆秤。
（3）厚积薄发，一鸣惊人。
做事之前，我们应该做好充足的准备，一味的喊口号是没有用的，应该落到实处，企业也是需要不断地积累的，不是说今天赚了一笔，明天就得到大发展了，一个公司的整体素质和文化也是很大的一块，如果两者不协调，那么也是发展不起来的，一口吃不成胖子，厚积才能薄发，才能一鸣惊人。
经理人启示：
春天播种，秋天收获，这是农耕的规律。做企业也有规律可循，通常你的每一分耕耘都会有相应的回报。踏踏实实做企业，遵守行业规则办事，就容易实现稳健的发展目标。如果总想着爆发式增长，或者谋取超额利润，违背了行业规律和经济规律，那么就会走上一条不归路。
8.做企业一定要看长远发展
我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。
从公司的发展角度来看，长远发展是一件大事，但有时候，为了让企业渡过难关，就会做出一些为了近期效益而和长远发展相悖的事情来，如何看待这个问题？万科就是我们的榜样。
王石认为，万科现在进入黄金发展时期，边际利润很高，但不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。万科如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个十年，万科一定不能盲目乐观。他们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期万科预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出精力、资金、资源来进行精细化经营这个转变。如果这个机遇错过去了，就无法再额外拿出资源来做。
尽管现在房地产业的很多做法能让万科获得比现在丰厚的利润，但王石都不那么做。为什么？因为这不符合万科的长远利益。比如抬高房价，比如囤地、捂房；比如在质量上不那么“斤斤计较”……但万科没有这么做。在王石的眼里，万科永远把长远发展放在第一位。
第一，就是你的目标在哪里，发展是十年还是二十年、三十年？就万科来讲，之前也走了很多弯路。他们为什么从多元化转为专业的房地产公司？因为只有这样才能形成行业的竞争力，才能长远发展。现在全球一体化，注重分工和资源整合，只有做得非常专，才能有规模经营，才能在行业中占有一席之位，这也是万科的考虑。
第二，市场一定是波动的，你不能说市场好的时候就好，市场不好的时候就不好，一定要看得更长远。比如万科确定做“减法”是1993年，但就是那年房地产市场开始宏观调控，随后1994年到1997年这四年对房地产市场非常不好，但万科还是坚定不移地一直做。一直到1997年房地产市场复苏的时候，在70多家上市房地产公司中，万科排在第一位——在最低谷的时候排在了第一位。做企业一定要看长远发展，一定是像下围棋一样，一定要从战略布局上往前看，下这一步一定要算40步、50步。
在技术创新项目选择上，领导者往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病，总期望能找到立竿见影的项目，尽快投产、尽快获得收益。当然，这样想并没错，但是，实际上公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，那就是容易忽视公司的长远发展。
长远的发展和近期的一个效益其实在某种程度上是可以结合在一起的，我们经常说一个大目标应该是由一个个的小目标来组成的，长远的发展也是如此，我们也应该将其分成一个个的目标，并努力去做到，碰到瓶颈是在所难免的，但是只要把握好以下原则，不偏离大方向，不偏离长远的发展目标，暂时的瓶颈又有什么关系呢？
（1）处理好长远发展和短期效益的关系。
生存重要，还是发展更重要？对于任何致力于长远发展的企业而言，必须既解决生存，又解决发展，也就是解决效率与效益的问题。理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。当一个项目难以使长远发展和短期效益兼顾时，经营者要注意处理好两者的关系。最好是选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。处理好近期与远期的关系关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
（2）通过管理方面的创新提高企业经济效益。
提高企业经济效益分为两个方面：一方面提高目前的效益，另一方面提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增加企业实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。
经理人启示：
组织的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必须是至少五至十年，在中国目前的市场至少要五年。而目标不仅能局限于利润、销售额等“数字层面”，必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可即的。
9.先专业化，后多元化
不要太在乎规模。大型国企难道比摩托罗拉、可口可乐厉害吗？虽然这些“洋巨头”进来，但我们的手机业、饮料业仍有民企的机会。因此，做好自己的事情才最重要。
多元化经营确是双刃剑，能让企业在初期迅速壮大，但同时分散了企业的资源，使得企业难以继续稳定发展。做企业如同做人，要知道有所为，有所不为。
对当代中国公司来讲，有两个危险门槛：一个是“5000万元”，另一个是“10个亿”。从小型公司发展到中型公司，凡是到年营业额接近5000万元时，公司管理、机制、人才、文化等方面都会面临着巨大危机，面临一道难以逾越的门槛。
如果公司改善管理、优化内部机制、加强内功而跨越了这道门槛，那么，就能从小型公司稳步迈入中型公司。而如果内部管理无法改善，就会永远在5000万元以下徘徊甚至破产倒闭。
当成功跨越了这道门槛，成为具有一定规模的中型公司后，又会面临从中型公司走向大型公司的第二道门槛——“10个亿”。如果“10亿元”的门槛也过去了，公司就能变成大型公司，那么，再往高处发展将会十分顺利。
万科发展到现在，王石仍然保持比较清醒的头脑，从来没有过分的乐观。回忆起万科创业头十年惊心动魄的多种经营的经历，王石认为，房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房等，但他们只做住宅。虽然做得很单一，但是正因为很简单，产品选择就非常重要。
王石对万科最初的多元化是持批判态度的。我们说10亿元规模之前不要多样化，他甚至认为10亿元之后也不宜多元化，非要多元化也要非常谨慎。
王石认为，企业做到10个亿的时候，再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多：人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点资源，如果又被分到十几个行业当中去，其实每一份都微不足道。绝对不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规模又不能马上做到，再砍掉原有的业务，规模不就越来越小了吗？
企业发展到一定规模，不再是决定做什么，而是决定不做什么。王石能够提前做“减法”，让万科走上专业化、未来甚至是精细化的道路，是万科稳定发展的保证。
企业在发展到一定程度后走向多元化是现在很多公司发展的一个趋势，但是多元化也有很多的弊病，我们如何看待这个问题？
（1）把企业做好再说。
所有的初创型企业都面临先生存再发展的问题，有的企业希望迅速做大做强。其实，企业要想活下来的话，第一个该有的想法是做好，不是做大。
在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踩破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。
（2）树立优势，正确看待多元化。
过多的产品品种，不仅大大增加了产品库存压力，挤占了有限的资源，而且使得自己不能在任何一个产品品种上突出并占据优势。有些公司经常把经营不利的局面，归咎于产品品种太少，因此他们把市场营销方案建立在不断增加产品品种上，殊不知，这样对一个中小公司来说无异于一颗定时炸弹。
为消费者提供多种选择，容易产生两个问题：①容易混淆，消费者可能会问，我买哪种合适呢？②品种繁多，会使顾客想要的某个品种脱销的可能性就越大，如果不能及时满足客户的需求，不仅造成客户流失，而且造成某种假象，使产品进一步陷入恶性循环当中。
王石不主张多元化，做房子就决心做房子，能做“减法”就不做“加法”，经营的产品太多，往往会分散资金和精力，到头来什么都没有做好。但很多中小公司意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致公司的竞争优势快速瓦解，失去了生命力。这正是我们一些中小公司“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
经理人启示：
专业化让企业在主要业务领域建立竞争优势，在整个行业内变得强大。只有先做到专业，实现“做强”的目标，企业才能进一步谋求多元化，实现“做大”的目标。先专业化，后多元化，其实是“先做强后做大”的战略选择。
10.领导者只做自己该做的事
我在万科也是扮演权威的角色，但我希望建立现代的企业制度，如果还在亲力亲为管理企业，这个过程和我的追求是冲突的。所以我就把总经理职务辞去了。而且光放出去还不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂帘听政也不好，所以，我不但要辞去这个职务，还要疏远，因为万科成功的标志不在于王石存在与否。
领导者应该学会用人和领导人。领导，就是指带领比自己聪明的员工奔向自己的目标。总经理应该是名出色的舵手，指向哪里就让员工冲向哪里。同时，领导者也是教练，是教会下属成功，如同足球比赛，是训练球员去成功地进球，而不是自己去踢球。训练出精干的主管和下属，你会越来越轻松。否则，当上级直接替代下级的工作时，“脑力”就浪费了，最为显而易见的是下级的“脑力”被浪费了。
王石认为，人的精力是有限的，不能事事顾及，当公司规模不大的时候，对领导者来说，可以顾及多一点的琐事。但当规模上来了，组织结构复杂了，随着市场地位的提高，领导者需要面对的问题实在太多了。
为什么有些老总总是奔忙于琐碎事务上呢？王石总结有三点：
（1）认为战略制订、组织建设是虚的，而实际经营则是实的。
（2）公司步履维艰，没有精力顾及长远问题。
（3）没有优秀的中层、没有有效的制度、没有远景目标、没有战略方向，导致领导者只能自己做中层、自己管理中层以下的员工、自己做“摸着石头过河”的事情了。
公司能否发展，很多时候取决于领导者的宏观决策。可是很多领导者常常把目光放在琐碎的事务上，并直接指挥经理级以下的员工去做事。
领导者如果替代下属的工作，就会使下属无法施展自己的“脑力”而形成浪费，而且领导者通过大量参与下属的工作，使市场管理、市场规划及销售团队等诸多工作受到影响，没得到应有的开展，也导致了自己昂贵的“脑力”贬值。
“厨房里的油瓶倒了，我肯定不会去扶的，会扬长而去。事后会追究责任，查找是谁负责这个厨房，谁弄倒了这个油瓶，这样可以提高厨房管理质量。”王石说。
在万科，王石只在关键问题上下功夫：
（1）定战略和方向，领导者责无旁贷。
（2）搭班子。即使有好的战略，没有合适的人去有效地执行，也是枉然。所以选择能力强、善于管理的人员作为高层管理班子也是非常重要的。
（3）掌控到位。方向定好，班子搭好后，对方向的掌控方面，领导者应有清晰的头脑。所以有时深入细节，甚至做一些琐碎的事，也并非不可。但必须把握度，应该以掌握情况、检查工作是否偏离方向为目的，且不可陷入其中。
另外领导者还要面对纠正决策偏差、塑造文化、处理例外事件等事务。不让下属参与他所在位置层面的决策是一种脑力浪费。虽然下级的“体力”也在参与，但是他应付出的“脑力”没有得到付出。从更深层次的角度分析，上级的“脑力”也在浪费。
现实中很多领导者被事务性的工作纠缠，分身乏术，而生存的压力又无法让其从容地思考公司的重心或改善公司的机制。一般来说，领导者的工作和任务应比下属的工作和任务更具价值，当领导者将更昂贵的“脑力”花费在下属更为便宜的“脑力”上时，上级的“脑力”被贬值消耗掉了。不在其位不谋其政，做好自己分内的事才是最重要的。
（1）越级指挥和越级上报都不可取。
王石从来不越级指挥，他认为对的事情会安排中层去做。在他看来，如果领导者越过中层直接对中层的下级进行指挥时，中层的“脑力”就被浪费了，领导者的“脑力”被贬值了。同样，当普通员工越过经理向领导者汇报时，经理的“脑力”被浪费，领导者的“脑力”也被贬值了。越级指挥与越级上报经常是相辅相成的，越级上报受越级指挥的纵容而存在，受越级指挥的纵容而形成。
（2）从各方面锻炼自己的能力，积累经验，为成功做好准备。
领导者只做应该做的事情。他是怎样分辨哪些事是应该做的事，哪些事是不应该做的事呢？看了下面这个故事，我们就明白了。
在一次员工培训课上，一位总裁问台下的听课人：“现在有三个问题，第一个问题是：你喜欢做什么，即你想做什么？第二个问题：你能做什么？第三个问题，你应该做什么？那么我们该如何来安排这三个问题，或者说当这三个问题的答案不一致的时候我们应该做出怎样的选择？”
有的人说应该做自己喜欢做的事情，有的人说应该做自己能做的事情，还有的人说应该做自己应该做的事情。但是没有一个人的答案让总裁满意。
一个人站起来说：“如果是我的话，我首先做自己能够做的事情，为了生存，我没得选择。但我能够做的事情不一定就是我所喜欢的事情和我应该做的事情，所以我第二步会选择做我应该做的事情，从各方面锻炼自己的能力，积累经验，为成功做好准备。成功后，如果我所做的不是自己喜欢做的事情，那么我就会选择做自己喜欢做的事情。因为，这时候我不必为生存发愁，不必为没有尝试成功苦恼，我已经具备条件做自己喜欢做的事情了。”他的回答获得了学员们热烈的掌声。
王石现在已经达到了第三种境界，他不仅做自己应该做的事，也在做自己喜欢做的事情了。
经理人启示：
大老板遇事不要事必躬亲，更不能越俎代庖。该谁干的事就让谁去干，把权力和责任一起交给下属。如果大老板在下属工作范围内做得太勤快，那么下属就会有依赖感，不利于员工潜能的发挥与利用。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源