一、木桶定律原理
一只木桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。人们把这一规律称为“木桶定律”或“木桶理论”。
从木桶定律，我们至少能说明出三点问题：
第一，要想盛满水，木桶所有的木板都要一样高。
其二，最短的那块木板决定水的容量。
其三，提高木桶的容量最好的办法，就是设法加高最低木板的高度。
这个理论很有意思，或者初听时你会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？但是真正的管理当中，恰恰反应出了木桶定律的作用。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
“木桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
二、提倡团队精神
如果把整个木桶当作一个团队，木桶上的每块木板当作一位员工，而最短的那块就是一个能力最弱、表现最差的那位员工，要想使整个效益提高，使整个木桶装满水，就得取决于能力最弱、表现最差的那位员工，这就是团队精神。因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”告诉我们：在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。只有当落后者追上了，整个团队的力量才会强大。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
所以作为管理者，提高团队的士气非常重要，而激发那些能力相对差的员工的士气更加重要。所以管理者要把团队士气放在管理的首要位置，这样工作效率才能提高。
有位将军曾这样说道：“出色的公司都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”
这位将军说的正是员工的土气，但它究竟是什么，人们似乎很难用语言对它加以描述。
你要想了解它，就要亲眼看看它。它们在不断运转着，歌唱着，它们不但有节奏、有渴求，还有热情，也许此时你才能理解不同人、不同团队间有着什么样的区别，这里指的是有生机的事物与死气沉沉的事物间的区别。
在人们热情的笑脸上，在他们稳健的动作中，在快捷的工作中，你会感到它的存在，它是一种精神，是为他人考虑、注重实效的工作作风。
团队士气是员工在集体协作中产生的精神，不论是足球队，还是将要上战场的将士；无论是一家小快餐店，还是大公司，这种精神情感都要激励团队中的人来创造佳绩。士气不但需要员工在合作中产生默契，还需要领导者为其鼓劲、加油。
整体感最能产生士气，如果我们的员工能像麦当劳的员工那样统一着装，整齐划一，步调一致，那我们会有什么感觉？
当然各团队的情况与性质不同，因此无法要求过于苛刻，但你应将团队的整体感加以形象化、具体化。你可选择些胸针、胸牌或徽章。对于白领男员工，你可为他们选择类似于领带夹的装饰物，对于女员工你可以为她们选择一顶雅气的帽子，员工可以通过这些小玩意，增添紧密感和团结感。
快捷的工作节奏也能让团队产生向上的士气。这就要有信息灵敏的系统，适时的任务安排，如果工作压力太大，业务过于繁重，员工忙得焦头烂额时是不会有节奏的。
节奏就像音符一样调节着工作步调，如果团队的工作没有合理的规划，那么不用多久，员工就会对自己的工作厌烦了，他们会抱怨工作多、工作单调等等，内部的土气会在这样的情绪中泄掉。
士气的鼓舞常来自于挑战或特殊的经历，例如足球运动员在每次开赛前都会互相叠起手，就像在进行力量的传递；人们在电影中常看到出征的将士，在痛饮壮行酒之后将碗摔在地上。手的交会，碗的摔碎都会让人精神一振。这就是团队中的精神鼓舞。
公司团队不可能像他们那样“热身”，但你必须让全部员工都精神兴奋起来，除了最好的员工之外，那些能力差一点的员工更需要给他们以鼓励。当然，提高团队士气需要经历大场面，在磨难后不断提高。
你所安排的工作任务，应能显示出你所运用的各种艺术，并不是像有些人想象的那样，工作越繁重越能让员工有紧迫感与危机感。
工作只有具有挑战性时，员工才更愿意去进行尝试。你要让每项工作成为攻关课题，或创新的内容，并尽量让他有神秘感，让人们都想参预，形成竞争的局面。
投标与奖励结合。投标会也就是动员会，但其新意在于你反“客"为主，你最关心的是如何高质量的完成任务，而不是叮咛。中标的团体应是你选出的能出色完成任务的团体。这不但鼓舞了标主的士气，还激励了其他团体的积极性。
团队的士气也需要荣誉，对于取得了成绩的团队你不能予以冷落。如果你因忙而草草了事，会让人们的这种情感在高涨时遭到打击。对取得成绩的团队给予称赞，并让团队员工知道他们在该领域是一流的，对于个人来说，荣誉多了会产生自满，但对于团体来说，荣誉会不断激发其干劲。
三、找到团体的动力
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
行为是人及环境的函数，团体是非正式团队，是处于均衡状态的力量的“力场”，个人的活动和情绪构成了团体行为。
木桶理论对团体的目标、团体的管理风格、团体的内聚力、团体的参与者、团体的规范、团体的结构、团体行为的分类、团体规模及如何修正团体行为等问题进行了研究。
例如：杰伦斯曾经考察过“民主”、“专权”和“放任”的管理风格对男性团体的影响，结果显示专权会降低员工的主动性而造成敌对态度，而其他管理风格则对提高士气和改善工作态度方面效果突出。
此外，尽量丰富工作内容，改进员工间的沟通，训练敏感度及交流分析等，这都对改变团队行为有利。
研究此理论的重点不是论述团体的特征和行为方式，而是研究对于团体发展动向有影响的因素及这些因素的作用和关系。
杰伦斯跟员工进行了讨论，并得到如下结果：
1．团体的目标
除正式团队的目标外，非正式团队还要有自己的目标。如果过度地追求正式团队的目标会损害团体的内聚性和效率，所以，为了维系团队的和谐应适当的进行交谈和休息。
另外，还要建立团体内的信赖，团体相互信赖水平高，就会在意见和感情交流方面好，可以使问题明朗，进而找到解决问题的办法。
2．团体的结构
团体结构也就是指团体员工的组成。可分为不同的方面，例如：年龄结构、知识结构、能力结构及观念结构等等。
研究团体结构的实际意义很重要，这样，Jim可以把他的员工分为几大类去管理。
3．团体的规模
团体的规模也就是组成团体的人数，它对团体行为的影响有：
（1）小团体（少于7人）比大团体内聚力强，较倾向于寻求一致，因为小团体中人们之间的联系较多，关系较紧密。而大团体就没有此优势，所以大团体的发展需要的时间更长。
（2）大团体比小团体的决策慢，由于大团体人数众多，意见比较分散，做选择就比较困难。因此，那些效率高的非正式团队多是规模小的团体。在正式团队之中，人们常自发地形成小团体，小团体的目标与团队的总目标一致。
（3）随着团体规模的不断增大，人们对工作的满意感开始下降。因为人们在大团体中得到的个人关注较少，也没有多少参与的机会，而小团体中个人能充分体会到工作中的完整性和归属感。
4．团体的参与者
团体中除了领导者还有其他参与者。团体规模是决定员工参与程度和人数的主要因素。
如果团体员工的权力和地位较平等，其参与者就会增加，民主式的管理比专权式的管理更吸引人进行参与，参与者分为建设性参与者和不合需要参与者两种。
领导者不是自己去实现团体目标的，他应该创造条件使那些建设性参与者为实现团体目标而做出自己的贡献。
5．团体的规范
团体规范即团体对员工行为的共同期望，团体中的员工都应按这种期望行事。它又分为成文和不成文两种，团体常对“违规”者采取的措施有：
刚刚开始时，会有员工劝他重新回到集体，如果违规者仍然执迷不悟，团体就会拒绝他，员工们也会对其不再加以理睬，在心理上开始对他冷淡，这就成了烂苹果，也符合我们上面谈到的酒与污水理论。这种对违规者的惩罚，使团体的规范更明确。
但要指出的是，团体规范又分为积极和消极两种。你在管理时，要尽量通过教育和引导，形成积极的团体规范，努力克服消极的团体规范。这就需要木桶中的任何一块木板都要往上长高。
6．团体的压力
团体的规范会形成无形的压力，约束人的日常行为。当某人在团体中与大多数人意见不和时，就能清楚的感到团体的压力，有时这种压力会迫使员工违背他的意愿而附合大多数。
社会心理学称此行为“顺从”，即人们所说的“随大流”。
顺从现象产生的因素又分为环境因素和个性因素。从环境因素看，团体如果是人的参照团体，而团体的意见又一向比较一致，那么人就会在团体压力下做出顺从的行为。
从个性因素看，人的智力如果较差、情绪又不太稳定、一向又缺乏自信心，经常在团体中依赖别人，也爱产生顺从行为。
7．团体的内聚力
团体员工间的作用和感情，对于完成团体任务起着重要作用。人们经常看到，一些团体由于内部意见分歧较大，关系又比较紧张，矛盾比较多，就不能圆满地完成任务。
一些团体意见一致，关系好，任务就完成的出色。一些团体员工间友爱，员工以参与团体而自豪，就会对团体有责任感和义务感。
这种团体的团体规范是有力的、积极的。此时，团体对其员工所产生的吸引力，就是团体的内聚力。
团体内聚力受到其内部管理风格、外部影响、奖励方式等因素的影响。而团体内聚力的高低，将会影响生产率的高低。
当然两者并不是普通的正比关系，而要看团体的规范是积极的还是消极的，所以，加强员工之间的相互感情，提高团体的内聚力只是管理工作的一部分，领导者还应注意教育与引导团体，并努力克服团体中的消极因素。
四、靠团队而不是靠个人
木桶理论告诉员工，效益是靠团队来获得的，不是靠个人就能完成的。这就是重视团队的力量。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个管理者的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的佼佼者。而实际上，许多的工作是由一般的员工完成的，并不是由佼佼者完成一切。
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”
威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”
心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。
“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
卡尔森是另一位享誉国际的企业家。正是由于他的出色管理，蜚声世界的美国联合航空公司，在几年之内由每年亏损4600万美元到赢利上亿美元。卡尔森认为上面的权力是由下面的职工授予的，只有企业的所有员工成为一个有力的团体，才是对企业经营者的最有力支持——没有这种支持，企业家就等于二个没有任何权力的光杆司令。卡尔森的名言是：“一家企业的总经理同一位政治家差不多，都有选民。公司的选民——全体雇员也许不会真的到投票处去投票，但是每个雇员确实以兢兢业业或消极怠工的方式来参加选举。”
其实不光是阿姆科公司和美国联合航空公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，从1988年起，他就创立了一套鼓励职工提出各种建议的奖励制度。到现在为止，该公司职工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资本集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
只要人人献出全部智慧，企业何愁发展不起来？若是将企业职工打造成一个坚强团体，企业又何愁攻无不克，战无不胜？
五、培养坚强的领导团队
一个群体是一回事，一个团队又完全是另一回事。当然群体是可凝聚成一个团队的窍门在于“整合”。这就需要培养坚强的领导团队。
克洛威、罗素及另一位同事约瑟夫·麦康鼓励安利可在百事可乐内部开班授课，他之所以答应，部分原因在于对公司的忠诚。而在达成这项承诺的过程中，他不仅鼓励其他主管放开胸襟，也培养出一支坚强的领导团队，成为他自己在1996年年初担任董事长和首席执行官职位时的重要的支持力量。当然，他也为百事可乐建立了一套全新的领导模式，可以几十年稳坐市场赢家的宝座。他已经掌握了传授领导学的诀窍。
安利可运用一种秘密互动的方法。一开始，在一个偏远的地点上课5天，每天的课程从早上八点开始，一直持续到深夜。通过个别及小组方式，他与参加人员谈论他在百事可乐公司崛起过程中的亲身经验。他谈自己的成功和失败，以及从中获得的教训。他也谈自己如何解决问题、迎接挑战，以及对世界的看法。安利可说：“我尽量试着运用前百事可乐的首席执行官唐·肯道尔与我谈话的方式——坦诚、开放、就事论事。他不会自命不凡、高谈阔论、倒像是说故事。”
他也要求参加人员有自己的想法和观点，并且认真看待自己身为百事可乐公司领导人的责任。他在许多会议上的开场白是：“你再也不能凡事向上请示，并把错误归罪于公司领导人的愚钝。因为你现在就是他们当中的一份子。”
在佛利多雷担任行销副总裁的比尔·尼塔基思说，安利可的说法改变了他对自己角色的看法，“突然间，我意识到我的职责不只是处理销售量的差异，还必须针对现在起至未来，在5年研究出自己的策略”。
为了便于学习，安利可要求每个接受培训的人员提出一份真实可行的企划案，希望能影响百事可乐的收益、产品质量、成本或客户满意度。每个人必须将所面临的挑战，向包括安利可在内的其他小组成员解释，然后大家再一起讨论如何修改和完成该企划案。接下来，接受培训的人员会有90天时间回到他们的工作岗位，试着运用课程中学到的想法和经验执行他们的计划。而当某一组成员回到工作岗位执行他们的企划案时，安利可就开始带领另一组人员讨论另一套企划案。与此同时，他仍旧对前一组人员提供咨询和帮助。90天的时间一到，每个小组会再与安利可讨论3天，听取别人的意见，报告他们的进度，并复习过去所学的东西。
彼得·华勒当时是百事可乐公司中肯德基炸鸡的资深副总裁，他在授课时提出供应家庭套餐的想法。华勒担任肯德基炸鸡澳洲地区行销总监时，他就注意到，很多家庭往往一次点4份特餐。因此，他设想把特餐组合成适合全家点用的套餐。他带来了相关数据和市场预测资料，但从没有从公文包里拿出来过。在安利可的鼓励下，他把想法扩展成为一项国际性行销计划，提出了“与家人共享”的宣传口号，新推出的超级套餐使得肯德基炸鸡所有主力市场的收益出现两位数的增长。
六、海豹小组的魔鬼训练与地狱实习
美军特种作战部队是一个成效卓著的组织。特种作战部队在美国国防和外交计划中发挥着举足轻重的作用。它的编制只有32000名现役军人和10000名后备役军人，只占美国国防人事和预算的1．3％，但是，任务比重却相当大。索马里、海地、波黑等国都有特种作战部队的重兵部署。随着具有大规模破坏力的武器的迅速发展、恐怖活动的复杂度增加、区域性冲突升级，特种作战部队也被要求扩展他们的任务范围。他们的任务可能包括多边和平维持计划、救援工作，甚至执行反毒任务和训练地方警员与军事人员。特种作战部队是由陆军骑兵部队、绿贝雷帽小组、海军海豹小组和支援快速部署的空军联队组成。它的成员不但需要特别精通各种高难任务，还要能在危机中当机立断、迅速行动。
已故的海军少将查克·雷孟恩在越南服役时，是海豹小组的队员，也拥有传授特殊战术的多年经验。他描述说：“我们提供最佳的模拟情境，尽可能接近真实情景，连假扮的路人都有。目的是要让这些年轻人体验到战争中真正的混乱情况。”事实上，一旦枪炮开始在耳边呼啸，“训练”早已忘得一干二净。因此，训练的真正目的，不在于让人们熟悉最新的作战技术，而是要培养领导人。这些战士将在双方对峙、混乱和一切不可知的情境中，做出正确的判断，并采取行动。
海豹小组的海底爆破基础训练往往让有志成为海豹成员的人功亏一篑。它严格的体能训练让人无法承受，6个月的训练课程结束时，只有约20％的人能过关。
海底爆破训练真正的考验和教导，不是学员们能做什么，而是他们成为什么样的人。负责培训海底爆破技术的都是退役的海豹队员，他们之所以入选是因为具备很强的领导能力，而且才华横溢，专业技巧反倒是其次。他们的主要任务是扮演典范和教训的角色。被选为担任这些部队的指导者是一大荣誉，挑选过程也无人敢掉以轻心。
海豹小组所传授的最重要特质之一是团队合作精神，并能为整体利益着想。为了阐明这点，海豹小组的海底爆破体能训练包括一项活动：由学员合力抬起、搬运并安置一根长12英尺、重175磅的树杆。这项训练强调的重点是，任何人都不可能独立完成海豹小组的任务。正如雷孟恩少将所说的，“我们这里并不想要兰博一类的人物。”
第一阶段最后的一周要检测，看这些满怀雄心壮志的海豹成员是否完成了个人必要的转变。在这周之前，就有很多人打退堂鼓，经过5天的魔鬼训练后，又有35％～40％的人离开。这一周叫地狱周，海豹队员整个星期只睡四个钟头。训练的地点在圣地亚哥附近的卡罗那多海边，利用清晨和深夜的时间，在冰冷的海水中进行。而受训人员大都因白天的训练被晒伤，且筋疲力尽。在这一周里，每个海豹队员可能都要依赖其他人把自己从危险中解救出来，反过来，他或她也要同样解救自己的队友。
此后面对危机时，海豹队员可以充满自信，因为他们知道自己曾熬过这一地狱般的训练周，他们的队友也安然度过。他们以很短的时间学到领导的精髓：人类的毅力可以也必须忍受许多状况，“领导人必须保持高度的期望来领导团队合作”是完成任务的关键。
海军少将雷·史密斯曾负责海军特种作战指挥5年，海底爆破基本训练是海豹小组的最大特色。经过6个月的海底爆破训练后，合格的海豹人员接着必须与现役海豹部队进行6个月的实习。史密斯也会在实习开始之前，探视这些准海豹成员。然而，为了证明他并未要求他们做连他自己都做不到的事情，五十几岁的少将与那批二十来岁的年轻小伙子接受同样的体能训练。
训练结束后，史密斯将军与每个海豹毕业班合影。他们大约有30人左右，都穿着游泳短裤。在这张照片中间有一个标志，上面写着一句话：“我绝不做任何有损我单位、我海军或我国家荣誉的事情。”
拍完照片后，史密斯会坐下来与新毕业生个别交谈——利用这个时机，传授可传授的观点，教他们作为一名海豹队员的意义。史密斯很清楚，在人的一生中，总有些特别的转折点和情境是人们最愿意学习和接受指导的时刻。而这就是其中一次。因此，他放下架子，利用那个时刻影响这些年轻人。
史密斯花时间帮助毕业生了解刚刚经历的经验，并在他们最能虚心学习的时候，为他们的未来做好准备。他会阐述海豹小组应扮演什么角色，以增进美国国家利益。他认为领导的使命感始于“任何人、任何地方、任何时间”。然后，他会谈到如何身体力行，提升海豹小组的荣誉。
史密斯描述这些会面的情形说：“我谈到人的行为，我也谈到公民的责任和作为一名海豹队员所扮演的角色，社会大众如何另眼看待他们，以及他们应如何不负众望……我告诉他们，你们在任何时候的言谈举止都必须超越一般的美国公民。你必须有特殊的表现。”
对这些二十来岁、自认身手不凡的年轻人而言，他们才刚刚表现出自己有近乎超人的本领，并能克服种种难以想象的困境，因此，关于个人缺点和符合社会期望的忠告或许不是他们很想听的。但是，如果有某个时刻他们需要听到这些，当时就是最佳时机，而告诉他们这些话的最佳人选，又非少将本人莫属。事实上，他在那最恰当时刻所做的一切，发挥了极大的影响力。
七、让合适的人在合适的位置上
要使整个团队的力量增加，最好的方法就是让合适的人在合适的位置上，这样还不会出现一块木板有缺陷，使一整桶水都漏干的现象哪怕真的有一块木板短了，别一块木板能补充上来，那也不会影响整桶水的容量。这就需要完善人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节，各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”
他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几倍增。
对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段都做好工作。
来公司之前的工作，主要是招聘工作，要做好这个工作，主管部门应做好计划，对招聘人员做到心中有数。寻找出最适合你的真正的人才。
而美国西南航空公司的经验就值得借鉴。
西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。公司连续获得美国交通部颁布的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。
1994年，西南航空公司的总经理，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个空缺职位。
总经理非常重视招聘工作，把他当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，他们想将就一个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
招聘工作要考察专业、细节包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。
比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人，因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们决定他“不被雇佣”。
有的企业强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称作英国的沃尔特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，获取了丰厚的利润。
他认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
有的公司希望雇佣有经验的人，这些人可以立即投入工作，不需要培训。有的公司希望雇佣没有经验的年轻人，充分保留和发挥他们的想像力。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常雇佣二十多岁的年轻人。《新共和国》杂志的老板，在任命一个27岁的人当总编，使杂志取得突破性发展。只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从寻找中寻找和发现最合适的求职者。
一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。
百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡回，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位，他会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到，第二年就会按惯例提出更高要求。
韦洛威的这种考核将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）；不合格的（将被淘汰）。
韦洛威的人才资源的管理是成功的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，利润是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的，以致于百事可乐的毛收入每5年翻一番，这些成就的取得，韦洛威认为是在于“人”字的妙用。
八、创业的“木桶原理”
你的创业能不能成功，你的企业能走多远，并不是一眼就能看出的。但经济学中的“木桶原理”或许能让创业者们明白一些道理，比如，让创业计划尽量周全些，不然，最短的那块“木板”就会让你的付出随水东流。
“木桶原理”说的是桶能装多少水是由最短的木板决定的。明白这个道理的创业者，就会特别关注自己在创业中的明显缺陷，从而避免因为创业热情带来的“一叶障目”。但专家们认为，仅仅用“木桶原理”来检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。
企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从“木桶”打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。
营销在创业初期显得尤为重要，营销做得好，不仅能在短时间内带动企业的发展，但仅仅做好营销还不够，它并不能保证企业成为长青树。因为时间长了，营销团队的激情自然会渐渐逝去，企业发展没有后劲。作为创业者来说，在做好营销的同时，还必须完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使资源配置效益最大化。
创业者在创业初期要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是容许员工犯错误的机会，让员工在实践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。
九、木桶原理与ERP实施方向的选择
管理学中最为经典的定律之一便是木桶定律，企业的管理改善便要始终根据着一个定律来进行，ERP作为改善管理的重要工具。ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP系统的涵盖面极为广泛，而企业的存在管理瓶颈可能只是一个面甚至是一个点，突破这个点企业就会有大的突变，其它问题也许也就迎刃而解了。
ERP软件在理论上是严密的，可以为企业做好资源管理和计划，但企业间存在的管理瓶颈不同，对ERP系统的应用方向也就有差异，个性化ERP是必然的选择。一般来讲ERP系统的“P”，也就是计划功能发挥得并不好，只能是局部意义上的计划，做不到对所有资源都由系统给出计划建议，无论是技术上还是企业的管理水平上，都还做不到这一点，这也是ERP受到怀疑的一个原因。
基于这一状况，中国的众多企业应该考虑将ERP产品的实际定位为ERM，即应该定位在企业的资源管理上，是企业资源管理系统，而不是计划系统，这可能就是中国众多企业的“短木块”，这种管理意义主要是把企业的资源状况搞清楚。ERM的核心不是能帮助企业进行全面优化管理，更主要的是帮助企业实现资源的量化管理，实现财务、人事、资产、采购、生产、库存、销售等管理环节中资料整合。
美菱在2002年成功实现ORACLEERP系统的上线，将国外先进的管理思想和企业的内部管理相结合，提高管理水平，取得较大社会效益和经济效益。美菱在上ERP前，对企业存在管理瓶颈进行了较仔细的调研，将ERP定位于ERM，将资源和流程量化管理作为ERP上线目标，从销售、物流、财会、采购系统入手，按照一个较完整的流程上ERP系统，以点带面，以面带链，大大解决企业存在的问题。
目前国内众多企业都在实施ERP系统，但成功率不高，特别是国外大型ERP软件系统在国有企业的实施，美菱利用管理学上的“木桶原理”成功实施ERP系统，为中国众多企业上国外大型ERP系统找到一条出路。
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