6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件。

    实际上，6个希格玛是用一种数学方法计算每生产100万件产品有几件残次品，6个希格玛是最完美的状态——或者说是可能达到的最完美的状态。

    一、6δ全新理念

    6δ不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6δSigma”。在认识6δ之前，让我们首先知道什么是“δ”。

    δ的定义是根据俄国数学家P·L.Chebyshtv的理论形成，它是描述偏差程度的数理统计术语。根据P·L.Chebyshtv的计算，如果有68％的合格率，便是±1δ；±2δ有95％的合格率；而±3δ便可达到99．73％的合格率。随着客户对产品质量的要求日益提高，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语名词下蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。

    不同于δ，6δ的概念却是在1987年由摩托罗拉——全球著名的电子产品生产商首先提出来的。20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。

    在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在5年内有10倍的改善。

    1989年，摩托罗拉获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。紧接着，Bob Galvin又提出另一个10倍品质改善的要求，并于1991年完成。

    自1981年起，摩托罗拉已经取得1000多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇“国家质量管理奖”。时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，商业利润也遥遥领先。

    6δ从此开始走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。

    注：在希腊字母δ之前的数字，表达着重要的意义。如果6等于高质量，那么小于6的数字表示相对较低的质量。

    1个希格玛=690000失误/百万次

    2个希格玛=380000失误/百万次

    3个希格玛=66800失误/百万次

    4个希格玛=6210失误/百万次

    5个希格玛=230失误/百万次

    6个希格玛=3.4失误/百万次

    7个希格玛=0失误/百万次

    6个希格玛意味着每100万件产品中只有3.4件是残次品，它是作为高质量的水准点而出现的——每百万次品少于3.5件。

    二、如何认识6δ

    在企业实施6δ之前，首先应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用。

    第一，6δ管理是一种目标管理

    任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美。目前，6δ所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。

    它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断有所超越。企业从3个δ开始，然后是4个、5个，最终达到6个δ。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道里呈现良性螺旋上升趋势。

    在70年代，产品如果达到2δ便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3个δ，虽然这时次品率只有0．27％，但并不能使客户满意。于是，许多企业又提出了6δ的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99．99966％。换句话说，平均每100万件产品中只有3．4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6δ是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力。

    第二，6δ管理是一种基于事实和数据的管理

    就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以评价某个部门业绩，某个项目完成情况，甚至某个企业的效益。

    测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。

    第三，6δ管理是一种员工思想管理

    在很多企业里，员工们不知自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施6δ，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还会提高企业的效率。

    ——6δ管理是促使企业主动完善的管理

    实施了6δ，很多企业都会发现自身原来存在许多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些工作来完善企业。从某个方面来说，6δ要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查漏补缺”。员工们会不断地问自己：现在是几个δ？问题在哪里？质量提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。

    三、6δ是一种先行的企业文化

    什么是企业文化？其实，它是一种观念，是一种价值取向，也是一种行为准则，它指导并规范着企业的发展，可以看作是精神向物质转换的推动力。

    也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的力量。

    由此可见，企业文化对6δ有着重要的影响。从历次经济的变革中，我们不难看到：一旦改革策略与现行文化不相容，那么，文化肯定是占上风的；或者，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革，都必须先改革已落后的文化。

    为了6δ质量战略在企业内的成功实施，就需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视：

    首先要改变个人那些不合时宜的行为、思想观念。

    这要求整个公司上上下下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“我们这儿做事的方式”这一老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6δ在企业内的实施。

    其次要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气。

    一些成功的企业，特别是处于重要位置的企业在文化建设方面都尽了最大努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能阻碍6δ的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，且与6δ质量保持同步。

    6δ之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益，这主要还是通过6δ对一些不合理的企业文化机制的改革来实现的。

    四、6δ管理的实质就是顾客至上

    6δ管理的实质，即要达到顾客和组织的双赢。

    它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，站在顾客的立场，体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。可以说是客户对产品价值的追求，按照经济学的原理——价值等于质量与价格的比，在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能取得客户青睐。

    日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。

    让我们先分析下面一个案例：

    有4厂家同时生产万件相同的产品，这4个厂家的质量水平分别是3δ、4δ、5δ和6δ，最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9970件、9997件。它们之间存在明显的差别，作为顾客，我当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几率非常小，而第一个厂家的产品几乎都是次品，使顾客不能放心购买。

    没有客户的厂家势必被淘汰出市场，6δ质量厂商之所以具有强劲的市场竞争力，主要因为6δ能给客户带来市场便利，这也是6δ的核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化。

    企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可上，一个受到客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。

    五、必须的人员配备

    6δ适用范围很广，包括生产、服务或者商贸等领域。其中，必须的人员配置对企业具有相当重要的意义，是企业成功推动6δ的重要前提条件。

    6δ以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量，可有效保证公司内部运作的持续性。

    ——倡导者

    该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6δ的推行，他们可调动公司各项资源，支持、确认、全面推行6δ，确保按时、按质完成既定目标。

    ——黑带主管

    主要为全职6δ人员，与倡导者一道协调6δ项目的选择和培训。其主要工作为培训黑带和绿带，向黑带提供6δ高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议，并收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6δ质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数／10。

    ——黑带

    “黑带”是由摩托罗拉所首先提出来的，该职位为全职6δ人员。它指一个6δ的专家，也是企业全面推行6δ的中坚力量。通常黑带负责6δ具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务；一般情况下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6δ人员。

    首先黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6δ是以团队的方式开展流程式工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配合。

    其次要具有沟通与表达能力，在活动中需要培训者和与受训人员就具体、培训、目标或任务达成一致。

    再次要精通业务，并且具备接班人的素质。有的黑带在结束了两年的任期后，走上了企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般为2年，若1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约100万，则每个企业黑带数应等于公司每年的总营业额与100万的比值。

    ——绿带

    实行6δ的企业中有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训，在自己的岗位上参与6δ管理项目的人员，是公司内部推行6δ后众多底线收益项目的领导者。他们强调6δ在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。一般情况下，6δ占其工作的比重可根据实际情况而定。

    六、将所有的工作作为一种流程

    6δ管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，定量地分析流程中影响质量的因素，并找出最关键的部分加以改进，从而达到更高的客户满意度。

    目前，6δ管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域。从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。从企业管理的成功案例中不难发现，典型的6δ工作流程为：

    6δ过程-→6δ策划-→6δ组织

    但是，在实际操作中，这个过程并非一直平行地进行下去，而要根据实施时的具体情况，允许交叉、重叠。

    ——6δ过程阶段

    在此环节，主要是要严密监测，力求全面消除6δ与现有体系发生冲突而产生的错误及风险。在这一点上，过程有具体的目标，即在顾客满意度和成本最低这两个最重要的指标上，错误的几率不能超过百万分之三点四。

    ——6δ策划阶段

    这个环节的核心问题是如何维护设计的完美性，最大限度地避免错误和风险。需要考虑的主要方面有两个：一是与设计

    功能业绩有关的错误或风险；二是与整个组织经营有关的错误或风险。这是为了减少不稳定性，达到设计目标，最终促使成本最小化、顾客满意最大化。

    —6δ组织阶段

    这个阶段的目标很明确，即采取一切必要的手段，来确保6δ过程和6δ策划能顺利实施，以达到既定的经营业绩。

    6δ强调的理念就是从客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想的革新，来打破传统意义上职能部门的分工壁垒。6δ的实施不再是个人的主张，也不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。

    七、成功导入6δ

    6δ的成功导入，致力于以全员参与，倡导团队合作，鼓励创新与改善，提高客户满意度为标准。

    运用6δ可获取、维持和扩大企业的成功。当然，并不是只要实施了6δ就一定可以获得成功，要取得预定的目标，在实施过程中以下几个阶段必须要把握好：

    ——策划阶段

    首先要摸清自己企业的实际情况，站在顾客的角度来考虑他们的需求，广泛收集各种客观数据。

    同时要做好必须的资金投入，一般情况下，要投入你每年总营业额的0．1％～0．2％。当然，数字并不是一成不变的，你也可以根据公司的具体情况来进行调整。那么到底需投入多少资金来开展6δ才合适？通常，在展开6δ的第一年，投入比例相对会高一些。

    另外，6δ非常注重从上往下的推动，最高领导层的参与、企业领导的重视和支持是成功的关键。由公司最高领导层的总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要了解6δ的内容，并以鲜明的态度向全体员工表明：公司是认真的，并且要指派一名高层管理人员负责监督。

    ——扩充阶段

    这里所说的扩充是指扩充各种专业人员，选择好的专业顾问公司同样是实施6δ非常重要的前提。这个阶段通常需要一定的时间进行周密考虑，因为专业顾问公司将负责下一步的人员招聘、培训、推广计划。

    ——完善阶段

    完善是指使企业全体员工的素质不断得到提高。6δ的实施是需要全员参与的，而且要有切实可行的培训计划，并且各个阶层的工作人员都要获得有针对性的培训。

    6δ强调团队的合作，而且需要的是高素质的员工及他们之间的合作。员工不仅要学知识，而且要将所学知识应用到实践中，通过实践掌握解决问题的科学方法，为企业带来丰厚的利润。通过员工个人行为的改变，进而改变企业整体的文化氛围，使企业成为一个有自我学习能力的组织。

    通过团队的集体研讨、学习，产生共识，这样才能消除部门之间的隔阂。许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训，最终实现全员的提高。

    八、6δ给企业带来益处

    许多企业家大多是从杰克·韦尔奇的自传里接触到6δ概念的。他们普遍认为6δ有助于企业自身参与国际市场竞争，使企业能争取更多的市场份额并削减制造成本。

    6δ也曾经创造了很多堪称经典的成功案例，比如摩托罗拉、通用电气公司等。还有一些企业通过推行6δ，一年内节约费用数百万美元，6δ已成为当今世界最强有力的管理工具。于是，一些企业家开始提出来，是不是可以在所有企业都可以实行6δ管理体制。

    现在，我们的市场更多地被一些大企业占领，小企业的一些产品都被认为质次价廉，这样对它们的发展十分不利。这些企业出路何在？如果我们还不重视企业产品质量的提高，那么我们就要输了，我们将远远落后于同行。

    由此看来，企业很需要6δ，需要尽快地用它来发现问题，进而解决问题，强化企业的市场竞争力。

    九、6δ不等同于传统品管方法

    6个希格玛不只关注品质，同时也站在顾客及策略的角度来思考，它有完善具体的架构，也提供应用工具。六个希格玛最特别、也是最吸引全球企业的地方，在于这个名词本身就具备了相当丰富的内涵。它不仅是愿景、目标、方法及工具，同时也是一套明确的管理方式，让所有的人更明了需要做什么事？做到什么程度？其它质量管理方法都无法提供这些具体的施行项目。

    （1）6个希格玛的推动是由上而下

    一般说来，企业推动6个希格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用6个希格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。

    （2）6个希格玛适用所有企业流程

    6个希格玛管理是全面的，而非只是用在产品的流程上。例如将收款或采购的过程规格化，就可以达到6个希格玛；至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到6个希格玛的标准。基于这个原则，所有的企业流程都可适当地量化，加以统计，达到6个希格玛的要求。

    （3）实施6个希格玛的五个步骤

    企业推行6个希格玛有很多的工具和方法。最常见的是一套包括五个步骤的改善程序。即定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。

    定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。

    度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备六个希格玛实际推行经验的人来带领员工进行。

    分析：80％的问题通常是由20％的原因造成。为什么自己的公司只能做到2个希格玛？到底哪里出了错？这才是企业主最关心的问题。在这个阶段，必须应用许多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量。这也是6个希格玛当中非常困难的部分。

    改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论、或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是最佳解决方案来改善现状。

    控制：通常活动在刚进行的时候，总是有声有色的，但是过了一阵子，热度退去，又回复原来的样子。因此，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。

    （4）6个希格玛是一种思考的模式

    6个希格玛是一种态度和思考的模式。沉浸在6个希格玛原理中的人，常会不由自主地想将生活周遭的事物，用6个希格玛的方法来加以改善。要让品质的观念植入每个人的日常生活，是非常缓慢的，毕竟喜欢过轻松的生活，不愿意做额外的工作，仍然是大多数人普遍的心态。因此要不厌其烦的对员工进行劝说，让他们了解到，这就是环境，以前品质好像是一个神圣的名词，现在是基本要求。别人都在做的时候，你不做就无法生存。在不久的将来，6个希格玛也是如此，与其落后于别人，不如早一点来做，才能获得领先的差距，确保竞争力。

    在道德劝说之外，制度也是不可或缺。为了贯彻6个希格玛管理理念，确保每个人的投入，大棒和红萝卜永远是领导者不可少的工具。杰克·韦尔奇对员工说：“如果不跟着公司的目标一起前进，就另谋出路。”他还要求全球120位高级主管为6个希格玛的成败负责。他们每年分到的奖金，有40％取决于6个希格玛的施行成效。

    （5）决定6个希格玛成功的重要条件

    要达到通用今天的成绩绝非一蹴而就，必须依赖以下几个重要的条件的配合。

    领导者的支持与参与：“领导者的支持是决定6个希格玛能不能成功的最重要因素，如果领导者自己都不注重品质，不愿带头体会6个希格玛，成为一种典范，谁愿多做额外的工作？”“它几乎占了成功要素的95％”。

    必须持之以恒：通用在第一年下来就亏损了三四千万美元，如果当时就放弃，也不会有现在的成绩。有些企业每一年都变换几种不同的管理方式，是不会成功的。

    要有全职的架构：即使上完课，很多人可能还是不懂，这时完整的黑带组织，可以牵着所有人的手向目标迈进，而不只是几个懂得6个希格玛的人，负责解决所有的品质问题。

    要有愿景：《财富》杂志曾对全球CEO所做的调查表明，通用荣获“全球最受尊祟企业”的第一名，这已经是通用连续第四年获此殊荣。对通用来说，实施6个希格玛的目的就是要成为全球最顶尖的企业，这样的成果，又将成为新的动力来源，二者相互为用。

    （6）6个希格玛带来巨大的财务效益

    对企业来说，耗费成本推动品质改造的运动，正是着眼于企业在精减运作流程及改善品质之后，所能得到的好处。通用现在的作法是将营业上增加的收入、降低的成本以及提高的生产力等总和计算，不再限定个别专案一定要获利多少，而是把重点放在培养组织员工学习6个希格玛的思考模式。通用把眼光放得很远，等到每一个人都学会了6个希格玛方法，应用在工作以及服务当中时，潜移默化所带来的效益。绝不是个别的专案可以计算的，即使采取了这种“渡众生”的态度，在2000年，通用还是藉由实行6个希格玛，省下了30亿美金。相对于大约7亿的成本，这样的成绩确让其它企业又忌妒又羡慕。

    6个希格玛并非无法达成的目标，而是看企业把标准订在哪里。也可以说，6个希格玛其实是一种精神、目标以及做事情的态度和方法。

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