筑建水坝意在阻拦和储存河川的水，因为必须保持必要的畜水量才可以适应季节或气候的变化。当然企业有了这种调节和运行机制，才有可能长期稳定地发展。如果公司或企业的各部门都能筑建起水坝，那么外界一旦发生突然变化，企业也不会因此受到很大影响，依然能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”理念！

    一、水坝经营定律的原理

    水坝式经营定律最早产生于日本，它是由当时日本最著名的企业家松下幸之助首先提出来的。

    松下幸之助（1894—1989年）出生于日本和歌山县，10岁时便辍学当起了学徒，23岁时松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，当今世界最著名的松下电器集团便是松下苦心经营的辉煌成果。战后日本经济很不景气，大多数企业维持缓慢发展。在这种情况下，企业仍采用贷款的方式进行经营是不正常的。非常时期已经过去，一些应急的特殊政策如信用膨胀、贷款经营的形态也不再有效，企业要想继续发展下去，首先应该改变经营方法。比如可以借鉴一些不勉强、充裕而安定的经营形式。

    大刀阔斧的改革势在必行，企业要改革，需要企业家具备相应的意识与思想。对于经营方法，松下先生创造性地提出了一种“水坝经营定律”。

    他认为，为了确保企业能够稳定地发展，水坝式经营观念显得尤为重要。

    筑建水坝意在阻拦和储存河川的水，因为必须保持必要的畜水量才可以适应季节或气候的变化。当然企业有了这种调节和运行机制，才有可能长期稳定地发展。如果公司或企业的各部门都能筑建起水坝，那么外界一旦发生突然变化，企业也不会因此受到很大影响，依然能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”理念！

    正是松下提出的这些理念，使他博得了日本人民的尊敬和崇拜，并被称为“经营之神”、“20世纪最伟大的成功者”，他的思想也被称为松下哲学。

    二、企业要发展就要构筑水坝

    在企业中，设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的研制开发等各方面都必须筑建水坝，这些被称为“有形水坝”。“有形水坝”即指在经营上各个方面都应保留宽裕的运用弹性，以迅速妥善地应付突然变化，保持企业的稳定经营和茁壮成长，其中主要包括资金水坝、设备水坝、库存水坝等。

    第一，要构筑资金水坝

    假设一个企业运作需要100万元，如果只准备100万元，一旦发生意外，100万元绝对不能应付，因而问题就不能够得到解决。这时企业有必要准备110万元，甚至更多的资金，这就是所谓的资金水坝。

    松下关于资金问题发表了他独到的见解：一段时期内，日本流行银行要求公司把从银行贷款中的一部分再存人银行，很多企业都指责银行的这种做法。松下却说：“几十年来，我一直坚持这样做，从银行借10万元就够了，可我借了20万元，剩下的10万元钱我再作为定期存款存人银行。猛一看，我的做法很让大家费解，但我却将这剩下的10万元看作保险金，需要的时候，可以提出来应急，银行自然十分信任我。”实际上，这就是资金水坝建立方法的一种。

    第二，构筑设备水坝

    对制造企业而言，如果生产设备的使用率只有达到100％时才会获利，那么这个企业就应该加强危机意识了。一般来讲，企业或公司生产设备利用率能达到80％或90％就应该有获利的能力。当市场需求量突增时，因为设备有空闲，便可以迅速提高产量，满足市场的需求。这里，设备水坝发挥了重要作用。

    第三，构筑库存水坝

    库存水坝对企业的库存也是十分重要的。为了应付市场需求的激增，经常保持适量的库存是必要的。信息灵敏度的增强和市场的多变使任何企业都不能满足于现状，要根据顾客需求和市场的变化来不断地开发新产品，企业制定发展计划时应充分考虑这些内容。企业如果能将这种水坝式的经营法有效地运用于库存管理，那么即使市场需求有变化，企业也一定能迅速稳妥地应付这种变化，维持企业稳定的经营与成长。

    第四，构筑心理水坝

    松下认为，除了有形的经营水坝外，还有更加重要的“无形水坝”，即“心理水坝”。企业经营者必须具备水坝经营意识并以这种意识去经营，不同企业应根据企业文化背景和形态拟订有自己特色的水坝式经营方法。这样企业无论面临多大的变化，都能够稳住大局，健康地发展。

    三、建造强硬的护坝堤

    遵循“水坝式经营”方法，需要随时作好针对市场变化的准备，就可以宽裕地运用各项资源。这样企业不论遇到什么困难都能迎刃而解，并可以长期稳定地发展下去。

    但许多实行了水坝式经营的企业在经营业绩上往往是昙花一现，为什么会出现这种现象呢？归纳起来，主要是因为以下几方面的原因造成的：

    （1）这些企业不能克服由于过度扩张带来的风险

    一些企业对当前存在的一些问题手足无措，这也是多数企业都存在的一种弊病。进一步说，它们在经营时完全缺乏防患意识、危机感，也没有给企业留出一定的空间，更没有长远发展的信心。水坝式经营哲学是松下的经营秘诀之一，也为企业永续经营、持续发展的重要保证，是值得企业经营者借鉴和学习的。

    （2）企业没有树立要成功的企业意识

    即没有构筑起心理水坝。一般情况下，经营方法不同往往会产生不同的成效，但决定成败的因素并不止于此，主要看是否有要成功的决心。公司或企业中的高层领导一定要拥有坚强的决心和强烈的愿望，而且要奖惩分明，并督促员工努力扩大经营面和经营范围。对每位员工来说，只做好自己的本职工作是远远不够的。因此必须在工作之余，充分发挥他们的积极性，为企业的发展贡献才智。

    （3）没有完全树立用户满意观念而失去了潜在的发展机遇

    经营者不但要努力把握住企业发展大局，还要努力激发每位员工的积极性，从而真正做到让顾客满意，只有这样企业才可能走向成功。

    目前，市场已经从质量达标向“用户满意”转变，顾客就是上帝，用户的标准就是企业的最高标准。经营者应把企业意识与经营方针相互结合起来，树立全心全意为顾客的思想，并以顾客导向引导企业的生产，同时还要有忧患意识和必胜的信心。

    四、水坝式经营定律的误区

    在水坝式经营中有几个常见误区，我们必须高度重视：

    ——“设备水坝”或“库存水坝”绝不能和设备闲置或库存过剩直接划等号

    企业首先要预估它的销售量，并根据这一预测来购置设备和决定生产量。市场的多变性和一些其他原因往往会导致产品滞销而产生大量库存，设备得不到充分利用。这种现象的产生和水坝式经营没有必然的关系，造成产品库存和设备闲置完全是由错误估计造成的。松下尤其强调水坝式经营要建立在正确的估计基础上，预先保留10％或更多的储备。

    第一，绝不能只顾眼前的利益

    水坝式经营应着眼于企业的长远利益，为了确保经营的持续发展，在各方面要留有一定的余地。水坝式经营不是靠眼前的利益而获益的，筑起资金、设备水坝等并不能使企业在短期内产生利润，这就使许多人开始怀疑并否定水坝式经营，这种观点是完全错误的。从长远的角度来看，水坝式经营更可靠，很少会出现失败的现象。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水坝。

    第二，“水坝式经营”也并非绝对有利

    无论资金还是设备，如果只知道建立水坝，却不知如何去运用，同样不会获利。“水坝式经营”一般情况下比较稳当，对于期望长期稳定发展的企业来说，是必须的！相反，对那些不期望长期发展的企业，水坝式经营则未必奏效。

    因此，除把握“水坝式经营”的理念外，企业还应充分结合本企业的具体条件和环境加以灵活应用！

    五、利用危机——置之死地而后生

    当企业陷入困境时，仍采用贷款的方式进行经营是不正常的。非常时期已经过去，企业要想继续发展下去，首先应该改变经营方法。所以大刀阔斧的改革势在必行，企业要改革，需要企业家具备相应的意识与思想。这就要运用“水坝经营定律”。

    对于艾柯卡来说，1979年是他接受最严峻考验的一年，可以说从没有一个大企业经营者面临这样的苦难。也许可以把他比作一位指挥官，一位如不克服难关便会很快败退，而在障碍遍布的战场率领部队与敌人作战的海军陆战队指挥官。当里根总统在1980年1月7日签署克莱斯勒公司贷款保证法案时，克莱斯勒公司的董事长无疑已获得拯救该公司的关键性的胜利。

    可是，获得联邦政府贷款保证并不是说克莱斯勒公司不提供任何保证。在艾柯卡弄清楚自己应走的路而让公司的前途歇一口气之前，克莱斯勒公司还必须满足无数的条件，赢取更多的让步，为此，艾柯卡整整花了一年。艾柯卡知道若想让克莱斯勒公司完全起死回生，仍须再努力三年！

    当艾柯卡深入公司的工作后，发现公司一团混乱，他立刻意识到，公司的管理缺乏严格的秩序和纪律，也正是这点导致了公司亏损的命运。然而越深入公司的管理机构，艾柯卡就越吃惊，原来公司里充满了个人英雄主义领导的许多小集团，他们各自为政，根本不在乎与其他部门沟通和配合。公司的副总经理达35位，每个人都有各自的班底，每个人都掌管着一个独立的王国。更令艾柯卡震惊的是，公司内部没有信息收集和传输部门，无法得到公司的设计、生产和销售部门的可靠信息。他明白自己陷入了怎样一个泥潭，上任几天后，他就知道，挽救克莱斯勒该从何处下手。艾柯卡先从领导阶层起，开始进行大刀阔斧的改革。

    在3年之内，他把35位副总经理辞退了33位，同时又从福特的退休人员中引进了一批精明强干的人物。他们渗透到财务、设计、生产、行销等各个部门，建立起一整套全新的、周密的、高效的管理系统。人事问题安排妥当，艾柯卡对于克莱斯勒公司重振雄风信心在握。

    1979年初，正当艾柯卡着手恢复克莱斯勒公司那杂乱无章的营运体制的秩序时，李卡度董事长除了提出第一季亏损5380万美元的报告之外，同时说明本年度结束之前，估计亏损将大幅度增加，为了避免破产，则绝对需要巨额的救济资金。

    克莱斯勒公司陷入危机的新闻，仿佛冲击浪潮一样传到对该公司融资的四百家银行，尤其是小规模的银行。再加上未偿还债务者有普洛腾泻（Prudential）保险公司的25100万美元，爱德娜（Etna）生命保险7000万美元、蓝十字/蓝盾公司（Blue Cross/Blue Shield）有票据债务5000万美元。

    对克莱斯勒公司贷款总额约7000万美元的小规模银行团，都十分担心克莱斯勒公司不管是接受救济或破产，都会将偿还他们的贷款一事拖到最后。这些小银行大多要求立即偿还贷款，但是克莱斯勒公司拒绝他们的要求。

    本欲利用从外部聘来的新经营智囊团在艾柯卡的努力之下，克莱斯勒公司的财政危机仍有困难：全国性汽油荒一天比一天加深。一面规定采用无铅汽油，一面要增加每一加仑行车距离的政府的规格，导致情势更恶化。

    卡特总统以油价飞涨为理由，除于1979年4月1日向石油生产者提高利润课税之外，也要求解除油价的联合垄断。与五年前一样，排着长龙买汽油的景象再度出现于加州。全美国人人由于石油荒而有可能彻底改变生活模式并感到不安。

    财政上已经走投无路，产品的声望也一落千丈的克莱斯勒公司，到底应怎么做，才能获得联邦政府的贷款保证呢？没有艾柯卡，克莱斯勒公司一定早在暴风雨般的1979～1980年，走向破产之路了。正如后来的艾柯卡所说，照理那时已经在棺盖上钉牢钉子了。因为，销售额已跌至最低，经销店可能已经抛弃克斯勒公司而投靠其他竞争公司去了。

    销售额跌落时克莱斯勒公司的救命之神，是道奇的卡车事业。因为受到休闲旅行和露营热潮所刺激，到了20世纪70年代中期，客货两用车和多用途车骤然增加，所以，将引擎和传动装置供应给大规模载货车厂商维内巴哥公司的克莱斯勒公司，意外得到很大的好处。

    可是，1979年春天，大型载货车受到石油荒影响，忽然滞销，加速了克莱斯勒公司的亏损与销售的萧条。另一方面，省油的柴油引擎车轿车和卡车的销路好转，使制造V8柴油引擎的通用沾光。但是，为资金短缺而苦恼的克莱斯勒公司，并没有开发柴油车。艾柯卡批评克莱斯勒公司的这个姿势为“贪小失大”的生产计划典型。

    企业陷入危机，当然不能算是好事，但如果能够通过加强对危机的认识，而一举革除以往企业存在的缺陷，那么危机有时也是件好事。艾柯卡就是一个善于利用危机大作企业文章的人，他指出，当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用不死即生的方法激励职工，而这种方法就是人们常说的危机激励法。

    危机激励法的具体方法是：其一，必须将目前的危机状况告诉企业全体职工，目的在于使职工有大难临头的危机感。其二，必须有不战即亡的表示，断绝职工的其他念头，其三，激发职工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便地大家能齐心协力，爆发出平时没有的力量。其四，寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲，一旦爆发出来，定能突破难关。

    尽管由于危机激励法的特殊性不可常用，但使职工有危机意识，不满足企业在本地、本行业中的现有地位却是十分必要的。

    不断唤起职工的危机感，使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进则退，退则一败涂地，这是每一个公司领导人都会采取的策略。

    在很多情况下，浪费是导致低效率和混乱局面的罪魁祸首，艾柯卡是一个最痛恨浪费的人，因为他发现由许多人辛辛苦苦创造出的利润通常在一小撮浪费者手里白白地流失了。因此，尽量减少企业的不必要开支就成为艾柯卡对企业进行改革中最重要的内容。

    艾柯卡指出，众所周知，要多盈利只有两个办法：或者多销售，或者少开支。当艾柯卡进入克莱斯勒之后，他对公司的销售量是满意的。但是通过公司的管理工作的仔细检查，他相信开支可以大大缩减。

    新官上任三把火。他所做的第一件事是召集高级经理人员会议，讨论一项减少费用的计划。艾柯卡把这项计划叫做“四个五千”，即在四个方面分别减少5000万美元的开支。这四个方面是：减少机器故障、防止产品复杂化、控制设计费用和革除陈旧的经营方法。他认为，如果公司能在三年内实现这一目标，利润即可增加2亿美元——几乎增加了40％——即使汽车的销售量一辆也未增加。

    通过调查，艾柯卡认为，改进的余地很大。例如，他的工厂每年都要花两周的时间为下一年生产新型号汽车作准备。在这段时间里，工厂不开工，机器和工人都闲着。而如果通过更有效的电脑程序规划和更先进的方法制订时间表，两周的交接期可以压缩到两天。当然这并不是一夜之间就能办到的。但是到1974年，克莱斯勒的工厂终于能用一个周末时间就做好交接工作。

    另外一个能够节省费用的领域是运输。货运费用只占公司总支出很小的一部分，不过每年5亿多美元不能轻看。这件事艾柯卡以前也考虑过，但进一步调查使他发现自己受了铁路的欺骗，他们按货物的体积而不是货物的重量向公司收费，而克莱斯勒并没有作出相应的安排。

    于是，艾柯决定把货车车厢安排得更紧一些。为了使更多的汽车装上火车，他们设法把每辆待运汽车之间的安全距离减少2英寸。后来艾柯卡又想冒一下险，通过空运来压缩仓库储存。对于5亿美元那样一笔巨款来说，即使节省的只是百分之零点五，那也有250万美元呀！

    除此之外，艾柯卡还增设了一个“甩包袱”的项目，这些项目都是为水坝经营作铺垫。在克莱斯莱勒这个公司里，有几十种业务或者亏损，或者盈利甚微。艾柯卡始终认为，一个汽车公司的每一项业务的好坏都可以用盈利的多少来衡量。每个工厂的经理都知道——或者都应该知道——他的工厂是在为公司赚钱呢，还是生产出来的东西所花的费用比在外面买还要贵。

    因此艾柯卡宣布，每个经理要在3年之内使他的部门盈利，否则就把他的部门出卖给别人。道理很简单，就像一家大百货商店的经理指着一个门市部说：“那里亏损太大，我们关了它。”艾柯卡发现，最大的亏损部分出在公司在1961年买进来的菲尔科器械和电子公司。买菲尔科公司是个大错，它每年亏损几百万美元，直到10年之后才开始盈利。许多高层经理人员当时都反对买这个公司，这个决策失误带来了不良后果。为此在艾柯卡的指挥下，公司一共放弃了大约20个亏损部门，其中一个是生产洗衣机的。至今艾柯卡还不知道洗衣机部门怎么搞成这个样子，10年来它从未为公司挣过一分钱，所以最终甩掉了这个包袱。

    这样，削减开支、减少亏损成了艾柯卡工作的一个新的领域。艾柯卡虽然还主要搞销售和设计，但作一个总经理，他首先要想方设法减少成本，增加利润。因此，通过这一改革，艾柯卡赢得了那些过去常常对他持不信任态度的“活算盘们”的尊敬。

    通过艾柯卡的努力，使克莱斯勒公司转亏为赢，最后取得辉煌的成就。其间，艾柯卡在改革时期，构筑了非常强的水坝，为了资金，他们顶住压力，对银行“无动于衷”，节省开支，进行包袱大甩。强硬的坝堤使得改革顺利进行。

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