$第一节 事业的一端是家庭
对现在的很多人来说，25岁才算人生的开始。从美国学成回国的李健熙在他25岁这年尊重父母的意见，完成了相亲、结婚和组织家庭的全部过程。在他看来，事业与家庭都应该取得成功，孰先孰后并不重要。很多成功人士，同时也是家庭幸福的人。
全球首富、微软公司掌门人比尔·盖茨是一个不折不扣的工作狂人。在他的眼里，工作日与休息日没有界限，一旦进入工作状态，他就忘记自我。但是，比尔并没有因此而丢弃妻子与整个家庭，而让妻子和家庭成为事业的有力后盾。
比尔曾经有过一些不寻常的恋情，直到有一天，他遇到了美琳达·温布莱德小姐。美琳达对他纯朴而真挚的爱让他幡然悔悟，到了组建家庭的时候了。
比尔与美琳达的豪华婚礼在夏威夷举行，参加婚礼的共有6位世界顶极富豪。婚后的比尔改变了自己的人生观，特别是做了父亲之后。以前的比尔只知道专注于自己的事业，只专注于实现自我的价值，婚后，他身上逐渐承担起丈夫与父亲的职责，家庭教会他成为一个好父亲。
比尔与妻子都非常关爱自己的孩子，他们爱情的结晶。他们为孩子营造一种正常的、健康的成长环境，并不过分追求特殊化。他们还关爱家人，特别是对比尔的母亲更甚，他们视她为最神圣、 最伟大的母亲，在比尔看来，与母亲相比，自己的事业不值得一提。比尔和美琳达非常相爱，他们一起享受幸福，一起抵御困难。在比尔刚刚结婚的那两年，微软公司的官司接连不断，美琳达总是默默地陪伴比尔，让他面对种种责难和控告，度过了一个又一个的难关。比尔也承认，是家庭的坚强后盾，让他赢得了官司。
在对待金钱问题上，首富和他的妻子都有着超然的心态。比尔的工作并不只是为了钱，相反，现在钱对于他来说只是一种符号，他并不喜欢前呼后拥的奢华生活，他更喜欢独立与人相处，喜欢自由自在地与家庭相处。在家庭里，美琳达除开打理好比尔的生活之外，还着手慈善事业，让比尔在事业上没有后顾之忧。
相对于复杂的微软程序和公司管理来说，比尔认为“家”是一个简单的概念，他和爱妻始终维持着家庭与事业的平衡、情感与生活的平衡。
有人说，作为首富的比尔在处理事业与家庭问题上当然会绰绰有余，因为他已经拥有富可敌国的财富。而实际上，在人生的天平上，并不是说有了财富家庭问题就一定能够获得圆满解决。而恰恰相反，家庭的成功才是事业成功的基石。维持“家庭与事业的平衡、情感与生活”两个平衡，非常重要。
在家庭和事业两个层面来看，家庭无疑是更为重要的。对于个人来将，家庭是生养你的摇篮，是你生活的空间，是你事业的坚强后盾，具有的不可比拟的重要意义。
从最初意义上将，家庭给了一个人生命和智慧，给了你人生的启蒙。家庭是一个人理想的栖息地，是劳累之余的僻静港湾。
建设一个美好的家庭也可以完成人生价值的实现。在孩子或世人眼里，并不在乎你干出了多么伟大的事业，而在于你是否具有牺牲精神，是否为了家庭倾注心血。事实上，古今往来许多伟人的父母并非大富大贵之人，很多都是普普通通的。比尔的父亲是一位商人，卡内基的家庭是穷愁潦倒……这些都不妨碍他们与那些“含着金钥匙”出生的人取得辉煌的成就。在比尔和卡内基的眼里，母亲都是最伟大、最神圣的女性，她们能在最困难的时候为家庭提供帮助，能在最危机的时候让孩子明白做人的道理，这就够了。
基于东方的传统观念，男儿有志在四方，三十而立，很多人特别是男人都认为事业比家庭更为重要，“匈奴未灭，何以家为？”，大禹治水三国家门而不入。这些警言和事例都告诫人们必须将精力专注于事业上，而不必考虑儿女情长。其实成功如过眼烟云，等功成名就的那一天俯瞰天下的时候，如果没有亲人和你一起分享。大概，这种成功也不会真正获得快乐。
有一个人从小很贫穷，但学习非常刻苦，毕业后他的理想是拥有自己的事业，成为富翁，彻底改变家庭的面貌。于是，他开始了为事业的艰难奋斗之旅。他一点一滴地积累，在社会上打拼，甚至忘记了爱情，忘记了婚姻，年过半百，他终于成功了，成为百万富翁，但他孑然一身。
一年秋天，他来到一个著名的风景区旅游。在一个牧民的帐篷前他停止了脚步，牧民的妻子在熬奶茶，两个孩子在草坪上和父亲一起打滚游戏，阳光和煦的照在他们身上。
富翁看着牧民摇摇头说：“这么好的天气，你应该你努力的干活啊！”
牧民笑着回答：“为什么不好好晒太阳？干活干什么呢？”
富翁说：“努力干活可以让你变得和我一样富有啊。”
牧民说：“富有了又怎么样？你现在还不是和我一样，跑到这高原来晒太阳。”
富翁哑口无言。他对自己半辈子的努力产生了怀疑？试想，如果富翁拥有一个幸福的家庭，面对牧民的诘问，他不会无言以对吧。很多东西，包括事业和财富都能够失而复得，唯有爱情和家庭一旦失去就再也无法拥有，留下的只是深深的遗憾。
当然，牧民的生活也并不是完全的幸福，他肯定会为贫穷和落后而忧心忡忡。如果将富翁和牧民综合一下，将事业的成功与家庭的温馨都得到，生活就圆满了。人生是不断变化的，事业和家庭也因为很多外界因素而发生改变，因此，寻求平衡需要一个过程，人生的过程就是一个努力维持平衡的过程。
我们在制定人生目标的时候，往往尝试一种快捷方式，为事业和家庭制定不同的目标，以期实现一个目标之后再去实现另外的目标。其实，事业和家庭目标不能偏废，必须同时完成，我们不能舍弃事业单纯地追求家庭的和谐，也不可能只专注于事业而忽略家庭。因此，既要事业有成，又要做到家庭美满，二者是相辅相成的。
在家庭和事业之间，必须发挥人的主观能动性；对事业和家庭都要具备一定的责任感，积极地参与其中。要让家庭成为事业发展的后盾，让事业成为家庭和谐的条件。事业的成功需要很多投入，精力的、资本的、时间的，等等；而家庭也需要照顾，因此，必须在两者之间寻求某种共通的地方，即将自己的情感融入到家庭和事业中，努力化解两者之间的矛盾，通过在事业上的奋斗和家庭上的努力，达到实现自我价值，维持双向成功的目的。
一个事业成功的人士，必定也是一位具有家庭责任感的人。他能够在事业的发展和家庭矛盾的变化中寻求动态的平衡，以期在二者之间建立一种和谐的关系。经营事业和处理家庭关系一样，都是一个长期的过程，只有不断地投入，专注地努力工作和生活，方能保持事业和家庭的双丰收。
成功支招——
一个人的成功无法用财富的数字来衡量，因为单一的事业成功而没有家庭的和谐并不算成功。事业和家庭永远处于天平的两端，成功人士在于能够在两者之间寻求解决之道，寻求动态的和谐和平衡。
$第二节 质量是致胜的关键
“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”这是李健熙在一次大会上的发言。在他看来，质量是企业的生命，质量是三星的魂灵。
我们在“奉行第一主义”一节中已经了解李健熙深入钻研的精神和不大目的不罢休的性格，正是他的这些优秀质量，使得他对“产品质量”的认识提到了一个新的高度。
李秉喆将一个小的商业作坊变成具备世界顶级企业雏形的三星集团；1987年11月，李秉喆去世，李健熙接任成为集团新的CEO。虽然有了父亲奠定的良好基础，但三星集团也留下了诸多问题。比如在发展产业的时候“只追求数量而不追求质量”，三星集团的业务虽然遍布各个领域，但造血功能极低。当时的电子产品是日本企业的天下，三星集团的产品成为质量差、价格低的处理货；企业没有竞争力，在发展的浪潮中岌岌可危。
1988年，李健熙宣布三星集团进行“二次创业”，确立了将三星变成21世纪世界级超一流企业的宏伟目标。目标虽然确定，奋斗的过程确实艰难的，经过将近20年的学习和发展，三星旗下的电子公司依然在为日本和美国公司的名牌产品提供组件加工，自有品牌产品只集中在快速、低成本生产的商品上。
1995年，三星公司在李健熙的带领下不断取得成功，为表示庆祝，他向朋友和表现优秀的公司员工赠送了三星手机。几天后，他却听到有朋友善意地提醒他，三星的手机偶尔会出现故障。李健熙感觉非常不好意思，深思熟虑之下，他认为公司产品的质量问题非用强硬手段才能解决。
他决定将所有问题手机全部销毁，助手告诉说，库存的手机非常之多，差不多价值5000万美元，是否可以采取其它一些变通的措施。李健熙坚决否定了助手的建议，命令将所有的问题手机全部集中在工厂的院子里，还召集来三星电子的高层管理人员和两千名员工。一切准备妥当之后，李健熙命令工人将所有手机全部砸成碎片，扔进火堆。
在熊熊的大火面前，李健熙痛心疾首地说：“产品缺陷就是癌症。它无法医治，三星公司从此要以优质产品打天下。”
这个行动在公司里引起强烈震动，质量革命也成为“新经营”战略的核心内容。从此，三星加大投入，严把质量关，开始向世界著名企业的行列迈进。
对于企业来说，质量就是生命，一点不假。在世界制造业市场上，一向是欧美、日本企业的天下。消费者也认准了这些国家的品牌，而其它国家和地区的产品都给人以廉价、质量低劣的印象。李健熙在美国纽约的商场内闲逛时看到，柜台上展示数码产品和电子产品大多是日本公司生产的，最后他终于在商场的角落找到了三星公司的产品，那是提供给商场做打折促销只用的。这次旅行给李健熙强烈的触动，只有提高质量和技术创新，方能占领市场。
一个企业的产品质量差、没有技术含量，就只有依靠扩大生产和销售、降低生产成本获得生存；长此以往，企业经营形成恶性循环，被其它企业不断挤兑、打压，最终沦为别人的代工企业，或者在行业内消失。
在明白了质量的重要意义之后，就有了一个如何提高并保持产品质量的问题。要把好产品质量关，第一要靠技术，第二要靠执行。
“三星要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术开发。”核心技术开发一直是三星公司的重中之重，先进的技术是产品质量的保证。李健熙对此有深刻的认识，他坦言，三星取得今天的成就，主要是有了技术的支持。三星崛起之前的韩国企业，没有多少外来的技术指导，用外汇引进技术也并不容易；在韩国形成了一种不良的认识，那就是技术工人充其量只是工人，工人的素质普遍很低。
在这种情况下，李健熙不惜专门出差到日本或美国，带领技术人员向那些技术工作者请教，新的、前沿的技术成为李健熙的追求目标，一有时间他就会到先进的国家去学习。通过学习、教授，一批批的技术人员终于成熟。如今，三星研究中心更吸纳了全球各地4000多名高级研究人员，并将销售额的7％投入到技术研发之中。
2000年，三星公司上市股票的总值达到598亿美元，几乎相当于现代公司、LG集团公司和SK公司所有上市股票市值的总和。 2001年他们在美国专利商标部注册的专利数量达到1450项，位于京畿道水源的三星的研究中心容纳了4200名研究人员。三星每年销售额的7%用于研发，这充分显示了三星令人信服的实力。
有了先进的技术和管理，还有一个执行的问题。产品生产是一个系统工程，哪一个环节出现了问题都会影响质量。李健熙特别重视一线工人的执行。在提出质量取胜，彻底改变“重数量、轻质量”的生产经营模式的口号时，韩国还充斥着“以数量占据市场”的论调，三星的战略出现了执行难题。
于是，李健熙决定从日本做起，1993年，他专门去日本召开了旨在提高产品质量的东京会议。日本向来注重产品质量，但三星集团在日本的公司的产品却屡屡出现质量问题，这是什么原因呢？在大会上，他不留情面地批评与会者：
“我们三星明显只有二流水平，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气。”
他以台湾高雄至屏东科技大学铁路大桥上的铜像为例，说明日本是一个注重质量的民族。这个铜像是为纪念一位日本工程师，他负责修建这条铁路，但最后铁轨合龙时差了十公分，工程师晚上就自杀了。之后，他有责问日本员工，是不是你们为三星公司干活的时候就马马虎虎呢？
李健熙当然知道并不是这么回事，但他强调不管怎么样，从明天开始，要严把质量关，不能让任何一个产品出现质量问题。
从那天以后，三星在日本的公司迅速提高了产品质量，直接比肩日本企业；三星日本公司的行为在集团内引起示范效应，带动了三星集团产品质量的总体上升。
对于一个企业，注重质量是一项长期的过程，不能稍有松懈。有关报导表明，为确保三星手机的质量永远不滑坡，三星电子的高层管理人员经常随手拿起一部三星手机扔进雪地里，或扔到车轮下，藉以检验质量是否过关。在对待产品质量上，李健熙还让公司将客户投诉的产品一律放在公司大厅曝光，让每一个看到这个次品的员工，都对产品的质量问题感同身受。
很多外国企业更是严格注意产品质量，随时监督检查。美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个，即便这样，公司提供的食品和服务质量永远保持一流水平。
肯德基在每个国家和地区的总部都设有专门的质量监督部门，这些部门每个一段时间都会收到详细的工作和食品质量评分鉴定书。为确保质量，肯德基国际公司专门雇佣和培训了一批人，让他们装作消费者进入每个分店，在专卖店毫无知觉的情况下进行检查评分。由于检查的不被察觉，各快餐分店的职员们都非常紧张，自觉提升产品和服务质量。
世界500强之流的企业，之所以取得非凡的成就，大多是注重质量的取得的回报。“十年树木，百年树人”，不管是做企业还是做人，要想成功，非得脚踏实地，做好每一个产品，方能取信于他人，确立品牌优势和竞争力，从而获得成功。
成功支招——
产品质量是一个企业的立身治本，成功之道。因此，要做好一个企业，必须严把质量关，打造核心竞争力。
$第三节 “除开老婆孩子什么都要变”
李健熙在1987年就任三星会长不久，就宣布进行第二次创业。5年之后，他频繁访问美国和日本，学习借鉴国外企业先进的管理经验；同时，他推出了针对三星集团顽症的若干条改革措施，但广大员工并没有动作。
三星集团是一个有着半个多世纪发展历史，数以十万计员工的特大企业，要想迅速实现改革是何等艰难的事情。
李秉喆领导的三星集团，是一家地地道道的韩国本土企业，企业文化里渗透了韩国式集体主义精神，上下级之间必须绝对服从，上司和员工就如家长和孩子一样。他们崇尚效忠，上级安排的事情，必须无条件地执行。他们甚至可以将鞋子和抹布等脏东西放进酒中浸泡之后，然后当着上司的面一饮而尽，以表达对上司的忠诚。
这种企业文化，使员工具有其它企业没有的超强执行力，公司的命令能很快得到传达和落实，也正是这个原因，韩国的许多企业如大宇、三星、现代等才迅速地异军突起。凡事有利必有弊，现代化的企业必须要科学的管理，李健熙清醒地认识到这一点。原来的三星集团，员工非常团结，企业具有很好的团队意识，但很多时候无法区分大家的责、权、利，使得很多事情出现推诿和扯皮；企业文化里的绝对服从和忠诚，让底层员工俯首帖耳，压抑了他们的创造性和灵活性；这种家长制的管理造成闭关锁国的局面，让企业很难接受外来先进经验。
这还仅仅是意识形态领域的阻力。更为严重的是，人们无法接受三星即将减员的消息。三星集团业绩优异，发展稳健，员工的报酬和福利很好；一旦要削减一些子公司，不但社会舆论会喋喋不休，就连公司内部也通不过。一个企业发展得很好，为什么要削减呢？
在这种困难重重的背景下，李健熙提出：为了三星能够生存下去，“除了老婆孩子，一切都要改变”的口号，并宣布“从自己开始改变”。这句话具有深刻的现实意义。改革，是改掉旧有事物身上不合理的成分和环节，以便于放下包袱，轻装前进。老婆孩子，是最亲近的人，当然不能变，因为改革毕竟不是破坏家庭。但是，除此之外，“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃”，李健熙果断地推行改革措施，要求公司上下无条件地执行。
改革本身就是一件很痛苦、很困难的事，因此，历史上成功的改革不少，但改革失败却更多。之所以失败，就在于很多人改革的决心不强，改革的彻底性不够，雷声大，雨点小；不但旧东西没有改掉，新的毛病又钻出来，结果改革后比改革前更差。
宋朝宰相王安石在皇帝的支持下实施变法，通过改革财政预算，可以为国家节省将近一半的开支。但是，有很多无用的官员将被淘汰，许多贪污受贿的渠道将被堵死。改革中还有一条对老百姓非常有利的青苗法，就是在农民青黄不接的时候发放无息贷款，帮助农民度过难关；然而这样就断绝了官吏豪绅发放高利贷和兼并土地的路子。
这些改革措施，看似非常合理，但是却得不到落实。这些既得利益者们同时又是变法的执行者，他们想尽一切办法，对新法进行破坏和阻挠；改革无法贯彻，或得不到充分落实，结果变法失败，宋朝的社会矛盾更加剧烈。
五代十国时期的魏文帝拓跋宏的改革却取得了胜利。他将都城迁到洛阳；全面改变鲜卑族的传统习俗，如禁穿胡服、禁说鲜卑话；采取汉化政策，如死后葬中原、改姓、与汉族通婚等等。为了达到学习先进的汉文化，推进本民族的汉化进程，作为皇帝的他自觉自愿，积极主动，并采取了强硬的手段推行。
改革成功了，鲜卑族文接受了汉族先进的文化，生产力得到极大的发展，人民生活水平大大提高，为民族大融合做出巨大的贡献。
前者改革失败的原因，在于缺乏一种非改不可的决心和强有力的执行；后者的成功恰恰在于皇帝以身作则，勇于推行改革。
李健熙深知，企业的改革要成功，必须下定决心，排除一切干扰和困难。他的改革有一个循序渐进的过程，还采取了一些策略，确保改革的成功。
他首先在公司推行“7－4制”，唤醒广大员工对改革的认识。李健熙之所以让员工们提前到早上7点上班，在下午4点完成当天工作后下班，是想让员工改掉早上“睡懒觉”的习惯，并且让他们充分利用下班后的时间见见朋友，学习或做运动。即便这对员工有利的改革也遇到了困难，有的公司延长一个小时的上班时间，实施“7－5制”；有的公司对提前下班不习惯，让员工中途休息，然后返回公司上一阵班再离开。
作息时间的变革看似小事，实则是李健熙改革的先锋措施，是对传统企业文化的宣战，他当然不允许失败。于是，他下令这些公司马上整改，强力实施新的作息制度。
削减子公司，拆减臃肿机构，势必损害很多人的切身利益。为了保证“舍弃经营”的实施，李健熙以身作则，采取强硬政策，首先从高层管理中的家族人员着手，让他们从位子上退休，然后大胆起用外部独立董事。最亲近的家族成员都离开岗位，其它人就好办了，三星董事会由原来的100多名削减为现在为13人，其中7位为外部独立董事。
公司高层的问题解决后，消减业务部门的事情就很好办了。紧接着，三十多个低效的业务部门被去掉，40%的公司员工离开岗位。正是李健熙无情的改革，保证了三星集团的减员增效，顺利度过亚洲经济危机。
成功支招——
变革是一个永恒的过程，不管是个人还是企业，要生存和发展，都必须不断变革，要具有一切都必须改变的决心，强硬的根除不和谐的方面和环节，方能缩短与成功的距离。
$第四节 勇于向强者挑战
李健熙勇于向强者挑战的精神与“第一主义”一脉相承。他手下的三星电子公司将日本的新力和瑞典的诺基亚作为假想敌，最终成为行业领先的企业。
武侠小说中的武林高手，永远不满足于自己的武功，他们深知天外有天，强中自有强中手。
他们永远瞄准比自己更强的人，向他们挑战，一旦自己战败，则退回山林，钻研秘籍，拜师学艺，以图东山再起。他们在日常生活中并不恃强凌弱，也不好勇斗狠，而是认准出神入化的境界，不断进步。
商场和武侠小说中的江湖一样，处处体现达尔文法则，强者越来越强，弱者将被淘汰出局。李健熙的一生就是向强者挑战的过程。少年时代的他就去了工业和经济强国日本，“师夷长技以制夷”。在日本，他饱受了被人歧视和冷落的心酸，暗暗发誓要做大做强，不被别人欺侮。
三星与韩国其它企业一样，有一个向强者学习和挑战，不断吸收、消化和创新，最终“青出于蓝而胜于蓝”的传统。1969年，三星与日本三洋公司合作，学习晶体管、收音机和电视的生产技术，经过数十年的发展，三星的科技研发能力越来越强，超过了大多数的日本公司。三星的目标并不在三洋，而在世界顶极电子生产企业日本的新力公司。
1972年，当刚成立三年的三星电子公司开始在韩国销售黑白电视机时，新力已经成为一个著名品牌，以其高质量的半导体收音机、磁带录音机和单枪三束彩色电视机而享誉全球。到了1995年，三星公司开始生产存储芯片、计算机硬件驱动器和其它用以提高日本和美国公司名牌创新产品性能的组件。它的自有品牌消费电子产品业务则集中在快速、低成本生产的商品上。
如果没有向强者挑战的勇气，仅仅制定一个及格的目标，三星就可能止步不前。李健熙接手三星的时候，公司已经成为韩国最大的企业之一，在东亚及部分地区已小有名气。然而，当他在美国考察时却发现三星的产品毫无地位。
在美国市场上，三星产品非常廉价，但价格的优势根本不能吸引顾客，真正让消费者掏腰包的是新力等世界名牌产品，虽然价格比三星产品高出了不少。事实证明，在发达国家，三星公司生产的只是二流产品。于是，他让高级管理人员们锁定目标——新力。让每人购买一件新力产品回去，反复研究，找出与强者的差距。
经过认真的分析研究，高层管理人员达成了共识，三星绝对不能故步自封，而必须展开与新力等世界名牌企业的较量。要战胜对手，唯一的途径是从加强核心技术、提高产品研发能力入手，苦练内功，提高产品竞争力。李健熙最终确定了“运用新技术，开发新产品”的发展战略。
一场没有硝烟的战争开始了，三星与新力在各个领域里展开激烈的竞争，并最终在电子记忆芯片、手机、显示器、录像器等领域完全超越了新力，并取得业界第一的好成绩。如今的三星不但成为全球最大的内存芯片生产企业，手机生产销售能力仅次于诺基亚。在2002年，三星电子的股票市值首次超越新力公司。
在这场三星最终取胜的挑战中，我们不难发现，光靠勇气是绝对不够的，还必须要有胆略。
向强者挑战，必须具备知耻而后勇。武林侠士，在与高手对决之前，必定先认识自己的不足，找到与强者的差距，而不是逞一时之勇。强者在前耀武扬威，他们偷偷埋葬失败的悲痛，但绝对不会灰心丧气，而是认准超越强者的目标，苦练技艺，最终争取将强者拉下马来。
事实上，很多个人或企业取得一点点成绩，在小圈子内获得了名气就沾沾自喜，坐井观天、不思进取，结果只能是中途退出竞赛。他们还认为自己就是强者，感觉不到压力和竞争，最终落得失败的下场。
向强者挑战，必须具备超前思维。强者自有他的成功之处，我们不能希望强者变弱，已逸待劳，而应奋起直追，具备超前思维，想在强者的前面。
李健熙战胜新力的一个秘诀是不断发掘“新增长动力源”，靠“先导性技术开发”打造克敌制胜的秘密武器。李健熙曾语重心长地对三星的技术研发部门讲，高科技产业是真正的“时间产业”，机会稍纵即逝，一旦失去机会企业就会一蹶不振。因此，三星考虑的往往不是现在怎么做，而是5－10年之后能拿出什么产业和技术，他们不断确立和调整“未来核心产业”，并在技术不成熟、市场前景模糊的情况下，率先开发一些匪夷所思的项目。他们往往直接越过日本或欧美厂家做出超越性的换代产品，保证其世界领先的地位。
在韩国，不独三星在开创世界一流，现代汽车、LG集团等企业也分别采取“进攻性研发战略”和强化自主研发、提升和积累核心技术等战略，让企业树立超前思维方式，不断确立新的创新目标。
向强者挑战，必须领先一步。俗话说，领先一步则步步领先。在田径赛场上，越是世界高手的短跑比赛，越容易出现抢跑的犯规动作，难道选手们不懂得比赛规则么？当然不是，选手们为了超越对手，都想在起跑上占优势；短跑比赛将就的是速度，0.01秒的差距也可能将冠军葬送，起跑的快慢，往往决定了选手是否能够最终胜出。
在全球饮料市场上，可口可乐和百事可乐是一对冤家。面对老牌对手可口可乐，百事可乐通过改变包装领先一步，超越了可口可乐。上世纪70年代，由于生活节奏的加快，消费者在喝饮料时更喜欢轻便的包装，这一市场信息被百事可乐敏锐地捕捉到。他们立即将玻璃瓶换成塑料瓶，携带轻便，用后可以立即扔进垃圾桶，小孩子也不至于砸伤自己。百事可乐大获成功。
等可口可乐明白过来已经晚了，仿美人体形的玻璃瓶包装是可口可乐的标志，要换成塑料瓶，消费者一时难以接受。可口可乐为此花费了数亿美元的广告推广改变形象。
百事可乐在产品开发上领先一步，轻易将可口可乐置于尴尬的境地。它采取前瞻行的战略行动，活动了持续发展的优势。对此，李健熙深有感触。他将三星的竞争策略形象地归纳为“生鱼片理论”。
作为“时间产业”的电子产品生产，升级换代的速度非常快，今天的畅销产品，明天可能就滞销。电子产品就是生鱼片，当天捕获的鱼制成生鱼片能在高档餐馆里卖到很好的价格，但到了第二天就只能降价买给低档餐馆了，……，到了生鱼片变成“干鱼片”，只能批发给普通的消费者。
因此，三星总是将最新研发的先进产品推向市场，在获取丰厚利润的时候见好就收，紧接着再推出更新的产品。因此，三星的移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，占领市场前沿，奠定了其高出其它产品的价值。
这是一个创意和速度的时代，很多国际企业都明白这个道理，作为普通的消费者发现，永远都落后于潮流。不是我们不明白，而是世界变化太快！
企业的发展理论同样适用于人生，首先要具备向强者挑战的信心和勇气，如此才能促使自己不断进步；在制定人生规划的时候必须具备超前思维，如此才不至于出在被动挨打的境地；在采取行动的时候必须领先一步，如此才会占尽先机，享受领先的乐趣，勇于笑傲江湖，成为赢家。
成功支招——
要取得成功，就不得不迎接挑战；向强者挑战需要勇气，也需要智慧。作为后起之秀，要想超越，必须占到强者的前面，方能取得胜利。
$第五节 向切尔西球队学习
俗话说，处处留心皆学问。李健熙是一个联想和想象力都比较丰富的人，他可以在家庭生活、体育运动、休闲娱乐等看似与企业管理毫无关系的活动或事件中找到一些对企业经营有帮助的哲学思想和理论，反过来指导企业经营。创立了一些独特的管理理论。
2005年4月，在切尔西的斯坦福桥体育场，三星电子欧洲区总裁金寅洙和英国切尔西俱乐部首席执行官Peter Kenyon签署了赞助协议。该协议规定，直到2010年，三星都将拥有切尔西俱乐部和球队的冠名权，三星将成为切尔西在移动电话、AV产品、白色家电以及IT产品设备方面的唯一使用产品。这是切尔西俱乐部历史上最大的赞助协定，也是三星电子历史上除奥运会赞助之外的第二大赞助协议。
正如切尔西俱乐部的首席执行官Peter Kenyon所言：“三星是世界上最著名的品牌之一，……在切尔西未来的全球发展计划中，三星将扮演关键的角色。同时，我们也相信在三星的策略目标之中，我们能够扮演类似的角色。从双方最近快速的增长和所取得的成功，以及优良的表现和市场目标来看，这将是一次伟大的合作。”三星赞助切尔西俱乐部，旨在利用俱乐部的全球影响力，“进一步拉进与消费者之间的距离，并且促成双方的成功以及品牌认识度的加强。”
切尔西作为一支进步神速的球队，其时尚前卫的风格，很符合三星的设计创新理念。三星冠名切尔西，必将加强品牌价值，推动产品的全球销售。
李健熙却在这次合作中，提出：要学习切尔西俱乐部经营方式的口号，除此之外还要学习英超联赛的创造性经营和人才培养方式。李健熙指出，运用‘英超创造性经营模式’，确保和培养优秀人才对企业经营很有借鉴意义。
对切尔西球队吸引了场场满员的球迷和观众，李健熙也有自己的见解，他将球队的经验总结为“三节拍”的成功组合。即：场上各位置都确保了世界最高水平选手、拥有领导能力出众的教练、俱乐部的有力赞助。相应的，“企业经营中也需要具备3个节拍，做到这一点才能成为一流企业，其3个节拍就是优秀人才的创意、具备卓越先见和领导力的经营领导阵容和经营体系、顾客的信赖等。”
李健熙的说法是建立在认真的调查研究基础上的，切尔西球队仅在英国本土的球迷就达到了290万人，在全球更拥有近2000万的球迷。切尔西的活力和品牌效应没有“三节拍”的配合是无法实现的。正如一个成功的足球队，一个优秀的企业在于“人才”、“经营”和“市场”三个方面，这三个方面配合好了，企业就成功了。
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