1.领导有时也需“不务正业”

    王石哲学语录：

    登山纯属我的个人爱好。上市公司的高层只要出了事，一定会影响公司的股票，万科也不例外。但是，许多国外的企业家并没有因此放弃他们个人的爱好，比如甲骨文的董事长曾率领他的团队9次夺取美洲杯帆船赛的冠军。不要把我当工头来要求！不要这样要求一个董事长！

    作为董事长，要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三要有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。登山对公司品牌有相应的提高，万科也想借登山做一些事情。作为公司长远的广告形象策略来讲，我的登山无疑对公司品牌是个提升。

    经典再现

    万通董事局主席冯仑说王石是个倔老头，但冯仑也曾由衷地赞叹：学习万科好榜样！万科逐渐成长为中国房地产龙头企业，王石可谓功不可没。但是他又被很多人诟病，原因是作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等。这在很多股民的眼中是“不务正业”的行为，自然会招致众多非议。但是，王石依旧潇洒，他并不理会这种非议，并在众人的非议下登上了珠穆朗玛峰。

    对王石的这种潇洒玩法，很多商业大佬都发表了自己的看法。张宝全把王石称为中国房企的“精神领袖”，他认为：“王石的领导方式是独具特色的，他不像是小企业那样进行人盯人的管理，而是实现了‘人治’下的‘法治’建设，形成了流程管控而不是人力管控。对企业的领袖来讲，最重要的是他的经营想和所建立的体系。”

    张宝全还认为：“王石的行为是可以理解的，甚至是非常优秀的，这是他在企业经营、资本经营方面的独到见解。我们不应该用世俗的标准来评判个企业家，而应该站在企业战略的高度来对他进行鉴定。”

    张宝全如此说的根据是王石虽然喜欢登山等多种运动，并且为之花费了大量的时间，但是万科的发展没有受到任何影响，并且还运行良好，这就说明王石是领导有方的。

    但是，地产狂人任志强不赞同王石的做法。任志强认为：“高级管理者必须首先遵守公司制度。我们不是皇帝，不是在经营私人资产，而是受股民委托从事职业经理人的工作。作为职业经理人必须遵守职业道德，这种道德是受制度约束的，是由股民决定而不是你自己决定的。所以我认为王石的行为是违反制度的，是对股民的不尊重。因为他肯定没有事先向股民请示，而股民也没有批准。”

    任志强的意思是说，既然在其位，就要谋其政。这样才是一个负责的企业领导者，才是一个对股民负责的领导者，否则，就是违反职业道德的。

    面对众人的非议，王石自然有自己的见解，他认为自己不是工头，没有必要干涉所有企业的管理，同时他认为如果万科离开自己就发展不下去，那万科就是一个不正常的万科。适度放养是王石的管理智慧，也是王石能带领万科一路向前的重要原因。所以，王石继续“不务正业”，并且理直气壮。

    延伸阅读

    对于企业管理者来说，懂得适度放权是非常明智的选择。德鲁克认为，任何一个管理者，都没有足够的时间完成他所有想完成的事情。所以，管理者应该学会如何放权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。

    索尼的老板盛田昭夫就是一个懂得适度放权的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人，他们二人共同创造了索尼的辉煌。井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才20多个员工。盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢要用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发。对于你的任何工作我都不会干涉，我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”

    这让并深大感受到巨大的压力。尽管井深大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人来说都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还有什么困难不能战胜呢？”

    井深大兴奋起来：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大心满满地开始投入工作。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各类事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。

    在大家的团结协作下，一道道难关接连被攻克，索尼于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借此产品傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

    在这个案例中，我们应该注意最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司最大限度地发挥出团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，从而取得巨大成功。

    这就是放权的魅力。管理者的放权可以营造出企业与员工的信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内的有效沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功做出贡献，积极性将空前高涨，潜能也被激发出来，他们将表现决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性大；：增强，企业的目标自然会很快得到实现。

    2.董事长也只是个协调人

    王石哲学语录：

    实际上，管理层要考虑如何来协调与股东、客户和政府这三种关系。当然，管理层处于什么状态，其协调的结果是不一样的。所以，如何优化管理层组合、调动管理层的积极性是非常重要的。作为一个上市公司的董事长，则要考虑如何协调股东、客户、政府和管理层这四种关系。

    经典再现

    王石是一个好的管理者，为什么好？就是因为他能有效地处理和协调股东、客户、政府以及管理层的关系。王石曾把自己定义为一个协调人，这不是低调，是清晰的角色定位。“他是一位出色的领军人物，但从不以家长自居。”当有人要求万科的一名高层管理人员用一句话来评价他们的董事长时，有人这样说。

    王石告诫自己的员工时曾说：大家千万要记住，做生意绝不仅仅是销售产品，应使其内在质量精确地满足客户的需求。它是一个完整的经历，是购买和供应产品过程中的关系，体现了彼此间的信任与信赖。

    万科今天的成就，是全体万科人努力的结果，也离不开王石的智慧。这种智慧不仅是运营企业的能力，更是一种在复杂环境中，准确把握政商关系的大智慧，即站在政府角度思考民生，站在社会角度思考企业，有效地将企业发展与社会需求融合在一起。

    王石把公司治理结构视为企业基业长青的基石。1988年，万科进行股份制改造，基本建立了现代公司治理结构。但到20世纪90年代末，策略性大股东的助力以及海外的融资渠道却成了万科发展的瓶颈。所以，万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团成为万科的策略性大股东。2000年8月，香港华润集团及其关联企业以15.08％的股权份额成为万科第一大股东。2000年12月2日，万科发布公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。

    万科本想通过此举打通国际融资通道，通过华润集团进入香港这个国际资本市场。但B股股价偏低，A股投资者担心较低的B股对A股股价有向下牵引的可能，所以A股投资者有些怨言。此时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须做出平衡或取舍。

    2000年12月24日，万科董事会做出理性选择：放弃增发方案、取消临时股东大会，充分体现了万科善待股东的理念。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例，成功而负责任地成为了大股东，为万科下一步的大发展铺平了道路。

    王石曾经清楚地概括，作为一个上市公司董事长，要考虑如何协调股东、客户、政府和管理层这四种关系。事实上，在他继续率领万科奔走的路上，可能还要考虑第五种关系——那就是与话语权凸显的社会舆论与公众舆论的关系。

    缺乏监督的权力必然导致独断专行甚至腐败。在上市公司中，监事会被寄予厚望。而监事会往往由于在人力、财力等方面受制于董事长、管理层，其监督职能大打折扣。当有人间到万科监事会是否敢于监督董事长时，王石却说：“我觉得不存在敢不敢的问题。我个人感觉，我们的公司治理包括监事会运作是规范的，法律和制度赋予了他们相关的职责，他们如果不做，我认为那是失职。无论是董事会还是高管层，都没有觉得监事会多管闲事，没有这种想法。”

    如何在复杂的商业环境中把握好与政府之间的关系，平衡好各种权力与利益之间的尺度，往往决定了民营企业家以及其背后企业截然不同的命运。王石及万科安稳走过来了，而那些曾经的传奇人物如周正毅、张荣坤，却最终栽倒在了复杂的关系网之中。

    万科的成功离不开王石，王石的成功离不开他对自己的正确认识，王石对自己的权力有着准确的定位：“我们要深刻认识到，董事会不是行政首长负责决策机制，不能董事长怎么说怎么做大家就跟着怎么做。作为董事长，我只是一个协调人，要做好沟通、协调的工作。”这或许就是王石或万科成功的秘诀。

    延伸阅读

    李世民曾经说：“打天下用人在于人和，治天下用人在于无才不用、用尽天下才。”当领导的人，要有包容心，选择人才，不要因为对你不敬，或者你不喜欢，就放弃任用，只要是人才，就要放在适合的岗位上。

    马云就是这样一个懂得赏识人才，任人唯贤的领导。在他的领导理念中，有这样一句话：“大材小用”或者“小材大用”都是迈向成功的绊脚石。领导人应该用人所长，管人管到位就可以了。

    马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉。你作的任何决定都关系到公司3—6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”让领导人的手下超过领导人自己。马云不懂网络技术，但他却能管理阿里巴巴那么大一个集团公司，这是因为马云深深懂得，只要人才能归他使用，公司就没有不发展的道理。

    甄选人才的标准很多，马云选进阿里巴巴的人才不是普通意义上的人才，马云认为：“你用6个月如果还找不到替代你的人，说明你招人有问题。6个月你找不到人，说明你不会用人。领导要能把人身上最好的东西挖掘出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到。为什么能跑这么快？因为有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导要找出这个潜力。”

    分析阿里巴巴中每个人才的特征，他们既有才华，业绩拔尖，在价值观上与企业相符，有团队精神，是企业真正需要的人才。虽然在员工队伍急剧壮大的情况下，马云很难保证人人都具备这样的特征，但是，这种筛选人才的标准着实为阿里巴巴引进了大量真正优秀的人才。正如马云所说：“我们现在只能摸着石头过河，因为这个行业没有榜样可供我们借鉴。”

    事实上，在创业初期他就意识到了人才对企业发展的重要性。当初跟随他一起打拼天下的那些兄弟不都是马云眼中的优秀人才吗？他们骁勇好战，又有自己的一定之规，心系企业，不计较个人得失，为了一个共同的梦想而奋斗。对如此衷心卖命的员工，马云又怎么会亏待他们呢？可见，真正的人才才是保证一个世界顶级企业前进发展的动力。

    “对阿里巴巴来讲，期权、钱都无法和人才相比。员工是公司最好的财富。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止两个百分点。”这是马云在一场招聘会上所说的话，也是他的心里话，因为没有人才就没有现在的阿里巴巴。

    身为知名企业的核心领导人，如何为企业招兵买马，如何给企业中的人才以最大的利益，让他们安心地留在企业中，为之做出最大的贡献，这些问题都是马云需要思考的。放眼望去，那些在市场竞争中败下阵来的企业，并不见得就是因为资金短缺的问题，从某种程度上讲，很大一部分原因是企业领导没有正确的管理和用人的方式。而马云却深知：没有差劲的员工，只有差劲的领导。价值是由人来创造的，企业最宝贵的财富就是人才。

    荀子《劝学篇》：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”善于驾驭物者，能行驶千里；不善于者，势必会中途翻车，无法走很远。一个善于驾驭人的领导者能够大展宏图，古代的明君贤主，例如三国中的刘备、唐朝的李世民等，这样的例子举不胜举。

    在现代的生活工作中，优秀的领导者不但是善于驾驭物者，还要培养出优秀的接班人。马云在2012年接受《时尚先生》专访时，对此发表了自己的看法。

    主持人：“你是怎么培养年轻人的，未来的领导者？”

    马云：“好的年轻人是被发现，然后被训练的。首先你要发现他有敢于承担责任的素质。他一定要有担当。你不可能找到一个完美的人。你找到的是一个有毛病的人，因为有毛病，所以才需要你帮他嘛。”

    “第一，我不找一个完美的人，我不找一个道德很好的人，我找的是一个有承担力的、有独特想法的人。有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法。所以你要pick a team。没有一个人是完美的，想法很好，执行能力又很强，这样的人不太会有的。所以我经常说三流的点子一流执行，一流的点子……”

    “你先把它干出来再说。这两个技能很少配在一起。你要想找一个这样的人，可能你要等10年才能找到。所以我要找各种各样的人，这人有想法，那人有执行力，把这些人聚在一起。你不是找一个接班人，你是找一个团队，找一群人。没有人是完美的。组织和人的结合，才是perfect的。”

    “你说我怎么培养人？发现人，训练人，给他们机会。……颠覆性的行业，新人做新事；非颠覆性的行业，新人做老事，老人做新事。”

    3.打造优秀的职业经理人

    王石哲学语录：

    万科很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业內部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的职业经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，把市场做细、做深、做透，不仅能在某一地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

    经典再现

    很多公司在创业阶段，由于组织原始、市场情况比较简单，所以动作往往是高效率的。可是，随着公司规模的不断扩大，市场变化的复杂化，完全依靠过去的经验和感性认识经营公司，领导者常常会感到力不从心。许多企业家面对越做越大的公司，在管理上都出现了类似的问题，管理水平已经成为关乎企业生存的重要因素。

    事实证明，公司要走向管理专业化和规范化，单靠领导者自身素质的提高是远远不够的。由团队管理代替家长管理，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是这些公司成功转型的必由之路。王石早就看到了这一点，所以动手的时间也比较早。

    1998年，万科就提出了“职业经理年”的理念，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。并认为职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家。

    从1988年实行股份制改革开始，王石就身兼董事长和总经理两职。直到1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟，王石才辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为万科的总经理。

    被王石称为“才子”的郁亮是1990年加入万科的，他做事不激进，稳扎稳打。刚开始的时候，他做过万科的扩股和增发B股工作，精通策略投资，还做过董事会秘书，并从财务管理一直到全面管理。他是从职业经理人的身份一步步成长起来的，是一位典型的职业领导者和执行者。

    在管理架构上，万科致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。郁亮认为，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代职业经理人只需面对整体市场环境，由于受过严格的商业训练，新一代职业经理人可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。

    万科的人才理念是一个相当完整的体系。其中，最主要的一条就是培养职业经理。万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。所以，王石除了打造职业经理制度，还强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务：从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍来看，职业经理是公司的经营管理骨干。

    万科对职业经理人的素质要求非常高，对职业经理人的选择、任用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则，因职选人，采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行考核，合格的职业经理将被淘汰。

    公司每次阶段性业绩考核，都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理。同时，也有很多受到表彰奖励的职业经理。当然，万科的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，为那些在工作中表现出色的职业经理提供广阔的发展空间。

    此外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，万科建设的以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权，如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。

    延伸阅读

    对于企业发展来说，职业经理人扮演着越来越重要的角色。职业经理人可以为企业制定一个清晰直观的发展规划和前景，有利于激发全体员工的信心、热情和积极性，有利于克服前进道路上的艰难挫折，发挥和调动每个员工的创造性。同时，职业经理人还可以让全体员工对组织的目标达成共识，统一思想，团结协作，为了组织及其每一个成员更美好的明天而努力。但是，在企业中仅仅是职业经理人发挥作用还不够，还需要创始人紧密配合，马化腾把这种创始人与职业经理人之间的配合叫作“双打”。

    马化腾非常重视内部员工管理，也非常注重对人才的培养与管理，特别是对高级人才的培养和管理。腾讯从创立之日起，就一直在寻找人才，特别是在腾讯发展势头正猛的时候，人才的缺乏一直是腾讯面临的最大挑战。为解决人才匮乏的问题，自2005年起，腾讯就开始寻找大批职业经理人。来自微软的熊明华担任联合首席技术官，来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁。这些人对于腾讯的发展都起到了非常大的作用。

    马化腾的高明之处并不仅仅是引进这些职业经理人，还表现在职业经理人与马化腾等创始人能够很好地进行“双打”。这种“双打”具体来说，就是把职业经理人的优势与创始人的优势结合起来，进而实现腾讯飞速发展。

    这种合作模式是非常成功的，以马化腾与刘炽平的配合为例。马化腾擅长产品技术，而刘炽平擅长企业运营，他们是腾讯最成功的工作搭档。这种“双打”的运营模式，为腾讯的发展起到了很大的推动作用，很多优良产品也是在这种模式下获得成功的。例如，在微信研发的过程中，马化腾与腾讯副总裁、广州研发部总经理张小龙的“双打”促进了微信的诞生与完善。马化腾对微信的研发会提出很多建设性的建议，同时会发邮件与张小龙讨论微信的用户体验，并且会对字体、像素、对话框等很多细节给出建议，这些建议给微信研发团队带来了灵感，促进了微信功能的完善。

    马化腾与职业经理人之间的“双打”对企业发展的作用是非常重要的，这也是在中国，职业经理人队伍不断壮大的原因所在。加入TCL年薪达到500万的原用友软件总裁何经华，加盟长虹的“手机狂人”万明坚等，这些职业经理人不但为企业创造了巨大的财富，而且改变企业的命运。

    职业经理人虽然对企业发展非常重要，但是这种重要性的发挥必须建立在创始人支持的基础上，也就是马化腾所谓的“双打”。这种“双打”在联想体现得也较为明显，也就是联想集团创始人柳传志与杨元庆之间的“双打”。

    1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。此时的CAD部门主要做的是代理惠普公司的产品。此时的柳传志看到了杨元庆的巨大潜力，于是不断给他施加经营压力。此时的杨元庆也是竭尽全能地完成自己的任务。杨元庆的努力获得了很好的成果，从1991年到1993年，CAD部门的销售额从5000万元人民币猛增到1.1亿元人民币，再增到1.8亿元人民币。在业绩猛增的同时，杨元庆的管理才能得到了大幅度提升。

    1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。杨元庆重组了电脑事业部，最终带来了电脑销量的大幅度提升。这让柳传志对杨元庆的表现十分满意，但是柳传志此时看到杨元庆在推行改革的策略和手段方面还是有些“急躁”，缺乏“全局观”。

    杨元庆蒸蒸日上的业绩和职位，不仅增加了他年轻气盛的砝码，也使联想的一些元老产生了抵触情绪。柳传志曾严肃告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”有一次，杨元庆和他的团队正在开会，柳传志走进来，二话没说，就把杨元庆骂了一顿：“不要以为你得到的一切都是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平……”在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发如此大的火。杨元庆很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。

    从此之后，杨元庆改变了自己的做法。此时的柳传志也为杨元庆掌管整个公司扫清了障碍。他们这种“双打”的配合最终获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额首次登上国內市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。

    从联想的案例中我们不难发现，职业经理人对于企业发展的重要作用，以及创始人与职业经理人配合的重要性。对于企业创始人来说，引进职业经理人是促进企业发展的重要手段，职业经理人是以人力资本和知识资本的双重形态立足企业的，他们是企业生产经营的实际领导者，具有敏锐的市场把握能力，对企业经营业绩有着举足轻重的作用。然而，职业经理人要想在企业中充分发挥主观能动性，创始人就要积极配合，这也是腾讯注重“双打”的原因所在。

    从腾讯的“双打制”上我们还可以看出，职业经理人虽然很出色，但是在能力上并不是没有缺陷的，这就需要创始人来弥补，让自己的优点与职业经理人的优点充分结合起来，进而促进企业的发展。所以，对于企业经营者来说，要善于引进职业经理人，并且要善于与职业经理人合作。

    4.先进的制度，让企业更加健康

    王石哲学语录：

    公司现在还处于发展阶段，还有一段很长的路要走，而现在的我也有充足的经历，那为什么我要把总经理辞掉呢？我是从长远角度考虑才做出这样的决定的。即使一个人再能干，他的生命也是有尽头的，而能用在工作上的时间就更有限了。但企业是没有生命年龄限制的，决定企业年龄的不应该是某一个人的能干不能干、专业不专业、有没有魅力，而是现代企业制度。以我自己的观点来看，只要一个企业实现了制度化和团队化，选择好了行业并树立了品牌，谁是接班人就不那么重要了，这个企业就能健康地发展下去。

    经典再现

    一个良好的公司的运作应该是法治和人治的完美结合，或者说是制度制约下的人治的完美发挥。规矩存在的意义，不在于约束，而在于凝聚。将每个成员进行规范引导，便可处乱而不惊，有章有法。先保证规范到位，方能各司其职，互不相扰。所以，公司立的制度就要坚定不移地去坚持，即使是公司的最高层也依然要遵照。要知道，“有法可依，有法必依”是确立制度威信的基础。

    SOHO中国常务总裁闰岩说：“公司管理比较简单。尽量让管理变得比较自然一点，我们不是为了管理而管理，更多的是制度在发挥作用，不是人在发挥作用。对于管理层来说最大的任务是如何发挥每个人的创造力。”

    目前，中国的许多公司制度还不健全：有的公司的运作完全靠人治，还有一些公司有完整的制度，但是形同虚设。万科从起步到发展，公司的制度也经历了不断的改革和创新，公司制度越来越科学和完善。值得一提的是，万科今天的制度都是真制度，它不是摆设，更不凌驾于人情之上。用王石的话说就是：公司既然制定了制度，就要不管不顾地坚持。

    1997年，万科在上海分公司的高层管理人员中发生了集体受贿事件，因此万科决定对上海公司进行“大换血”。于是，1997年末万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。

    可好景不长，上海的销售主任与总部派过去的销售经理在工作上发生了严重的冲突，导致工作不能正常开展。

    后来，销售经理跟一同由总部派来的副总经理商议后，解雇了销售主任。而这位被炒的主任认为他们两人违反了万科公司的制度。万科制度明确规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。而且万科《职员手册》在解雇程序上也有明确规定，要辞退一个员工，必须在征得分公司老总和总部人力资源部同意、并征询职委会（工会）的意见后才能进行。因此，仅凭他与上司发生冲突这件事，根本不足以被辞退。于是，销售主任向万科总部投诉了上海分公司的两位销售经理。

    人力资源部的领导接到投诉后，开始调查此事。调查过程发现：那两位销售经理的做法显然不符合公司制度，可是上海公司已经对此事出了公告。这意味着，如果上海公司收回成命，不仅会失去一名刚派去的高级管理人员，而且还会严重影响新管理层的士气。

    两害，取其轻。为了维护上海公司管理层的权威和尊严，人力资源部领导最终决定维持原判，严肃告诫上海分公司下不为例，同时将处理意见反馈给职委会。

    然而，职委会收到事件调查报告后，立即提出了异议，职委会认为，既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章制度，就应该严格遵照执行。如果开了这样的先例，那么今后任何一个部门经理只要对员工不满意，就可以随意地辞退，那员工的利益还谈何保障呢？

    最后，事情扩展到了董事长王石那里。王石经过与上海公司新领导层的充分沟通，最终说服他们收回成命。所以结果是，上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而“三驾马车”变成了两驾，销售经理无奈辞职了。

    可见，制度对于一个公司的意义有多么重大，任何公司制度的制定和执行都要有其严格的程序，否则制度就成了摆设，成了空谈，不能为公司高效运行提供保障。所以，经理人如何理解和执行制度，对于公司来说至关重要。

    延伸阅读

    2003年新东方成立了教育集团，花费100万元委托普华永道重新分配高管和股东们的股份。创始人俞敏洪，因此被看成是家族企业和管理混乱的主要负责者，退居二线，担任董事长。由胡敏任总裁主政新东方，胡敏大刀阔斧，对新东方的组织和人事制度开刀。

    胡敏对于新东方的内斗和管理混乱，开出了公司规范化的药方。在胡敏的主持下，股东会、董事会、监事会到总裁办公会的组织结构和职业化管理结构，在形式上从新东方建立起来。但问题是，胡敏的改革，并没有触及新东方管理弊端的内部。

    实际上，新东方合理的利益分配机制尚未成形。这就产生了新的问题，用江博的话说就是，“每一个人都想在新东方拥有什么，又惧怕别人拥有更多”。仅仅一年后，宣布把工作重心转移到战略和上市目标的俞敏洪，不得不重回新东方，收拾残局；在混乱中，胡敏向俞敏洪递交辞呈，离开了新东方，另立门户。新东方第一次职业化管理的尝试，最终以大乱的失败形式告终。

    2005年，是新东方上市前的关键一年，管理的专业化、职业化水平要求遽然提高，俞敏洪迫切希望解决公司的管理短板问题。这一年，新东方第一次公开向全球招聘高级管理岗位人才。面对媒体，俞敏洪按捺不住求变、求贤的心情，向外界呼唤：“现在新东方不缺优秀的校长和老师，许多中高层领导都是从最基层提拔起来的，急需专业的国际化人才，特别是在财务、市场、人力资源等领域。”

    俞敏洪作为董事长，这样解释他的这一举动：现在新东方急需要这样的专业管理人才，如在人力资源方面，可以为新东方搭建一套先进的十几年不过时的平台，在财务和运营方面也可以提出自己的看法和见解。新东方也将实行人才提拔双轨制度，内部培养有潜力的人员，但这需要时间，而招聘的高管来了就能独当一面。

    随后，一大批优秀的职业经理人空降新东方，打破了内部的利益藩篱。例如，原来四分五裂、各条各块一家独大的主要依靠——财务独立，随着新东方CFO谢东萤的加入，会计事务所审计、内部成本风险控制、第三方监督等新的财务管理制度建立，抵消了新东方各个板块的利益阻力。

    随着公开、公平、透明，风险可靠的硬财务制度的建立，原来依附其上的内部斗争，基本终结。在新制度的阳光下，新东方的人事、产品、业务，重新走向正确的轨道。管理者和员工各司其职，和谐的秩序初步建立起来。俞敏洪曾设想过的管理权和所有权两权分立的新东方图景，有条不紊，在职业管理团队的打理下，渐渐清晰起来。

    “很少有企业的改革像新东方这样，从大乱实现大治。”俞敏洪这样评价新东方的职业化管理进程。在第一代新东方人，给学生们留下了无数传奇的故事和个人英雄主义之后，新东方开始以规范化、制度化、完全透明的现代企业的形象出现。而新东方的上市，又从根本上停止了公司内部文人之间无休止的内讧，同时也把补习班形式的短期教育培训，推向了流水线的大规模制造之中。

    如果比较一下中外企业的管理、制度体系和核心竞争力，中国企业的优点固然很多，例如人力成本低，市场利润水平总体较高，增长潜力大，可塑性强等，但是缺点也十分明显。大多数的中国企业，即便是民营企业五百强、在海外上市的中国概念公司，管理上都存在这样或者那样的缺陷。一些投机者，甚至是巴菲特这样的价值投资者，都对中国公司管理层的不成熟、非职业化、家族化集权、决策风险大等问题颇为敏感。

    事实上，这些问题，绝大多数都与管理专业化、职业化程度较低，内部管理和风险决策制度不完善有关。所谓管理的专业化和职业化，本质上都属于管理人员职能和责任的专门化、制度化问题。

    内部管理和风险决策的完善，则是在专业化和职业化前提下，分权和决策水平的提高问题。实际上，在西方企业发展史上，这一问题的解决，也是经过长期的磨合和制度演化，最终才达到如今的水平。实际上，苹果公司，在这方面的情况，大致也经历了与中国高科技企业类似的情况。

    苹果公司上市前，两大创始人乔布斯和沃兹尼阿克，在股权分配问题上产生了分歧。乔布斯一股独大，成为公司的实际控制人。早期的苹果公司在员工和管理者之间的激励和角色分工，都十分不清晰。新进员工被乔布斯授予期权，公司的人事和决策权，实际上完全掌控在业务负责人乔布斯手中，董事会形同虚设。由于分歧越来越大，乔布斯在研发和业务上处处排挤制约沃兹尼阿克，最终他不得不离开苹果公司。

    在失去了沃兹尼阿克这个技术上的负责人后，苹果公司连续在两款产品上竞争失利。坚持己见的乔布斯，在听到更多的反对声音后，决心从外部雇用“听话”的职业经理人，为自己的决策扫平道路。百事可乐公司的CEO斯库里被乔布斯引进苹果公司，担任苹果畏CEO。

    出乎乔布斯意料的是，新任苹果CEO的斯库里，非但不支持乔布斯的业务决策，反而反其道而行之。在拉拢工程师，苹果的营销和产品的管理上，斯库里和乔布斯也在分工责任上产生直接冲突。斯库里认为，任何苹果产品的立项和研发，必须经过他的专业评估，否则不予通过。乔布斯的产品决策权，很快被斯库里完全剥夺。

    此后，在经营战略上，乔布斯和斯库里也发生激烈的冲突，斯库里认为苹果应该扩展业务，四处派兵布线，此举进一步赢得了渴望靠短期业绩获得期权的新员工的支持。乔布斯则被进一步孤立，后来还被开除出苹果公司。

    作为技术类公司的苹果，在失去乔布斯后，公司毫无方向地扩张，很快就受到了市场的无情报复。到乔布斯回归前不久，斯库里管理下的苹果公司现金流日益枯竭，濒临倒闭的边缘。直到更加稳健、成熟的管理者乔布斯回归后，大刀阔斧在财务人事项目上，收缩手机业务，研发苹果手机，苹果公司才迎来新的辉煌。

    事实上，职业经理人和业务负责人，在决策上是有一定的交集的，但是在具体的分工、责任和权力的划分上，应该是清晰的。类似于苹果公司的创始人和管理者这样，因为所有者权益的资本话语权和管理者的话语权的冲突，导致双方跨越合理界限的事例不胜枚举。

    职业经理人，浑水摸鱼，扩张权限，创始人一意孤行，公司制度形同虚设，双方都会变成危险的机会主义者，最终导致企业失败的案例，并不罕见。从根本上说，这是职业化管理执行不到位，风险管理机制理念在所有者和管理者中无法贯彻的悲剧后果。

    因此，现今绝大多数的企业，都采取各种规章和外部相关利益者监督，加强治理结构中监管层的权力，避免这类管理分工、决策失衡，责任缺位和角色混乱的问题。一个清晰的管理结构，能使分工专业化，管理层清晰化，更加有助于企业的健康、可持续发展。

    5.接班人无需培养，培养团队才最重要

    王石哲学语录：

    从第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科已经顺利完咸，现在万科已经成立20周年，这将是管理层更新换代的转折点，在这个转折点，以王石为核心的第一代管理层将被以郁亮为核心的第二代管理层全面代替。现在的万科，在新生代要提倡创新，但是过去雷厉风行的作风也要坚持。这不仅仅代表着个人的风格，同时也是万科需要传承的宝贵传统。

    经典再现

    公司要培养人，更要培养团队。未来的竞争是产品的竞争，但更是团队的竞争。团队强的公司必须能在残酷的竞争中脱颖而出，取得最后的胜利。

    王石曾经指出，他给自己的定位是职业经理人。所谓职业经理人，就是工薪阶层，是给老板打工的。尽管现在有不少员工都叫他“老板”，但是实际上他也是给“老板”打工的，这个“老板”就是全体股东。自下海那天起，他就明确了自己的这种社会角色——这种生涯定位不会因为职务的变动而改变。

    王石不仅要求自己力争做一个优秀的职业经理人，而且还致力于培养个职业经理人团队。这与控股总裁柳传志有很大的差异，在柳传志看：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”而王石认为：“我不培养接班人。我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”

    2004年，万科集团“万科20周年”新闻发布会在北京举行。出席新闻发布会的有万科集团最高管理层董事长王石、董事总经理郁亮、副总经理丁长峰和张纪文等。在这次会议上，王石宣布退居幕后，把管理大权交到郁亮手中，这预示着万科从第一代管理者到第二代管理者的权力交接已经完成。

    这次发布会后，王石逐步退居幕后。而这次权力的交接，对万科来说具有长远的意义。在这次发布会上，王石宣布在今后的日子里不会过多干涉管理操作，但仍然参与万科管理层事务。同时，王石还表示，如今万科已经考如何培养第三代管理层。

    2005年王石去了一趟呼和浩特的蒙牛集团。当时，蒙牛集团的老总牛根生对他说：“我崇拜的人不多——只有两个人，你就是其中的一个。我崇拜你做事的方式。”牛根生还向王石请教怎样选拔接班人的问题。王石说他从来不培养接班人，从来都没有选过接班人，因为万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。

    “我33岁才开始创业，一切都是靠摸索得来的。”郁亮20世纪80年代毕业于北大，受过专业训练，在万科做了十年后，也是在公司比较成熟的时候当上老总，却不到33岁。他是靠个人的魅力、“拳打脚踢”的功夫接任的。“郁亮不是我精心挑选的，我的用心、用意就是在制度、团队、企业文化层面的培育……而不是着眼于某一个人。”

    万科从第一代管理层到第二代管理层的交接是成功的，这在今后万科的发展中可以看出。其实，王石并没有培养接班人，这一点他也亲口承认。从科的发展可以看出，职业经理人文化是万科独特的文化模式，王石一直在培养优秀的职业经理人，甚至把自己也当作是职业经理人。王石一直都在完善万科的职业经理人队伍建设，经过不断的探索和努力，万科建立了一支作风优良、素质技能过硬的职业经理入团队，而郁亮就是优秀的职业经理人之一。正是因为有了优秀的第二代职业经理入团队，万科最终实现了管理权的利交接；也正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队，万科才能茁壮成，获得年销售额破干亿的佳绩。

    延伸阅读

    俗话说“富不过三代”，这是中国自古以来的一个奇特现象。无数富人都没有摆脱这个魔咒的安排，许多曾经显赫一时的富贵人家，没有经过三代，财富大厦就轰然倒塌。其实这并非是中国特色，放眼全球，葡萄牙有“富裕农民父亲——贵族儿子——穷孙子”的说法；西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法；德国则用三个词“创造、继承、毁灭”来概括三代人的命运。正因为有这些教训，李嘉诚才十分重视对子女的教育，他认为一个人能否成就大事，关键就在于平时的磨砺。只要从平时抓起，从一点一滴抓起，把基本功练扎实，那么子女们日后必然会有所作为。

    李嘉诚对待子女教育的问题很有一套自己的想法，他有很多财富，即便他的两个儿子什么也不做，也足够生活。但李嘉诚对儿子绝不溺爱。在两个儿子还很小的时候，他就培养他们的独立自主精神。有一次，刚学会走路的李泽楷不小心碰了一块大石头，立刻号啕大哭起来，一边哭一边看大人，希望大人能过来哄哄他。但李嘉诚不但自己不去抱起儿子，还不让身边的人去抱，他希望通过这样的小事情，培养李泽楷凡事都靠自己的意识。在李泽钜和李泽楷八九岁的时候，李嘉诚就要求他们两个列席公司的董事会，两个小孩子根本听不懂大人们开会在说些什么，但李嘉诚就是不许他们离席，李嘉诚这样做，是希望让两个儿子从小就明白做生意不是容易和好玩的事情，挣钱也不是那么简单的事情。

    “带他们到公司开会，目的不是教他们做生意，而是教他们明白做生意不是简单的事情，要花很多心血，开很多会议，才能成事。”李嘉诚对儿子的教育很是严格，但毕竟他们还是小孩子，在董事会上一坐就是几个小时，让李泽钜和李泽楷很是受罪。李嘉诚的夫人心疼儿子，便劝李嘉诚：“孩子太小，等他们长大了再跟你们学习也不晚。”

    对夫人疼爱儿子的心情，李嘉诚虽然表示理解，但他依然坚持自己的做法，他对夫人说：“是的，他们年龄小还不懂事，但是我想早一点儿对他们进行启蒙教育，让他们从小就知道父辈创业的艰难，学习父辈顽强拼搏的精神，长大了才能成为栋梁之才。如果现在放松了对他们的早期教育，他们成了只知道吃喝玩乐的纨绔子弟，再教育就迟了。”

    正是因为李嘉诚有这样未雨绸缪的意识，李泽钜和李泽楷长大后，并没有像其他一些有钱的公子哥儿一样，成天只知道挥霍父辈积累的财富，而是努力工作，认真做人做事。

    虽然李嘉诚是大集团的老板，但他凡事都让自己的两个儿子亲力亲为，他不给孩子太多的物质享受，他担心过多的物质享受会扼杀了两个儿子艰苦打拼的精神，让他们成为温室里弱不禁风的小花。李嘉诚可不希望自己的两个儿子将来长大后成为不能经受风吹雨打的弱苗子。

    在两个儿子读大学的时候，李嘉诚给他们的生活费并不多，如果他们想要有其他的花销，就要靠自己劳动去赚取。李嘉诚并不是吝啬，而是想让儿子通过打工来尽早接触社会，学会如何与不同的人打交道。李泽楷为了赚零花钱就曾在高尔夫球场当过球童，他后来提起那段打工经历，说不但锻炼了体力，培养了自己吃苦耐劳的精神，更培养了自己与人交往的能力，尤其是如何与上流社会的人打交道。

    谈到对两个儿子的“苛刻”，李嘉诚提到两个儿子上大学时的一件事情。他的一位朋友的孩子去外地读书，那位朋友给孩子买了一辆最新款的敞篷车，但是李泽钜和李泽楷只有两辆单车。“直到有一天，我在9楼公寓等他们回家吃饭，看到一辆单车冒雨在车群中‘之’字形穿梭，险象环生，骑车的就是我儿子。他到家时已浑身湿透，还背着几十磅东西。这时，我才叫他们第二天去学车，买一辆坚固的车。”

    李嘉诚这样做并不是不疼爱儿子，他说道：“是否疼爱不是靠金钱或物质去衡量。儿子在外地读书时，我给他们开了两个银行户头，一个他们绝对不能动用，但已经准备足够他们完成博士课程的费用。至于使用另一个账户的钱，他们必须写信给我报告，我会在24小时内回复。后来因为他们功课太多，才接受他们要求改用电话说明。这才是有用的疼爱，我个人认为太多的物质反而有害。”

    在李嘉诚的这种教育下，他的两个儿子成长得非常健康，能力也都很强，他们虽然是富家子弟，却没有一点富家子弟的纨绔习性，反而非常有韧性，也很能应对各种突发状况，使得李嘉诚的事业后继有人。

    让财富顺利传承，把财富传到第二代人的手上，并且使企业可持续地健康发展下去，是每一个富人最大的愿望。这个愿望说难不难，说易不易，只要采取得当的方法，财富传承就不是一个令富豪们头疼的难题。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com