王石哲学语录：
万科已经是世界最大的房地产公司。有没有想保持这个地位？当然想保持。但是有这样一个问题，靠什么保持？靠数量保持还是靠质量保持？这个会有冲突。如果要质量，就可能会降低速度，万科也有可能从第一降到第二。我的态度非常明确，质不过关，量只是过眼云烟，即使成第一了，也很快就会被后面的拉下去。
经典再现
万科在王石的带领下，始终以质量为向导进行房地产开发，这使万科在王石管理期间几乎没有出现质量方面的问题。注重质量，是王石管理万科的宗旨，在1995年，王石就发表过一篇题为《质量是万科地产的生命线》的文章，该文在万科内部被广为传阅，并作为万科在建筑质量方面的“纲领性文件”。1996年，万科更是将公司主题年确定为“质量管理年”，在这一年，万科将所有的精力都放在建筑质量上。
万科关注质量的脚步并没有就此停止，2001年，万科启动了“合金计划”，目的是规范质量管理，具体做法是将万科各地公司各阶段优秀管理经验拿来，总结在一起，制定出一套统一的工程质量管理规范。2003年，万科又推行了“磐石行动”，目的是全面提升房屋质量。也是在这一年，万科启动了“珊瑚虫计划”，以及“比目鱼计划”。“珊瑚虫计划”是指要建立高于国家质量标准的房子；而“比目鱼计划”是对万科建房质量进行战略监理的计划。
此后，万科再次重申“质量是万科的底线”。万科的具体做法是：如果质量与速度发生冲突，那么要抛弃速度，保全质量；质量与成本发生冲突时，同样要保全质量。
正是这些行动，让万科提升了产品品质，获得了大家的青睐。
质量还是一个企业要考虑的首要因素，质量不过关，口碑必然不好；碑不好，一个企业是不可能有大发展的。万科有一个人力资源部门的“一票否决制”，还有一个质量的“一票否决制”。因为业务的增长量非常快，股东对万科的期望非常高，市场也非常好，所以如何完成产品施工，完成产品交付？如何平衡质量和速度的矛盾？如何平衡质量和成本的矛盾？如何平衡质量和利润的矛盾？他们的工程部有一个一票否决制，他们叫拉闸制，就是现场施工如果不符合施工质量的操作程序的话，工程部可以下令停工。
万科之所以始终把质量当作重要工作来抓，与王石的价值观有很大关系。王石始终把质量当作房地产企业安身立命的根本，始终把质量当作万科地产的生命线，这也是万科能够以最快速度成长的重要原因。
延伸阅读
企业竞争归根结底是产品的竞争，企业要想在竞争中取胜，就要拿出质量过硬的产品。马化腾看到了产品在竞争中的巨大作用，所以他非常注重打造产品，甚至把自己当成腾讯最大的产品经理。
马化腾在打造产品的时候做到了全身心投入，力求在产品功能上做到完善、完美，这也是腾讯产品能够在竞争中取胜的重要原因。QQ群最终打败聊天室，体现了马化腾的这一理念。
聊天室是网络聊天室的通称，是一种人们可以在线交谈的网络论坛，在同一聊天室的人通过广播消息可以进行实时交谈。在QQ发展势头正猛的时候，聊天室也得到了迅速发展，当时，做得最好的聊天室有网易、新浪、碧海银沙等，特别是网易聊天室，曾经出现过一个房间有几万人同时在线的景象。由此可见，当时聊天室多么火。
也正是在聊天室很火的时候，美国AOL网络集团旗下的AIM也推出了聊天室功能。这个聊天室规模是巨大的，因为它已经拥有了2000万用户。然而，这个聊天室存在一个很大的缺陷，由于AIM软件和AOL聊天室的功能是分开的，后果就是AOL聊天室只允许陌生人聊天，而且在当时，用户运用这两个软件都需要付费，用户使用AOL聊天室，每月需要支付19.95美元。
聊天室的火爆，让很多企业经营者看到了潜在的商机，马化腾当然不会错过。于是，腾讯于2002年8月发布新版本QQ，在这个版本中新增了QQ群功能，QQ群允许群主在创建群后，邀请朋友或者有共同兴趣爱好的人到一个群里面聊天。并且，腾讯还升级了这一应用，在QQ群内除了聊天之外，腾讯还提供了群空间服务，在群空间中，用户可以通过群BBS、相册、共享文件、群视频等方式进行交流。
正是由于功能强大，并且能给用户提供绝佳的使用体验，满足了用户的潜在社交需求，所以QQ群的人气一直很旺盛，并且最终打败了聊天室，现在，QQ群已成为我们生活中不可缺少的沟通方式。伴随QQ群的群共享、群空间也成了我们交流分享必不可少的方式。
从QQ群打败聊天室我们不难发现，企业要想在竞争中取胜，就要有功能强大的产品。为了打造具有较强竞争力的产品，马化腾把自己当成了腾讯最大的产品经理，并且要求腾讯的每一个产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集1000个用户体验；目的就是打造出功能强大、符合用户使用习惯的产品，以形成强大的市场竞争力。QQ音乐、QQ影音、QQ游戏、手机QQ、微信等一经推出，就迅速抢占市场，形成了巨大的竞争力。
竞争要靠产品说话，唯有功能强大的产品才能在竞争中取胜，这一点在Google与Facebook的竞争中得到了体现。
Google与Facebook在竞争过程中都表现出了强势的状态，任何一家都不轻易服输。实质上，Google与Facebook之间的竞争是两家企业创始人拉里·佩奇与马克·扎克伯格之间的竞争。
随着科技的发展，佩奇发现Google对科技世界的掌控力在减弱，于是就调集大量的财力、人力资源投入Google+项目，佩奇如此做就是为了能够撼动Facebook在社交网络领域的地位。Google+产品克隆了Facebook的多数特性，使得这一社交平台在主页、网页、图片、游戏按键、朋友信息更新功能上都与Facebook十分相似，并且，Google+还避开了Facebook不成熟的地方。这一产品的推出，的确增强了Google的竞争力，这一产品仅推出4个月就拥有了4000万注册用户。面对如此迅猛的发展趋势，扎克伯格意识到了威胁的存在，他开始注意到Google+首次真正威胁到了Facebook的地位。为了迎接这场竞争，扎克伯格严阵以待，带领Facebook员工进入封闭式开发阶段，最终推出广告平台网络，充分利用用户的社交网络活动习惯，帮助广告客户准确找到网上的消费者目标。这一做法，增强了Facebook的竞争力，也缓解了Google+产品带来的威胁。
在这场竞争中，Google依靠Google+产品给强大的Facebook带来了威胁，而Facebook也依靠产品功能的开发轻松解除了这次威胁。
Google与Facebook之争告诉我们，高质量的产品是企业在竞争中取胜的关键。这也是马化腾的企业竞争哲学，马化腾之所以注重产品质量，就是因为他看到了产品质量对于企业竞争的重要性。
就此我们不难发现，产品对于企业竞争的重要性。因为顾客的满意度与忠诚度是决定企业竞争成败的主要因素，有的企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩，而有着高用户忠诚度的企业往往获得了大量利润。
这说明，只要用户对产品质量满意，就愿意多花钱。较高的质量直接带来了顾客的忠诚度，同时也支撑了较高的价格和较低的成本，并能减少顾客的流失和吸引更多的新顾客。企业要想在激烈的竞争中基业常青，就必须建立起运转有效的，从产品设计到售后服务全过程的质量保证体系，以完美之心要求自己，打造完美产品。
2.质量是企业的命脉，是企业生命的一部分
王石哲学语录：
对于房地产产业来说，质量就是企业的命脉，是企业生命很自然的一部分。我滑雪将近有10年的时间，最近感觉到我脚下的那块板已经成为我身体的一部分。所以，万科可以用3年的时间，让产品质量不再被强调和鼓励，因为这已经成为一种共识，是一件完全没有必要的事情。
经典再现
近年来，房地产市场低劣建房事件频频被曝光，一场汶川地震，让大家看到了住宅建房的脆弱。2009年6月27日，上海一栋竣工未交付使用的高楼整体倒覆，此次事件被网友称为“楼脆脆事件”。2011年，河南郑州再现“楼脆脆事件”。汇景嘉园小区是郑州市京沙快速路搬迁居民的安置房，投入使用的墙体砖块严重起皮、爆裂。业主用手轻轻一摸墙体，砖块就大面积脱落。施工时未使用完的砖，轻轻一掰就断为两截，用脚一踢，变成了碎渣。
一系列的住宅质量问题被曝光，冲击着消费者的神经，很多消费者对房地产开发商的信任降到了最低点。这种现象出现的主要原因是房地产开发商为了牟取私利而偷工减料，然而这样做无异于搬起石头砸自己的脚，一旦产品质量问题曝光，企业就会顷刻间倒塌。
万科深知产品质量的重要性，所以在建房的时候，时刻把质量放在第一位。王石的理念是宁肯放慢脚步，也要保证产品的质量。为了让注重产品质量的观念深入每一个员工心中，万科制定详细的质量奖惩制度，根据产品质量的状况对奖惩进行了详细的划分。同时，每年的年会颁奖典礼上，万科都设立了质量奖，目的是奖励那些在产品质量上做出突出贡献的团体与个人。针对这一奖项，王石有自己的看法，他首先肯定了这个奖项的积极意义，然后提出要用3年的时间来撤销这个奖项，因为万科要始终把注重质量当作自己的底线，把注重产品质量当成一种共识，所以，不需要再拿出来设立一个专门的奖项。
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企业之所以能够生存，唯一的原因就是顾客乐意购买你的产品。这正应了那句话：“你让顾客满意，顾客才会让你满意；你满足了顾客的需求，顾客自然也就满足了你的需求。”从这个意义上说，注重质量就是满足顾客的需求。
优秀的产品是企业成功的前提，过硬的质量是产品优秀的必要条件。著名质量管理专家朱兰先生指出：“21世纪是质量的世纪。”
一直以来，空调开箱合格率就作为衡量产品质量水平的一个重要标准，所以，追求“开箱合格率100％”就成为每个注重品质的空调厂商共同的课题。
世界知名制冷装备供应商澳柯玛公司，长期秉承“人人参与质量管理，管理在细微处见功夫”的质量管理方针，对空调生产全过程进行质量跟踪、把关，提出“绝不让产品带‘病’出厂”的口号。凭借“开箱合格率100％”澳柯玛赢得了零售商和消费者的信赖与肯定。
这就是澳柯玛“产品质量为企业生命”座右铭的有力佐证。
质量第一，是消费者不变的诉求。只有注重产品质量的企业，在与对手的短兵相接中，才能赢得牢固的竞争优势，获得更好的发展。企业生存的好坏是用质量说话的。
对于企业管理者来说，要抓产品质量，就要让注重产品质量成为所有员工的共识。每个员工都是企业的一分子，真正认同企业质量观的员工才能把产品的质量放在工作的重要位置。他们明白，工作中的小疏忽到了客户那里就会变成大问题和大麻烦，为企业带来无法挽回的损失。因此，他们会认真努力地工作，严把质量关。
作为企业管理者，要让全体员工形成“零缺陷”的意识。每个人在每个生产细节都精心操作，秉持“高标准、精细化、零缺陷”的理念，最终就能为企业、为自己赢得良好的口碑，创造更大的业绩。
在生产过程中，认同企业质量观，实现产品质量零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品”。
第一，不制造不良品
这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品，才能使不流出和不接受不良品变成可能。
第二，不流出不良品
作为操作者，一旦发现不良品，必须及时将不良品在本工序截下，并且在本工序内制定处置和防止再发生的对策。
第三，不接受不良品
后一道工序人员一旦发现不良品，应立即在本工序实施之前停止，并通知上一道工序人员。上一道工序人员必须立即停止生产，并追查原因，采取对策，控制流出的不良品。
3.自身存在问题，绝对不要回避
王石哲学语录：
从企业家个人来讲，做企业的，要想长久地生存下去，就不能以“疏忽”这种站不住脚的话作为借口，这实际上是和你的价值观紧密相连的。五六年后，某个报告中说万科的装修房中有哪些致癌物质，王石说一个“我不知道”是没有办法过关的，社会更不会因为一个“我不知道”就原谅我，我自己也不会因为一个“我不知道”的借口而不受良心的谴责。不知道就是失察、失职，就是不负责任。
经典再现
既然注定是一场劫难，那就不要逃避，逃避只会延缓解决问题的时间，甚至延误解决问题的最佳时机。好多事情即使无能为力，也要面对。殊不知，一个人在无能为力的时候才是最痛苦的时候，但接下来的可能就是转机。关于自身的问题，很多开发商选择了逃避，而事实上，你越是逃避，对你的处境就越不利。万科在此时往往是勇敢地站出来，也正是因为科服务到位，所以才有了今天的万科。
王石说：“尽管万科的质量在不断提高，但是和西方发达国家的水平相比还有差距，除了我们开发商自身提高之外，还必须在施工方面进行彻底改变，通过住宅产业化、工业化的过程把我们的质量提升到一定的高度。但是这不是那么容易就做到的，有一个质量体系认证的过程，也有成本承受的过程，还有逐步完善的过程。”
2012年，“毒地板”事件给万科造成了一定的影响。2012年，有报道称安信品牌实木复合地板甲醛含量严重超标，而很多开发商都选用了该品的地板进行装修，所以很多房地产开发商都受到了牵连。万科也是其中之一。
面对如此严重的质量问题，作为地产龙头，万科并没有选择回避，而是在2012年2月16日率先做出了回应，表态已启动紧急调查程序，势必对这一问题进行严肃追查，并要求安信伟光（上海）木材有限公司就此做出合理的解释。在对结果进行确认之前，万科将不再采购安信品牌地板。对已采购是尚未安装施工的地板全部封存。而针对已安装的地板，要进行全面复检，并邀请质检机构协助检测。
万科当时就表态，如果经过调查发现安信地板确实存在问题，公司会一力承担所有责任，并充分维护客户的合法权益。
调查的结果显示，安信品牌地板有的批次甲醛释放量超过合同约定标准5倍，长期在安装这样的地板的环境中生活会诱发多种疾病，对人们的健康是一种严重的威胁。就这起事件，王石在微博中表明态度：“16日从网络上获悉质疑安信地板产品的甲醛（有毒）含量严重超标的文章，当即启动紧急调查程序，并对已采购尚未安装施工的该品牌地板进行封存；之前使用产品情况全面向公众披露，直至事件完全解决。一旦发现产品问题，万科将承担全部责任，维护消费者权益。即使是1％的差错，对消费者就是100％。”
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现代企业经营面临着日益复杂的外部环境，竞争越来越激烈，不确定风险日益增多。尤其是当企业自身产品质量出现问题时，企业首先要想的应该是解决问题，而不应该是逃避。如何去解决企业产品的问题，不仅体现了企业对于消费者的态度、也体现了企业对于自身是何种要求、更体现了企业对于面对危机时，所呈现出怎样的应对方式。
2005年中国暴发了禽流感，一时间大家“谈鸡色变”。在广东，从前是“无鸡不成宴”，此时变成了“有鸡无鸡都成宴”了。
面对危机，肯德基的应对态度十分积极，显示出了一家大型跨国公司出色的危机处理能力。肯德基广东区市场经理立刻召集各大媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺：肯德基有完善的系统与措施，有信心、有能力为消费者把好安全关。
在场的消费者与记者们共同听取了肯德基的介绍，一位消费者说：“原本就感到没必要恐慌，在听过介绍后，明白了他们是如何把关鸡肉食用安全的，鸡肉必须经过2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制，感觉完全没有问题。”
肯德基作为一家以鸡肉为原材料的企业遭遇禽流感，本来是一件对企业很不利的事，但是他们通过积极的媒体对话向社会传达了有效的信息，消除了消费者的疑虑，化危机为商机。
此次危机转化成功，不是肯德基的幸运，而是其丰富的危机管理系统起到了作用。据业内人士透露，在全国，每一家肯德基店，每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔形的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。针对此次禽流感危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制，所以在危机来临的时候，肯德基不但出台了积极的、有效的应对措施，而且抓住了危机中的机遇，在危机中促进了企业的发展。
“风起于青萍之末”，在激烈的市场竞争中，根本没有所谓的“安”，企业时时都处在危机之中，而在危机中处处为消费者着想的企业，才会在消费者心中留下深刻的好印象。如果你想像万科和肯德基一样转化危机为商机，就必须锻炼自己随机应变的能力，只有能将危机转变成机遇的企业，才是力挽狂澜的真英雄。
4.企业专业，消费者才放心
王石哲学语录：
一个消费者都相信专业。作为企业，不但是提供产品，更是提供专业的服务，甚至是专业的指导。
经典再现
万科成长为中国最大的房地产商，王石对万科的影响力主要体现在哪里？王石称，自己所做的，主要是为万科选择了一个行业，建立了一个团队，制定了一套制度，树起了一个品牌，其中选择只做住宅的方向十分重要。其实这就是专业化，专业化的调整往往越早越有利。
谁是世界上最大的软饮料公司？不用猜，可口可乐。一流企业的说明可能只需要2秒，万科远没有达到世界一流企业的知名度，介绍万科需要多长时间？王石认为需要6秒钟才能把万科是什么、行业地位、客户口碑（中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业）说清楚。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到十五年前，用10分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。
其实，万科的多元化是在1988年到1994年之间，最疯狂时期是在1990年到1993年之间，1992年，万科包含的“十大门类”涵括了进出口贸易、零售、股权投资、影视、印刷、广告、饮料等等。但进入万科的第二个十年，万科开始察觉万科主业不突出的问题，决心走专业化道路，痛苦的十年减法由此开始，先后拿掉万佳、怡宝等盈利丰厚的企业，以房地产为主要专业，走专业化道路。
老字号为什么可以经营得长久？因为老字号专注、专业。现代社会是一个市场竞争日益激烈的社会，任何一个企业想要在竞争中获胜，都需要有正确的经营方向。1993年，中国的房地产行业遭遇国家的宏观调控，给万科带来了直接影响。因为万科此时战线太长，扩张的城市达到了十多个，万科开始收缩战线，过程很痛苦，但是却为万科在以后走稳走好打下了基础。
一般来说，高明的决策者不会不分轻重，把有限的资源“天女散花”般搞“小而全”，而是会集中优势兵力打歼灭战，走专业化的路子，抓住一个商机带动全局。当年，万科在深圳市场陆续打造了深圳万科城市花园、彩园、金色家园等项目，让万科树立领跑者形象的却是万科四季花城。此后，万科在深圳坂雪岗片区攻城略地，大规模开发。
在商业圈里，流传有一句话，叫“懂哪行做哪行”。王石认为，作为商人，你必须对所从事的行业特别了解，而且要深入，能掌握别人不能掌握的技术，能看到别人看不到的市场和利润点。怎么做到这一点呢？那就要专注，力争使自己成为这一行的行家。成功的大企业家，都可以堪称本行业的专家。
值得庆幸的是，万科从走上专业化道路那天起，就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标，不仅在业绩上领跑，还要在观念、文化上领跑，王石用十多年的时间，建立起了一种现代企业制度，打造了一支优秀的团队，管理和产品都不断创新，万科成为中国房地产专业化的一个标志。
王石打了个比方：这就好比茫茫大海，有很多鱼，也有很多适合钓鱼的水域，但是你必须有所选择，不能也不可能四处游历。等定好了合适的水域，你就要专注于此，关注风向和动静，撒下香料和诱饵，等着鱼儿上钩。然后，眼睛必须盯着那个小小的浮标，只有这样才有可能钓到鱼，前期的投资和花费的心血才能得到回报。只有专注，才能把所有的精力和智力在一个时间里完全集中到要做的事情上。
石曾对万科的管理团队说：“在我当董事长期间，你们就只搞住宅、社区和相关配套的产业，等我不做董事长了，你们要做别的，跟我没关系。”王石现在的想法改变了，只要有一天万科不做住宅了，他说自己死后也要伸出一只手表示反对。中国城市化的住宅产业，总有一天会到尽头；如果那一天到来，王石希望中国城市的最后一套住宅也是万科建造的。
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互联网行业与传统行业不同，在这个行业里，用户需求决定产品成败，因为产品只有满足用户需求，才能有市场。在谈到用户需求这一概念时，很多企业经营者认为这是老生常谈的问题。然而，正是这老生常谈的问题依然得到了马化腾的关注，马化腾甚至在不同场合都会反复强调这一点，在他看来，正因为用户需求是最简单的东西，所以做起来恰恰是最难的。
马化腾特别强调产品的核心能力。在他看来，产品的核心能力可以解决用户某一方面的需求，例如节省时间、提升效率等。腾讯就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现产品的差异化。这个想法落在产品设计上，他希望将产品在某一方面的功能做到极致化，要在产品的硬指标上给用户带来更多的惊喜，以便与市场上的现有产品产生明显区别。
马化腾认为在产品研发中最容易犯的错误是，研发者常常只是闭门造车，挖空心思去创造产品，在创造产品的过程中，利用优美的设计、高超的技术，对打造出来的产品更像是对孩子一样珍惜、呵护。然而，这样的产品如果是用户不需要的，就是毫无意义的，唯有真正符合用户需求的产品才能得到用户的喜欢，也才能得到市场的认可。
当有人指责腾讯的品牌和产品过于低龄化时，马化腾说了这样一段话：“品牌不是自己封的，一定要用实实在在的产品满足各个阶层的人，只有他们认可了，才会给你这个品牌赋予很多内涵。但是，如果你的实力和胜算不到70％，那么就应该把精力放在研究产品核心能力上。”
获得用户的认同感，无疑需要良好的口碑，所以，极致的核心能力显得极为重要。在马化腾看来，产品的核心能力做到极致，产品自身就能召唤人，这样，产品就容易在用户体验中产生良好的口碑。
马化腾的理念是在经营腾讯的过程中获得的。腾讯的QQ邮箱在获得如今的出色成绩之前走过一段弯路，就是在一开始没能抓住用户的需求，但QQ邮箱团队认识到这一问题后迅速转变策略，抓住了用户需求这一核心，再通过不断收集反馈意见有的放矢地进行调整，最终成功打造出了现在的QQ邮箱。
的确，企业要生产产品，就要依靠技术创新，但是技术创新必须立足于市场需求，不被市场接受的技术是没有商业价值的。这一点在索尼发展的过程中也得以体现。
在井深大和盛田昭夫刚开始创建索尼的时候，其产品基本上停留在模仿的阶段。当这两位创始人决定要走高科技路线的时候，就遭到了公司上下的集体反对。但是反对无效，因为这二位都是很坚决的改革派。他们对自己的产品有着极高的追求，遵循“创意第一”的理念，要求公司3—6个月必须推出能够震惊世界的新产品。
在这一理念的影响下，整个索尼公司从上到下都充满了创造力。凭着“不拘泥于现有技术，独立研究，开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”的热情，索尼创造了无数第一：第一台晶体管电视、第一个随身听、第一部光盘随身听……他们将自己最先进的产品在竞争爆发前就投入了市场，这使得索尼获得了巨大的成功，收获了丰厚的利润。
从索尼的事例中我们不难发现，马化腾强调的“用户需求是产品核心”这个观点是正确的。事实正是如此，企业的成功不在于技术水平的高低，也不在于产品外观是否精美，而在于产品能否满足用户的需求，因为技术离开了用户，就是离开了市场，离开了市场做出来的产品就是一个没有价值的东西。这是马化腾强调的用户需求是产品核心的原因所在。
马化腾认为，现在的互联网产品更像是一种服务，已经不是早年的单机软件，所以设计者和开发者在打造产品的时候要时刻站在用户的角度思考问题。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边去感受用户的真正需求。企业之所以能够生存，唯一的原因就是顾客愿意购买你的产品。正应了那句话：“你让顾客满意，顾客才会让你满意；你满足了顾客的需求，顾客自然也就满足了你的需求。”从这个意义上说，产品就是要满足用户的需求。
核心能力是企业在长期经营中形成的独特的、动态的能力资源，支持着企业在现有及未来市场中保持可持续竞争优势。一般来说，企业能否持续地发展，一个很关键的因素是企业是否关注核心能力，并将其做到极致。
企业虽然可以衍生出许多的业务单元，也可以跨越传统的市场界限和产品界限，但是核心能力最终仍需通过核心产品及其组合，也就是企业的核心业务表现出来。
在企业管理软件市场，SAP曾是一家呼风唤雨的公司，但是随着市场竞争日益激烈，尤其是同类公司的不断出现，SAP的市场拓展难度越来越大，对这个软件大鳄来说，这显然不是什么好消息。2009年，SAP公司的总营业额就比上年下滑了8％，而作为传统业务的软件许可证收入则下滑了近28％。
在如此艰难的情况下，如何让公司走出困境呢？SAP公司的管理层认为，市场上虽然有很多软件公司，但是这些公司往往四面出击，将战线拉得很长，短时间内可能获益，但是长此以往，很难保证始终盈利。
所以，SAP公司决定，决不放弃软件业务，尤其是商业软件业务。通过坚守核心产品业务，不断提升产品的核心能力，SAP公司抓住了自己的特长，并通过努力巩固了自己在商业软件行业的领导地位。经过一年左右的调整，加上客户原有的认可，SAP公司很快摆脱了业绩下滑的困境。
企业好比一棵大树，而核心能力就是树干。如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、对外排他的技术堡垒，就能帮助企业在纷繁复杂的市场中保持竞争的优势。
5.好质量打造好品牌，好品牌创造好招牌
王石哲学语录：
回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。
业要坚持自己的价值观，就要从以下三个方面着手。第一就是看清自己的位置，这包括个人的能力、企业在行业上的能力、行业在大市场上的位置，看好这种位置，把握就是了；第二就是建立一个制度，做企业要比较稳健地发展，现代企业制度是很重要的，尤其对中国来讲。东方文明更多强调的是道德管理，更多强调用好人；西方来讲是制度管理，假定人都有问题。万科就是按照西方现代企业制度建立的，到现在证明是完全可行的。再一个，就是还要看到未来的方向，比如国內很多企业是靠营销网络很快地发展，研发做得不够，企业需要升级换代的时候很可能就跟不上了。20世纪80年代华为的模式很值得借鉴，它一直在技术研发上投入很多的力量，在全球性金融海啸之后，中国普遍出口受挫的情况之下，华为反而还是有比较强的市场竞争力。
经典再现
改革开放以后的一二十年是企业发展的黄金年段，在这个阶段中国企业要想持续高速地增长，只要牢牢抓住中国经济高速发展的快车就可以。在很多人看来，这是一件非常简单的事情，然而事实是能够保持持续高速增长的》：业少之又少。万科就是这少之又少的企业中的一个。
为何万科能够持续保持这种发展势头呢？主要是因为万科有坚持不渝的价值观。万科的价值观是对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。王石认为“价值观就是和客户到底是什么关系，和市场是什么关系”。在王石的带领下，万科一直在践行这种价值观，社会也对万科的价值观有了认知，并且将其归结为两个方面：一个方面是不追求暴利，另一个方面是不行贿。
王石把企业的这种价值观贯穿到万科发展的每一个阶段。中国的房地产市场风云变幻、大起大落，今天的繁花似锦或许就是明天的惨淡萧条。在这种风云激荡中，很多房地产企业无声猝死，而万科依旧生机勃勃，活力四射。之所以如此，主要的原因是万科一直坚持自己的价值观，这种坚持让万科一直保持着理性发展的态度，在关键时刻做出正确的判断和决策。这一切都是有数据可以证明的：因为坚持自己的价值观，所以在1993年万科放弃了多元化战略，而把所有的精力都放在房地产市场上；1997年和2005年房地产爆发性增长，万科又抓住了这样的大势；2007年，王石在预见到市场拐点的情况下，做出了降价调整，使万科可以在这一轮的金融危机中安然度过。
万科始终不渝地坚持自己的价值观，也让自己的形象得到了很大的提升，赢得了较高的客户口碑，品牌号召力得到了增强，同时这种坚持使万科得到了资本市场的充分信任，其融资能力得到了大幅度提升。这对万科的发展都是有很大帮助的。
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德鲁克说，社会也要求管理者自治。企业应该在正确的价值观引导下发展。在市场经济社会里，企业的价值观发挥着巨大作用。如果为了追求利润，企业及其员工不惜采取假冒仿制、欺诈行骗、商业贿赂、行业垄断等不道德手段，不仅会损害诚实的经营者和广大消费者的权益，也会使企业掉入火坑，万劫不复。反之，如果企业在创立之初就形成有正确的价值观并长期坚持，企业必然会长盛不衰。
拥有300多年历史的老字号药店同仁堂，历经岁月打磨，至今仍然屹立不倒、基业常青，秘诀也正在于它一直秉持着以人为本的企业道德理念。“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工。”同仁堂店内的对联见证了其主人300年风雨不倒的辉煌历史，见证了国药第一品牌的赫赫声威。
同仁堂集团宣传部部长金永年先生曾就同仁堂非典期间赔本儿买卖的例子，说明了同仁堂对企业道德理念的坚守。
2003年，非典病毒肆虐中华大地。在此期间，同仁堂积极响应党的号召，为广大市民提供抗非典药品。但是，同仁堂每卖出一服“抗非典方”，就亏损2元钱，仅此一项，企业就报亏600万元。“政府发布了限价令，规定每服药只能卖9元，可是药材的采购价格却数倍地疯涨，过去1公斤金银花价格不会超过40元，“非典”期间却达到300元／公斤。”
面对这种赔本儿情况，很多药店纷纷放弃销售“抗非典方”，同仁堂的决策层却劝勉自己的员工说：“300多年来，我们信奉‘同修仁德，济世养生’的企业宗旨，国家有难之际，也是我们回报社会之时。”正是有了这样的企业精神，同仁堂才有了一个个令人钦佩的壮举，始终傲立于世。
商家逐利，天经地义，像同仁堂这样重德轻利，确非一般企业能做到的。它不仅是以人为本理念的集中体现，还代表了一个企业对社会的责任感。若个企业把眼光单纯放在追求利润上，是短视的，真正伟大的企业必须点燃自己的灵魂之灯。就像一个人不能没有自己的灵魂一样，企业一旦失去了优秀的文化理念，就会失去强大的生命力、凝聚力、战斗力以及竞争力。
通过观察伟大公司的发展历程就会发现，这些企业常在成功之前就拥有崇高理想和核心理念，并自始至终以崇高理想激励自己，同时保持核心理念不变。并且更需要我们学习的是，这些崇高理想和核心理念，往往就是企业所坚守的以道德为基础的企业核心价值观。简而言之，就是企业通过确立崇高理想和核心理念为企业确立了牢不可破的道德根基，这种根基最终成为企业腾飞最夯实的基石。
可见，始终不渝地坚持企业价值观对于一个企业来说是大有好处的。有位企业家曾对企业价值观的作用讲过这样一段话：企业组织之所以要形成企业价值观，并不是将其当作摆设，而是要以此来填补企业随时可能发生和出现的责任空白。
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