王石哲学语录：
我写那篇文章时，并不清楚这次受灾如此严重，几天朱我一直在反省，那个时间那样说的确不合适，心里感到不安，这篇文章引起网友对抗灾分心我道歉，给万科人带来压力我道歉，影响万科的形象我也要道歉！
经典再现
2008年5月12日，一场大地震袭击了四川，全国各地民众慷慨解囊支援四川，各大企业也纷纷捐款捐物，仅王老吉就捐出了一个亿。而在四川地震发生当天，万科集团总部向灾区人民捐出人民币200万元。就是这200万元的捐款，让很多网友感到不舒服，他们认为万科年销售额1000亿元，区区的200万与万科的企业形象大不相符，一些网友还贴出捐款超1000万元的企业名单，并且呼吁万科多捐点儿。
万科舵手王石用一篇名为《毕竟，生命是第一位的》的博文回答网友的质疑。王石回应说，不要泛慈善化。200万元是董事会的授权，而且中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不能成为负担。王石还说，万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要让慈善成为负担。
说过这番话之后，王石还表示，他将把主要的精力放在关注地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况上，同时还会协助有关部门对成都的建筑进行安全鉴定。
但是，王石的这一说法非但没有解决众网友心中的疑惑，反而招致了众怒。一时间，众网友“骂王”“倒王”此起彼伏，一向广受尊重的王石迅速成为众矢之的，这是王石本人也没有预料到的，还有网友喊出了“抵制万科”的声讨声。
“捐款门”事件对王石个人的冲击更大。民众和媒体揪着“限捐10元”向王石发起了猛烈抨击，各种恶毒的话也迎面而来，一时之间，无商不奸、为富不仁的帽子给王石戴了个结结实实，一天时间内网上攻击量大概有五六十万。
有网友戏谑地送给王石“王十元”的称号。有的网友说，虽然王石登上了珠峰，但他的道德高度还不如一个坟头。诸如此类的评论都来自网上。同时，在网下，王石似乎也没有逃脱被攻击的厄运。一位掌权者愤愤不平地说：“你们企业家不就是赚两个臭钱吗？你们赚的钱那是我们让你赚的，我们存到你这里的。这个时候就要让你表现，你怎么不表现？200万不多，都是税。”
就因为这个言论，主流当权者和网上民间舆论“80后”等不同的群体形成了惊人的一致，对王石进行个人人身攻击。
面对众人的声讨，王石有点儿招架不住了，虽然是无心之失，却招来被声讨之祸。
在这次事件中，受到冲击的并不仅仅是王石本人，万科股价更是受到很大的冲击。就在王石发表言论后，22.57元的万科股价，迎来了连续6个交易日的狂跌，到5月23日已经下滑到19.6元，公司市值无端蒸发了204亿元。然而这股冲击还远远没有结束，到9月11日，大盘个股出现普跌，尤其地产板块出现大幅下滑，万科A收跌6.25％，跌至人民币5.55元。从5月15日以来，万科A已经劲跌60％左右，低于同期地产板块跌幅和大市跌幅。
此时的王石身处水深火热之中，不仅网友们骂声一片，股民们对王石也是“恨之入骨”。9月12日，在股吧的万科A吧里，很多股民痛骂万科，甚至喊出“王石不辞职，万科不止跌”的口号。为了制止股价不断下滑的趋势，万科很快召开了临时股东大会。在这次股东大会上，王石不下10次对股东道歉，并且做出如果万科股市弱于大势就辞职的承诺，同时，王石还强调说要加强自我修养。
延伸阅读
作为管理者一定要敢于担当责任。犯错和失职并不可怕，否认和掩饰错误才是最不可容忍的。戴尔公司的老板迈克·戴尔是一位勇于承担责任也能主动承认错误的领导。自2001年，戴尔公司就开始实行年度总评计划。每位戴尔员工都可以向他的上级、部门经理甚至是戴尔本人提出意见，指出他们的错误。第一次员工总评过后，戴尔得到的评价是“过于冷淡”。对此，戴尔本人当着众多员工的面承认了自己的问题：“我个人太腼腆，显得有些冷淡，让人觉得不可接近，这是我的失误。在这里我对大家做出承诺，今后，我会尽最大努力，改善与所有员工的关系。”
这件事情在后来被记者提及：“戴尔先生，你不担心员工提出的问题是你根本不存在的吗？”他微笑着回答：“戴尔公司最重要的一条准则是责任感。我们不需要过多的借口，只要拥有高度的责任感就行，在戴尔公司你绝对不会听到各类推诿之词。”他的公开表态在戴尔公司内部引起了巨大的反响，员工们认为：老总这么勇于承担“莫须有”的责任，那么我们还有什么理由不向他学习呢？因而，“承担责任，不找借口”的风气迅速在戴尔公司内部形成，这也是戴尔公司拥有强大竞争力的原因之一。香港首富李嘉诚认为，部下的错误就是领导者的错误。多年的经商经验让他知道，经营企业并不简单，犯错是常有的事情，而一旦出现错误，必须带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他时常说：“下属犯错误，领导者要承担主要责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者的错误。”
作为企业管理者，要勇于承担责任，犯了错误不要躲避，只有这样才会让员工感觉到管理者是一个心胸坦荡、有责任心的人。凭借责任感树立起的威信更能让身边的人信服，从而赢得更大的尊重和支持，否认和掩饰只会导致管理者失去众人的信任。
企业管理者不但在自己犯错的时候要勇于担当责任，在员工犯错的时候也要勇于把责任揽过来。一个让下属放心追随的领导者不会诿过于下属，他们在下属心里就像一棵可以乘凉的大树，是下属真正可以依靠的靠山。在企业中，管理者要有敢于为下属承担责任的勇气。领导被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使是员工的失误，也有领导失察、指挥不当、培训不够的责任。
2.企业傲慢时，正是失败的征兆
王石哲学语录：
从致富模式来讲，像比尔·盖茨、李彦宏、马云，能成功的只是个别的，更多的是失败的。时代不同，致富方式不同，但真正的主流应该还是一步一个脚印，不论是在IT行业还是传统行业。现在的IT行业，周期会越来越短，被取代的可能性也比较大；传统行业可能更持久稳定，虚拟的网络不可能取代传统。
经典再现
在国内，企业发展到一定程度后，陷于“造名”之中务虚不务实的失败事例可以说是不胜枚举。很多人，在经历过生死存亡，摸爬滚打之后，终于做出了一些成就，知名度也有了很大的提高，企业开始处于高速发展时期。这时候，大家开始羡慕，他们也开始自鸣得意，疏于防范。
当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。要想避免失败，就要在成功之后仍保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，未雨绸缪，如履薄冰。
2007年王石率先提出“拐点论”，有人说他这是作秀，是花架子，目的只是为提高万科的知名度。但王石在博客中反驳了这样的说法：“2008年，没有人再争论拐点的真假。理论上，我是一个彻底的胜利者；实际上，我没有丝毫胜利者的喜悦，我满心都是反省。”
在经历了2010年国家强有力的地产调控后，王石认为，目前的房地产行业形势比我们预想的要更复杂、调整的时间也会更长。应对好本次调整是目前的首要任务。万科需要以最谨慎的心态、最大的努力、最细致务实的工作，来确保公司从容度过调整期，并尽可能抓住未来的发展机会。
企业成功之后，很多领导人会变得官僚而脫离实际，做出主观主义的决策，热衷于摆架子，这也是导致企业失败的一个重要原因。因为企业取得成功之后，领导人总是会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大部分时间耗费在过多的内部会议上。
应该说，王石的每一次行动都是经过考虑的，所做的每一个决定也不是随随便便的。正是由于王石这种务实的精神，才让万科一直站在市场的主动位置。万科不善于做广告，央视的广告万科做的很少，并不是说万科不注重广告，而是说万科更注重“实”。广告不是唯一的竞争手段，要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。因此，我们必须注意两个方面：一是竞争的规律是不进则退，必须保持清醒的头脑；二是把“名副其实”作为公司的经营之本，盛名之下更要重视产品的质量和服务。
世界上著名的公司很多都重视“造名”，但是不唯“造名”，把“造名”作为抓产品质量、服务的延伸；不搞形式主义，杜绝花架子。万科的成就是有目共睹的，但王石从来没敢大意过，当别的地产商为占据富豪榜的名次而欢喜时，王石却只有担心和对未来的思索。
法国政治思想家托克维尔提出过这样一个著名的论断：“一个国家最可能发生动荡的时刻，不是经济长期停滞时期，而是发生在经济持续增长突然停滞、开始下滑的那个拐点。”套用一下这个理论，我们可以说风险最大的时候也是节节胜利的时候。
对于一个企业来说，失败了不要紧，在哪里跌倒，就要在哪里爬起来。胜利的时候往往很危险。因此，无论我们做什么，一定不要让胜利冲昏头脑，毕竟在形势大好时，企业领导人听到的都是一片赞扬声，众口一词，而听不到不同的声音，没有不同的意见时，才是最危险的！
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很多企业领导人都有一个共同的缺点——爱听赞扬话，虽说这不是什么大毛病，但是往往会导致很严重的后果。因为，一个人一旦陶醉在一片赞美之声中，就会忽略很多已经出现的问题。这时就需要有一个诚实、正直的声音告诉他，事实并不是这样的，企业是有很多问题存在的。
在海尔，负责时刻提醒张瑞敏和其他海尔员工“企业是有问题存在的”是一份名为《海尔人》的企业内刊。这份内刊一直保持着令很多新闻人自愧不如的坚守——当好航船的守望者，及时报告坏消息，甚至没有坏消息时仍当提醒大家的“乌鸦嘴”。
《海尔人》是一份对开四版周报，归海尔企业文化中心管理。1989年创刊后就仅限集团内部发行，海尔员工几乎人手一份。在很多人看来，它的特点不在于在海尔的高覆盖率，而在于它长期、持久、犀利、准确的舆论监督。《海尔人》的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。
每一期的《海尔人》上都会点名批评一些人，目的是让员工与企业的价值观协调一致，引导和约束员工符合企业整体的价值标准。如果哪期海尔人》上没点名批评一些人，张瑞敏就会去找主编，责问他原因，主编如果说近期没有问题的话，张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差，或者说发现了问题而不敢揭露问题，如果是这样，主编也就没有资格待在现有的岗位上了。一位不愿意透露姓名的中层干部说：“《海尔人》几乎点名批评过所有副总裁，但它无论对谁总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。”《海尔人》这种不留情面的、严格的舆论监督，加强了对员工和领导的约束，为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。
《海尔人》还有一个特点就是只要抓住问题，就会一追到底，直到解决为止。1997年，戈风钰在担任海尔运输公司的总经理期间，运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象，《海尔人》在“工作研究”专栏连续登出名为《对员工说不的运输公司赶紧刹车》、《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》、《戈风钰：真不好意思再说你》的文章，在这种严格的监控制度下，运输公司不得不重新调整工作。待到调整后，《海尔人》才算放手，停止了对运输公司和戈风钰的口诛笔伐。青岛工贸售后服务经理齐云山在谈起《海尔人》时说过：“《海尔人》的一个最大特点就是爱演‘连续剧’，抓住问题一追到底，直到解决。”
在报道方式上，《海尔人》找典型、查案例，永远用事实说话，避免空洞的说教。《海尔人》的头版曾大篇幅地刊登过海尔荣获“世界最具影响力的100个品牌”的报道，但是在倒头条位置，却是一篇《我如何成为创世界名牌的人》的述评，其中一段黑体字特别突出地写道：“不要以为我们已经就是世界名牌了！因为进入世界100个世界品牌不等于站住了，进去了也可以出去；即便站住了，现在也只排在第95名，也还有很多品牌在我们前面……”
在批评和自我批评已经成为很珍贵的稀缺资源的今天，《海尔人》的存在，做了一只使得“人人自危”的“乌鸦嘴”，用雪亮的眼睛发现问题，揭露问题，最终解决问题，更彰显出自省的可贵。
3.追逐商业利润时需要保持自律的清醒
王石哲学语录：
对于房地产行业来说，地产商是需要自律的。首先，不管为用户提供的是有形的产品，还是无形的服务，质量始终都是最重要的。其次，房地产企业在追逐商业利润时也需要保持自律的清醒，不能因为贪图暂时的利益而伤害了整个市场和消费者，否则，最终连企业自身也会受到伤害。
目前国家对房地产行业的宏观调控方向是对的，我对于抑制房价举双手赞成。如果不对房价进行控制，而是任由房价继续上涨，那么，房地产泡沫就会不断膨胀，而曾经发生在日本和美国房地产场的危机就可能在中国上演。在这种宏观调控中，可能会有一些不尽如人意的地方，但我们还是要承受起来，并从积极的方面去理解、去接受，因为中国房地产行业的健康不光对我们房地产企业自身有利，对其他行业，甚至是整个经济都有利。
经典再现
2009年至2010年年初，全国房地产市场整体上出现了一些积极变化。但部分城市房价、地价又出现过快上涨势头，投机性购房再度活跃，需要引起高度重视。为进一步落实各地区、各有关部门的责任，坚决遏制部分城市房价过快上涨，切实解决城镇居民住房问题，2010年4月17日，国务院就有关问题向各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构下发国发10号文件的通知。这就是房地产宏观调控新国十条。
这次宏观调控被称为是史上最严厉的楼市调控，然而，即使如此，也没有让开发商们赚取暴利的激情消减。很多房地产开发商认为，国家的宏观调控起不到任何作用，房价还是会一直走高，不会走低。在这种心理支配下，很多房地产开发商继续肆无忌惮地扩张，疯狂地拿地，甚至有的开发商还公然与国家的宏观调控相对抗。
此时的王石是睿智的，他看到了国家宏观调控的力度，同时他认为作为房地产开发商应该自律。所以，新国十条一出台，王石就积极响应，率先对北京的一些楼盘进行降价，有的楼盘价格甚至低于周边的经济适用房价格。王石不但自己响应，还多次奉劝同行要自律，不要做出与宏观调控相悖的事情，否则，有可能出现更严厉的宏观调控手段。
其实，王石一直是一个懂得自律的房地产开发者。在2007年底到2008年初，国家就对房地产市场进行了一次调控，此时的王石抛出房地产拐点论，并且率先开始降价促销。王石的这一做法不但得到了政府的肯定，而且得到民众的一致赞扬。如果不是金融危机导致这次宏观调控流产，王石将会因为自己的自律而让万科飞速发展。虽然宏观调控没有实施，但万科还是在这次事件中获益颇多。由于是降价促销，所以回笼了大量资金，当房地产市场再次火热时，王石依靠手里的流动资金开展新一轮的经营，又让万科获得了丰厚的回报。
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李嘉诚在地产投资中获得了很大的利润，积累了丰厚的财富，在这个时候，李嘉诚做好了让公司上市的准备，他打算筹集社会资金，推动公司再向前迈一大步。但当时在香港，企业想要上市并不是容易的事情。那时候，香港的大公司都是借助股票市场向社会筹集资金，然后扩大规模。通过股票上市，可以令公司提升知名度，然后继续扩大规模再生产。上市可以说是公司壮大的一条“便捷之道”。
香港正式的股市交易活动在1891年就开始了，但是，那时候香港的企业想要上市，条件非常严苛，很多华资大企业都被拒之门外，把不懂英语的华人经纪人排除在外。所以，想要在香港上市，光有雄厚的资金是不够的，那个时候的香港股市只有英国资本家和少数华人商人才能进入。
不过，李嘉诚并没有放弃，他一直在寻找机会，很快他就等到了。1969年，以李福兆为首的华商组建的“远东交易所”正式营业，打破了香港会对证券交易的垄断地位。“远东交易所”不像香港会那么苛刻，条件放宽了不少，给一些公司上市创造了很好条件。在“远东交易所”开了这个好头之后，香港又陆续成立了“金银证券交易所”“九龙证券交易所”，使得公司上市变得更加容易，刺激了股票价格的飙升。
香港股市的行情变得非常好，正是在这样的背景下，李嘉诚看到了自己公司上市的希望，他开始积极操作这件事情。1972年，李嘉诚向这几家证券所提交了上市申请，很快获得通过，在1972年11月1日获准正式挂牌，法定股本2亿港元，李嘉诚的长江实业集团正式开始了股票公开发售权。
长江集团上市了，这是李嘉诚经商生涯中做出的一个重要决定。长江集团选在了好时机上市，公众的反应是非常强烈的，认购额超出了发行额的65倍，最后为了安抚买家，只能用抽签的办法来决定谁买。在上市仅仅24个小时之后，长江实业的股价就翻了一番，李嘉诚的个人财富一夜之间便翻倍。这种情况在香港并不多见。长江实业的股票之所以会这么受欢迎，主要是大家对李嘉诚的信任。李嘉诚凭借他多年来累积的信誉度，令自己和自己的企业受到了广泛的关注和好评。
虽然出师告捷，但长江集团上市的成功并没有冲昏李嘉诚的头脑，他依然冷静地观察大局，当很多人向他表示祝贺时，他只是淡然地说道：“好的时候不要看得太好，坏的时候不要看得太坏。”李嘉诚凭着多年的经商经验感知到，天底下没有一直好的情况，也不会有一直糟糕的情形，物极必反，这是规律。李嘉诚敏锐地察觉出香港当时的股票升值如此之快速，那么下跌也可能就是转瞬间的事情，绝对不可以被一时的利益冲昏了头脑，一定要警觉地观察。
所以，当香港人纷纷为股市疯狂的时候，李嘉诚并没有表现出多大热情，他在牛市时吸纳了巨额的资金之后，马上将这些资金投至物业。在那时，香港人纷纷低价卖出物业而去高价购买股票，李嘉诚则是一边发行股票，一边用资金去收购那些被港人抛售的低价物业。通过两次发行新股，长江实业集资1.8亿元，成功购入了许多物业。
果然如李嘉诚所料，香港股市的行情并没有一直看涨。受到世界经济危机的影响，香港股市出现萎缩，股价大跌，很多人赔得血本无归。但因为李嘉诚坚持不炒股，还将融资投放进不会轻易贬值的物业，所以李嘉诚的财产并没有受到什么损失，公司的运营也没有受到什么影响。
作为一名企业的管理者，任何时候都不能大意，要有风险意识。逆向投资是一种策略，也是一种智慧，如果一个项目100％的人都看好它，认为有利可图，那么你最好不要再参与进去；如果只有50％的人看好它，那么你可以尝试一下，但是你必须要付出比他人多百倍的努力；如果只有1％的人看好它，那么你完全可以放心地参与进去，不久的将来，你或许会大赚一笔。
4.做企业要时刻提醒自己居安思危
王石哲学语录：
我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。
经典再现
福祸相倚，居安思危。办企业也是如此，有时候就像逆水行舟，不进则退，所以我们不要因为获得一点点的成绩而沾沾自喜，不思进取，而是更应该时时提醒自己居安思危，如此，才能使自己的企业永远走在别人的前面。
人生不是用玫瑰花铺成的，每天都是奋斗的台阶。王石事业的成功是经过奋斗而来，其实，一般人平凡的生活，也莫不是从奋斗中得来的。人生就是奋斗，在最悲伤的时刻，不能忘记信念；最幸福的时刻，不能忘记人生的坎坷。
王石说：“深圳对我来讲挺有意思的。第一次知道深圳是1966年的时候，那时我15岁。到广州后，看到很多很多货车从深圳过来。那会儿‘圳’我还不会念，念成‘川’，后来查字典才知道读音。”
十二年之后当兵，上学，最后到广州工作，做工程技术员，当公务员，那时王石对深圳印象非常不好。中英一条街，沙头角，比较冷清；深圳河，很多人在偷渡到香港的途中被淹死；更多的印象是围追堵截偷渡客。有一次，王石跟随广州铁路局工程队到深港站工作，当时，那里很脏，能看到腐烂的瓜果蔬菜、病死的牲畜等，苍蝇、蚊子到处都是，空气里一阵恶臭。
1982年春节建了特区后，深圳一天一个变化。1983年在深圳的时候，王石对深圳将来怎么样是不清楚的，因为深圳变化太快了。1985年，有一次他在理发店理发，电视在播新闻，外汇宣布贬值，人民币也贬值，原来是3.1元，一下就贬值到3.9元，那时他做外贸正好有800万美元额度，可兑换的部分一下子少了64万美元，而他那时利润才500万美元！王石当时感觉“轰隆”一声，他对这件事印象很深。
王石这时才感觉到了危机。国家的一个外汇政策居然对自己影响这么大，让他很吃惊。在以后的很多年里，因这件事引起的危机感一直伴随着他，顺利的时候如此，不顺利的时候也是如此。
想做一个像王石那么优秀的企业家，就必须拿出全副精神，努力奋斗，为开拓事业拼出一条血路来。等到夺取据点，脚跟站稳，然后运用你的地位、影响力、经济、谋略等各种力量，施展你的抱负，发挥你的才能，把事业日积月累，由小而大。
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古人说得好，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。如果我们不能认真地做好每件小事，就很难以小见大。管理企业也是一样，如果不能重视每一个出现的小问题，就很难在管理上有大作为。
多年来，海尔集团一直坚持“严、细、实、恒”的管理风格，将“抓小事、抓细节”提到了企业经营管理的重要层面上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标。把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，实现了管理的精细化，消除了企业管理的死角，大大降低了管理成本，使管理达到了及时、全面、有效，每一个环节都一丝不苟，真正做到了环环相扣、疏而不漏。试想，如果海尔不是在细节上如此小心，可能当初的质量问题就已经导致其破产了，又怎么会有今天的海尔呢？
素有“经营之神”之称的日本松下电器的创始人松下幸之助说过：“不放过任何一个小问题”，松下也是靠着这一管理理念，取得了今天的成就。日本人很重视细节，这是全世界都公认的。以前中国从日本进口缝衣针的时候，很多人都感到惊诧：一个针还要买日本人的，看到了日本缝衣针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设计的。
上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥的消息发布后，日本货车商就立即开始动脑筋。一个月以后0.9吨的日本小货车就在上海开始接受订单了。这些都说明了日本的企业十分注重细节，善于抓小问题。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿如何从一个土生土长的乡下人成为一个商业帝国的缔造者，关键就在于他多年来对管理细节的重视。山姆·沃尔顿的工作时间，90％以上是用来乘飞机巡视分店，与员工和客户交谈，阅读财务报表，召开星期六例会讨论分店的具体运营情况等等。每发现一个小问题，他都会立刻着手整顿，绝不允许事情扩大化。沃尔玛在他的细心经营下，成为了世界零售界的霸主。
像海尔、松下、沃尔玛一样，很多国际知名企业都是在日积月累的精细努力中，最大化地实现企业的价值，最终成就了自己的事业。它们在平淡中创造了伟大，用细节铸就了成功，这就是所谓的“大象无形”。
5.不贪婪，不做价格领导者
王石哲学语录：
我作为一个房产商，认为房产商的责任是不要追求高额利润，更不要追求暴利。必须十分清醒地认识到房地产行业在经济发展当中扮演的重要角色。我们应该严格约束自己，严格自律。因为如果一直追求高额利润，一旦最后高额的价格不能支撑的话，首当其冲的是我们自己，所以说要自保。再一个要自律，我们应该有道德，温家宝总理说房产商要流道德的血液，他在告诉我们现在很多房产商身上流的血不大道德。我们应该接受这种批评，这对整个房地产市场都是大有裨益的。比如说疯狂地拿地王，地王出来地价就会上升，地价上升就会追高不追低。这会形成一个恶性循环。
所以在企业发展时头脑应该清醒，应该有严格的自律精神。再一个提到企业公民责任，我们除了给消费者提供保证质量，价格合理的产品外，还要在我们力所能及的情况下履行社会责任，作为房产商，应该从企业公民责任方面入手，考虑如何发展房地产事业。
经典再现
在20世纪90年代，全国房地产业非常疯狂，因为放宽了政策限制，房地产又是一个暴利行业，所以许多人都趋之若鹜。
这就导致了房地产业的畸形发展，然而越是畸形越是发展，很多房产商都尝到了暴利带来的快感，于是更加肆无忌惮地提高房子的价格，却不知一场暴风雨就要来临。中国房价经历了一轮暴涨，接着就是疯狂的暴跌。1993年6月24日，中共中央、国务院下发“十六条”，对房地产市场进行调控。一时间房子价格暴跌，许多房地产公司不是倒闭，就是撤出这个行业。
王石在当时就看出这种近乎野蛮的生长是有很大危险的，王石知道一味地追求高利润无疑是亲吻危险，所以万科提出不赚超过25％的利润。这让万枓在1993年到1997年间整个房地产事业的宏观调控当中，能够顺利平稳过渡。同时，也是在这次调控中，万科从一个一般的房地产公司发展成为全国最大的房地产公司。
企业的转型就像过十字路口时总得看清楚红绿灯一样，如今正站在中国十字路口上的企业也应该摸清“红绿灯”变化的规则。一个企业只有学会了“顺势而为”，才能加快转型。中国的房地产行业发展到现在已经到了十字路口。未来该何去何从？如何才能走向和谐、健康的道路，这不仅是房地产行业所面临的一个问题，也是全社会所面临的问题。
王石说：“房价上涨过快，消费者很担心，政府也很担心。大多数人认为，只有开发商是开心的。其实，万科早在2005年初，就旗帜鲜明地提出了一个观点：房价的过快上涨无人可以从中受益，开发商也不例外。过于亢奋的市场，绝非真正有利于房地产，平稳发展才是行业之福。”
对于国家的房地产宏观调控政策，王石认为概括起来核心是两条：第一条就是打击炒房，打击投机，打击部分地区已经冒头的泡沫；第二条就是解决中低收入家庭的居住问题。因为房子不像电视机、电冰箱，用得起就用，用不起就不用。住房是特殊的商品，必须有一个合理的供应。要改变土地供应结构，让发展商多开发适宜中低收入家庭居住的房屋。
中国存在住房超前消费的问题，这需要人们改变居住理念。从行业的角度看，要适应居住理念的变革，就要推进产业化，提高价格性能比，提升住宅质量、使用寿命，还有就是节能。
现今，房地产行业步入了一个敏感且暗藏冲突的境地。未来要走向和谐健康，需要各方的努力。政府解决政策层面的问题，消费者也有居住理念的选择把握，而房地产开发商在这样一个特殊的阶段，更应该把握好自己的方向。那么，万科是怎么看当前的市场呢？
王石认为，不贪婪至关重要。短期看，市场永远有很多不确定性。虽然中国城市化率的逐年上升，以及居民财富的增加，在相当长一段时间内，给中国房地产行业的发展提供了很好的大环境。但王石不止一次地表不：万科不贪婪的心态没有变，我们依然坚持着以前所做的两个承诺：不拿“地王”，不做价格领导者。
在企业发展扩大的时候，机会和诱惑也将接踵而至，但任何暴利都是短暂的，而且还会给企业带来一种不良的经营习惯。所以，新兴企业一定要正视资金风险、暴利风险和扩张风险。万科之所以能够健康发展，就是因为万科早期就开始独树一帜地拒绝暴利，勇于对机会说“NO”。
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经营企业赚钱是一种高智商的游戏，稍有不慎便容易落入陷阱，不但赚不了钱，还会让自己陷入资金周转困难的局面。合适的发展速度，是适度地投资，是对行业情况和企业自身情况熟知的前提下的决策，要规模，更要发展。所以，企业的决策层一定要意识到，追求发展，但不要过分追求规模。一定要在自己企业能承受的范围内扩大规模，让企业花的每一分钱都带来相应的利润，不然，随意扩大规模，急功近利，就会丧失了判断市场的能力。对于企业来说，能否把企业做大，并不是判断领导者能力的标准，而能在外部环境十分复杂的情况下，带着企业在稳中前进，才是一种大智慧。
每个人都有证明自己的欲望，而对于商人来说，证明自己的方式往往是把生意做大。生意做大不仅证明了自己的能力，给企业带来了利润，还会让人欲望膨胀。对于这一点，李嘉诚始终保持着一种高度的警惕。他说：在企业扩张的时候，一定不能过分贪心。做人要知足，做生意也要知足。俗话说：“事不过三。”如果你连续三次都获得了利润，那么第四次就不要贪心想着要赚更多，而是应该增加警惕，确保第四次不赔就是科学的做法。如若不然，反而加大投入，以期更大的收入，这样往往会给经验埋下危机。
在生意中，李嘉诚始终保持着清醒的头脑。他认为，做事必须有欲望才会成功，但是，欲望应该成为一种适度的动力而不能膨胀过度。从塑料花到地产，再到多元化经营，李嘉诚的公司一步步扩大，每一步扩大李嘉诚在欢喜的同时更多的是警惕。他警惕自己不可贪心，要在稳中求胜而不可在冒进中翻船。
李嘉诚经常提醒手下：我们已经连续三年赚钱了，如果今年还能赚钱那是我们付出了百倍的努力；可是，任何事都不可能一帆风顺，如果今年不赚钱，大家也要坦然待之，想一想，就算是赚了两年的钱，这样心里就踏实了。切不可贪心过大。李嘉诚的话语虽然朴实，但寓意却很深刻，包含了深刻的经济学规律。按照经济学规律，无论哪一个行业的经济曲线都会出现波动。所以，李嘉诚这样教导员工是有大道理的。
有心的人会发现，在各大企业排行榜上，每年都有10％左右的公司被淘汰，而涌现出一批新的企业。商场如战场，在形势巨变的情况下，更是几家欢乐几家愁。
总结规律发现，那些被淘汰的企业，很多是由于盲目扩张造成的。企业发展正兴的时候，领导人的欲望也膨胀起来，自信心和实力都被夸大，于是失去理智，见到利益就要，见到钱就想赚，甚至不惜在实力不够的情况下向规模要效益，最后往往资金链出现问题，铸成大错。
对于这一点，李嘉诚指出：“做生意要有良好的心理素质，投资时要审慎，一定要学会自制。”他还举出贪心不自制的釣具体危害：贪心首先会导致诚信丧失，失去合作伙伴。一个商人过于贪心时往往希望一口吃成胖子，在现实条件达不到的情况下，会不惜采用欺诈手段以牟取暴利。以次充好、以假乱真等都是目光短浅所致的，短暂的盈利，却失去了原本可以长期合作的伙伴。真是得不偿失。
做生意最怕自满，《荀子·宥坐》中有这样的记述：孔子到鲁桓公的庙里参观的时候，看到一只倾斜的器皿，便问庙里的人这个器皿是做什么用的，那个人告诉孔子，这是君王放在座位右边警醒自己的器皿。孔子告诉弟子们，这个器皿空着的时候就会倾斜，倒入一半水便会端正，而灌满了水就会倾覆。
弟子们不相信，孔子就让他们往那个器皿里倒水。果然如孔子所言，在水灌满的时候，器皿就翻倒了，弟子不明白这是何道理，孔子告诉他们：“聪明圣知，守之以愚；功被天下，守之以让；勇力抚世，守之以怯；富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”
意思就是说高深的智慧，要用愚钝的方法来保持，功劳遍及天下，就让谦让来保持，勇武盖世，就用胆怯来保持，富裕满天下，就用节俭来保持，这是抑制并贬损自满的方法。这个器皿是为了提醒君王凡事要讲究分寸、处事有度而设的。商人们的心里也应该装有这样一个容器，在快要被利益装满容器的时候，容器就倒下来，这样就提醒了商人不要贪小利，而吃大亏。
小肥羊火锅店成立后，立刻在市场上大受欢迎，吸引了大量的加盟商。当时小肥羊的加盟模式是先找一个单店作为一级加盟商，在打开市场后，继续吸引其他的单店加盟，想要加盟的商家要向一级加盟商申请，各地单店的店主要对一级加盟商负责，总部对一级加盟商负责，这样的方式很快就扩大了小肥羊的经营范围，令小肥羊迅速壮大起来。但伴随而来的问题是这样对加盟商的把控不严格，令小肥羊各地的店水平参差不齐，而且总部和单店之间的联系也不紧密，造成了各种矛盾。
在小肥羊飞速发展的当口，是要继续快速发展，还是停下脚步整顿一下，成了小肥羊老板认真考虑的一个问题。最后小肥羊的老板决定不再接受加盟商的申请，在内部进行大刀阔斧地调整，对于那些做得不好的加盟商，小肥羊一律收回，并且为了保障小肥羊的品质，将小肥羊的加盟店从700多家缩减到了300多家。
小肥羊老板虽然缩减了规模，但小肥羊的营业额却是只增不减。其实，贪心不足蛇吞象，当贪心得不到满足时人会丧失理性。对于商人来说，丧失理性就等于将企业送上风口浪尖。非理性的投资会给企业带来不可扭转的危机，稍不留神，企业都有破产的可能。
所以，商人一定要克服贪婪的心理。那么怎么克服贪婪的心理呢？首先要保持冷静的头脑，克制冒险的头脑。不可想着在险中取得更大的利润。为此，投资专家沃伦·巴菲特说：“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。”这样企业才能在别人畏首畏尾的时候抓住机遇，在同行“头脑发热”的时候规避风险。当然，克制贪婪并不是固守原地不发展，保持合适的发展速度对于一个企业来说是必要的，也是企业做大的重要路子。
所以，企业的决策层一定要意识到，追求发展，但不要过分追求规模。一定要在自己企业能承受的范围内扩大规模，让企业花的每一分钱都带来相应的利润。不然，就不要随意扩大规模，更不能急功近利，丧失了市场判断的能力。对于企业来说，能否把企业做大，并不是判断领导者能力的标准，而在外部环境十分复杂的情况下，能带着企业在稳中前进才是一种大智慧。
6.在顺境中学会领导变革
王石哲学语录：
现在对万科挑战最大的是如何在顺境中变革。在逆境中去调整，大家都能认识到它的必要性，而我在顺境中领导变革，人家会怀疑你：有必要吗？为什么不小修小补而非要来这一场变革？但是在顺境中变革的好处是我们有足够多的时间和资源去做这件事情。在逆境中你是破釜沉舟啊，事实上逆境中的变革大部分都是失败的。我们现在能够花一年半时间去做规划，而逆境中三个月就得拿出方案推行，后者显然是种冒险。
经典再现
古语说：“居安思危。”能够在顺境之中有所反思，并提出变革是一件不容易的事情，王石能够这样做，其实某种意义上，已经说明了万科的成功必然性。
在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。跨越发展是许多公司梦寐以求的，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。但同时也应注意到，跨越是有条件的，那就是资金、人才、技术、市场、社会大背景等。但这些条件都不具备的时候，稳步甚至保守地前进比跨越发展更有利于公司的发展。
当万科手握巨款，胃口也自然而然地大起来。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿元，随后开展了跨地域、跨行业经营，地产项目遍及全国12个城市，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化等。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。
1993年年底中国政府开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高额利润的房地产业受到了剧烈的冲击。万科资金捉襟见肘，为了“存粮过冬”，王石提出了著名的“减法”理论，按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。在确定了房地产业为主业以后，开始对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。
当时，万科与别人卖企业不同之处在于：万科的几家企业都是在赢利状态下被卖掉的。1997年转让的扬声器厂就是一个典型的例子。其生产的电话喇叭占国内市场的40％，其生产的电话和电视机配件的市场占有率遥遥领先。但为适应整个集团发展的长远需要，万科最终还是把它卖了。几年时间里，王石把万科企业从最多时期的105家，减至30家；从涉足的18个行业，减至2个，而万科的总资产却由1992年的9.45亿元攀升到2001年的60亿元。至此，万科的非主业务中只剩下了万佳超市。万佳超市是万科企业中为数不多的精品，1999年销售额位居广东省首位，与沃尔玛一起稳坐华南零售百货市场老大、老二的交椅。就连这个精品企业，专注于房地产业的万科也将它转让了出去，以400亿元人民币出售给了香港华润集团。这次出售，给万科扩张准备了必要的资金。
万科善于做“减法”，在“加法”上也做得彻底，土地储备增长迅速。一“加”一“减”之间，地产已经成为万科集团的单一业务，并重新发起全国攻势，扩张速度之快也引人注目。
在房地产行业风起云涌的圈地运动中，万科不惜巨金增加土地储备。2005年，万科集团与浙江地产界老大——南都集团签署协议，以18.5785亿元人民币收购南都集团在上海、江苏和浙江的权益。这是迄今为止中国最大的一笔企业现金并购交易。万科通过这次合作新增的项目储备土地超过219万平方米，并成功进入浙江地产市场，这个市场藏富于民，购买力大，是万科所急需进入的市场。
能卖掉质优的企业，可见王石在房地产行业急于施展抱负的决心。但万科的跨越式发展绝不是盲目的，而是伴随着中国市场经济的发展，与中国的城市化步伐是一致的。万科的调整是主动的，而不是被动，这使得万科牢牢抓住了市场的主动权。
延伸阅读
互联网企业经营者应该时刻保持危机感，特别是在竞争日趋激烈的互联网时代，如果没有忧患意识，那么企业很有可能转眼间被颠覆。马化腾深知没有危机感将给企业带来的严重后果，所以，他时刻拥有危机感和忧患意识。
马化腾认为，企业不管在什么时候都要有忧患意识，即便在情况比较好的时候，更要做好准备、苦练内功。在移动互联网时代真正到来后，马化腾的忧患意识显得更为强烈。正如他所说：“腾讯虽然现在市值很高，但我们很怕稍微不注意就会倒下，巨人倒下时，身上还是暖的。”
马化腾在经营企业的过程中充分体现了忧患意识，如腾讯做门户、做搜索、做网游、做团购等。在互联网时代，互联网产品已经渗透到生活的各个方面。在这种情况下，企业是否能够赢得用户，关键在于是否能够占领市场，而要想占领市场，企业就不能偷懒，要仔细研究产品，思考企业经营模式。马化腾在互联网时代的忧患意识推动了腾讯的成功，让其逐渐成长为互联网巨头。
移动互联网时代到来后，马化腾曾说，如果微信不是腾讯的，那么腾讯就完了。虽然，腾讯依靠微信在移动互联网时代取得了非常大的竞争优势，但是眼下如日中天的微信并没有让马化腾感到高枕无忧，他仍然拥有极强的忧患意识，在移动互联网布局上丝毫不肯放松，马化腾认为腾讯要把大部分精力挪到手机客户端，根据马化腾的想法，腾讯将在移动支付、保险、互联网金融等更多领域进行布局。
马化腾的做法告诉企业经营者，不管企业做到多大，都要具备忧患意识。因为，明天终归要来，并且一定与今天不同。到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好准备，就会陷入巨大的麻烦之中，甚至会丧失自己的个性和领导地位。对于正在发生的一切，它无法控制也无法理解。
与多数企业家小有成就时的狂妄与自得相比，马化腾常常显露出不合时宜的忧虑。和他谈话，听到最多的不是腾讯的成功，而是腾讯面临的危机。
正是始终保持着这种诚惶诚恐、居安思危的心态，时刻具有“危机感”，腾讯才能够越来越强大。
有一群鹿因为族群濒临灭绝，所以被国家保护了起来，圈在一处水草丰美的地方，不让任何天敌接近它们。这群鹿过着十分愜意的生活，除了吃就是睡，很快，鹿的数量越来越大，灭绝的危险也解除了。
紧接着，科学家们发现了另外一个问题。这些鹿的身体素质越来越差，各种稀奇古怪的病症都找上门来。为了治疗这些病症，科学家们使用了各种办法，却总也不见好。最后，有一位科学家提出把“狼医生”们请来的建议，大家抱着试试看的心态同意了。
当狼群到来，这些鹿已经不知道狼为何物，全都傻傻地站在那里。狼看到美食就在眼前，自然扑上去就咬，这时鹿群才知道狼是来吃自己的，争相逃命。就这样，每天，狼群追着鹿群在草原上飞奔，凡是跑不动的鹿就会被狼吃掉。
几个月之后，当医生再次为鹿群检查身体时发现，鹿群所有的病症竟然都不见了。在狼的追赶下，每只鹿都变得健壮如牛。
这个故事揭示了一个自然法则：只有在充满危机感和紧迫感的情况下，一个群体才能更好地生存。没有危险才是最大的危险。
一般来说，危机对企业产生的破坏大致有两种形式：其一是渐进性破坏，其二是急剧性破坏。前者的典型案例是福特汽车公司，其衰落期长达30年；后者的典型案例是20世纪80年代美国碳化物联合公司印度博帕尔工厂的泄毒事故，造成2000人死亡，10多万人受伤，这次事故为该公司招致了上亿美元的诉讼案件。
很多时候，企业危机都是突然爆发，爆发前没有任何显性征兆，或虽有预示，但因企业组织或管理原因未能引起注意，故而显得突然。如果我们心中长存危机意识，能够注意到任何危机到来的微小前兆，就不会被危机打个措手不及。
另外，与企业环境密切相关的外部环境突变，例如政治原因造成的危机，包括战争、经济政策调整、在外国投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。
要杜绝这样的危机，企业经营者必须具有超前的忧患意识。从众多企业盛极而衰的变迁中我们可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往是滞销的开端。这种超前的忧患意识带来的好处，在美国百事可乐公司身上得到了完美体现。
百事可乐公司是国际著名的大企业，但就在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更激烈。
如何激发员工的工作积极性，使百事公司的员工相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普“制造”了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成了其职业生涯中一次最艰巨的任务，即被他称为“末日管理”的战略。
通过推行“末日管理”，百事可乐公司充分运用了各类资产，使公司的现有设备得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环顺畅起来，一些日常管理的节奏也快起来，由此，公司的经济效益不断获得提高，事业也蒸蒸日上了。
百事可乐的做法告诉企业经营者，不管在什么时候都要有忧患意识，要居安思危、居盈思亏。其目的就是为了预防危机的到来。
保持危机感是企业实现长青发展的重要保证。因此，一些有远见的企业家十分重视培养员工的危机意识。比尔·盖茨说“我们离破产永远只有18个月”，张瑞敏说“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，柳传志说“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了”，任正非说“华为应该时时为自己准备过冬的棉袄”。
但是，并不是所有的企业经营者都能像张瑞敏、比尔·盖茨、柳传志、马化腾一样具备忧患意识，许多企业经营者在企业处于顺境时，会神气十足、盲目乐观，被眼前的繁荣冲昏了头脑，而不愿开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的优势坐吃山空、不思进取。由于企业未能着眼于未来，在变革发生时就不得不承受被新情况搞得措手不及的风险。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，从此一蹶不振，这种情形在亏损和倒闭的企业身上屡见不鲜。因此，企业管理者有责任以长远的眼光关注企业的战略，运用忧患意识强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽状态。否则，就会像马化腾所说的“巨人倒下时，身上还是暖的”。
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