当日事当日毕——海尔效率的斜坡球体理论

    一、斜坡球体论

    1、

    企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新，不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。

    “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）

    2、斜坡球体定律公式

    ·A＝〔F动－F阻〕∕M

    ·企业发展的加速度与企业发展动力之和和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

    ·A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和〔F动1＋F动2＋F动3〕；M代表企业的质量，即规模。

    二、OEC的基本框架

    A .OEC的具体含义可概括为“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个要素。

    1 一个核心

    “市场不变的法则是永远在 变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作目标。

    2两个基本工作方法

    1.工作日清方法

    当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。具体表现为“三本账，B 三个表”：

    a三本账：单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。 

    管理工作总账：公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

    管理工作分类账：即各部门、分厂年度方针目标展开对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备、计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。

    管理工作明细账：即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

    b三张表：日清表、3E卡和现场管理日清表。

    日清表：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺标准、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公之于众。另一部分是由职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档必查。

    3E卡：指3E日清工作记录卡。将每个员工每天工作的七个要素﹙产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律﹚量化为价值，每天由员工自我清理计算并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。

    管理日清表：由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。

    2.区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理

    C三个基本原则：

    1.闭环的原则

    凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

    闭环原则就是先制定目标和实施的方法，按照既定方法实施目标，在实施的过程中要不断检查，及时发现问题，并进行改进和处理。这也是日清工作法的一个核心问题，即日清工作必须找出原因并拿出具体的解决方案。

    凡事要善始善终，都必须有 PDCA（ Plan 计划、 Do 实施、 Check 检查、 Action行动） 循环原则，螺旋上升。

    P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

    D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

    C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

    A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。

    2.比较分析的原则

    通过纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，从比较中找到差距，从差距中找到不足，从不足中提高认识，从认识中采取行动，从行动中获得发展。

    比较分析原则落到实处，就是对所做的事情与目标或计划想比较，分析现状与目标或计划的偏差（偏差有正有负，正表示超过了目标，负表示尚有差距，达不到目标）。

    对于任何一个有进取心的员工，只有分析了偏差的原因，才能进一步采取针对措施，没有比较就没有发展。

    3.不断优化的原则

    木桶理论认为，一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫补长最短的木板。根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统水平。

    面对自己的缺点和不足时，有些人从没察觉到，有些人虽然有所察觉，却听之任之， 于是，他们只能在原地踏步或每况愈下。要保持竞争力，就要拉长自己的能力短板。

    按照进化论的原则，事物发展的程序是汰弱留强，去伪存真。任何人、任何企业要想发展壮大，都要找出其薄弱项并及时整改，提高全系统的水平。

    D三个体系

    1.目标体系

    建立的目标要体现企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞争的需要。

    其目标建立的特征是：

    a指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

    b目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

    c做到管理不漏项。企业中的每件物品﹙大到一台设备，小到一块玻璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

    用海尔的话讲，“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。

    2.日清体系

    日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

    日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。

    日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

    3.激励机制

    激励机制是日清控制系统正常运转的保证。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

    在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本《质量价值券手册》，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

    E六个管理方法：

    1.岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位，人员上岗通过竞聘。

    2.班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。

    3.分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗〔成本〕、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。

    4.职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。

    5.经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。

    6.全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。

    F九要素

    1.WHAT

    2.WHERE

    3.WHEN

    4.WHO

    5.WHY

    6.HOW

    7.HOW    MUCH

    8.HOW    MUCH    COST

    9.SAFETY

    三、海尔日清工作法的运行程序

    日清工作法有着科学的工作程序：确立目标，实施工作，检查是否完成工作目标及工作总结。日清工作只有按照程序运行，“日日清”才能发挥其基础管理的威力。

    按照日清管理系统，“日日清”的运行分三段九步。

    第一段包含三个步骤：

    1.召开班前会，明确当天的目标及要求。

    2.按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。

    3.填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

    第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。

    4.自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。

    5.考核。由班组长根据当天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。

    6.审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

    7.分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇总报公司副总经理。

    8.公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈给各管理者，并汇总报总经理。

    第三段为整改制。

    9.由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

    日清工作的高效能工具

    剥洋葱法——目标管理法

    “剥洋葱法”是目标管理的一种重要方法。根据组织需要，利用剥洋葱法对企业目标进行分析，由长期目标到短期目标层层分解，更有利于组织顺利地达到目标。

    你可能会在年底为自己订下这样一个目标：“我要在下一年中争取成为行业中最出色的业务员。”随后，你可能付出比以前更多的努力来实现自己的目标，然而，正如我们在前文中所说的。

    “罗马不是一天造成的”，你的目标是逐步实现的。如果你在设定 “宏图大计”时，能够运用剥洋葱法将你的“宏图大计”分成一个个小目标，那么在你实现每个小目标时，你就能备受鼓励，而且你会很清楚你现在该去干些什么。

    1．方法大意

    实现目标的过程是由现在到将来，由短期目标到最终目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由长期目标到短期目标层层分解。

    2．目标树

    目标树是现代管理学中的一个重要方面。“剥洋葱法”告诉了我们进行目标分解的方向，而目标树则为我们进行目标分析提供了具体的路径。

    a目标多杈树示意图：

    树干代表目标；

    每一根树杈代表由最终目的分解生成的大目标；

    叶子代表实现大目标需要关注的因素或者子目标。

    b在目标树中，大目标与子目标的关系：

    子目标是实现大目标的策略；

    大目标是子目标的结果；

    子目标实现之“和”一定是大目标的实现。大目标实现之“和”则是最终目的的实现。

    c如何描绘你的目标树：

    首先，写下你的大目标和最终目的；然后思考实现最终目的有哪些策略，列出可能的策略并添加到目标树上的各级目标框内。其实，这些子目标是实现大目标和最终目的的步骤，在达到最终目的之前，首先是大目标和子目标的达到。接下来，再考虑完成每个大目标的因素，这些因素就是多杈树的叶子。这样，你的目标很快就被描绘成一棵“枝繁叶茂”的大树了。同时，你的目的分析任务也就顺利完成了。

    例如：你的最终目的是在今年的9月30日为公司赢得销售额10万元。

    PDCA循环法——高效质量管理法

    PDCA循环法是一套高效质量管理法。将质量管理过程分为四个依序衔接的工作阶段：计划、执行、检查、修正再执行。严格遵循这一循环法，可以有效地提高质量管理效能和个人工作效能。

    PDCA循环法是在西方十分流行的一种行之有效的科学管理程序。这四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。PDCA是一个科学的程序运作，在西方最早是由美国质量专家戴明博士倡导的。他是针对质量管理所提出的一个科学的程序运作。发达国家质量管理的实践证明：PDCA循环法是一个行之有效的科学管理程序。PDCA循环不仅是一种高效的质量管理方法，而且对于我们提高个人目的性和工作效能有很强的促进作用。

    戴明博士把质量管理全过程分为四个依序衔接的工作阶段，即计划阶段、执行阶段、检查阶段和修正再执行阶段。这四个阶段是一个首尾相接的循环过程。

    在工作程序Plan→Do→Check→Action的过程中：

    Plan即拟订计划，制定计划目标，制定计划做法；

    Do即执行实施并加以控制；

    Check即确认或评估执行状况与目标之差距；

    Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。

    我们把工作的全过程分为四个依序衔接的工作阶段：计划阶段，执行阶段，检查阶段，修正再执行阶段，这是很容易理解的。但是如何更科学地去操作，就有学问了。其实这并不是一门高深的学问，只要我们能解决一个“细”字，将这四个阶段又细分为八个便于操作的步骤，当你运用起“PDCA”循环法时就能够得心应手了。

    PDCA循环工作步骤表

    阶段步骤

    计划

    阶段

    （P）①设定目标

    ②搜索与目标相关的信息

    ③找出最佳方案

    ④制定计划工作表

    执行

    阶段

    （D）⑤按计划工作表执行工作

    检查

    阶段

    （C）⑥检查执行情况

    修正再执行

    阶段

    （A）⑦对检查结果作出修正

    ⑧修正后再执行例如有一天，经理分配给你一项任务：让你对某区冷饮市场进行一项市场调查，并拟订一份市场调研报告。这本是让你大展身手的机会，但你却苦于不知从何着手而毫无头绪。为什么要进行调查？怎样进行市场调查？遇到问题怎样解决？调研报告怎样写？……各种各样的问题直砸得你眼冒金星，头脑发胀。但你若运用“PDCA”循环法，则思路会变得非常清晰。

    下面我们提供一种X区冷饮市场调查的实施方案：

    1．Plan：制订一份周全的计划。

    本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。

    a为何制订此计划？（Why？）

    b计划的目标是什么？（What？）

    c何处执行此计划？（Where？）

    d何时执行此计划？（When？）

    e何人执行此计划？（Who？）

    f如何执行此计划？（How？）

    2．Do：计划好之后，着手将项目一步一步向前推进。

    3．Check：在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？

    4．Action：针对你的检查结果确定你的行动。

    如果在市场调研过程中，发现计划偏离了原来的目的，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务圆满完成。如果当中并无纰漏或偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。

    一页备忘录——使工作简化的方法

    工作程序简明扼要，是提高工作效率的一个重要方面。“一页备忘录”的实行，可以使工作报告更简洁、易懂，可以使工作更快速，更有效。

    优秀公司的制度一般都具有简洁的特征，宝洁公司就是个很好的例子。

    宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。在长期运行中，宝洁公司“深刻简明的人事规则”一旦顺利推动，效果良好。

    宝洁公司品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页备忘录’，它是我们多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”

    我们可以把这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷，他强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回的冗长的备忘录上加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”

    如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”

    一位采访者曾经让他解释这一点，他说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”

    曾任宝洁公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司作出正确决策的基础。”

    大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”和复杂化，而这些又进一步变成了增加不稳定性的因素。因此，一页备忘录就能解决很大的问题。

    首先，只有少量的问题是值得讨论的，一页纸的备忘录能使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按顺序展开，使之变得简洁、易懂。总之，模糊凌乱的备忘录与简洁高效无缘。

    查尔斯·埃姆斯曾是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米—克利夫兰公司总裁，他也说过一个相似的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我做不到的是，让他做好一份只有一页长的稿子，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所作出的预测，然后说‘这几个因素可能会使其表现得更好，这几个因素可能会使其变得更糟。’”

    一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”

    人们也许会怀疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻，如此精湛的呢？答案是，他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。

    一页备忘录的威力就在于，它比那些重点分布于几十页的“纸堆”要简明有效得多。

    VSAFE快速决策与科学决策法——合理决策法

    决策是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。作出决策的方式选择直接影响着决策的正确与否和效率高低。

    管理大师杜拉克曾说：“决策是计划工作的核心。一个人要想达到自己的目的，需要掌握的一个很重要的工具就是‘合理决策’的方法。”

    首先我们先来简明地了解一下什么叫决策。决策是一个为达到预期目的而从两个或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程。不能简单地把决策理解为就是做出抉择，作出抉择只是决策全过程的一个关键环节。事实上，决策是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。只有全面理解决策的全过程，了解决策各阶段应做的工作及其相互联系，才能保证决策的有效性。

    1．正确的决策流程

    完成一项决策要经过一个系统的思维过程。美国管理学家赫伯特·西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，在诸行动方案中进行抉择，对已进行的抉择进行评价。西蒙将这四个步骤分别称为情报活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段和评价活动阶段。

    计划是决策流程中最关键的一个环节。也可以说，计划阶段就是一个决策过程，能否合理决策在整个计划阶段就显得举足轻重。在计划阶段中，无论前面你设定了多么有效的目标，搜集了多么充分的信息，如果接下来你无法作出明智的抉择，你都将会是竹篮打水一场空。而且，在接下来的几个阶段中，如果决策合理，执行起来就顺利得多，效率也会提高；反之，如果决策不合理，甚至是错误的，那么执行起来就难免会碰壁，效率也会大大降低。

    2．正确的决策方法

    知道了决策的流程之后，我们需要掌握正确的决策方法。在这里我们主要介绍“VSAFE”快速决策法和科学决策法这两种比较常见的方法。

    aVSAFE快速决策法

    如果你必须及时、快速地做出决策，你可以采用快速决策的VSAFE法。为此，你要快速评估每种方案的实际效果，以及它们将怎样影响主要工作的测评标准。另外，你要考虑方案的适用性和是否容易被别人接受。最后，考察方案的可行性和长期性。

    价值（Valuable） 考察方案对目标的贡献

    合适（Suitable）

    考察方案是否与策略吻合

    认可（Acceptable）

    考察方案是否确实可接受

    可行（Feasible） 考察方案是否成功

    持久（Eternal）

    考察方案是否符合长期利益

    例如，这个月，老总给你下达一道命令：让你这个月完成销售额10万元。收到这条指令后，你一边拼命与旧客户联系订单，一边努力发展新的客户。但是选择哪种新客户却成为你前进路上的“拦路虎”。那么让我们依据“VSAFE快速决策法”来帮助你迅速选择新的客户。

    选择新的客户：

    标准：需要考虑的因素。

    价值：能否增加本月的销售额。

    合适：是否符合你建立商业伙伴的全面商业战略。

    认可：该客户是否已经被认可而且同行的公司已经接受该客户。

    可行：向该客户供货是否方便。

    持久：是否有必要根据本公司的产品做进一步的调整。

    当然，如果你不能从“VSAFE快速决策法”五个标准中获得正面的答案，就应当尽快制订一个方案或者修改现行的方案。

    b科学决策法。所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析选择最佳方案，将之化为行动，以取得高效益或最低风险的结果的一个过程。

    科学决策法主要有下面4个实验阶段：对各种备选方案分析、找出最佳决策方案、将该决策付诸行动、信息反馈。

    科学时间统筹法

    一段时间是否只能做一件事情？答案是否定的。对于懂得科学统筹时间的人来说，他们知道如何运用“双管齐下”的方法，在一个时间段可以做两件甚至三件事情，而且很高效。

    我们工作中的每一个环节都会占用时间，要想高效地完成自己的任务，需要合理统筹，安排好工作中的每一个环节。“双管齐下”法是国内一家著名的管理资讯研发中心研究的一种时间统筹方法，它可以帮助你做好工作中各个环节之间的统筹，快速提高你的工作效率。

    工作中有很多因缺乏统筹而造成效率低下的例子，比如复印文件就是一个很典型的例子。

    今天，你有一大沓文件要复印，粗略预计大概需要一小时。实际上需要你真正动手操作的时间有多少呢？现在科技的飞跃发展，机器的先进程度早已不像古老的机器般需要我们自始至终守候，其实真正需要动手的时间不需要一小时，大概只有最初及最后，合计起来不过10分钟而已。

    而其他的50分钟，你是不是什么事情也不干，只是眼睛瞪得大大的，一味望着复印机发呆。而时间就是这样悄无声息地流逝了，你就白白将这宝贵的50分钟给浪费了。一天有多少个50分钟？你的人生有多少个50分钟可以让你挥洒？其实，你只要留心一下，就可以让这一段空当时间得到利用。你可以在这50分钟内看看文件，搜集、整理一下资料，或者打打电话联系有关的客户。

    也许你会觉得，节约时间到如此挖空心思的地步实在太累人了。但是比起白白浪费时间，无法在上班时间内做完工作，你觉得哪个划算点呢？其实为了提高日常工作的效率，统筹安排多项工作并进是很重要的。国内外的成功人士在利用和支配时间上常常运用“双管齐下”法，巨大成就的产生往往缘于灵活运用有限的时间。因此，不妨在工作中学会使用“双管齐下法”，合理地安排好自己的每一项工作。

    林和忆起自己的中学生活，他认为当时的课业安排就是一个统筹策略的好例子。林和关于“双管齐下法”，这里有一个很好的实例。他曾在国内一家知名的中学就读，这所学校素以音乐闻名，每年全国高中音乐比赛都名列前三名。高中三年里，喜爱音乐的他也一直是混声合唱团的成员之一。

    合唱团练习的时间是每天下午三点到六点，天天如此，即使到了高三，高考迫在眉睫的时候也没有间断过，每到全国合唱比赛之前辛苦练唱到七点的情形，林和至今仍然记忆犹新。

    大家可能会有疑问，这样练习不会耽误功课吗？然而在合唱团指导老师独特训练法的引导下，参加合唱团的学生的成绩并没有因此而下滑。因为在每次训练前，指导老师都会提醒他们在练唱时务必记得把功课带过来。

    由于是混声合唱，所以练唱有一起合音的时候，也有部分练习的时候。合唱分三部，所以其中唱一部的同学练习时，唱其他两部的同学就可以休息，他们就利用休息的时间看书，做功课。

    在这个时间段内，既可以写作业，也可以准备考试。如果连续练唱三小时的话，嗓子一定会哑，所以间断地休息是非常合理的。就算是读书三小时，其间也是需要休息的，因为人的精力有限，完全不休息的话，效果肯定会打折扣。因此，在同一时间内，让音乐与读书并进，一点儿痛苦也没有。甚至，就读书的立场而言，音乐还可调节心情。这样的读书效果，比起三小时死钉在书桌前念书的效果，丝毫不逊色。

    也许最好的合唱练习法是当某一部在练唱时其他几部也应该专心听才对，但至少就效果而言，音乐与读书并进术的成功，是绝对可以确认的。

    如果不把功课带到练习场所，高三的同学恐怕都会因为担心功课而坐立不安，无法进入状态进行练习。而指导老师的安排却使同学们能两者兼顾。从当时的经验里，可以深深体会到同时处理一件以上的事情，也就是“双管齐下法”的可行性与重要性。

    例如有一天，部门主管让你起草一份报告，并要求你一天时间内完成。其中查阅资料需要2小时；找3个人了解情况共需2小时，事前各需准备1小时；找两个人统计数据各需3小时；草拟报告需4小时左右。接到这项任务后，你不停埋怨：2+2+1+1+3+3+4=16（小时），而一天的工作时间才8小时。

    怎么可能做得完？主管不是不会运算，就是故意为难你。

    其实你的想法错了，你上司的用意就是想考考你，看你的工作效率是否高。如果你是一名善于利用“双管齐下法”统筹安排工作的人，达到目的就不是难事。

    最合适的操作方法是：

    1．上班后通知有关人统计数据，同时通知要向其了解情况的人做好准备。

    2．用两小时查阅资料。

    3．找被访者了解情况。

    4．中午之前将上报的统计数据进行审查，若发现缺漏，再行补充。

    5．利用下午时间草拟报告。

    时间管理的19个法则

    1.把该做的事依重要性进行排列，这件工作，你可以在周末前一天晚上就安排妥当。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”

    2.每天早晨比规定时间早十五分钟或半个小时开始工作，这样，你不但树立了好榜样，而且有时间在全天工作正式开始前，好好计划一下。

    3.开始做一件工作前，应先把所需要的资料、报告放在桌上，这样将免得你为寻找遗忘的东西浪费时间。

    4.利用电话、电报、信件等，以节省时间。

    5.购买各种书籍，尽可能多地吸收知识，这样可增强你处事能力，减少时间浪费。

    6.把最困难的事搁在工作效率最高的时候做，例行公事，应在精神较差的时候处理。

    7.养成将构想、概念及资料存放在档案里的习惯，在会议、讨论或重要谈话之后，立即录下要点。这样，虽事过境迁，仍会记忆犹新。

    8.训练速读：想想看，如果你的阅读速度增快2～3倍，那么办事效率该有多高？这并不难

    做到，书店及外界都有增进你这些能力的指导训练书籍。

    9.不要让闲聊浪费你的时间，让那些上班时间找你东拉西扯的人知道，你很愿意和他们聊天，但应在下班以后。

    10.利用空闲时间：它们应被用来处理例行工作，假如那位访问者失约了，也不要呆坐在那里等下一位，你可以顺手找些工作来做。

    11.充分发挥你手提箱的功用：把文件有条不紊地排好，知道哪些东西在哪个位置上，这样可避免费时去找东西，更不会在与人洽谈时翻箱倒柜去查找。

    12.琐事缠身时：务必果断地摆脱它们。尽快地把事做完，以便专心致志地处理较特殊或富创造性的工作。口述时，只述重点，其余就让秘书或助手来替你做，只要使他们知道你期待他们做什么事就可以了。

    13.管制你的电话：电话虽然不可缺少，但如果完全被你太太或朋友占用了，那这工具岂非像一个被埋没的天才？还有，在拿起电话前，先准备好每件要用的东西，如纸、笔、姓名、号码及预定话题、资料等。

    14.该做的事都放在桌上，以免遗漏。

    15.晚上看报：除了业务上的需要外，尽可能在晚上看报，而将白天的宝贵时光，用在读信、看文件或思考业务状况上，这将使你每天工作更加顺利。

    16.开会时间最好选择在午餐或下班以前，这样你将分发现在这段时间每个人都会很快地做出决定。

    17.当你遇到一个健谈的人来访时，最好站着接待他，奇怪吗？这样他就会打开天窗说亮话，很快就道出来意了。

    18.休息片刻，来杯咖啡、茶、冷饮，甚至只要在窗前伸个懒腰，就能够使你精神抖擞了。

    19.沉思：每天花片刻时间思索一下你的工作，可找到各种攻进工作的方法，受益匪浅。

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