引言

    四川长虹电子集团公司是我国大型国有独资公司，始建于1958年。回顾过去，长虹曾连续13年以50％的速度增长，年工业总产值在20年间增长了1650倍。今日长虹拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点，具有强大的营销实力，产品畅销美洲、澳洲、东南亚、中亚等国家和地区，在海外享有盛誉。

    面对正愈演愈烈的彩电行业的市场竞争形势，联想、长虹“以产业报国，民族昌盛为己任”，人们依稀能够探寻出中国民族工业的未来发展。

    1.创业轨迹

    1958年10月，七八。厂破土动工。

    1965年3月。四机部将七八。厂第二厂国营四川无线电厂更名为国营长虹机器厂。

    1986年8月，成功引进松下技术，第一栋彩电大楼落成。

    1988年6月，开始股份制改造，成立四川长虹电器股份有限公司。

    1989年12月，被评为全国首批国家一级企业。

    1992年，长虹彩电年产量突破100万台。

    1994年3月，长虹股票正式在上海证券交易所挂牌上市。

    1995年11月，长虹彩电累计突破1000万台。

    1996年初，首批VCD上市，长虹进军数字视听领域。

    1997年，吉林长虹、江苏长虹相继挂牌成立。

    1997年底，空调投放市场，长虹进入“白色家电”领域。

    1998年9月23日，长虹彩电累计突破3000万台。

    1999年7月，长虹大容量高能绿色环保电池——无汞碱锰电池上市。

    2001年1月1日，中国首台精密显像电视——长虹精显彩电诞生，标志着长虹在彩电高端技术研发上已经走在了世界的前列。

    2002年，长虹彩电销量已超过1100万台，全球累计销量已成功突破7000万台。长虹在稳坐中国彩电大王宝座的同时，在世界彩电业中的排名也大幅提升，成功跻身世界彩电产销量第二位。

    “豪赌”：奠定长虹基业

    熟悉国情、精于运算、敢于决策是倪润峰取胜市场的三大法宝。抓住机遇，三次“巨赌”三次成功，为长虹攫取了大量资本。1987年，倪润峰首“赌”涨价，为长虹赢得亿元以上的原始积累；1989年的倪润峰二“赌”降价，为长虹“赌”掉了几百万台的积压；1996年倪润峰再“赌”降价，为中国彩电业“赌”退洋货，为长虹“赌”来半壁江山。有人说，长虹一直就是靠“赌”过来的，这话并非毫无道理；也有人说，就因为“好赌”，长虹又注定总是传媒的话题，这话也没错。与那些短寿的一夜暴富者不同的是，长虹确实是凭着勤奋苦干外加一次次成功的冒险和媒体的捧场而成长起来的。

    1985年，当倪润峰就任厂长时，长虹正在进行着军到民的转换，它只有一个用报废的旧电镀厂改造的类似于手工作坊的生产车间，只好灰头灰脑地跟在潮流末端，蹒跚着朝彩电行业迈进。

    经过一年多的拼杀，倪润峰率领长虹在中国彩电行业的大舞台上幸运地抓住了最后的机会，使自己的企业在松下生产线投产一年后就赚回了上亿元。倪润峰利用当时市场的不健全和抢购风，借与工商银行合作搞有奖储蓄的机会，心有余悸地“赌”了一次涨价，从而为企业发展奠定了资金基础。

    一“赌”为长虹带来了可观的利润，也为长虹带来了20万台（价值3.2亿元）彩电积压。

    经历1989年整整一个夏天的焦灼，8月9日，长虹的决策者们经过几昼夜的分析论证，断然做出了又一项惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价。

    号角吹响之后，长虹当年的这些“土包子”们，依靠“小米加步枪”，终于艰难地打破了封冻多时的市场坚冰，成功打响了中国彩电市场真正意义上的第一场价格战。说这是一场赌博，是因为在那样一个时代，任何一次超常规的尝试，哪怕只是一点小小的与众不同，都会带来被千夫所指的危险。果然，就在长虹产品宣布降价后，彩电行业上空顿时乌云密布、电闪雷鸣。50天后，国家出台了关于彩电降价的决定。当如梦初醒的同行们回过头去捣腾各自的彩电时，长虹偌大的库房空空荡荡，20万台彩电早已销售一空。

    “二赌”使倪润峰声名鹊起，偏居蜀地的长虹开始成为各类媒体报导的中心。

    1989年以后的几年，中国彩电业似乎显得比较平静，但正是在这种平静之下孕育着一场大的变局。

    自从彩电在中国形成大规模市场以来，日本彩电在技术上一直处于领先地位。日本人把在中国彩电市场的优势整整保持了10年，在20世纪80年代末到90年代初的萧条期里，日本人在苦苦思索保护并扩大自己在中国彩电市场优势的途径。很快，日本人找到了新的契机——大屏幕彩电。

    1991年初，29英寸松下画王彩电在中国率先上市，紧接着，在中国消费者的一片艳羡声中，东芝29英寸火箭炮粉墨登场，与松下联袂控制了中国的大屏幕彩电市场。

    当长虹终于也研制出自己的达到国际先进水平的大屏幕彩电时，中国复关谈判在即。

    复关一直是国人很关心的问题，而每一次复关热潮，洋彩电热都会在中国轩然掀起，同时国产彩电都会被迫后退一步。这一次复关呼声最高，洋彩电挟着国际走私席卷而来。

    消费者都在观望，等待中国政府向世界允诺降低关税的日子，以买到便宜的洋彩电。

    于是，彩电市场持续降温。1996年春节过后，本来就是彩电销售的淡季，那时就更是惨不忍睹。

    一直对中国巨大的市场向往不已的国际彩电大户，不约而同地用各种方式加快了向中国市场纵深推进。

    众多的炮火指向中国彩电市场，众多实力不济的彩电企业已经倒下。

    长虹不想倒下就必须行动。倪润峰苦思冥想，决定奋力一搏。于是，长虹开始了其征战途中的又一次悲壮的“赌”。

    说悲壮，是因为长虹以前的几次主动出击，都是为了捍卫自己对命运拥有的主动权，是所谓的“内战”。而这一次，是一场在中国市场发生的货真价实的国际竞争。交战的一方，是窥视并入侵中国彩电市场许久，意在把中国彩电市场一口吞下。再从容瓜分的世界彩电业霸头。而另一方，是以长虹为代表，誓死捍卫最后阵地的中国民族彩电业。要战斗就必须有武器，而武器只有两个：品牌和价格。虽然长虹当时已成为中国彩电业第一品牌，但比起松下、东芝、索尼、飞利浦等国际知名品牌来，长虹的优势并不存在。于是，剩下的便只有价格——这是长虹的老武器。

    1996年3月26日，长虹郑重宣布：从即日起，长虹所有品种的彩电（从17英寸到29英寸），在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，让利幅度为8～18％，每台让利从100元到85元不等。

    长虹的降价迅速引起了强烈的反响。

    一直门可罗雀的彩电市场，突然被长虹“炸”开了，4月1日之前，一度搁浅的彩电市场，终于被长虹连推带抬地走出了烂泥潭，艰难地重新启动并显出持续增长的势头。

    长虹投下的这颗巨石，在沉寂多时的中国新闻界激起了轩然大波。复关谈判前后的中国，充分领略了西方对中国的打压，满腔的激情与忧患正无处释放，长虹此举恰好触到了国人内心深处的民族情结。长虹“以产业报国，民族昌盛为己任”的宣言恰好喊出了国人长久的渴望。这一切本身就是一个很好的炒作点，媒体是不会放过这个时机的。

    因此，长虹宣布降价之后，全国各大媒体争相报道，纷纷为其摇旗呐喊。尤其是倪润峰在中央电视台“焦点访谈”节目中出现时，长虹的宣言是如此强烈地让人产生了一种直击心灵的震撼。在媒体的炒作中，长虹被准确定位成“一面率领中国民族彩电业浴血奋战的大旗”。而这一形象又将为长虹开拓疆土带来数不清的好处。

    经此一“赌”，为中国彩电业“赌”退了洋货，也为长虹“赌”来了半壁江山。1998年，倪润峰被日本人授予“日经亚洲最有成就企业家奖”，这是中国企业家在国际上所获得的最高荣誉。

    长虹成了中国彩电行业的当然盟主。

    然而，市场瞬息万变，1996年的价格战使得长虹江山在握：硝烟尚未散尽，到1998年7月，蓦然回首时，已是山河破碎；在全国的35个城市102家商场彩电销售统计表上，康佳当仁不让，首次荣膺桂冠，长虹第一次被挤到了第二的位置。但尴尬并未结束，次月，长虹再遭排挤，连第二的位置都被TCL所取代，1998年10月，市场份额的占有情况为：康佳第一，12.7％；TCL一第二，10.6％；长虹第三，10.4％。遥想当年，1996年3月，长虹的市场占有率为17％，1996年末为27％，1997年定格为37％。但长虹的目标是41％，因为倪润峰听说国际上正信奉俄美冷战专家的观点，认定绝对垄断就是这个数，而现在长虹市场份额竟掉到了令人难以忍受的10.4％。

    另外一个令人更难过的消息是：1998年6月，长虹股东大会决定以10：3的比例在12月底前配股，可到了10月，长虹股票却跌到14.4元，跌破了配股价16.22元。据君安证券的一份报告透露，长虹1998年上半年销售费用由1997年同期的1.98亿元上升到3.46亿元，但销售收入反而下降了14.2％。

    倪润峰当然不能容忍长虹的滑坡，更不能容忍别人据此认定长虹好运已经终结。

    1998年11月16日，长虹宣布已经控制了国产彩管货源的70％以上。中国彩电“资源战”正式打响。倪润峰拉开了长虹又一次“豪赌”的序幕。11月18日，在“98长虹发展研讨会”上，倪润峰宣布：长虹要进入垄断。此语一出，石破天惊。不仅在中国彩电行业引起了巨大的震动，在中国新闻媒体上也引起了一场历时半年之久的论争。在传媒的爆炒下，长虹再度成为公众关注的焦点。

    就在关于长虹“资源垄断”的话题尚未结束时，1999年4月7日，本来就不太平的彩电界，狼烟又起，长虹再祭价格法宝——宣布全面降价。在“彩管垄断”的争议尚未结束时，长虹再次在媒体上“火”了起来。

    整个1999年夏天，中国的传媒格外忙碌——因为长虹。

    垄断彩管：一石激起千层浪

    但倪润峰的任何一次狂赌，都不是心血来潮的产物，都不乏深刻的历史背景。一边是谈笑间强弩灰飞烟灭的气概，一边是千军万马要过独木桥的险峻现实。基于此，有人感慨，倪润峰不愧是一个处乱不惊的大家。当险峻逼来时，他不仅不为此气短、退缩，反而集合百亿资金，迎险而上。仅就此来讲，其恢弘豪气，国内还很难有别的企业家堪比。

    市场发育阶段是一个残酷时代，同行之间的竞争趋于“刺刀见红”，胜者王侯败者寇。欲成行业霸主，先做乱世枭雄，这便是中国经济80年代中期到90年代中期的战局。

    从1984年倪润峰执掌长虹帅印开始，到1996年10余年时间里，长虹一直被业内看作是一个“惹是生非”、“好战分子”、“称王称霸”甚至“奸头”的形象，是彩电市场的台风中心。10年间，彩电界的同行们已经越来越习惯长虹“闹事”的节奏，越来越习惯接受长虹的影响和带动了。他们说：“如果有一天倪润峰不再往彩电市场扔原子弹了，那就说明中国彩电业已经找到根本出路了。”另一种说法：“如果倪润峰有一阵子没扔原子弹，那么别的彩电厂厂长就会睡不着。他们会辗转反侧地琢磨倪润峰的下一个轰炸目标。”如前所述，小的常规的原子弹不说，这10年光大的原子弹就扔过3个，每一个原子弹之后，身处中国彩电业排行榜最后一批的企业都会销声匿迹，长虹成为了一个“刽子手”。

    于是，1997年3月27日前夕，一些中小厂家怕倪润峰再有行动而抢先降价，彩电行里再掀降价风。长虹并不怕降价，长虹担心的是如此不分时机不从大局考虑的价格战，让国外品牌在中国再次崛起有了可乘之机。果然，在此之后，合资浪潮一浪高过一浪，败在长虹手下又不甘消失的中小厂家纷纷外嫁国际资本，借洋品牌反戈一击。国际彩电列强几乎无一例外地在民族彩电业中找到了自己的登陆点，开始“借腹生子”，向长虹反攻倒算，意欲再展“宏图”。于是，长虹的市场份额开始一点一点地被蚕食。这时，外来品牌的市场份额已经回升为28.5％。在排名前15位的品牌中，外来品牌已经占了6个，前10名中的第二集团几乎要变成清一色的“八国联军”，从大势上来说他们和民族企业的长虹、康佳、TCL、创维、海信、海尔等已经形成了1：1的对峙，而且上升之势十分明显。拿LG为例，它的市场份额的增长速度，从1998年1月的2％，猛增到10月间的6.3％，相当于长虹的61％，而在1996年长虹发动价格大战时，LG还名不见经传。在这种进攻之下，长虹的市场份额开始流失。而康佳、TCL、创维等民族彩电企业的市场份额虽然有所增长，但增长之和小于长虹的流失，这说明，民族彩电企业在中国本土市场的总份额下降了。

    形成这种局面的另一原因，在于长虹等民族企业发展规模经济的时候，走私进口成套散件和彩管也形成了规模，这个规模的产生支持和怂恿了东南沿海地区的一些作坊，这些作坊以贴牌生产的方式将劣质彩电推向市场，蒙蔽消费者，从而引发市场价格的混乱。低价竞争恶性膨胀，导致彩电市场的价格接近了悬崖边缘，彩电市场出现“多家哄市场，一起拖长虹”的局面。

    形成这样的局面，倪润峰实在无法忍受，于是，倪润峰决定进行比前三次更为惊心动魄的“赌博”——垄断彩电生产的上游产品——彩管。1998年11月16日，长虹宣布已经控制了国产彩管货源的70％以上，在18日的“98长虹发展研讨会”上，倪润峰宣布：长虹要进入垄断。

    长虹这次赌的策略是，凭借自己的实力，通过收购彩管的办法制止抛售行为，借机打垮一些规模较小、实力较弱、又经常“骚扰”长虹长远发展战略的中小彩电企业，以达到“清理门户”的目的；如果这时不果断采取措施，在自己全力进军世界市场时，难免会“后院失火”，丧失处于潜在和发展期的巨大的农村市场。只有占领国内50％以上的彩电市场，才能真正有效地控制国内彩电市场，从容“跨进世界500强、挺进世界彩电3强”。

    在媒体上，长虹企划部部长痛斥彩电市场的“贴牌大军”，指责他们扰乱了彩电行业的正常秩序，长虹发动价格战是为了给“正规的彩电企业提供一个公平竞争的机会”。

    面对降价后其他企业的激烈指责，长虹有关负责人在接受媒体采访时表现得极为平静，他辩解道：“有的企业指责长虹低价倾销，可实际上他的价格比我们还低，这说明什么？只要长虹的价位与他们基本持平，他们就卖不动了，所以他们害怕。”

    在长虹引发了这场彩电业的大动荡后，媒体及社会各界对长虹的评价可以说是忧虑的指责多于乐观的肯定，媒体的态度与3年前不可同日而语。面对如此多的指责，长虹仍能保持平静，做到我自岿然不动，这又不得不令人佩服其定力。

    1999年，对长虹来讲可以说是阵痛与希望并存的一年，战略调整让长虹付出发展速度代价的同时，也取得了实质性的成功：存货减少了19亿元，资金周转率提高了一倍以上，负债率降低到了20％，与同行普遍80％以上的负债率形成鲜明对比，财务风险得到了根本化解。中国工商银行、中国建设银行分别于1999年9月和2000年4月主动向长虹授贷近100亿元。长虹新世纪腾飞的跑道已经铺平。

    2000年4月，国家统计局在人民大会堂又一次将1999年彩电销量第一的桂冠戴在了长虹的头上。根据中怡康、赛诺等著名市场咨询公司调查，2000年以来，长虹继续高居彩电市场占有率排行榜第一位。

    “彩电大王”全面反攻

    长虹的腾飞离不开一个人物——倪润峰。

    新千年，当经历了一场权力震荡后，这位有着非同寻常影响力的企业英雄重新回到工作岗位，向世人抛出了一篇文章《纵论百年长虹》——倪氏9个月潜龙在渊式的思考尽书其中。在文章的最后一段，倪润峰以飞龙在天的口气宣布，长虹“将发起战略进攻！”

    此言不虚。回顾2001年上半年，长虹一系列令业界眼花缭乱的动作，昭示了回归巅峰状态的努力和转型的方向。

    以闪电收购的方式拿下广东中山三荣空调，是较早的一步棋。这枚钉在珠江三角洲腹地的棋子透露了长虹不愿偏安西南一隅的扩张冲动。3月18日，日本东芝对外宣称，决定终止在本土传统彩电的生产，将其移往中国。而倪润峰重返长虹的第一件事就是访问日本，与老友西室泰三（东芝社长）会晤。此时，市场风传长虹将买下大连东芝。

    “三足鼎立”的故事不胫而走——以大连应对日本及欧洲定单，以绵阳承接国内需求，以中山三荣辐射东南亚市场。长虹生产格局焕然一新——尽管长虹方面对此表示沉默，但业界颇认同这种说法。

    过了几天，国家统计局最新排名出炉，长虹彩电列销量第一。市场占有率重回25％的“江湖地位”。

    4月10日，长虹与它的战略合作伙伴宝钢亲密接触，达成了“多层次合作协议”，有评论说，长虹正以一种前所未有的姿态笼络着围绕它的“巨无霸”们。

    而最近的新闻是，长虹在与方正科技股权争夺战中扮演了重要角色，从产品运作到资本运作，长虹这“惊险一跃”，显示了老牌国企作为战略投资者的鲜为人知的一面。

    在国内完成厂系列大动作的同时，倪润峰制定了长虹的全球化战略——与海尔“先发达国家后发展中国家”不同的是，长虹玩的是“农村包围城市”的国际版。

    长虹的逻辑很清晰：在进行技术与品牌输出时，选定印尼、俄罗斯、墨西哥三地建厂，看中的是劳动力成本低，关税壁垒低；在市场资源整合方面，长虹在澳大利亚、美国创建销售分公司，利用当地强大的代理优势与迅速的物流、资金流进行品牌经营，避开高成本的制造方式；在全球营销网络的分布上，长虹与日本岩井、三井物产、美国GE、荷兰飞利浦签订出口代理协议，利用其成熟的全球网络拓展生存空间。

    2000年以来，索尼、东芝、飞利浦等品牌运用技术上的优势抢先推出纯平、精显等新产品，专门针对中国的恶性价格战卷土重来，占有了30％的市场份额。这一反扑对中国的彩电制造商们刺激不小，他们必须拿出同样具有技术含量的东西来，才不至于在“食物链”的下端争食。年初，长虹抢先推出“精显”彩电，被认为是本土彩电技术突围的代表作，继而TCL推出HiD概念，创维也在昆明誓师“产业升级”——决战高端市场已成为彩电业的共识。

    长虹在“精显”出笼之后，又一气呵成地推出“精显背投”、等离子彩电（PDP）等扛鼎之作。中国电子视听行业协会权威人士认为，长虹短时间在高端上接连发力，是彩电行业进行结构调整的体现，这才是可持续发展之道。

    据透露，长虹“背投”生产能力为15万台，乃国内最大的基地；而PDP彩电更是一颗“重磅炸弹”——作为国家专门辟出基金鼓励的技术，长虹拿到了国内第一张PDP彩电生产牌照。

    这一“套餐”式的动作无疑是具有“鲶鱼效应”的。中国家电业同质化竞争已陷入僵局，似乎除了降价别无选择，在微薄的利润中拼搏，也不过变成全球的生产车间而已。

    如何利用规模优势嫁接技术是一张颇费心机的牌。长虹借鉴了“硅谷模式”，与合作者建立联合实验室，凭借中国彩电大王的身份，长虹与国际伙伴做出了9个实验室，有长虹——东芝、长虹——飞利浦、长虹——MI等。在找到了利益的均衡点之后，与全球顶尖技术同步的研发秘密进行，经过不事张扬的幕后工作，厚积薄发，才有了台前令人大吃一惊的亮相。

    “自然风”空调就是长虹与东芝实验室捧出的产品，被日本通产省财团法人节能中心授予“节能大奖”；而国际制冷协会的卡诺大奖也给了长虹空调技术研究所的李进博士，原因是他找到了可靠的新冷媒，作为氟里昂的替代物——两大卖点使美国GE下了10万套的订单。

    一份近期公布的名为《品牌淘汰——中国家电市场竞争报告预测》的报告中认为，到2005年，中国家电业只能剩下两到三家综合品牌，在开放的中国市场与GE、松下等世界品牌竞争。这一“警世明言”让中国家电业群雄不约而同感到震撼，而来自行业协会的反弹更证明了这一说法的影响力。

    长虹认为，未来5年内，在中国市场上单一产品的家电厂商将难以生存，必定是综合性家电企业称雄。至此，彩电大王的“变身计划”昭示天下：继续保持彩电的领跑地位，将空调的国内市场占有率提升到16％，出口比例达20％，通过资本运作和品牌经营的方式介入白色家电。

    据了解，到2003年，即长虹广东高科技工业园正式投产后，长虹精显王背投彩电年产能将达到100万台，普通彩电年产能达到1700万台，届时，“世界最大的背投影电视生产基地”和“世界最大彩电生产基地”将会同时在中国诞生，一个世界级企业的雏形已经形成，中国作为世界家电大国的地位将会得到进一步的巩固和提高。

    灿烂的企业文化

    长虹是一家理想主义色彩很浓的企业，长虹人始终有着浓厚的民族情结，时刻关注着国家的命运和前途。90年代中期，长虹在全国企业中第一个鲜明地提出了“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，得到了国内广大消费者和社会各界朋友的广泛认同和赞誉。一个企业，只有把自己的事业融人民族进步、国家兴旺的大事业，才能够百年长青！

    1.以产业报国为核心的爱国主义价值观

    长虹公司把“产业报国、振兴民族工业”作为自己最高的价值观，以追求卓越，致力于创造高效益和精品服务于社会和人民，为人类创造理想的生存空间。

    长虹产业报国的基本内涵是：在社会主义市场经济条件下，以建立现代企业制度为基础，以技术创新为动力，积极参与国际竞争，努力争创世界名牌。企业不断提供优质的产品和服务，满足人民群众日益增长的物质文化需求；为国家提供更多的税金，使国有资产增值更快；推动地方两个文明建设，为社会提供更多的就业机会，从而为建立社会主义市场经济和巩固社会主义制度发挥国有企业应有的作用。

    长虹的领导时常提醒员工：爱国不是空洞的，对每个员工来说，首先要爱岗，一个人只有恪尽职守，精益求精，他才能爱国、报国。

    在长虹，爱岗、爱厂、爱国三者是融合一体的，长虹源远流长的爱国主义传统和不断加强的爱国主义教育，使广大员工树立了岗位立业、岗位成才的思想，树立了“厂兴我荣，厂衰我耻”的观念，把爱国落到实处，使员工的思想水平上升到“岗位爱国，产业报国”的高度。产业报国，已成为凝聚和激励员工艰苦创业的强大精神支柱。

    走进长虹公司，随处可见这样的标牌：“什么也别说，长虹知道我……长虹为大家，人人都爱她”“在岗一分钟，尽职六十秒”……这些，归根结底都是产业报国的精神动力发挥的巨大作用。

    以产业报国为核心的价值观决定了长虹的目标体系：

    最高目标：以民族昌盛为己任，振兴民族工业。产品目标：创世界名牌。

    发展目标：进入世界工业500强。

    全员目标：追求卓越。

    长虹的目标体系是长虹价值观的具体体现，并以其崇商性和务实性引导员工积极投身于市场经济大潮，在竞争中追求卓越，不断实现企业社会价值的同时，使个人价值得以实现和升华。

    2.以人为本的管理文化

    长虹以人为本，创新用人机制和激励机制，建立了自我发展、自我激励、自我约束相协凋的分配与奖励机制，全面激活人的潜力。

    长虹在市场竞争中认识到，企业的竞争是全员、全方位的，只有充分激活每一个员工的积极性和创造性，才能在激烈的市场竞争中自下而上地发展。在深化改革的过程中，长虹逐步建立了与市场经济相适应的“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低，机构能设能撤”的“四能”机制，任人惟贤，鼓励竞争，有功必奖，有过必罚。“四能”机制，将竞争意识引入企业管理，引导员工走向了自主管理，把企业的目标化为自我的追求，在行动中努力去实现。

    长虹文化为长虹的发展和迅速扩张创造了纵横驰骋的天地，使长虹在建现代企业制度的进程中迈出了一大步，长虹文化是长虹立于不败之地的根基。

    中国作为一个有几千年封建农业史的东方大国，从来没有诞生过一个现代意义上的大型企业集团。可以预见，肩负着历史的使命和民族的重托，中国的改革开放必将孕育出一批世界一流的企业集团。经过坚持不懈的努力奋斗，长虹很有希望成为其中举足轻重的一员。

    真正的胜利者总是笑到最后。长虹可能不一定每个时候都笑得最好，但一定是笑到最后的那一个！

    2.行业备忘录

    长虹彩电技术绝对世界高端

    坐定中国彩电大王的四川长虹今年成功跻身世界彩电产销量第二位。与此同时，代表当前背投顶级技术水平的长虹38英寸灵智高清晰背投彩电成功面市，使长虹精显王背投彩电的产品线覆盖了从38英寸（最小）到76英寸（最大）的全部规格，成为世界背投彩电产品线最完整的企业之一；再加上近20万台的全球产销量，长虹的头上又添了一顶“背投彩电大王”的桂冠。

    倪润峰说：“长虹彩电技术绝对世界高端”。

    12月28日上午，四川长虹的掌门倪润峰就站在该公司新闻发布会的现场。尽管室外气温仅5摄氏度左右，寒风凛烈，他却穿得很少，格外精神，看上去竟比往日年轻了许多。

    人群和记者把倪总团团围了起来，听他不断回答大家的提问。他指着就在他身旁傲然挺立的38英寸灵智高清晰背投彩电说：请看，它无论从功能、造型、加工等方面，可能你都挑不出什么毛病，目前成为了新婚家庭的时尚首选；它新增的智能会聚系统，绝对集当今世界背投顶端技术之大成。他介绍说：长虹早于今年10月推出的30英寸超大屏幕液晶电视技术，在行业内也处领先地位，无人比拟。预计2003年，“长虹造”液晶电视将大批量进入国内外市场，从而进一步充实和巩固长虹引领彩电高端技术的战略地位。

    当问及等离子电视情况，这位老总连连摇头说：长虹不打算在这方面多下功夫。长虹早于1999年就推出了等离子电视、次年率先建成了国内第一条等离子生产线，2001年在国内第一个拿到了生产许可证，但至今长虹没有大规模推广这一产品，而是跨过它直取液晶，其原因是目前我国等离子产业链还不完整。如单纯从产品技术角度讲，液晶电视更具优势，色彩更丰富、分辨率更高；而前者功耗几乎是液晶电视的三倍，且有效使用寿命仅为液晶电视的1/5。

    （转引自“四川在线”2003年01月13日）

    3.旁观者清

    慎打民族牌

    从“长虹以产业报国、振兴民族工业为己任”、美菱的“中国人的美菱”到“中国之水”、“中国人的可乐”，打“民族牌”似乎成了一种时尚。

    不管打民族牌的企业是否真正是以“振兴民族工业”为己任，民族牌确实起到了美化企业品牌形象，吸引媒体视线，博取中国消费者好感的作用。但从长远来看，民族牌并非是长期有效的市场营销策略。

    和看体育比赛支持自己国家选手不同，消费者购买某种产品或服务的出发点是基于满足消费者不同方面，如功能上的，或是社会形象或文化方面的需求，而不是单纯出于民族情感的冲动。比如“永远的可口可乐”和“新一代的选择”的百事可乐除了冰冻解渴，更追求与青年一代崇尚的文化潮流进行沟通，从而引起年青一代的深切共鸣。相对而言，“中国人的可乐”这个说法留给消费者更多的可能只是困惑。

    有调查表明，消费者总体的“国货意识”呈现越来越弱的趋势，其中年轻人，收入较高的群体，他们消费的民族文化倾向处于更低的水平。

    因此，企业要打民族牌须紧扣消费行为中的主流价值标准，当一个国家的产品形象在主流价值标准下没有优势，甚至有可能造成负面影响时，打“民族牌”就应该慎重。如果企业在玩这张牌时，仅仅简单地传达类似于“中国人应该买中国货”这样的信息，只是加强消费者对产品“中国制造”这项特点的认识，消费者自然就会将产品与技术水平落后联系起来。

    此外，一些企业打民族牌仅仅表达企业的民族责任感，这种与主流价值无关的信息，在一个消费行为成熟的环境里是很难真正引发消费动机的。企业要想在打民族牌时成为一个赢家，除了要传达“中国制造、民族产业”类的信息外，应从发展的角度，强调品质上追求高标准、勤于创新等，引导消费者将产品品质和中国经济发展快这个有利现象联系起来。

    我们还应该看到，从当今世界经济发展趋势来看，“民族牌”与全球范围内的企业发展潮流都有着不相称之处。现代信息技术的高度发展和全球经济一体化的潮流，使得欧、美、日等发达国家企业的生产和经营活动不断走向国际化，寻求企业资源在全球范围内的优化配置，这体现在许多国际品牌已逐渐失去了其民族性而成为全世界智慧的结晶。从这个角度而言，丰田、索尼不只属于日本，飞利浦也不只属于荷兰。

    只有当中国品牌终于拥有了“逐鹿世界”的本钱后，我们才可以说：“是中国的，更是世界的。”

    （摘编自《南方周末》、《中国经营报》等）

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