引言

    “能自行制造胶片，犹如能制造火箭。”这是当年乐凯破土动工时，郭沫若副委员长一句幽默而恰当的题词。从1958年起，乐凯在感光材料这一堪称高精技术领域里，艰苦跋涉，历尽坎坷，从拿出第一代“争气片”到成功研制出第一代彩色胶卷，打破了洋人所谓“中国人10年之内研制不出彩卷”的断言，更打破了由美、日、德等少数国家垄断世界彩色胶卷制造技术的格局。目前，中国乐凯胶片公司是国内惟一在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯作为民族工业的一棵大树，全社会都在关注着它的发展，热切地希望它能够创造辉煌。

    1.创业轨迹

    1958年，乐凯建厂。

    1990年。开始研制第三代金BR（GBR）100彩卷。

    1992年，金BR100问世，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。

    1995年，国家统计局授予乐凯胶卷“中国胶卷之王”的称号。

    1999年。中国乐凯胶片公司被中国质量管理协会评为“全国推行TQM先进企业”。

    1999年4月，中国乐凯胶片公司被河北省政府评为“学习邯钢经济效益先进企业”。

    2001年9月1日，乐凯彩卷被中国名牌战略推进委员会认定为“名牌产品”。

    2001年10月底，美国著名财经杂志《福布斯》日前公布了第三次“全球最佳小公司”的评选结果，该杂志从全球20000家企业中评选了200家最佳小公司，乐凯胶片股分有限公司等29家中国公司榜上有名。

    2002年4月，在由北京大学企业管理案例研究中心（MCCG）发起的2001年“中国最受尊敬企业”评选活动中，中国乐凯胶片集团公司榜上有名，排名第25位。

    乐凯——中国胶片业的凯旋

    中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地。它的前身是化学工业部第一胶片厂，是国家“一五”期间确定的重点项目。工厂之所以设在保定，据说是因其水质较好。1955年列入国家计划，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。1980年开始生产民用黑白胶片，1984年生产出彩色胶片，1988年开始研制第二代BR100彩卷，1990年又开始研制第三代金BR（GBR）100彩卷。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。

    1995年，国家统计局授予乐凯胶卷“中国胶卷之王”的称号。目前，GBR200、GBR400等彩色胶卷也已开发成功，新一代的黑白胶卷SHDlOO、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片等一大批新产品陆续投放市场。最新推出的SA-1型无水洗加工彩色相纸投放到国际市场，反应很好，其画面效果艳丽、清晰、亮泽，与用柯达、富士相纸冲洗的同一卷底片的照片混在一起，难以分辨。

    目前公司拥有职工4700余人，总资产107137万元。

    乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中的300多人专门集中在科研所进行科研开发。经过多年摸索，乐凯已形成新产品开发“生产一代—改进一代—研制一代—预研一代”的良性循环机制。以彩卷为例，当1982年乐凯开始研制第一代产品11型彩卷时，它与柯达的差距是40年。此后乐凯一直紧迫柯达最先进的技术水平，1988年开始研制第二代BR100彩卷，1990年又开始研制第三代金BR（GBR）100彩卷。当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到不足10年的水平。目前，乐凯又把目光瞄向了高清晰度彩卷，金BR200、金BR400彩卷已相继开发成功并即将进入车间试生产。乐凯在8年内，产品3次更新换代，10年完成了发达国家30年所走的历程。

    胶卷虽小，却属于高科技产品，世界上只有少数几个发达国家能够生产，美国推出第一代彩色胶卷用了130年时间，柯达公司的科研经费每天高达300万美元，他们最近开发出的全新第四代至尊金奖彩色胶卷则耗资近1亿美元。

    目前，乐凯的GBRlOD彩卷的主要技术指标已与国内市场上销售的柯达、富士彩卷相差无几（柯达的最新产品未在中国销售）。乐凯彩卷的解像力（越高越好）达到每毫米100线，颗粒度（越小越好）达到6.0—6.5，柯达彩卷这两项指标分别为100和6.0，感光度、彩色还原力和宽容度等性能乐凯和柯达也基本相同。

    彩卷生产的工艺过程要求是在暗室中连续性操作，无形中人为的因素增大，如果前道工序出现偏差，则后道工序往往呈现放大的效果，这就要求操作工人有过硬的技术能力，高度的责任心和敬业精神。80年代初，乐凯招收了一批高考落榜的高中生，这批工人素质较好，有一股干劲，成为三号涂布机生产线上的中坚力量。

    为了保证质量，乐凯实行“粗粮细做”的精料政策和三级质量检验，在检验把关和操作管理上大作文章。第一，原材料入库前均须严格检验，凭证人库；第二，对重要的原材料在使用前实行检验部门和生产车间二级检验制度；第三，是对半成品制定了分级严格控制的标准，对乳剂还分别制定了照相性能控制指标和达标率控制指标，由班组、车间和厂进行三级检验把关。对用于生产军工产品的原材料更是好中选好，以3～10倍的量作保证。同时对原材料的供应厂家选定和确认也有一套严格的程序。每一个药品都制订了检验方法和检验标准。从乳剂混合测试，到反复实验配方，到车间机器性能调试，到首轴产品生产出来逐级会签，再进行批量生产。

    1995年全国市场产品竞争力调查评价结果表明，国产乐凯彩色胶卷在民众“心目中的理想品牌”、“实际购买品牌”和“1996年购物首选品牌”三项中排名均属第三，与前两年相比，名次一样，但所占比例却上升了。

    三次创业造就今日乐凯

    纵观乐凯的发展历程，凝聚着几代乐凯人的智慧和艰辛。三次创业，才使得乐凯这个老国有企业在严峻的市场竞争中不但未陷入困境，反而脚步越走越稳，成为一个颇具竞争力的知名大公司。

    第一次创业是60年代初到70年代末。建厂初期，前苏联突然单方面撤走了技术专家，又恰逢三年自然灾害。在这极度困难的情况下，第一代乐凯人依靠自己的智慧和汗水，不仅完成了工厂建设，生产出了我国第一代电影胶片，并将自己的航空航天胶片送上了人造卫星，使企业发展成为我国电影胶片生产基地。

    第二次创业是80年代初到90年代中期。随着我国改革开放人民生活水平的日益提高，电视进入寻常百姓家，电影业急剧滑坡，与此同时，彩照热在我国悄然兴起。乐凯抓住机遇，研制出了我国自己的彩色胶卷、彩色相纸，并使之快速推向市场，打破了洋货一统天下的局面。为了实现产品结构从电影胶片向民用胶片生产的快速调整，乐凯在自主开发的基础上，只引进关键设备，建成了国际水平的生产线，进而实现了企业规模的升级，形成了自己的竞争优势。乐凯坚持走自己的特色道路，8年间乐凯彩色胶卷实现了3次更新换代，国内市场一举夺回20％的市场份额，国际市场产品销量逐步接近总销量的1/5。第二次创业，乐凯形成了自己的品牌，企业竞争步人国际化。

    从“九五”开始，乐凯进入第三次创业。90年代中期，随着我国经济的飞速发展，人民生活水平迅速提高，国内市场的巨大潜力日益明显，国外大公司对我国市场十分看好，将战略重心纷纷转移到中国市场，乐凯产品受到极大冲击。1995年乐凯经营一度滑坡，对此，乐凯毫不退缩，紧紧围绕市场，大力推进企业各项改革，重点针对营销体系改革和管理、技术创新。1996年摆脱困境，逐步呈现出良好的发展势头，效益逐年上升。

    近几年来，中央、国务院领导和省、市领导对乐凯发展事业极为关心，并且给予大力支持，乐凯积极推进企业的各项改革，取得了较好的成绩，科研开发能力和市场驾驭能力逐步提升，企业竞争实力不断加强。乐凯产品有照相胶卷、照相纸、军工胶片、磁记录材料、数字成像材料等十几大类一百余种，并打入欧、美、亚、非72个国家和地区。

    从1986年到1987年，乐凯投资1000万元在北京、上海、沈阳、武汉、广州、重庆、昆明、兰州、乌鲁木齐等31个大中城市建立了乐凯彩色扩印服务部。宗旨是：“技术服务，示范作用”。它依托当地的技术服务进行彩扩和销售彩色胶卷，后来发展成乐凯彩卷销售的主渠道，形成覆盖全国的营销服务网络，使乐凯彩卷的市场占有率达到24％。

    从市场的分布情况看，目前“三北”地区是乐凯传统市场，占总销量的70％～80％。而中南、华中以南的市场容量很小。国内彩卷市场的每年消费量据1993年统计，达到8000万卷，而乐凯1993年销售量只有1837万卷。彩卷的出厂价是8.65元/卷，零售价是12.0—12.5元/卷，而柯达的批发价是14.2元/卷，零售价21元/卷，零售商对乐凯彩卷的积极性不是很高，因为利润空间太小。1996年3月彩卷出厂价提价0.5元/卷，销售量很快升了上去。

    磁带最大的市场在农村。乐凯磁带的国内市场占有率为60％，并有上升的趋势。1995年比1994年销售量增长31％，收入增长36％，是历年没有的喜人景象，但却面临着生产能力的制约。如果能提高生产能力，市场占有率可能达到30％。

    磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡宽片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡，而后再奇货可居地独霸中国市场。

    现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。

    总公司对销售公司考核的指标是销售量，这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30％的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。

    进出口公司的前身是筹备处，1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口业务。主要负责各种原材料，半成品和各类机电配件的进口以及乐凯产品的出口。1995年，乐凯已有16种产品销往40多个国家与地区，国际市场的占有率为1％。

    目前，出口到美国市场80％的彩卷都是24画面彩卷，只进入了专业消费层，但没有进入业余消费层。如果要进入业余消费层，必须改变包装，提高包装质量。市场调查的结果表明：欧美人对彩卷的消费量很大，一会儿工夫就能咔嚓好几卷，一次性购买彩卷都是几盒以上，所以3盒一组，5盒一组的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场很普及。乐凯在国际市场上总的策略是做市场，不是作买卖。采取渗透的原则，一个品种做好，再扩大市场，逐渐发展。首先考验代理商1到3个月，保护价格和市场，而后再确定代理商。

    守住最后一道防线

    众所周知，照相市场的形成、发展和普及与一个国家的科学技术、工业经济的发展和人民消费水平的提高分不开。照相工业和照相市场首先形成于美国、欧洲和日本。美国伊斯曼·柯达公司、德国爱克发公司及日本柯尼卡公司的前身自19世纪末起相继建立了照相机和照相感光材料的工业性生产基地。

    近10多年来，美国、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展，世界彩色照相市场得到长足的发展。彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8％的速度增长，1988年，全世界彩色胶卷和黑白胶卷的市场销售量已经突破20亿卷，照片冲扩营业额达230亿美元。

    在当今世界照相市场上，美国仍然是最大的市场，其次是西欧市场和日本市场。世界上其他国家和地区的照相市场起步晚，规模小，普及率较低。虽然东南亚诸国，中东海湾石油国家的照相市场发展速度较快，但是整个第三世界国家的胶卷市场仅占全世界的21％。

    由于美国、欧洲和日本的照相市场已接近饱和，市场销售量的增长速度逐渐放慢。世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场，大力拓展其在海外的市场占有率。他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场，以及东欧独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构，并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战，柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告（包括电视、报纸、杂志等）、路标、广告牌、霓虹灯、宣传材料和体育比赛赞助活动到处可见。事实上，柯达、富士、柯尼卡和爱克发等公司不断向第三世界国家大量倾销其产品，有的还与当地合作建分切加工厂，利用当地的廉价劳动力，力图降低产品成本，扩大销售量。

    柯达、富士曾分别毫不隐讳地说：“投人中国市场5年不见利润”，“3年挤垮乐凯”。

    近几年来，国际四大胶片公司在中国采取合作、合资、大轴裁切、扶植专卖店等各种手段，与乐凯展开竞争。柯达、富士、柯尼卡和爱克发凭借雄厚的财力，发起“专卖店”攻势，黄“柯达”、绿“富士”、蓝“柯尼卡”和红白相间、黑色字体的爱克发专卖店遍布在中国的大中城市。免费装修门面、优惠提供配套的冲印设备、高额回扣、让利、奖励出国培训（旅游）。投入几万元的材料、宣传品、品质服务（标准片、检查的药液）……各种有效的手段使柯达专卖店很快发展到1000家以上，富士发展到500家以上。专卖店不允许经营其他品牌的产品，从不干胶到吊挂，并且彩扩机拒绝接收乐凯的频道，排它性很强。一般开办一家彩扩部，至少需要几十万元，而柯达只给5～15万元，就有人愿意干。

    乐凯早在1985年就有此想法，并建立了第一家专门从事销售的彩扩技术服务部——第一乐凯部，由于资金上的捉襟见肘，至今仍只有31家乐凯部。

    目前，中国的感光材料企业生产的彩卷，除“乐凯”外，其他牌子几乎都被挤出了市场。80年代全套引进的两条彩卷生产线分别欠款25亿元人民币和40亿元人民币以上，能对外抗衡的只剩乐凯。伊斯曼·柯达与中国感光材料企业全面控股合资的计划正在加紧实施，厦门福达、汕头公元已同意柯达的控股合资计划，而上海等其他5家也正在谈判之中。

    就在乐凯内外交困的时刻，对它觊觎已久的伊斯曼·柯达终于向乐凯抛出了控股合资计划。所谓“控股合资”，不仅意味着柯达对合资后的乐凯握有一个高比例的控股权，而且意味着放弃品牌，乐凯这个在国际感光材料市场上惟一叫得响的中国品牌将不复存在；解散科研开发机构，乐凯这个“一五”时期就开始兴建的中国感光材料工业基地，将成为美国柯达公司的一个加工厂。

    摆在乐凯面前的是二者必居其一的选择：要么接受控股，被柯达整体收编；要么孤军奋战，守住最后一道防线。

    1995年底，4700名乐凯人展开了大讨论，结果80％的职工不赞成与柯达合资。能够与柯达这样的世界一流企业合资，对振兴国有企业不是一条捷径吗？如果真能通过合资学到世界先进技术，提高企业管理水平和优化产品质量，乐凯人何乐而不为？乐凯也不是不能接受“外方获得应有的利益”。但是，他们深知合资者不是慈善家，乐凯决不会接受以“彻底吃掉你”为目的的所谓合资，而柯达合资的目的却正在于此。原因很简单：乐凯胶卷是中国惟一能与之抗衡的胶片产品，乐凯是柯达大规模进军中国市场的强大阻力，柯达对乐凯“既爱又恨”。

    柯达对乐凯的这种“感情”可以追溯到1990年。在西德科隆，乐凯首次在国际图相系统博览会上亮相，拿出了代表中国感光材料工业发展水平的第一代彩色胶卷乐凯11型彩卷。世界感光材料工业三巨头美国柯达、日本富士和德国爱克发无不为之惊讶：这是中国自己的彩卷吗？此后，每两年一届的科隆博览会上，三巨头总裁或以真实身份或以观众身份，每次都要光顾中国展台看看中国人又有了些什么？

    1993年初，柯达公司一位副总裁奉命来到中国保定，对乐凯坦率地表露了他强烈的好感：在中国，你们能拿出这样的产品，我们非常钦佩。此后的一年多时间里，柯达与乐凯频繁接触了十几次。每次都是柯达主动，但由于条件苛刻，谈判始终没有结果。把所爱据为己有，同时又扫除了一块绊脚石。显然，这是柯达对乐凯的矛盾感情得以统一的最好办法。而对于乐凯呢？失去品牌无异于从怀中夺走养育多年的亲生骨肉；解散科研开发机构，等同于一个人丧失了造血机能。而事实上，乐凯的造血机能可以说就是整个中国感光材料工业的造血机能。失去它，什么卧薪尝胆、东山再起，中国人再也别想拿出紧跟世界先进水平的感光材料产品。

    拒绝接受合资，仅仅只是个感情和面子的问题？不！还有一点不容忽视，我国国防用的航空航天胶片几乎全由乐凯提供，如果被外方控股，一旦形势有变，中国的人造卫星可能变成一个“盲人”。国防上的被动意味着真正的挨打。乐凯人位卑未敢忘忧国。

    尽管合资可能带来经济上的实惠，但乐凯人却毅然选择了孤军奋战。柯达公司副总裁曾以3个杯子盖（分别代表柯达、富士、爱克发）向乐凯的前任陈总示意，陈总坦率地表示：在夹缝中生存。柯达副总裁则更坦率地说：“你不要在夹缝中，你过来和我们在一起，咱们把他们赶出去”。陈总以笑作答。

    面对乐凯人坚定不移的拒绝，柯达公司人保持了他世界霸主的风度：“柯达的大门永远是向乐凯敞开的。现在你不让我控股，我也没办法，不过，什么时候你想找我，都可以。”柯达无疑是向乐凯暗示：什么时候你挺不下去了，再来找我。

    乐凯人到底能不能守住最后的一道防线？

    给人才充分曝光的机会

    作为一家有着四十多年历史的大型国有企业，乐凯不仅是民族感光材料工业的骄傲，而且在某种程度上也可以看作是中国众多国有企业的一个样本。在外部环境的强烈冲击下，当今国企的人才理念是怎样的？年轻人在国企究竟有多大的发展空间？

    随着国内国际市场竞争的日益激烈，乐凯深深感到，如果没有高素质人才的支撑，一个企业不仅谈不上发展，甚至可能面临生存危机。乐凯的人才理念是“人才创造乐凯，乐凯造就人才”。所谓“人才创造乐凯”是指，乐凯非常重视人才，把人才看作企业的第一资源。“乐凯造就人才”的含义则在于，乐凯能够为人才的发展创造机会，提供尽可能宽广的发展空间。

    应该承认，乐凯在人力资源竞争上，与实力雄厚的外资企业相比处于劣势。这是有客观原因的：首先，乐凯是国有企业，在用人机制和分配机制上不如外资企业灵活，这是体制所限；其次，乐凯总部所在地位于保定，既不是沿海城市，又不是大城市，对优秀人才缺乏足够的吸引力。在这种不利条件下，只有通过公司内部的管理创新，打破一些条条框框，为人才创造宽松的环境，才能吸引并留住人才。

    乐凯除了销售公司面向社会招聘部分员工外，基本上只招收应届大中专毕业生。乐凯对人才的需求可以分为两个层次：一个层次是生产、科研、设计、营销等关键岗位急需的专业人员，引进对象是本科以上毕业生，以理工科为主；另一个层次是生产一线的骨干，录用对象是大专、中专毕业生，培养目标是工段长、班组长。

    与此相应，在人才选拔上也有两套标准。招录本科以上毕业生时，乐凯的基本要求是重点院校相关专业毕业，一般院校的优秀毕业生也可以考虑。在具体的标准上，乐凯最看重应聘者的学习成绩，其次是外语、计算机等通用技能。一方面，这些技能在实际工作中很有用，另一方面，外语、计算机水平的高低在一定程度上能够反映一个人的进取心。如果他应聘的是营销或者管理职位，那么他的社会实践经历、在校期间参加的社团活动，也将是乐凯是否录用他的一个重要参考指标。对于大专、中专毕业生，考虑的主要因素有：他的动手能力怎样？他是否能够安心在一线岗位工作？他的人际交往能力怎样？能不能与工人融洽相处等。

    近几年来，乐凯在用人机制改革上做了几件实事。比如，乐凯对中层干部实行“末位淘汰制”，即强制淘汰综合考评中排名最后10位的中层干部，为年轻人提供晋升机会。乐凯积极推行项目招标，竞争上岗，通过这种公开、平等的竞争，已经有一批青年人脱颖而出，走上了领导岗位，或者担任了科研项目的负责人。

    再比如，乐凯不断改革薪酬体系，拉开员工的收入差距，技术骨干的收入可以达到一般技术人员的2.5～4.5倍，项目主持人的收入则更高。这对于激励员工起到了很明显的作用。另外，乐凯对特殊人才实行特殊政策。比如，乐凯上市之后，迫切需要资本运作方面的高级人才，就专门引进了一名金融专业的博士，在工资收入、住房等方面都实行单独政策，现在他的职位是总经理助理。

    如果是管理人员，那么以下条件则是必备的：首先，他应该懂某一方面的专业技术。在这里，技术的含义是宽泛的，不仅仅指工程技术，也包括财务、营销、统计等等，因为乐凯实行的是专业管理，纯粹学管理而没有相关专业背景的人并不是特别适合。其次，他应该具备管理者必备的一些性格特征，组织能力、协调能力强，有强烈的事业心、责任心，能够承受压力。第三，他必须有突出的业绩。对于中层管理人员，乐凯有严格的考核体系，从大的方面来说，分为“德、能、勤、绩”四个方面，其中所占比重最大的是“绩”，这一项大约占50％～60％。乐凯最年轻的中层干部是电子影像部主管销售的副经理，一名1996年毕业的本科生，他之所以晋升得这么快，就是因为他在销售公司工作时乐凯业绩斐然。

    近几年，乐凯在员工培训方面的投入逐年增大，提供尽可能完善的职业培训是乐凯吸引人才的一项重要措施。乐凯每年都制定一个非常详细的职工教育计划，这项计划既兼顾全体员工，又重点突出。面向全体员工的培训，主要采取内部培训的方式，由乐凯自己的兼职讲师队伍进行培训，兼职讲师队伍主要由公司内部的技术专家、高级管理人员以及外聘专家组成。重点培训的对象主要是技术骨干和管理人员，培训方式是参加国内外的一些专业培训班。乐凯在北京、上海两地拥有联合实验室，与上海的高校、科研院所合作建立了科技开发分公司，与上海交大联办了一座博士后流动站，在正常教育计划之外，这些机构也起到了人力资源培训基地的作用。

    合资风波：我们不能失去乐凯

    有资料显示，乐凯存在的意义是巨大的。如果中国失去乐凯，国内的消费者将再难买到低于国际市场价的胶卷。目前一卷36张装的柯达胶卷在中国的零售价为2美元，而同一产品，柯达在美国卖3美元，在东欧卖5美元。柯达之所以这样做，正是因为有价廉物美的乐凯超金100胶卷的存在。可以证实的是，由于乐凯不生产反转片，柯达就把专业反转片在中国市场的售价拔高到美国市场的1.5倍。有人估算，仅仅由于乐凯的存在，中国消费者每年在彩卷与相纸上的开支就节省10亿元左右。

    此外，乐凯作为我国感光材料工业的“力量”，一直肩负研制生产军用胶卷的任务，我国99％的航空航天胶片是由乐凯生产的，所以从“国防建设”的角度分析，失去乐凯将是不可想像的。2001年2月24日，南方某报刊登“中国乐凯被富士合资”的文章，称“乐凯某核心人物透露，截止到2001年2月22日，双方原则上达成合作协议，富士以货币、技术和管理人员人股，持股比例为49％，乐凯以厂房和生产设备人股，持股比例为51％。”

    2月25日，乐凯集团总经理办公室副主任、对外事务部副主任张固表示：乐凯确实与富士谈判，但是谈判正处在进行当中，还没有结果，也没有达成初步的协议。

    25日晚，富士有关人士在确保不透露姓名的前提下承认合资是真，并且已有具体动作。

    28日，乐凯公司在《中国证券报》发布公告。称乐凯与国外许多大公司都有技术、商务方面的合作和交流，并不止同富士一家；乐凯没有应该披露而未披露的事。

    但是许多人关注的是，如果真的合资之后，整个市场会出现什么样的格局，一旦乐凯与富士的合资协议正式签订后，亚太地区的胶卷市场将发生重大变革。据报载：一位成都感光材料销售商称，这是双方无奈之下的最好举措，因为柯达“太凶”了。就连乐凯高层人士也称乐凯此举是和柯达有关。

    柯达亚太区总部公关部经理陈可卿小姐谈到：当年柯达在中国选合资伙伴时，最先相中的就是乐凯，由于当时中国高层对乐凯是否合资的不同态度，合作之事不了了之。1998年1月乐凯被包装上市。1998年3月后，柯达与乐凯陆陆续续又接触了几次，双方一直就一些问题僵着，谁也不愿让步。

    柯达在国外兴办合资企业有个原则：51％控股、用柯达商标、经营权在柯达手中。不幸的是，与柯达的意愿相悖，乐凯在合资谈判中所坚持的也是这个原则。谈过几次后，柯达觉得与乐凯短时间难以谈下去，决定暂时放弃。柯达很不明白乐凯为什么要坚持这些条件不放手，美方有世界一流的技术和先进的管理经验，一个由美国人管理的合资公司又有什么不好？按乐凯核心人物所说，乐凯在与富士的合资中将保留自己的品牌。柯达对此表示怀疑，厦门感光材料厂最初也是和富士合资，两年后，厦门感光材料厂不但原有品牌没有了，经济效益也急剧下滑。1998年柯达将厦门感光材料厂从富士手中接过后，注入美方的管理和技术才将厂盘活。

    乐凯公司对外事务部的尹先生说：“能够与富士合资对乐凯是好事，可以为乐凯带来先进的管理经验和技术，如果能够这样，我们一定会通过正常渠道发布消息。”尹还说，十几年来乐凯对和外资企业合作一直持开放态度，与柯达、富士、柯尼卡、爱克发都有过接触，“而且即使是现在，乐凯也并不是重点在和富士接触。”尹表示，十几年来乐凯与外资企业谈判一直都坚持三个原则，即必须保持乐凯品牌、必须有经营决策权、必须控股。

    业内人士分析，一旦富士与乐凯合资，乐凯的销售网络和市场将为富士所用，而这正是富士与乐凯合资的最大目的。

    反观乐凯，与富士合资后真能得到它所想要的技术吗？按照乐凯合资的条件，富士不能控股。而据以往的经验，在不能控股的情况下，外方缺少技术投入的动力。此外，乐凯与富士的合资企业是否也会重蹈许多合资企业“中方控股—外方控股—外商独资”的覆辙？最后一点，乐凯的品牌虽然保留，但是它在人们心目中的形象还能像从前那样吗？

    2001年2月24日，在北京召开的乐凯经销商大会上，乐凯公司副总王树林称：2000年乐凯销售收入增长23％，主导产品之一乐凯彩色相纸的销量增长25％，乐凯在会上授权146位A级经销商，而会议上，乐凯公司又推出了乐凯彩神100高清晰彩卷、乐凯超金200彩卷和乐凯彩晶人像放大纸。正如王总所言：乐凯的业绩证明，乐凯已经不是弱不经风的乐凯，我们还有竞争空间。

    据业内人士分析，乐凯目前在柯达和富士发展战略中的重要地位日趋增强，在过去的几年中，乐凯与柯达也探讨过合资的可能性，现在乐凯与富士合资的消息传来，柯达自然会“紧张”，有人预测，如果此次乐凯能够拒绝与富士合资，那么柯达自然在技术等方面对乐凯有所补偿，既然柯达、富士都担心乐凯倒向另一方，乐凯完全可以左右逢源。

    多年来与国外品牌的对抗，乐凯本身已营造了为数不少的“情有独钟”者，若乐凯“变味”，将肯定会挫伤众多品牌忠诚者的民族感情。我们不妨再做一个大胆而彻底的假设，如果在明天的胶卷市场上，真的只剩富士、柯达两大主要品牌，那么它们将会各占近50％的市场份额，极有可能形成两大集团控制和操纵胶卷价格的局面，那么对于中国消费者来说，在精神和物质利益方面的损失又何止亿计！

    人世之后，有关乐凯的传闻沸沸扬扬：乐凯总部要迁至北京、与富士分分合合、与柯达首席执行官邓凯达秘密会晤…一对这些消息，乐凯方面明确表示，虽然北京已有乐凯大厦，但目前没有把总部迁至北京的计划。同时，杜昌焘明确告诉记者，与富士之间的一切传闻都是莫须有的炒作。“连合作日程表都登出来了，我自己还不知道呢。”

    “乐凯从来没说过要和富士合资。”乐凯集团总经理杜昌焘在人世之后再次重申，乐凯与富士之间没有“地下情”。面对人世后进口胶卷的关税将在五年内由60％，递减至18％的消息，杜昌焘镇定自若：“胶卷行业其实早就‘人世’了，乐凯与对手之间的竞争已经有了丰富经验。”

    但谈及柯达，杜昌焘的口气却缓和许多：“作为一个面向未来、面向全球的公司，不可能没有合作者。但是，这绝不会是全面的合资。”杜昌焘说，不论与谁合作，乐凯要坚决地保证：保持品牌、要控股、要有经营决策权。

    乐凯对自己的发展速度要求很严格——要以30％的年增长率发展。乐凯集团目前是以25％的速度增长。张齐山说，根据现有的条件，按常规发展是不可能达到这个速度的，这就要靠加强资本运作，通过与其他企业合资、联合，扩展速度才能加快。据张齐山介绍，乐凯过去和天津的一家企业曾探讨过合作，但考虑到形不成优势就放弃了。乐凯与国内合作的态度是颇为谨慎的，仅仅在“有限、相关领域”进行合作，即与乐凯产品相关的上下游领域的合作步子会大一些。张齐山说，1999年，乐凯整体兼并了上海新风铜网造纸厂，成立了上海乐凯纸业有限公司，为乐凯生产照相原纸，既能降低成本，又大大提高了乐凯在上海的知名度。同一年，乐凯与内蒙古包头明胶厂合资建立了包头东宝乐凯彩感明胶股份有限责任公司。2000年，乐凯又与深纺集团签订了偏振片合资合同，建立了深纺乐凯光电子材料有限责任公司。

    为了达到既定目标，乐凯计划实施三次飞跃。第一次飞跃是从2001年—2003年，乐凯要在传统的银盐感光材料市场立住脚，目前乐凯的市场份额是20％～25％，三年之后要与柯达富士三分天下，同时要进人数码领域。第二阶段是从2003年～2006年，要将其在银盐感光材料市场的份额扩展到40％。从2006年～2010年，要生产先进的终端影像设备，成为一个国际知名的跨国公司。

    2.行业备忘录

    柯达、富士、乐凯谁称雄

    2O世纪80年代初至90年代中期凭借加盟彩扩策略，富士独领风骚；90年代中期开始柯达确立了以中国为其主要市场并巨资注入，富士的回击相对软弱。于是形成今日的市场格局：柯达占据40％以上市场；富士江河日下，仅据30％左右的份额；乐凯近几年上升快速约占20％；余下为柯尼卡和爱克发。

    随着市场的每年递增扩大，中国胶卷市场竞争从未像今天这样激烈，也从未像今天这样耐人寻味。

    柯达：何日美梦成真？

    五年来，柯达在中国的进取绩效卓著。在市场营销的层面上，柯达没有遭遇到有效的反击，反而其主要精力耗费在解决“合法身份”这一特殊问题上。在投入十亿元换取“本地制造”这一身份之后，便利之门似乎已然打开。

    然而，中国“入世”的意外顺利对柯达真是亦喜亦忧。

    2000年伊始，柯达在北京、上海、广州等地举行的客户盛宴无疑显示了柯达的决心——新一轮攻击开始。一年也罢，两年也罢，如果攻击点准确，对一个国际品牌而言，确立绝对的市场领导者地位不是不可能的事情。

    那么柯达的中国市场策略和做法就一定无懈可击了吗？未必，在其急速扩张过程中，柯达至少有以下薄弱之处：一是承受高成本压力。在中国“入世”后，这一点会变得更突出。二是针对消费市场的宣传手法单一，其引领时尚的创意似乎还需有长进。品牌消费是销售生活方式，因此面向消费终端的宣传如果有说服力，会加速消费市场的增长。三是广告攻势有规模，但最大效益化程度不够，媒体投放选择缺乏连续性，缺乏针对15岁～35岁城市消费群体的定位广告（这一群体消费着80％的胶卷），这一点应向可口可乐学习。四是专业顶级形象尚有缺憾。一个真正国际水平的大型专业冲印机构实际上在业界极易起到超乎意料的形象宣传效果。如何支持国内或国外的合作伙伴来树立此形象，对柯达应是一个严肃的问题。

    在这个日益扩大的市场内，柯达希望能占据2/3的市场份额。梦想能否实现，能维持多久，目前还不能轻易定论。

    富士：重返还是消失？

    而对于富士来说，现在面临这样3个问题：1.富士真的愿意放弃对中国市场的欲望吗？2.富士的消费者是如何流失的？3.有一天富士醒来时，消费者还能回来吗？

    如果对富士公司作一分析，了解富士在其他国际市场的状况时，第一个问题是可笑的。事实上，在近15年的全球竞争中，正是富士在蚕食柯达的份额，对柯达形成全面威胁。如今战火已蔓延到美国本土，甚至波及新兴的数字产品领域。柯达在中国投入巨资之际，亦是富士在美国设厂一搏之时。

    第二个问题也是容易找到答案的。日本富士并不曾直接介入该品牌在中国的市场营销，所有拓展均是由香港富士摄影器材有限公司作为总代理执行的。90年代后，这种香港代理商在内地市场的竞争力急速下降，其他行业亦如此。公平地说，代理公司做到如此规模已属难得，但毕竟这种时代一去不返了。

    在柯达巨资推动下的营销攻势前，市场占有率已连年下跌。品牌影响力的下降已经拉响了警报——消费者在流失，尤其大城市消费者。而今天失去的，明天想夺回，恐怕需要付出相当的代价。

    因此，第三个问题的答案是很难说，只能取决于日本富士的勇气和决心。如同中国汽车工业近两年的变化一样，我们应意识到富士品牌留在中国的重要性，无论是专业还是民用胶卷，富士可以是消费者不错的选择；普通消费者亦可减少因垄断造成的多余支出；三极品牌状况对中国国产品牌更有利。

    那么富士的未来如何变化呢？一种可行的方式是：一是日本富士或许应采取与其他海外市场略有差异的做法，在尽可能快的时间前提下，直接介入中国市场的公关、品牌推广、市场拓展环节，同时效仿其他日本公司如东芝、本田等强化与中国企业的合作联系。二是日本富士应积极支持其代理商转型：由贸易商至服务商的转变。一方面保证进取型营销策略为其带来销售增长，另一方面，支持其成为国内冲印业最大的服务网络。北京地铁冲印项目就是一个样板，而规模化的冲印服务风格可能带来极为可观的利润。

    如果依照行业原双品牌竞争模式，富士有足够的潜力与柯达争雄。但时间是极为有限的，当消费者真的跑远了，被动的局面恐怕难以改观。

    乐凯：重新审视自身价值

    在相当长的一段时间内，中国感光市场的话题引起了各界的广泛关注。其中之一便是微妙的关键：民族品牌乐凯。

    虽然乐凯胶卷销量连续两年以20％的速度递增，1999年1—6月相纸销量亦增长157％，但其底蕴对于面临国际最具攻势的品牌竞争来说还太过薄弱，何况中国加入WTO对乐凯而言挑战大于机会。严格来说，乐凯的天赐良机正是现在中国入关之时。

    再把时间耗费在打民族心理牌上是无谓的，每个中国人都不会抗拒质量卓绝的国内品牌。现在乐凯急需做的是学习如何花钱。国家投入的数十亿资金如何在正确的时间正确的地点以正确的方式花掉。建议不妨先花几百万聘请专业咨询公司，先作一份中长期的品牌发展计划。

    顺便提一句，近来乐凯在某些地区与柯达捆绑销售的作法令许多人觉得非常不可思议，这种短期促销行为是否会影响乐凯的独立品牌形象？

    合作伙伴和附属品牌完全是两回事！乐凯其实贬低了其目前已有的品牌价值，如果不是犯了错误，那么就可能意味着乐凯主动地倾向于依赖柯达。也许乐凯还没有真正估计出自己作为“独生子”和“竞争对手”的价值。

    柯达的公关总是很到位。其全球副总裁葛家禄说道：“乐凯实行低价营销可以与柯达共存。”难道乐凯会天真地相信这样的口头许诺？低价营销只可能是短期行为，品牌营销才是惟一的道路，而与柯达的竞争是必然的。

    （摘编自《中国经营报》）

    3.旁观者清

    中国民族企业的危亡之秋

    夏鸿、刘煜

    退休在家的饮料业高工陈富兰自己办起了家庭实验室，密切注视着国有饮料品牌的动向。她目睹了“洋水”变“国水”，今日“洋水”复又来的现状，希望有识之士珍惜每一块属于中国人自己的品牌。

    一位国产饮料企业的负责人说：我们的企业在北京市饮料行业中不一定是最大的，但一定是最规范的、最现代化的。一个占地36亩、建筑面积近万平方米、各种能源动力设施齐备的现代化企业有信心说，给我三年时间就能稳立潮头。

    中国学生营养促进会名誉会长、著名营养专家于若木表示，要千方百计支持中国自己的民族品牌。我们无论付出多大代价。别人的配方和品牌都不会交给你。反过来，别人会千方百计想取得你的配方和品牌。每一个行业都是民族经济独立不可或缺的一部分。

    中国饮料协会一位负责人指出，“美国一方面在国际上指责中国侵犯了它的知识产权，一方面通过强势资金，以各种手段在破坏、吞并中国民族工业的知识产权，这一现象在饮料行业尤为突出”。

    原北京饮料厂一位总工程师陈女士是新中国培养的第一代饮料工业人才。50年代初，她就已经在“北冰洋”工作。当时，这个名为“北京食品厂”的工厂座落在郊外，周围还是一片芳草萋萋。厂子也刚从上海迁来。当时上海两个饮料厂，一个是正广和，一个是屈陈氏。屈陈氏的饮料生产线运抵北京后，技术人员把这条源自美国可口可乐公司的生产线完全国产化了。饮料配方也由中国人自己重新研究。糖、酸、香精的比例，选择何种原料，汽水是什么颜色的……技术人员们称当时艰苦的工作是“低头拉车”。他们亲历了中国人是怎么在外国的洋生产线上生产出中国自己的汽水，怎么自豪地把一只小白熊的标志贴在瓶子上，送到千家万户。

    北冰洋曾经红极一时，在国宴中，得到基辛格博士、西哈努克亲王等许多外国友人的偏爱。东欧国家一度派遣技术人员到北冰洋的车间做实习生。北冰洋在整个北方市场都占有大百分比的销售额。

    百事可乐来到北京抢占滩头阵地。针对北冰洋零售价格低，回扣也低，配方在国家备案不可能改变配方调整成本的现状，百事可乐降低自身成本，大幅提高零售点的利润，甚至以卖百送十的利润诱惑零售商，把北冰洋的市场份额蚕食鲸吞。在以巨资为背景的竞争下，北冰洋被迫与百事可乐合作，以股份制形式让百事可乐参与北冰洋的生产。百事可乐利用北冰洋的生产线继续生产百事可乐。最终结果是中国生产线上生产“洋水”，打击了“国水”。百事可乐占有北冰洋的股份从10％到90％。北冰洋这块牌子为百事可乐拥有。百事可乐从不关心“北冰洋”这个品牌在知识产权领域的价值，更不会关心北京人对某个品牌的感情。

    他们利用占绝对优势的资金吞并了中国的民族品牌，只想占有这个品牌之下能为他们带来巨额利润的广大市场。

    陈高工后来所在的北京饮料厂亦未能幸免。通过合资，饮料厂转产方便面。饮料流水线和“冰川”品牌易主。现在退休在家的陈高工在自己家里布置了一间实验室。这位年近六旬的老高工领着每月400来块钱的退休金却忧心忡忡地望着楼下堆成小山似的百事可乐。她说，希望还能为中国人自己的饮料事业干点什么；希望中国民族饮料业的有识之士还能守住一方阵地，不能让中国的孩子们只知道有“洋可乐”。

    （摘编自《北京青年报》）

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