引言

    经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。

    到1999年，海尔产品包括58大门类，9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度稳定增长。1999年，集团销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

    海尔的成功在于，它既是不倦的实践者，又是出色的演说家。它既能不断地制造属于自己的传奇，又能以十分动人的语言展示出一个过程的精彩。

    1.创业轨迹

    1984年，青岛市经委批准，正式成立青岛电冰箱总厂。同年，成功地引进了德国利勃尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。

    1988年，“琴岛—利勃海尔”牌BCD-212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。

    1991年，经青岛市政府决定，由青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团。

    1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市。

    1995年，兼并青岛红星电器厂，3个月后扭亏为盈。同年，兼并武汉冷柜厂，实现跨地区经营。

    1998年12月，海尔集团工业销售收入达162亿元，比1997年增长50％，居国内家电行业首位。

    1998年3月25日，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入哈佛课堂与学生见面。

    1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电之首。

    2002年1月，张瑞敏被中央电视台《经济半小时》节目评为“年度经济人物”。

    2003年2月，赛迪顾问公司发布了最新的“2002年CCID中国家电产品消费行为调查”，海尔洗衣机分别以46％的预期购买值和50％的用户忠诚度包揽两项第一，显示出巨大的市场潜力。

    高打名牌战略

    当今世界是一个品牌竞争的时代，企业要长寿，必须创出自己的名牌。名牌是企业生命的牌子，可以说是“命牌”。品牌是帆，资本是船，海尔就这样不断发展品牌，积累资本。

    “取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：“……要么不干，要干就要争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目的必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则，他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。”

    张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术，双方很快签订了合作协议。临到离开的前一天，正逢当地一个盛大的节日，陪同张瑞敏一道逛的德国人指着腾空而起的焰火对他说：“这是从你们国家进口的。”好心的德国人没有伤害张瑞敏的意思，而张瑞敏的心却因此而滴血——当我们国内的商场货架上正摆满越来越多的洋货时，在德国的超级市场却见不到一件“中国制造”的产品，难道我们就只能永远依靠祖先的四大发明过日子吗？

    1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立，林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也漂洋过海闯进中国市场来，成为挑战民族家电业的一支劲旅。

    张瑞敏费了九牛二虎之力，终于申请到青岛电冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而，这最后的定点厂家面临的状况却是：冰箱没生产几台，债务却背了上百万；张瑞敏手中的叉子还没等递出，盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。

    他发现，当今市场上冰箱数量多，品牌多，有的也有了一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢？而要从默默无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就要在员工的思想上消灭“二等品”意识。

    名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上胜人一筹。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投人大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素揉合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。

    据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了；紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱、巾国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一次投放市场，都激起了一浪消费热潮，青岛电冰箱总厂也因自己不凡的出手而声名远播。

    1989年，中国家电行业在经济紧缩骤然到来的情况下受到沉重打击，同时又由于前期繁荣导致各地盲目上马，竞争加剧，进入了家电市场可怕的“瓶颈期”。一时间到处是降价销售，大量商品无人问津。

    市场变幻莫测，消费者的心理极难把握，萧条似乎是在一夜间到来。即使是面对大幅度降价的商品，消费者仍然止步不前持币待购。高质量、高科技含量的海尔冰箱该如何度过这一难关？

    张瑞敏经过一夜“长考”后，竟毅然决定将海尔所有的产品均涨价10％出厂。冰箱厂的职工们愕然了，就连张瑞敏自己也暗自在心里面捏了一把汗。然而市场活动中的每一场决策又岂非都是在做赢面有大有小的赌博？

    半个月后，海尔的销售部门突然变得车水马龙，要货或要求加货的经销商络绎不绝而来，本来供求持平的海尔冰箱一下子变得供不应求。张瑞敏心头石块落地，欣慰地笑了。他明白并不是中国老百姓的钱多得用不完了，而是海尔的品牌、质量以及那份外在的自信，已经赢得了消费者。他还知道，经此一役，冰箱厂从此可以进入较高层次的平稳发展期了。

    1991年12月10日，海尔集团正式组建成立；1992年，海尔正式吹响了多元化扩张的号角。海尔的谋略是充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业。

    除了青岛冰柜厂和冰箱厂外，海尔还兼并了青岛红星电器厂、武汉希岛公司等企业。至1997年，海尔先后兼并了15家企业。1997年，更是被海尔称为兼并年，一年内，海尔先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。这一阶段，海尔集团的工业销售额以年平均69.1％的速度递增，1997年突破108亿元，为后面国际化战略阶段打下了良好的基础。

    海尔文化催醒“休克鱼”

    崛起于20世纪80年代的青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月时，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元，产品质量也大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。其产品品种单一，十几年不变。连续四届总经理均无起色。

    海尔决定把它兼并过来，这种兼并按张瑞敏的解释，既不是“大鱼吃小鱼”，也不是“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”，而是吃“休克鱼”。

    所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而是处于休克状态；比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能被激活过来。”

    在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化“激活休克鱼”。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

    海尔迅速开始了对红星厂的改造。首先，海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”，在海尔企业文化中心的指导下，逐渐使新员工接受了海尔的企业文化。接着，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节，以提高工作效率。

    “休克鱼”在注入了新的企业文化，有了一套行之有效的管理办法后，很快就被激活起来。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业呈现出越来越强的发展态势。

    海尔还通过同样的方式激活了黄山电视机厂、爱德洗衣机厂等一批“休克鱼”。

    短短几年内，海尔在全国共兼并了15家企业，这15家企业当时共亏损5.5亿，兼并过来后迅即扭亏为盈，全部兼并过程相当于海尔只花了七千多万元，但盘活了15亿元的资产。正值中国企业兼并浪潮风起云涌之时，海尔的这种以“无形资产盘活有形资产”，通过输出文化“激活休克鱼”的方式在中国企业兼并大潮中独树一帜。

    海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，引起了美国工商管理界的极大关注。

    研究海尔案例的佩恩教授认为：之所以将“激活休克鱼”作为哈佛案例，正是因为看到了海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。

    佩恩教授还认为：通常看一个企业是否成功，只看账面；而要知道这个企业发展是否长远，更应该看它的文化和员工凝聚力。海尔在这方面做得很好。

    1998年3月25日，海尔案例首次进入哈佛课堂与MBA学生见面。按照教授的安排，张瑞敏总裁参加了案例研讨，并在课堂讨论之后，当场解答学生的提问。“海尔文化激活休克鱼”这一案例在使用后，被进一步修改、核定，并放在更大的范围内使用。然后送人哈佛案例库，作为哈佛正式教材出版发行，全美的商学院都采用哈佛的案例做教材。

    这是海尔的骄傲，更是中国人的骄傲。在接下来的相当长一段时间里，媒体无不谈“休克鱼”和“哈佛演讲”，以至于形成了这样一种模式，凡是谈中国企业的兼并潮，必先谈海尔的兼并之道，一谈“休克鱼”，必谈张瑞敏的“哈佛演讲”。否则，撇开海尔谈中国企业兼并现象绝对缺乏代表性。在传媒的爆炒下，“休克鱼”成了一道人人爱吃的“大众菜”。

    品牌扩张：低成本运作

    1997年，海尔的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。海尔旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托海尔品牌，实行资本运营，发挥海尔系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂实现零成本收购，百分之百控股。海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98，购物首选品牌”行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破：首批产品出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎。

    充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这句话的含金量。海尔是中国惟一的一家四类主导产品（电冰箱、空调、冷柜、洗衣机）全部通过了IS09001认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，“海尔”正向世界知名品牌迈进。

    在1995年法国巴黎举办的世界最大的国际空调展上，海尔空调以其高质量、高技术、高水平征服了消费者和经销商，成为该届展览会上最受欢迎的产品。

    1995年底在美国举行的一次大型国际会议上，德国CTZ组织发言人在新闻发布会上说：“如果美国、日本不马上行动的话，恐怕要向中国海尔要技术了……”

    仅用10年时间，海尔便以高质量、高技术、高水平的产品征服了全世界的消费者。

    与此同时，海尔集团分别在香港建立了经贸公司，在东南亚国家建立了分厂，并建立起了全球性的销售网络。1995年底，海尔集团已拥有100余项国家专利，生产开发了7个品种、上千个花色规格的海尔电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品，形成了为人赞誉的“海尔流派”：海尔集团是中国独家拥有超级节能全无氟系列冰箱生产能力的企业集团，具有目前国际上该产品最先进的水平；海尔集团还是目前世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业；同时还拥有中国惟一与美国UL、加拿大CSA等效检测资格的检测中心……

    在一次德国消费者基金会组织的德国市场电冰箱的质量抽检中，“海尔”勇摘桂冠，而它的“教师”——真正的德国“利勃海尔”则屈居第二。

    以人为本的OEC管理

    OEC：管理法（Overall Every Controland Clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

    “企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生”。“没有激动人心的事发生，说明企业运作时时正常，而这只有通过每个瞬间的严格控制才能实现。”

    日本管理（团体意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。

    作为指挥海尔起步于群雄争锋时代的掌舵人，张瑞敏从一开始就认识到了企业基础管理的重要性。

    海尔人的目标是创世界名牌，争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，张瑞敏清楚地看到这样一个事实：与国外大公司比，海尔在市场占有和资金上，在人才储备和技术上都没有优势。“硬件”上面即便打个平手，但终究无法赶超。即便是全套引进技术设备，照搬国外模式也未必奏效，惟一的优势就是把管理搞上去。

    他试过每月定期的质量考核和质量分析，并每月出示黄牌警告质量责任人员，这些管理方法都曾经作为成功的经验在青岛市介绍推广。然而，张瑞敏仍然感到高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。他有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所处的位置不下滑，首先需要有充分的止动力。而所谓止动力就来源于管理，充分的止动力则必须要求有充分到位的管理。

    一段时间里，张瑞敏几乎为了这一目标投入了全部的精力。

    1994年11月14日，《上海证券报》以头版头条的显要位置率先刊发了关于“海尔模式”的文章。第二天，海尔股价立即上扬，当天涨幅位居上证市场第一位。与此同时，30多家传媒闻风而动，纷纷派人前往海尔采访。

    接待这群前脚走后脚来的记者们，公司副总裁杨绵绵的第一句话就是：其实被称为“海尔模式”的OEC管理方法在海尔早已不是新闻，它在集团内部已悄悄推行了3年时光。在这3年里，海尔没有增加一分钱的新投入，却使1993年的销售收入在1991年的基础上翻了一番，利润翻了两番；1994年销售收入又比1993年净增10个亿，利润净增一个亿。

    记者们闻言面面相觑：“OEC”是个什么东西，竟然如此神奇？

    更出乎记者们意料的是：“OEC”居然不是从国外引进的“洋法宝”，而是地地道道的海尔人独创的。它是张瑞敏7年来从管理体制和管理文化上呕心沥血建构与拓展的结果。

    杨副总裁又介绍到，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制是对“OEC”的概括，它的核心就是“日日清”制度。具体地说就是企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对自己的事按预定计划执行；每天把工作结果与预定计划指标对照、总结、纠偏，达到对生产进程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现”。

    根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。

    在张瑞敏看来，管理流于形式已经成为当今国内大中型企业的通病。不少企业条条框框的制定还算严密，一旦付诸执行就先弱了三分，遇上具体的人与事后再弱三分，如此一来则管理斯文扫地尊严全无。所以张瑞敏认为，OEC模式最关键的一点就是一丝不苟地坚持，以及尽力强化规章制度的权威性。“OEC”颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有固定到位，于是按缺陷性质和责任价值做了记载。不料被查工人拒绝签字，并对质检员出言不逊甚至动手打人。张瑞敏于是下令全厂通报批评，并将这名已有20年工龄的犯规者降为试用员工。制度就这样坚持下来了。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

    在海尔，所有10个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单。产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一根门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人和原因。

    一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清醒地认识到，动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度，而惟有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容——“日日高”，又有人将它形象地称作“木桶理论”：木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，不厌其烦地每天清理薄弱环节便成了海尔在高起点上稳扎稳打的要诀。

    张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述OEC摸式的核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了“运动”式的管理，热衷于搞这个“月”那个“日”，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。

    有记者问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式呢？

    张瑞敏回答：作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致海尔永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点，因此，一个企业最重要的也就是研究和创造出适合自己国情和人情的管理模式。

    张瑞敏式的管理

    作为集团最高首脑，张瑞敏从不具体管这管那，事必躬亲；他从不亲自抓生产、抓建设、抓销售，他只抓管理，但也从不抓具体的管理，而是只抓管理之魂——管理体制和管理文化的构建与拓展。在具体的事务上，他总是充分信任与尊重下属的管理才干与办事能力。

    他在《我看现代化》一文中指出，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位。在现代化生产中，谁拥有了高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。而所谓高素质的企业人才，则必须在企业特定的管理结构和文化氛围中加以造就。

    海尔冰箱二厂总装车间的一位操作女工高云燕在给冰箱门体钻孔的实践中，发明了在钻台前面放置一面镜子的方法，操作时便可清楚地观察到钻孔情况。这一发明大大提高了加工质量和进度。于是张瑞敏大张旗鼓地将这面镜子命名为“云燕镜子”，还对发明者给予丰厚的物质奖励。此后“晓玲扳手”、“启明焊枪”也纷纷出世，员工们这类提高工效的小发明蔚然成风，仅电冰箱公司以这种方式命名的小发明即达11项。

    在生活当中，张瑞敏是个极富同情心的人，是个有“人味”的人。但这种“人味”用在管理上并不表现在低层次的嘘寒问暖、婆婆妈妈的小恩小惠上。曾经有这样一个故事，他的一位肩负重任的下属因过度劳累而晕倒，第二天又抱病来参加集团的重要会议。这期间张瑞敏只是注意地看了他一眼，过了好大一会儿才又淡淡地问了一句：“怎么样了？”这很容易被人看成不近人情。但是仍有许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏！”

    或许海尔的绝大多数员工都不能具体地说出自己的领头人好在哪里。他很少亲临一线与工人们打成一片同甘共苦；他也并不经常下班后还在办公室亮一盏灯埋头苦干；他并不像其他大企业的领导在闹市区遇见本厂职工也能叫出这是“小刘”或是“小张”；他的不苟言笑常常给人的印象是此人不大容易相处……

    然而正是这位不大“中国特色”的领导给海尔设计和缔造了这样一种文化：把人当作主体，一切以人为中心，把所有的员工都看作可以造就的人才。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体都富有热情、富有审美特征、积极自愿、富有责任感地去进行创造性实践，使客观的管理体制与内在的心灵需求和谐、完美地统一起来。

    “兵随将转，无不可用之人”。张瑞敏说：“我认为人人都是人才，做为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他肯定有长处。用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，这是一个领导者的基本素质。此所谓你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”

    这是一种现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式，这也是对人的最大尊重和爱护，是一种高层次的人格管理。

    2000年初，张瑞敏再次应邀出席达沃斯世界经济论坛年会。归来后，他深有感触地在新春寄语中写道：论规模，我们同跨国大公司不是一个数量级……我们惟一可以与跨国公司一致的就是我们的创新精神，我们今后惟一要走的路就是靠创新精神去缩短我们与跨国公司之间巨大的差距。所以，我们必须创新，我们只能创新。最重要的创新就是观念的创新，组织结构的创新，市场的创新。张瑞敏在这里所提出的三种创新，正是他在新世纪率领海尔开始实施的三大战略转移。这表明张瑞敏将用创新精神全面推动海尔的新世纪新战略。海尔是成功的，如果非要对中国“出镜率”最高的企业做一番评选的话，海尔应当可以拿个第一。

    对读者来说，甚至形成了这样一种阅读习惯，哪一段时间没有了海尔的消息，人们就会觉得少了些什么。

    海尔的成功在于，它既是不倦的实践者，又是出色的演说家。它既能不断地制造属于自己的传奇，又能以十分动人的语言展示出一个过程的精彩。

    2.行业备忘录

    海尔是海

    张瑞敏

    海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无以伦比的壮观！

    一旦汇入海的大家庭中，每一分钟都紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执著而又坚定不移地冲向一个目标，即使粉身碎骨也在所不惜。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

    而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

    海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人都得到提升和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

    要把所有的海尔人凝聚在一起，才能有海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。同心干，不分你我；比贡献，不惟文凭。把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

    我们还应像大海，为社会、为人类做应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一体。生鱼片与空心菜可以放在一起吗？

    3.旁观者清

    生鱼片可以和空心菜放在一起吗？

    一个看似很简单的问题，却成为冰箱界一个很严肃的课题。

    这绝不是危言耸听，事情往往就是这样：一个看似再平凡不过的小问题，却可能在某一领域内引发一场革命。

    类似于这样平凡的小问题，海尔冰箱的科研人员在北京、上海、武汉等地做市场调研时被不断地提出来。

    对于这个问题，传统意义上的回答应该是这样的：是的，应该都把他们放进冷藏箱。这样问题就简单多了：像生鱼片、空心菜、牛奶、西红柿、果汁等等，应该放进冷藏箱的东西当然就应该把它们统统塞进冷藏箱，这就跟1+1=2一样再简单不过了。

    可问题解决了吗？消费者显然不满意。

    像生鱼片、空心菜、牛奶、西红柿、果汁等等，他们所需要的保鲜温度都是一样的吗？都塞进温度统一的冷藏箱里，能够保证它们的最佳保鲜效果吗？能够保证它们的营养不流失吗？

    消费者的需求永远是产品开发的风向标。海尔冰箱型号经理师的敏锐直觉告诉他们：能够解决消费者这些“小问题”的冰箱，将引发一场冰箱业新的技术革命。

    解决这些问题的思路很简单：改变传统冰箱分为冷藏、冷冻两大温区的模式，开发多温区冰箱，让需要不同保鲜温度的食品“各就各位”。

    技术的革命首先需要理论的支持。营养学家的报告：牛奶、啤酒、果汁等，最佳的保存温度为2～6度，而1—2天内食用的鱼肉类，放在0度冰温室中保鲜效果最好，因为在0度温区中。水是以冰汽混合物的状态存在的，水分损失小。2周以内食用的食品，则适合放在-7度软冷冻室内，食品无须解冻，可以即食即切，防止了营养流失……

    理论上的支持指明了技术革命的方向，但任何形式的革命都不像请客吃饭那么简单，技术革命也是如此。

    攻关是艰苦而又卓有成效的，仅仅经过一个多月的时间，国内第一台双门四温区冰箱就在海尔诞生了，并被国内制冷专家评为国际领先产品。

    问题到这儿似乎已经解决了，但海尔多温区冰箱的开发给我们的启示却是深远的。今天国内家电市场的一个重要问题就是产品日趋同质化，没有什么新意的产品，让消费者在选择时无所适从，而一轮又一轮的模仿、炒作最终导致的只能是价格战的频频爆发。海尔冰箱之所以能够坚守价格阵地，不打价格战只打价值战，就是因为海尔冰箱能够不断实现技术创新。产品竞争的正常途径应该集中在技术竞争，而技术开发灵感只能来源于消费者的需求。海尔的实践证明，创造需求、满足需求、跟着需求走，是冰箱业、也是整个家电业发展的惟一理由。

    （摘编自《中华工商时报》2003年02月17日）

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