引言

    雕牌洗衣粉，伴着它“只选对的、不选贵的”的广告词，一夜之间成为中国老百姓所口熟能详的洗衣名牌产品。1998年下半年，雕牌洗衣粉曾全面退出市场，1999年初，又以全新的包装再次切入洗衣粉市场，获得二次创业的成功。2001年，更是掀起了新一轮的雕牌潮，直接威胁了中国国产名牌洗衣粉奇强的市场位置。

    中国日化产业的明天，也许就在于这些民族品牌的支撑。

    1.创业轨迹

    1993年，纳爱斯与香港丽康公司合作之后，将突破点锁定在洗衣皂上，并初步取得了成功。

    1998年下半年，雕牌洗衣粉逐渐退出市场。

    1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，随之宣布雕牌洗衣粉的价格降到了一箱29元。

    2000年，纳爱斯销售收入达到25亿元，实现利税总额5亿元。

    2002年，纳爱斯设定的具体目标是：销售收入60～65亿元，利税6～6.5亿元。

    中国洗衣粉，谁主沉浮？

    浙江纳爱斯公司位于金温铁路中段的浙西南重镇丽水市，是中国最大洗涤用品工业生产基地。现有员工5000多人，占地面积33.3万平方米。年生产能力香皂、透明皂10万吨，雕牌超能皂8万吨，甘油1万吨，液体洗涤剂15万吨，肥皂粉和洗衣粉12万吨。拥有世界上一流的生产设备和先进的技术检测手段；还拥有具国际先进水平的中国最大洗衣粉喷粉塔；设有技术中心实验室，有科技人员500余人。

    知名品牌的沉浮替换，铸就了中国洗衣粉行业的发展历史。早在计划经济时代，“白猫”洗衣粉就成了这一阶段国家在洗衣粉配给中的主要产品，因而也奠定了它在消费者心目中的重要地位。

    随着国家经济体制改革进行得如火如荼，计划经济向市场经济的转轨，国内洗衣粉行业也越来越繁荣。“活力28”超浓缩无泡洗衣粉的问世，开创了中国洗衣粉历史的新纪元，它不仅打破了“白猫”一统天下的格局，更为重要的是改变了一种消费观念，即由多泡洗衣粉转向经济的无泡洗衣粉；同时，“活力28”也敢为天下先，在当时企业的广告运作意识还不强的情况下，在中央电视台不间歇地播放“活力28”广告，一时间，“活力28、沙市日化”的广告语和“一比四”的广告歌走进了千家万户。

    随着汹涌的合资浪潮涌人中国，外国洗衣粉厂家摸准了一些中小厂家的脉搏，施以诱饵，从而达到合资目的。在合资之前，这些厂家的日子正难以为继，在他们的心里，合资总要比破产好。于是，外国洗衣粉厂家几乎都找到了自己的“伙伴”，在中国建立了基地。如宝洁公司最初在广州与“浪奇”合资建厂，并相继在天津、成都、北京等地建立分厂；德国汉高公司更是在中国内地建立了多达13个分厂。

    中国洗衣粉行业是最早与外资进行竞争的行业之一。外国洗衣粉进入中国后，采用了各种各样的促销方式。首先在商场整体上柜，给消费者视觉上以震撼，同时在售点举行现场演示和现场促销，并采取形式多变的让利、赠送活动，赢得了消费者的青睐；此外，外国洗衣粉厂家还不定时上门咨询消费者的使用情况，免费赠送新产品样品，注重与消费者情感上的交流，效果奇佳。高强度、高密集、高质量的广告投入也是外国洗衣粉进入市场的一个首选策略。例如，仅宝洁公司在中国大陆一年的广告投入就达6个亿，这足以让国内洗衣粉厂家瞠目结舌。

    很快，国内市场警醒了，民族品牌此起彼伏地与国外品牌进行了“艰苦抗战”，这一阶段，是所有国内洗衣粉厂家感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。温室里的中国洗衣粉厂家第一次感受到了外来资本的强大冲击，第一次认识到了自身实力的薄弱。许多著名品牌在强大的外来攻势下，无奈地选择了与外国洗衣粉厂家合资。“浪奇”率先与宝洁合资，接着“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵，当年傲视群雄的“活力28”也将自己的品牌作价7000万交给了德国邦特色公司使用50年，自己则不得不开创另一品牌“波尔”。国家定点洗衣粉厂家已大部分名存实亡，只有“白猫”在苦苦支撑，但其在消费者心目中的地位已呈下降趋势。自外企进入中国洗衣粉市场并牢牢占据了城市市场后，外企与国内洗衣粉厂家渐渐进入了一个相对平静的冷战阶段。双方已不再互相把对方当作对手。外资不屑于与国产品牌争天下，而国产品牌也不再与外资洗衣粉叫板。国产洗衣粉厂家如“白猫”等均未见起色，反而由于体制原因，销售手段单一，销售模式老化，市场份额逐年下降；而“活力28”自将品牌转让之后，自创品牌一直未见起色，举步维艰；另外一些国内厂家合资之后，品牌形象与销量也是一落千丈，如“熊猫”、“海鸥”、“桂林”等，几乎难觅踪影。可见外资与这些厂家合资的目的，无非是利用现成的生产线及劳动力，为其自有品牌服务，国内品牌则被打入冷宫。

    而奇强、纳爱斯、立白等民族品牌就成为民族洗衣粉企业的一杆大旗。

    “奇强”应该说是国产洗衣粉在这一时期最耀眼的明星。在外资洗衣粉轰轰烈烈地大做城市市场时，“奇强”瞄准了潜力巨大的农村市场，采用低价位的销售策略，主攻中低品牌的空档，迅速在农村市场广布销售网点，广刷墙面广告，广做现场演示。1000多辆送货车遍布全国各地，无声无息地占据了农村市场的大部分份额。1997年，“奇强”的销量奇迹般的由几万吨跃到了23万吨，位居全国第一。与此同时，许多民营洗衣粉厂家也纷纷涌现。广州“立白”虽然没有自已的生产基地，但却以厂家贴牌加工的模式，创下了在广东市场一年销量6万吨的奇迹；有了资本，便立即大举进攻全国市场；浙江“传代”则采用高价位、高促销、高密度广告的销售模式在浙江异军突起，它依靠助洗剂，掀起一阵阵抢购热潮；安徽“全力”则在广告上采取较保守的策略，利用低价位冲击农村市场，采取送货下乡的销售模式，也同样取得了可喜成绩；“纳爱斯”这时候还处于成长期，其主推产品为透明皂，试图以这一新型洗衣皂品种问鼎皂类品牌老大的地位。

    然而，世纪末的洗衣粉大战中，论广告宣传、产品销售，最闪光的莫过于浙江纳爱斯。纳爱斯以高密度的广告宣传创造了洗化行业近年来的一个奇迹。1998年下半年，雕牌洗衣粉曾全面退出市场，就在人们以为雕牌洗衣粉从此销声匿迹的时候，1999年初，它又以全新的包装再次杀回来，广告内容也由原来单纯的产品宣传转向大品牌建设。雕牌洗衣粉二次创业迅速成功，在全国各地迅速掀起新一轮的雕牌潮。大街小巷、商场超市，雕牌身影随处可见，中央台、地方台、卫视台、有线台、雕牌广告无处不在，且影响力经久不衰，让其它厂家望洋兴叹。雕牌在世纪末发起的这场洗衣粉之战，已严重威胁了奇强的老大地位，和奇强相比，雕牌的优势就是在中央台、地方台高密度的广告，论知名度，雕牌远远大于奇强，这迫使奇强的销售策略由埋头做市场不得不转向在媒体上抛头露面，在广告费上增加投人。一个想保，一个要争，双方都对洗衣粉老大的位置虎视眈眈，一场厮杀不可避免。雕牌与奇强将遭遇正面交锋，双方的营销策略都时有改变，新的销售模式能否对两大巨头起到增值的作用，应该不久就见分晓。

    在中国肥皂行业中，纳爱斯是异军突起的后起之秀，它首家推行并通过ISO9002质量保证体系的企业。它的注册商标“雕牌”已成为中国驰名商标。纳爱斯目前在香港、哈尔滨、北京、上海、成都、广州、乌鲁木齐等30多个大中城市设有驻外机构，经销商和“销售网点”遍布全国各地。公司员工敬业爱岗，领导班子开拓进取，经济效益综合指数连续6六年鳌居全国行业榜首。在“浙江省200家最大经营规模企业”中位居第18位，15年保持“浙江省级文明单位”称号，被中国轻工总会命名为“全国轻工系统先进集体”和“中国轻工业优秀企业”。

    雕牌：问鼎中原

    在很多人眼里，庄启传是那种天生霸气的人物。1999年，当雄霸肥皂市场多年的纳爱斯宣布正式进军洗衣粉市场时，人们不能不多几分认真来品味庄启传豪气十足的“中国洗衣粉”攻略——纳爱斯根本不考虑国产品牌的竞争，主要的对手就是宝洁、汉高等知名品牌。

    似乎为了把这股霸气具体化，庄启传为自己的洗衣粉选择了一个傲气十足的形象作为标识：“雕牌”。

    1999年正值中国洗衣粉市场重新洗牌的一年。由于奇强的崛起，四大国际品牌惟我独尊的格局受到了强烈冲击。1999年11月，联合利华主动“跳水”，新产品全面降价，降幅高达40％，引发市场的连锁反应：汰渍、碧浪等价格相继下调，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元……

    在汹涌澎湃的市场聚变中，庄启传看到了新的裂隙——以品牌推广为营销核心的各大国际品牌在奇强的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售忽视品牌建设的奇强，却暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。

    市场上缺乏强势品牌的中低档产品。认定了这个目标以后，庄启传为雕牌安上了两支强力的翅膀：用广告推动品牌，用价格拉动市场。

    靠着从肥皂上赚足的雄厚资本，雕牌开始了一场以广告和低价为核心的“庄式”狂飙。

    1999年，庄启传宣告全世界第四台全自动喷粉设备在纳爱斯正式建成，大大提高了雕牌的生产效率。雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线，一步到位的价格让所有同行措手不及。挥舞着零售1-8元/袋的价格，雕牌单刀直入，杀人农村这块一直被奇强盘踞的肥沃市场。

    与价格相对应，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮您干活了”在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。这则广告抓住时下社会关注的下岗工人话题，突破洗衣粉功能性宣传的常规，用眼泪将雕牌的名字打进了众多消费者的心。品牌知名度以让各大国际品牌乍舌的速度扩散开来。

    在广告和低价背后，庄启传也从奇强身上看到了营销网络在与国际品牌的竞争中的决定性作用。南风集团在拥有洗衣粉销量第一宝座的同时也是洗衣粉的原料——元明粉的产销第一大户，其原材料的成本优势足以冲抵每年高达5000万元的网络运作费用。但庄启传没有照搬奇强的运作方式，以低价为号召的雕牌没有这样的条件。为了迅速扩展网络，庄启传在同经销商签订合同时，突破常规，开出了让经销商预付一定资金，年终按比例返利的条件。这样的诱惑加上雕牌有目共睹的广告力度，众多经销商纷纷人局；作为另一个安慰，雕牌洗衣粉100箱加赠14箱的促销手法更加快经销商“投诚”的速度。雕牌庞大的营销网络几乎一蹴而就。

    低价、广告加上不亚于奇强的庞大销售网络，经过一年的“狂飙突进”，雕牌洗衣粉销量从3万吨一步跨越到35万吨，让奇强再难重现1999年的辉煌。

    2000年年终总结中，庄启传不无自豪地确信自己“不仅成为中国肥皂行业的龙头，也成为了中国洗衣粉行业的龙头”。

    有着125年历史的德国汉高（Henkel）公司，其中国洗涤剂总部董事总经理博文（ALain Bauwens）在谈到市场竞争时，不得不着重提到他们遇到的中国对手：纳爱斯。2000年以前，在中国主打洗衣粉产品的汉高与一贯生产肥皂的纳爱斯并不构成直接竞争，可是，谁也没有想到，看似格局已定的洗衣粉市场，仍被纳爱斯撕开了一道口子，而且，这道口子再也缝不上了。

    在此之前，宝洁、联合利华和汉高基本上把持着中国的洗衣粉市场。本土品牌走上合资道路的，影响力已被外方有意无意地弱化；剩下的品牌只能在有限的区域市场残喘。遇到竞争，这些洗衣粉企业就只会期待国家的保护政策，根本没有成熟的市场竞争意识。

    “号准了脉”，纳爱斯果断决定介入。反对的声音不是没有：洗衣粉市场放开这么多年，究竟还有没有发展的可能？纳爱斯能夺得多少市场份额？庄启传毫不犹豫地提出，纳爱斯要做就做洗衣粉行业的龙头老大，在2～3年内达到年产100万吨，三分天下有其一。

    纳爱斯没有立刻上马洗衣粉生产线，而是先让别的企业委托加工，以雕牌的品牌销售试探市场反应。并且在进入伊始，就把价格压低，希望能以低价“血洗”市场。

    纳爱斯品牌所具有的影响力和极具杀伤力的价位，果然奏效，市场开始“流血”。1999年9月上市后，到2000年，雕牌洗衣粉的市场占有率已经超过了其他原有品牌，位居行业排名第一，为当年的纳爱斯贡献了67.07％的销售额。

    “我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新人行者退出，使我们的规模再次扩大，最终实现我们年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。”2000年底，当南风正在苦熬“寒冬”的时候，庄启传发出了摊牌似的宣言。

    为了证实这番话，雕牌的广告投放量在2001年被追加到3.8亿元的天文数字，一时为业内外人士所侧目。

    但尽管以超过奇强1倍的年销量保持了市场第一的地位，庄启传的梦想还是没能实现——在一飞冲天过后，这只“雕”已开始渐现隐忧。

    雕牌的广告每出必引起广大争议。从“只选对的，不选贵的”、“妈妈，我能帮你干活了”，到“我有新妈妈了”，以至于热播的“世界杯千人助威团”，雕牌的每个广告总能抓住当时最为社会广泛关注的焦点，攻占人们心里的那一个位置。但从价格宣传、亲情攻势到世界杯现场观战的诱惑，它“随时而变”的特性也让其所有广告始终没能形成“雕牌”品牌本身的核心。而高频率广告轰炸的战略，虽然让“雕牌”这个名字短短2年间便名声鹊起，但2001年天价广告背后没有实现的销售目标却已然暴露出过量广告造成的消费者疲劳心理。在未来的时间里，雕牌广告怎么打？打多少？据称，2002年雕牌的广告预算将比2001年度削减1/3，相信庄启传也正在认真思考这些问题。

    而在另一方面，雕牌的强大攻势虽然让它以越来越大的优势领先奇强，但实际上雕牌所取得的战果，大部分是从被挤出市场的区域性小品牌手中所夺得，奇强的势力范围并没有受到根本性的冲击。尤其是2001年王梦飞所建立的奇强新体系，更表现出越来越强的韧性，其不断完善的行销网络和不断丰富的产品线却正越来越成为威胁雕牌的存在。

    在行销网络上，奇强的办事处+超市网络同时保证了奇强的市场延伸和对市场敏锐的反应速度。而雕牌当初以“闪电”速度建立起来的经销商网络虽然在规模上不比奇强差，但网络反应速度则相去奇强甚远。针对这一点，庄启传在2001年着手改变营销体系，从完全依靠经销商转为在全国实行分公司建制，直接操作超市、商场，力图实现渠道扁平化，增强市场反应能力和减少中间成本。

    在产品上，因出自分散各地的22家OEM工厂，雕牌洗衣粉的质量一直为业内人士所怀疑。且由于OEM工厂与纳爱斯属于松散联盟关系，雕牌的技术改进、新品研发一直是庄启传的硬伤。而奇强上有与清华合办的研发中心，下有各大全资子公司，在质量保障体系上有雕牌不可比拟的优势。去年，庄启传在石家庄、成都等地一口气投资4条新生产线，意图从根本上突破横亘在雕牌发展路线上的瓶颈。

    在进行了这一系列行动后，庄启传出人意外地没有发出当初对抗宝洁时那样的豪迈宣言，但雕牌是实实在在地把奇强当作了惟一对手。而这一系列的行为，在雕牌的整体中所占的位置，都应归纳于查漏补缺的范畴。雕牌已经满足于目前的市场地位了？

    相信庄启传本人也在考虑这样的问题：雕牌是否能彻底击倒奇强。国内日化业稳居头把交椅、元明粉产销量世界第一的南风化工集团本身就是奇强不可能败亡保证，就连雕牌洗衣粉自身的原料都要靠南风供给——纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，就有400公斤是南风的元明粉。这是不可能在短期内改变的事实。

    而对南方掌门人王梦飞而言，在保留纳爱斯这个元明粉的最大客户和拼尽全力争取奇强的一枝独大之间也将是一个艰难的选择。至少，王梦飞目前只让南风的洗衣粉生产线拥有45万吨左右的生产能力，比之纳爱斯的过百万吨还有相当的差距，这也是雕牌发展的另一个“空隙”。

    雕牌、奇强的市场战略一个逐步放缓、一个逐步加速，围绕以品牌竞争为核心，双方的战略思想正在趋向一致。而在洗衣粉之外，洗手液、洗发水等利润空间更大的洗化产品正吸引着双方越来越浓厚的兴趣，在这个意义上，两者都没有“立判生死”的必要。

    或许，在未来的市场上，是成熟竞争中彼此各撑半边天的格局。

    中国日化产业：崛起与反思

    80年代中期，中国日化行业经历了前所未有的繁荣，创造出一个又一个耳熟能详的名牌产品。

    进入90年代，外资开始大举进人中国，本土企业遭受巨大压力。在这场对抗中，中国日化企业深感实力不足，开始艰难的自救行动。有的将品牌作价外资，完全脱离日化行业；有的将品牌租给外资，以期合作发展；有的则继续孤军奋战，和外资抗衡到底。然而，在第一轮的交战结束后，我们不无悲哀地发现，这些曾经风光一时的品牌都遭受了重创：卖给外资的名牌从此退出日化行业，难觅踪影；合资的品牌惨遭雪藏，市场份额逐年下降；独扛民族大旗的日化名牌也“廉颇老矣”，正苟延残喘。整个日化行业哀鸿遍野，难怪有识之士高声疾呼：救救中国日化行业！

    斗转星移，进入新世纪，再次打开中国日化行业的版图，令人惊奇的是，城头变幻大王旗。

    雕牌、奇强、立白等国产洗衣粉品牌占据前三甲位置，当年出尽风头的汰渍、碧浪等外资洗衣粉已退避三舍，忝列末位；洗发水舒蕾异军突起，直刺宝洁的铜墙铁壁，以拉芳为代表的广东洗发水扮演着黑马角色，开始了长袖善舞的全国进程；牙膏市场国产品牌与外资各领风骚；洗洁精、洗衣皂完全是国产品牌的天下；化妆品市场小护士、采诗、姗拉娜等品牌风头正健。以蓝月亮、开米为代表的新型民营企业则全力开拓洗手液、清洁剂等小日化市场。

    来自市场的最新数据表明：原来市场份额不足三成的洗衣粉行业国产品牌已三分天下占其二；洗发水的占有率，宝洁已从顶峰时的70％下降至不到半成，国产品牌的占有率开始逐年上升；牙膏市场国产品牌的占有率达到了60％以上；洗衣皂等产品更是达到90％以上。

    一系列的数据显示，几乎在每个日化行业，国产品牌又走到了前列。受此鼓舞，原来的一些合资品牌也与外资分家，回归自由身，开始新一轮的品牌塑造之路。难怪有人说：国产日化品牌的春天来了！

    尤其以雕牌、奇强为代表的日化企业，他们不仅重新占据在最高点，而且随着企业的发展，开始了大集团发展的扩张，喊出了“好品牌，无国界”的豪迈口号，显示出国内日化企业走出国门的自信与骄傲。有国际公司巨头传出话来，说他们的洗衣粉在世界各地都是堪拔头筹，可在中国却失败了，本土纳爱斯的雕牌太厉害了。国际公司到处称赞中国市场潜力大，但讲中国本土企业厉害的却鲜有所闻。国外媒体也纷纷载文对日化企业的茁壮表示极大的关注。

    从表象看，我们欣喜的发现，在经历了第一轮的惨败之后，国产日化行业卧薪尝胆，励精图治，与外资斗智斗勇，在新一轮的搏斗中赢得了属于自己的胜利。

    但是，繁荣的背后往往蕴藏着危机。未来，摆在中国日化行业的究竟是一条阳关道还是不归路？中国日化行业是否真正奔向一个美丽的新世界？

    中国日化品牌的重新崛起，要从外资在中国大范围布局说起。当时合资浪潮已过，外资全力打造自己的品牌，合资后的本土品牌几乎无一幸免的走向没落的深渊。这一切，让国人看在眼里，痛在心中，也让很多国产品牌开始深刻的反思：这场匆忙的对峙为什么会有全军覆没的惨烈后果？合资为什么连赖以生存的品牌也一起丢掉？抗争为什么最终难敌外资的强大攻势？

    这场深刻的反思让中国日化行业有了相当长的一段沉默期。这期间，他们在审视自己，也在审视对手。当外资的市场策略开始逐渐明朗化的时候，中国日化企业发现，他们也并非那么可怕，只是骤然间参与竞争显得措手不及，结果一叶障目，不见泰山，于是卖的卖，合的合，把大好河山轻易葬送。还有的企业就只是硬碰硬的对抗，但实力有限，难以打持久战，再加上自身管理等各方面的原因，昙花一现的辉煌后，元气大伤，雄起无望。正因此，中国日化行业才有了第一次与外资交手的悲剧性结果。

    看清对手，正视自己。要冲出重围，要再次崛起，只有用新的方法，新的策略才能出奇制胜。

    奇强，正是看准了这一点，在外资的眼皮底下为中国日化界的前行做出了表率。奇强很明白当时的情形：外资洗衣粉把持着城市市场的绝对份额，他们的手段就是高密度、高质量的广告宣传。但占据中国市场80％份额的农村市场却是外资的软肋，一方面由于外资洗衣粉定位高档，对于消费水平普遍较低的农村来说接受比较困难，另一方面由于农村的广告到达率不是很高，外资在农村市场的知名度并不高。整个农村市场还处于群龙无首的状况。空档就是机会。奇强制定了一套针对农村市场的有效战略，开始了浩浩荡荡的送货下乡活动，组织了上千辆送货车，在乡村，在小镇，刷墙壁广告，搞模特表演，用农村人喜闻乐见的方式进行产品销售。这种看似十分土的销售方法却十分有效，奇强的销量有了质的飞跃，三级跳般地登上了洗衣粉销量的宝座。

    舒蕾，深入分析消费者变化的购物心态，瞅准了宝洁在终端卖场的软肋，釜底抽薪，从卖场开始蚕食宝洁的忠实客户，用更多样化的促销和更丰富的赠品吸引消费者。避虚就实，舒蕾绕道而行，销量节节上升。如今，舒蕾以及同门兄弟风影已牢牢进入行业前十甲，舒蕾更是打破宝洁密不透风的封锁，占据了第二的位置。无独有偶，拉芳发现了中低档洗发水的空档，以高质中价为切人点，一举成为这一档洗发水的领言人。还有飘影、亮庄等大批势头逼人的新秀不断涌现。

    蓝月亮、开米等则抓住外资企业还没有真正进入小日化的良机，结合自身情况，从洗手液这些前瞻性产品人手，用心打造属于自己的特色。几年下来，在这些领域里已小有成就。

    而雕牌、立白等则全方位出击，在洗洁精、洗衣皂、牙膏等产品上都有所获，并逐渐在每个领域占主导地位。

    与此对应的则是，外资企业在一阵风光之后，迎来了进人中国的第一次尴尬境地。洗衣粉在巨额投资后仍不能换来赢利的一天，又遭受大批本土品牌的围追堵截，不得不低下自己高贵的头，也卷入降价狂潮。尤其是德国汉高96年之后，合资企业更是全面亏损，可笑的是，在无奈之下，汉高的合资厂接受了为雕牌加工洗衣粉的订单，竟然奇迹般的扭亏为盈。外资洗发水的市场份额也从高峰时的一统天下逐年下降。外资日化品牌遭遇了前所未有的困境。而这是不是就意味着中国本土的日化企业战胜了曾经认为很强大的外资企业呢？

    其实本土企业的崛起，要取决于中外双方在新环境下的战略部署。对本土企业来说，吸取老一代日化品牌的教训，开始灵活应用市场策略是制胜的关键所在。硬拼不行，就从外资企业薄弱的环节开刀，打住敌人的七寸，将有限的资源集中到一点上，从点到面，开始扩大自己的市场份额。由于外资品牌无一例外的走高成本、高质量、高价位的高档路线，面对这几年的消费水平下降，没有把握住时机，本土企业利用价格优势打了一个漂亮的翻身仗。

    然而，品牌回归并不意味着市场可以回归，摆在这些老品牌面前的已经是一个充分饱和、充分竞争的态势，仅靠品牌的优势是难以立足的。更何况，这些老品牌销声匿迹太长时间，只在局部地区可觅踪影，早已消失在消费者面前，无法再以全国性品牌打江山。事实证明，这些品牌在如今的市场上表现并不如人意。

    随着中国加入WTO，外资跨国公司已把中国作为其市场战略版图里最重要的一个部分，众多跨国公司的进入，也让本土企业感受到又一次山雨欲来风满楼的前奏。我们可以发现，中外双方的企业都在悄悄的各自改变着。

    随着中国对外商投资政策的不断放开，曾经以合资面孔进人中国的外资企业纷纷改头换面，自立门户，认真开始经营中国这个庞大而很有潜力的市场。这自然需要自己对管理和市场操作有专断权。于是曾经的合资企业分崩离析，各自为营，展开了一场真正的较量。

    随着外资品牌对中国市场的深入了解，外资也开始对市场策略有了新的变化。对于曾不屑的价格战，外资也开始灵活的运用。1999年，奥妙洗衣粉拉开了降价的面纱，销量飙升，随后汰渍、碧浪也降价，战绩不俗。

    在一片繁荣昌盛的场景之下，中国日化品牌其实正将迎来新一轮的风暴。在这样一个相向而遇——外资努力进人中国和中国逐渐适应接受的过程中，谁将是这场对抗的最大受益者？谁又会在博弈中掌握着主动权？也许，一切远未到谈论结果的时候。

    以纳爱斯为代表的一批本土企业迅速崛起，它们不光蓄积着击败跨国公司的实力，更重要的是，它们有了“野心”，仅仅满足于局部的胜利是不够的，一场全面的多产品领域的彻底胜利正成为它们新的渴望。

    前车之鉴，后事之师，只有真正认清自己和对手，才能真正走得稳固和长远。中国日化品牌正满怀着无比的自信走在阳光明媚的道路上，未来，正向中国日化品牌展现一个美丽的新世界，风和日丽、鸟语花香的灿烂前景似乎触手可及。让我们衷心的祝福中国日化品牌的明天更加美好！

    2.行业备忘录

    奇强、雕牌谁的招术更高？

    在国内几十个洗衣粉品牌中，奇强和雕牌最像——市场定位几乎重合，产品档次一致，销售量相当，而且几年来，这两个品牌如影随形地纠缠厮杀在都市、乡镇的每一个市场上。他们的不同之处在于，奇强内敛低调以销为主埋头赚钱；雕牌四处张扬大做广告经营品牌。在各自领头人王梦飞和庄启传的指挥下，奇强和雕牌之间演绎了“营”与“销”的对攻，成败得失，却只能任由市场评判。

    奇强的“刷墙运动”

    1995年，除了宝洁的碧浪、汰渍和联合利华的奥妙等高档合资品牌在各大城市同时铺开战线以外，其余所有档次的洗衣粉品牌都在做地域性经营，档次越低的品牌地域越小。从西安起家的奇强看好了中档品牌在全国市场的空档儿，并选择闪电宣传攻势加建立办事处的方法，迅速在全国城乡广布广告、销售网点。为此，奇强培训了3000名销售人员，并在所有火车开得到的地方建立办事处负责铺货及发展二三级经销商。1995年至1997两年间，农村市场完全没有主导品牌，奇强在北方用模特队，南方用锣鼓队，加上小广告小传单和去污力示范，拿下大部分的农村市场。此后，奇强办事处在各地落地开花，350个办事处遍布全国。为了巩固印象，奇强洗衣粉在农村轰轰烈烈地打起了广告，只不过载体不是报纸电视，也不是广告牌和灯箱，而是在乡村触目即是的土墙雨棚。

    闪电战在城市同样奏效。1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销洽谈会之机搞了个“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大地风光了一笔。那以后，北京人才知道有这么一个全国销量第一、荣获国货金奖并且刚刚被评为城市消费最理想品牌的洗衣粉。1999年在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上在东方台和地铁、小区的灯箱上做的广告，3个月之间就使洗衣粉的销售额从40万元稳稳地升至200万元。

    由此，奇强洗衣粉的销量直线上升，1995年的销量是8万吨，1997年就已经以23.5万吨跃居全国第一，1999年达到38万吨的顶峰。

    但是闪电战就是闪电战，发动得快，结束得也快。自从坐热了这把全国产销量第一的交椅后，奇强很少再搞活动、打广告，只不过从未停止走村串镇的“刷墙运动”。因为王梦飞觉着洗衣粉的利润薄，所以开始量入为出地算计起来：每吨洗衣粉不到500元的利润，38万吨利润大概在1.8亿元左右，全国350个办事处的人工、运输、税务等诸项成本总计约合5000万元，在剩下的1.3亿里，拿出个零头儿来做广告已经够奢侈了。（注：这3000万元的广告费里包括了每年刷60万平方米墙体广告的费用500万元，余下的才是媒体广告运作费用。）

    1999年，雕牌来了，带着从肥皂上赚足的厚厚资本，带着与奇强的市场定位几乎重合的洗衣粉，带着比奇强更灵活的企业运行机制，也带着和奇强完全不同的营销理念。虽然在每一个城镇里，奇强并未因雕牌的出现而销量骤减，可是雕牌洗衣粉却在2000年短短一年中使产量从几万吨增长到了30万吨，不仅在东北、东南市场上超过了奇强的占有率，而且迅速地蔓延到奇强辛辛苦苦建立起的每一个根据地上。最重要的是，雕牌迅猛的增势将奇强2000年的业绩死死地钉在了38万吨这个纪录上。

    令雕牌轻松将奇强创造的打入洗衣粉市场速度纪录改写的法宝，只不过是一则投放在中央台的短短几分钟的广告。

    雕牌只算市场不算成本

    与奇强相比，雕牌更注重“营”，也就是经营品牌，庄启传不惜血本所做的事情就是把雕牌打造成“百年老店”。

    2000年走下来，雕牌确信自己“不仅成为中国肥皂行业里的龙头，也成了中国洗衣粉行业的龙头”。是广告使雕牌与消费者成功沟通。

    雕牌1999年问世的时候在东南市场占有一席之地，当时的广告主要投放在地方电视台。2000年初，雕牌洗衣粉开始在中央电视台高频率地播出新一轮的广告，并抓住下岗职工这一社会关注热点，打起亲情牌。广告立竿见影，加上产品本身的良好性价比，一时间，市场断货，经销商告急，狂销高潮甚至没有给他们足够的时间来组织生产。

    据统计数据表明，去年一年，雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为1.5亿元，对于洗衣粉这样一种利润微薄（税后利润每袋仅有几分钱）的产品，雕牌能否收回投入？

    从现象上看，雕牌营销成功，上升的势头强劲。但是我们可以算出奇强赚了几个钱，却很难算出雕牌的盈亏。虽然纳爱斯公司去年整体上实现利润3.4亿元，但仍不能有力地证明雕牌洗衣粉能为其赚到钱。如果按每吨500元利润的水平，全年下来，雕牌洗衣粉只创造了1.5亿元的利润。即使铺货经销的人工成本全部被超市销售代替，也只能有5000万元的利润，而且进超市也不便宜，每种产品每年要交几万元至几十万元的进店费，而且产品不可能完全由连锁经销商去卖。抛开这一切的销售费用不谈，按庄启传的逻辑，委托外厂定牌加工可以节约固定成本投入，增加毛利，但为了控制质量，所付出的监查成本一样不少。另一方面，雕牌一入市场就把价格压得很低，一吨的利润可能还达不到500元的水平线。可以说，只要保证质量，就基本是在赔本赚吆喝。

    赔本培育市场，封杀对手的方法，很多行业都在用。但是用在洗衣粉行业里，还是让人不禁为雕牌多捏一把汗：洗衣粉是低价易耗的日用品，品牌忠实度很低，如果不能盈利，巨大的销量只能是一个亏损数字。

    一个苦熬寒冬一个苦心调整

    尽管评论界对狂轰滥炸式的广告战颇有微词，但事实证明，雕牌确实成为了消费者心目中的名牌，产量和销量都已直逼奇强。奇强的透明皂销量为3.5万吨，只有雕牌的一半，因此，总体来看已处败势。

    于是，2000年底，王梦飞狠下心否定了从前的战略，坦诚企业进入了调整阶段。他将此形象地比喻为：秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季。目前，奇强企业已开始从销售主义转向品牌经营，将以前对经销商的过度关注转移到消费者的身上。办事处将被逐步精减，广告费用也增加到了5000万元。认识到品牌的重要性，奇强请了一家日美合资的公司为其进行整体策划。今年3月，奇强还将投入巨资给与清华大学共同创办的日用化工技术研究中心做新产品开发之用。

    奇强在苦熬寒冬，雕牌的心态也不轻松。在纳爱斯第三届二次股东代表大会上，庄启传形容，2000年的洗牌中只挤掉了一些小品牌，消灭了散兵游勇，而真具实力的企业至多只受了皮肉之苦而未受重创。而今，一场更大规模的洗牌已在所难免。雕牌的软肋是核心技术竞争力不强，而去年起，全国22家洗衣粉生产厂先后开始为雕牌进行定牌加工，把产品生产交到竞争对手手里，这使业内人士更为其质量担心。

    于是雕牌也开始调整自己的战术，据说今年其广告投入额可能会缩减至1亿元。雕牌给竞争者的战书是：“竞争对手的攻击无非是价格战，要降，只能比我们低，那么他们还能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌和规模优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使我们的规模再次扩大，最终实现我们年销售100万吨洗衣粉的市场占有率。”

    这100万吨从哪儿来？目前的市场不可能一下子扩大这么多，看来只能从对手们身上割肉了，而奇强就是摆在眼前最肥的一块肉。奇强和雕牌都已经把下一步的目标锁定在对方的身上。谁能取胜，谁能左右未来中国洗衣粉市场格局，现在下结论还为时过早。但是我们有理由相信，这一场由市场自发地引起的战争，必将由市场来公平地裁决，适者生存的结果只能使中国的洗衣粉市场更趋成熟。

    （摘编自《中国经营报》）

    3.旁观者清

    泡沫上的舞蹈：纳爱斯雕牌的营销风云

    谷俊

    短短一年时间，它就使“连续三年销量第一”的对手不得不改变包装袋上炫耀性的口号。一个用最原始销售方法操作的企业，何以取得如此惊人战绩？一个算下来根本没有多少利润（洗衣粉）的企业，又怎能持续稳定地发展？雕牌的营销之路暗藏玄机。

    快乐的独行侠

    这是一份被广大媒体采用以证明纳爱斯成功的数据：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元；洗衣皂一枝独秀，新鲜出炉的雕牌牙膏销量有望超过1亿支；洗衣粉只用了一年时间就登上第一的宝座，而雕牌洗洁精也已牢牢守住第二位，成为领先阵营中过5万吨的企业，并紧逼白猫洗洁精。

    数字是抽象的，雕牌的发家历程充满艰辛。

    1.探路石：洗衣皂崛起

    纳爱斯公司位于浙江省丽水地区，其前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十人的手工作坊式小厂。

    在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在洗衣皂上。当时洗衣皂的缺陷就在于块大、粗糙、外观蜡黄、无包装，味道也不好闻。要在洗衣皂上打开缺口，就得从内质上进行改造。但由于缺乏宣传，包装一新的雕牌上市后并没掀起波澜。

    1993年6月21日，《浙江日报》上一个道劲的手写体“雕”的注册商标首次出现在大众面前。广告列举了雕牌超能皂的四大优点，并告诉读者只要剪下报上的广告券就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。广告一经推出，各经销点人气骤增，众多消费者由此免费领略到了用超能皂洗衣的诸多好处，而口碑相传也在消费者心中留下了良好形象。

    紧接着雕牌透明皂快速上马。这一次，为便于消费者使用，形状由大变小，味道以淡淡的清香为主，再配以中档的价位，一上市，就迅速被抢购一空。

    2.营销高峰：洗衣粉发力

    1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，随之宣布雕牌洗衣粉的价格降到了一箱29元，突破了30元的心理防线。一步到位的价格让同行们措手不及。

    与价格相对应的是，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣了”开始狂轰乱炸，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传的广告，带着浓浓的亲情走进了千家万户。如果说雕牌透明皂的广告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位。

    此时，洗衣粉市场被宝洁、联合利华和国内的奇强所把持。外资经过数年的运作，已牢牢占据了城市市场绝大多数的份额，而奇强避其锋芒，从外资不太重视但市场容量十分巨大的农村入手，连续三年全国销量第一。

    面对如此强大的对手，定位和奇强一样的雕牌如何突出重围？

    首先，雕牌发现城市市场中档价位的洗衣粉严重缺档。随着近几年消费水平的持续下降，早些年以活力28和白猫为首的高档浓缩粉已不再受宠，逐渐被外资品牌的复配粉所代替。但外资洗衣粉的价格仍然超出了大多数消费者的接受水平。市场急需中档洗衣粉的出现。再者，以奇强、全力为代表的农村路线的领军人，虽已在农村市场有了坚固的基础，但在知名度方面却是软肋。

    机会就是市场。雕牌用低价打开城市市场的口子，用广告在农村市场奠定品牌形象。2000年，雕牌将奇强的销量定格在38万吨，自己纵身一跳，继洗衣皂之后又拿到了一个第一。

    3.市场扩张：多品种出击

    在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又伸向了其他方面：雕牌牙膏、纳爱斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗发水……一个个出笼了。

    雕牌从洗衣粉开始的扩张，速度极其惊人，最令人瞩目的还是几乎每进军一个新的领域，都有着不小的收获。如雕牌牙膏，一上市，广告就标新立异，以离异家庭的情感为纽带，深入人心，再加上高密度的播放，短短时间就完成了知名度与美誉度的建立。雕牌的多方位出击并不是乱开花，而是开发一批，储备一批，推出一批，淘汰一批，始终走在竞争对手的前面。如水晶皂、肥皂粉的面世，就更加细分了市场。

    4.两把“金钥匙”：经销商与外加工

    雕牌在与经销商签定合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报。有目共睹的广告力度让经销商吃了一颗定心丸，而在低价的基础上，100箱加赠14箱的促销方式更让经销商眉开眼笑，一度以促销见长的传化洗衣粉也被打压下来。

    让雕牌最得意的，莫过于不仅自己的生产能力得到了全面的利用，还在全国各地进行外加工。一个奇怪而又颇具讽刺意味的现象是，现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂、宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏……又在与它们争夺市场份额。纳爱斯人自己算了一笔账：二、三期洗衣粉技改项目的年产量为50万吨，原材料和成品运输的成本，与交通便利的地区相比，每吨要多付出600元，一年下来，就白白丢掉3个亿的利润。与此相比，委托加工的方式只付出每吨200元的加工费，代价是相当小的。

    前进中的阵痛

    雕牌的成功却让对手感到了不快：外资品牌悄然反攻，奇强欲收复失地，一时之间，雕牌成了众矢之的……

    1.利润之谜

    在众多疑问中，最多的莫过于雕牌的赢利问题：2000年雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额约为1.5亿元，整体实现利润3.4亿元。但如果按每吨500元的利润水平，30万吨的洗衣粉只创造了1.5亿元的利润，扣除广告费用、经销费用、进超市的费用等开支，雕牌能赚多少？另一方面，雕牌一入市场价格就很低，因此，在保证质量的同时，雕牌有可能在赔本赚吆喝。

    纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。在进入洗衣粉市场之前，纳爱斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂实现利润占全国肥皂行业90％以上。换句话说，纳爱斯在肥皂上积累的资本，支撑着洗衣粉的低价策略。

    中国洗涤用品工业协会有关负责人表示，以纳爱斯目前的销售策略，如果在保证产品质量的前提下，最多保本，纳爱斯真就心甘情愿做赔本买卖？问题的关键在于，如果没有利润的保证，雕牌能否长期扛得住高昂的广告费用？

    2.广告之痒

    雕牌最开始为人所知的广告就是“只选对的，不买贵的”，但第一次的洗衣粉之战却以不为人知的败局落幕。

    首先，这并非一个新市场，纵然广告做得凶，消费者有购买意识，也造不成如透明皂般的抢购；再者，当时雕牌洗衣粉一箱的价格要比市场均价高出10元左右，批发商自然不会大规模的进货，从而限制了其通路的扩大。更为不利的是，部分地区反映雕牌的质量不佳，与此同时，奇强在各大农村刷墙壁广告，做现场演示，全力等民营企业低价争夺市场份额，雕牌纵有广告优势也难现洗衣皂的辉煌。1998年下半年，雕牌洗衣粉逐渐退出市场。

    纳爱斯是在每日不绝于耳的“妈妈，我能帮您干活了”的声音中再次腾飞起来的。但是这则广告引起了不少争议，一篇网上流传甚广的《2000年十大恶俗广告》更是直指它“用下岗工人的眼泪赚钱”。不过其亲情文化的品牌内涵还是赢得了更多消费者的肯定，正因如此，在新的牙膏广告片中，雕牌仍然高举亲情诉求的旗帜，向人们传达：雕牌广告做得好，不如雕牌产品好。

    3.渠道之伤

    雕牌的短板就在终端，这也是它虽然上升很快，却并没有引起奇强销量大幅下滑的现象。换句话说，雕牌抢夺的，只是一些实力不够的杂牌军的市场。要想从根本上三分天下有其一，就必须重视渠道的建设。

    自老大的位置被雕牌抢占之后，奇强也开始了调整，采取了自建网络与经销商并行的营销策略，同时，也开始了大规模的形象宣传，并主攻超市。

    有业内人士说：雕牌与经销商的关系属于短期行为，这种不稳定的关系是埋伏在雕牌身上的一颗炸弹。与奇强在广大农村的千辆送货车、万人直销员相比，雕牌的销售人员很少，一个人管几个地区，三级往下的市场都由经销商自己操作。显然在终端越来越被重视的今天，雕牌的根基一点也不稳定，一旦经销商倒戈，雕牌将面临灭顶之灾。因此，雕牌开始转变市场战，从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度，使其更具“忠诚度”。

    4.华南狙击

    雕牌在进军华南市场时，面对的是目前销量全国第三的立白。

    面对雕牌在全国内的凌厉势头，立白显然也感到了一定的压力。况且一直定位中档的价格也让立白在低档市场难以施展拳脚。另外，洗衣粉企业的规模是决定其生存的一个重要因素，因此各厂家都四处抢夺市场，做大自己的份额。立白如果要实现其“用3～5年时间稳步占领和巩固全国市场，在10年内把立白建造成日化行业的一艘‘航空母舰”’的目标。向下发展低端市场也是一个必然选择。于是，为狙击雕牌，立白也椎出了其低价洗衣粉“彩奇”。但彩奇显然只是立白的一块探路石，这个新品不但在广告方面力度不大，甚至在立白公司的网站上也没有介绍，市场销售情况一般，据说是怕抢了自己的市场。

    5.众矢之的

    经过一番鏖战，雕牌强势确立，其市场地位昭然，但俯看硝烟未散的战场，纳爱斯再次感到了形势的严峻。

    雕牌三分天下的豪情壮志并没有在2001年圆满的实现，百万吨的销量虽近在咫尺，但终究难以企及。去年推出香皂的换代产品水晶皂，仅差一步，便失去锁定品牌的时机，结果鱼目混珠，一场混战，迟迟不能脱颖而出。接着又发生了驰名商标的“牙膏风波”，纳爱斯的佳绩令同行垂涎，云生雨聚纷纷而起。再者，公司在快速发展，而分销物流系统严重滞后，即便流程搞好，人为的管理不到位又是个坎，这其中哪一点问题的爆发，都会给纳爱斯致命的打击。现在纳爱斯就像在高速公路上奔驰的汽车，既要保持速度又要注意行驶安全，但这种状况能维持多久？

    守住明天的奶酪

    2002年纳爱斯设定的具体目标是：销售收入60～65亿元，利税6～6.5亿元。

    打造品牌成了纳爱斯工作的重中之重。他们认为，就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，但这显然不够，还要提升品牌的文化品味，只有这样，品牌才能魅力无穷。因此，在新的一年里，纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国为国足助威，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”，树立纳爱斯雕牌的文化品位。

    与此同时，纳爱斯内部开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，提高了人员素质和管理水平。并且，与新惠普签约，运用IT行业的网络技术改造分销物流系统。

    纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、商场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，可以腾出精力和时间把这项工作做好，这是雕牌市场工作的重头戏。同时又进一步加深技术研究与开发。对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。

    而今，雕牌正站在前进的十字路口上，即使有了上述一系列的改革，但横在它面前的道路仍然艰巨而又漫长……

    （摘编自《21世纪人才报》）

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