引言

    三年时间，牛根生创造了一个企业成长的神话，身材魁梧、个性耿直的牛根生可谓“牛气十足”。

    三年时间，从千名之外跻身行业四强：三年时间，打造“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额19.5倍的增长，成为《当代经理人》2002年中国成长企业100强冠军。

    这是蒙牛乳业创造的奇迹。任何奇迹的背后都是由最平凡的招术完成。蒙牛乳业总裁牛根生说：“把平凡的事情当作不平凡的事情去做，把不平凡的事情当作平凡的事情做，这就是成功的起点。”蒙牛不平凡的业绩里又有怎样平凡的故事呢？

    1.创业轨迹

    1999年7月，牛根生辞去伊利之职，创立蒙牛。

    1999年，蒙牛通过虚拟联合，投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、合作生产等形式，运作了国内8个乳品企业，盘活了近7.8亿元的资产，当年，公司实现销售收入4365万元。利税125万元。

    2002年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31％的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首。

    2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司一次性向蒙牛投资入股2600多万美元（折合人民币2.16亿元）。

    挥别伊利另起炉灶

    内蒙古蒙牛乳业股份有限公司是于1999年7月由蒙牛有限责任公司改组，经内蒙古政府股份办批准成立的，公司地址在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，占地面积33万平方米。目前，公司已拥有总资产1.455亿元，在资金上已初具规模，在管理上建立起了现代企业的管理模式和现代企业的文化氛围。公司下设三个办公室、五个中心、三个分公司、两个子公司，现有员工2980人，其中技术人员1000多名。

    牛根生，原为伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛。投资机构的调查显示，1999年7月创立的蒙牛乳业，通过3年发展，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31％的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首。蒙牛还创造了3项全国记录，即以最快的速度从业内排名1116位跻身中国乳业四强之列、用最短时间打造出“中国驰名商标”、以最佳的创意首倡“中国乳都”新概念。

    而谁能想到，今天蒙牛的总裁却是当年伊利的副总。

    1999年是牛根生命运转折的一年。

    1978年牛根生参加工作。在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。伊利曾经记下了他的辉煌，在这里他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，人选“呼和浩特市首届十大青年企业家”。然而，1999年，伊利的股民在《中国证券报》上都看到这样一则公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。

    回忆往事，牛根生笑言：“也许伊利认为我不适合做副总裁，现在我是另一家公司的总裁、董事长，我更适合做总裁。”

    当时牛根生可没有这么轻松。离开了伊利，他心里很不是滋味。这一年他四十三岁，去了人才市场，四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。

    牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。他在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着十多年乳品行业经营管理经验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。

    企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。

    当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说：“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。”

    当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一单间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。

    然而区区100万显然不够。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力。

    然而事情并不总是一帆风顺。

    当时蒙牛在非常简陋的办公室里，一些创业伙伴及他们的朋友、家属、业务伙伴送来一笔笔现金。突然有人向国家有关部门告发，说这里有一个非法集资窝点。结果有关部门一查，发现有700多万元人民币，没想到这样不起眼的地方居然藏了这么多钱，准备要按非法集资处理，蒙牛通过各方面做了大量澄清工作，但还是在很长时间里被监控。

    出师不利，但这才是刚刚开始。

    牛根生回忆往事，用了“不堪回首”四个字，他说：“企业新生时，每走一步都非常艰难。”

    先建市场，再建工厂

    公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。

    这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，哪里还有钱去开发市场。他提出逆向经营的思路。

    别的企业先有产品，再有市场。他提出来“先建市场，再建工厂”。因为他看到许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。

    牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，熟稔乳品市场的脉络，熟悉企业的管理。

    对现代企业的资源整合，营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”

    牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。然而第二天意想不到的事情发生了。蒙牛的广告牌遭到不同程度的破坏，其中40多个广告牌被砸，这是建国以来呼市最大的户外广告被砸案。后来警方介入侦察破案，一时各种猜测、谣言四起，有出谋划策的，有隔岸观火的，也有幸灾乐祸的。

    牛根生没有将精力放在琢磨对手上，而是与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。

    他拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。

    在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备，具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。

    牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。

    对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

    蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。

    打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只打的，不买车。维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。对于运奶车，牛根生的账可是算得门清，每辆车10万元，500辆车需要5000万的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等等，是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，2、3年就能收回成本。像这样，不在蒙牛“体内”，却为蒙牛所用的资本达数亿元。

    1999年，蒙牛通过虚拟联合，投人品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、合作生产等形式，运作了国内8个乳品企业，盘活了近7.8亿元的资产，当年，公司实现销售收人4365万元，利税125万元。同年公司生产基地一期工程建设于年底竣工投产，2000年，二期工程也投人使用，通过两期工程建设，公司形成冰淇淋、液体奶各10万吨的加工能力。该年度公司实现销售收入2.94亿元，纳税2509万元，被自治区列为“亿元工程企业”和“重点保护单位”，公司总裁被自治区评为“发展乡镇企业功臣”。

    通过两年多的运行，蒙牛公司已形成了一套具有蒙牛特色的、完善的、科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的、更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的、熟悉业务的经营管理队伍。目前，公司已建立了全国性的营销网络，产品市场覆盖率达91％（以省为单位），全国有30个省、市、自治区，160多个城市在销售蒙牛产品，并深受消费者的欢迎。公司已在国内树立起了良好的商业信誉和产品质量信誉，在2001年“3·15”全国市场抽检调查中，蒙牛公司纯牛奶以其产品质量优势及整体服务优势，在全国乳品业中排名第三。

    伊利蒙牛——解不开的心结

    到底伊利是蒙牛解不开的结，还是蒙牛是伊利解不开的结，这已经不重要。一个不争的事实是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90％的中层干部来自伊利，而伊利对这400多人的出走至今耿耿于怀。但心平气和以后，蒙牛的创业者承认，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。当然，因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而发展更快。这是一个非常有意思的现象。

    在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位、甚至管理模式都有很大的趋同性，彼此之间的竞争不可避免。

    现代营销学中的“市场侵略论”认为对市场侵略者，市场领导者要给予坚决的反击。确定市场侵略者的最好方法是“三近四同”原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面（中间商、零售商）相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。蒙牛与伊利同处一城，有人纳闷，蒙牛和伊利结怨在先，伊利为什么不在这个对手还不强大时，一口将对方吃掉呢？其实双方并不是没有这类摩擦，最初就曾在奶源问题上有过交锋。但总体来看双方的竞争，以良性态势为主，这就是双方的高明之处。

    从开始进入市场，牛根生就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。他有一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

    蒙牛产品的宣传一开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌，同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。

    同时，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优良，人均牛奶拥有量也居全国第一。2001年6月，蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。

    尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面就是与牛根生聪明的市场策略分不开。对于蒙牛的举动，伊利始终表现出一家规范企业的姿态，既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？另一方面，内蒙能够有两家企业进入乳业前四强与地方政府的正确引导分不开。两家企业的有序竞争扩大了内蒙乳业在全国的市场份额，达到双赢甚至多赢。以蒙牛为例，蒙牛公司在和林县发展养牛户，增加奶牛56000多头，日收奶量1000多吨，每月发放奶款达2000多万元，每头奶牛年收益可达3000—5000元，带动了当地农民致富。蒙牛和伊利的竞争可以说拉动了当地经济的发展，成为地方经济新的增长点。

    竞争以管理为先

    2001年，鄂尔多斯集团总裁王林祥到蒙牛参观。原来他以为这家成立不到3年的企业，销售额快速蹿升，成长速度快，管理可能跟不上，非常混乱。参观完后，他感慨：“没想到蒙牛的管理如此规范。”并且派来了560多名中层干部到蒙牛参观交流。

    在蒙牛的二期厂房里赫然挂着布赫的题词：“百年蒙牛”，做百年老店是许多企业的梦想，刚刚3岁多的蒙牛从开始就立下了宏愿。牛根生坦陈，企业的发展速度如此迅猛，危机暴发的机率也是数10倍于其他企业。很多事情还没有来得及去想，就已经发生了。通过几次危机的洗礼，牛根生认识到越是稚嫩的企业越需要管理。

    惠普公司共同创始人威廉·休利特在他退休时曾说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”现在很多企业认识到，要想持续发展不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。而企业文化所培养起来的共同的价值理念、行为方式等，将构成企业发展的不竭动力。

    在蒙牛的厂区随处可见一些非常口语、通俗的标语牌：

    “如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！”

    “管理是严肃的爱，培训是最大的福利。”

    “一屋不扫何以扫天下。”

    “只为成功找方法，不为失败找理由。”

    “尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。”

    “讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。”

    本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉进自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，他都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。企业文化是企业的一种内涵。一方面，企业文化直接影响到员工的行为准则、职业道德与价值指向，培育和发展企业文化，能够提高企业的凝聚力和向心力，增强企业员工的满足感、认同感和归属感。另一方面，企业文化对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影响。在蒙牛，年薪有几万的，也有几十万，几百万的，如果没有一个健康的企业文化氛围，员工之间很容易滋生负面影响，有的甚至会影响企业发展。

    在容易产生人际磨擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。”“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命。”在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”在食堂门口有这样一块提示牌：“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐。”

    当然企业文化的实施，绝对不是立几块漂亮的口号标牌，发表一些煽情的讲演，企业文化的建立绝不是一日之功。管理大师乔治·盖洛普认为企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。

    在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。这上面既有部门理念，也有每个人的理念。财务部是“现金为王”，销售部门则是：“老市场寸土不让，新市场寸土必争。”部门理念由部门负责人概括。在部门理念下面是每个部门每个人的评分表。在蒙牛，上至领导，下至员工都要进行考核，每个人有每个人的标准，岗位不同，分数不同，标准也不同，考核的结果也不一样。“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，最终结果在OEC考核榜上予以公布。

    以销售部为例，黄线代表去年同期的销售额，红线代表实现的销售额，绿线代表计划的销售额，每个月的销售完成情况一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘汰制。每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，蒙牛实施“三工转换制度”：优秀员工（贴红标），合格员工（贴蓝标），试用员工（贴黄标）。如果某个员工连续试用3个月，即须下岗。这样，在企业内部形成“赛马机制”，跑得最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。

    牛根生的管理奉行“拿来主义”，海尔的OEC制度，在这里得到彻底地执行。但牛根生决不是因循守旧的人。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块窗玻璃上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”，每个人都有明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人，细致到卫生间的干手器都有专门责任人。责权利的紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。

    质量管理的全员思想在蒙牛乳业得到升华。“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。只有好的过程，才会有好的结果。在蒙牛乳业的机构图中，有一处是用红色重点标出——品控中心，品控中心下设冰淇淋质检室、液体奶质检室、化验室3个部门，为全面控制产品质量，凡是涉及产品质量的人、机、料、法、环等几个方面，实行全面质量管理，即全面的、全方位的、全过程的“三全”原则，并将其贯穿和体现在每个工序、每个工人的身上。

    在蒙牛可以看到中国乳业中尚不多的景象，收奶车淋浴桑拿。蒙牛的收奶车每次运完奶都必须进行酸洗、盐洗，将残留物质清除干净，以避免二次污染的机会，这在全国还是首例，蒙牛为此每年投入150万元，这种先进的管理手段，蒙牛说是从国外学来的，这正在成为国内乳品业的时尚。

    像这样的细节在蒙牛还有很多。蒙牛的包材全部放在车间外面，一方面杜绝包材尘土进入生产车间，一方面防止包材变形和老化。这些细致的考虑使蒙牛的口味和质量略胜一筹。牛根生无不骄傲地宣称：“许多消费者都说蒙牛的奶香特别浓。为什么呢？因为我们有两套标准化设备，可以把产品中的脂肪控制到1％，每一件产品的香味一样，同时去除牛奶中的水分，而把牛奶中的营养保存下来。一般牛奶中的乳脂占10％，而蒙牛的产品要占到12％。”

    而蒙牛三期工程的建成，自动化的提高全面提升了蒙牛的竞争实力。蒙牛的三期工程，日生产鲜奶1200吨，奶粉1500吨。从牛奶回收进行蒸煮，到牛奶的流向控制，全部由中央控制室完成。蒙牛投资9个亿，其中有一个瑞典利乐公司的样板工程。全部设备从瑞典利乐公司进口。利乐公司在2002年12月5日给蒙牛的传真中盛赞：“蒙牛是对我们包装材料销售贡献最大的公司，我们的未来销售发展离不开贵公司的支持。蒙牛公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，实行先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一位。”

    迈向海外的资本之恋

    2002年中国乳业的硝烟蔓延到了资本市场。谋求在资本市场上的作为已经成为许多乳业厂商发展战略中的关键词。

    伊利可算是乳品企业中最早的试水者。1996年3月，伊利股票在上交所挂牌交易。作为全国乳品行业第一家上市公司，伊利近年来有能力大肆扩张得益于在资本市场的运作。光明乳业上市募集资金9亿元。在资本的撑腰之下，光明声称年销售额要达到165亿元，跻身世界前25强。北京三元在A股市场上市已成定局。另外，新希望、德隆等资本大鳄携巨额资金挺进乳业市场，令所有乳品企业如坐针毡。业界人士认为乳业已经到了整合时代，今后乳品行业将会是几家大品牌一统天下。大浪淘沙，谁能最后幸存，关键要看各个企业的资本实力。

    2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司一次性向蒙牛投资人股2600多万美元（折合人民币2.16亿元），3家投资公司折合人民币2.16亿元的资金已于11月28日全部抵蒙牛账户。2600万美元是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。3家投资机构经过此次人股后，共持有蒙牛乳业股份的32％。摩根斯坦利的代表称，是蒙牛的超常规发展引发他们的投资意愿。牛根生称蒙牛一直在寻找和搭建向国际化发展的平台，摩根斯坦利等3家国际财团此次注资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。他们今后的目标是学会更多地利用国际资本，掌握国际市场游戏规则。

    在蒙牛的规划中，2006年蒙牛的销售额要达到100亿元，以保住其在乳品业中的一席之地。2002年蒙牛的销售额是20多亿元，五年达到100亿元，这听上去有点像天方夜谭，但牛根生算了一笔账。2001年我国乳品人均年消费只有8公斤，而世界人均年消费100公斤，行业专家预测未来五年我国乳品市场的年增长率将在10％左右，其中液态奶的发展速度将可保持30％以上的增幅。现在整个乳业市场份额350亿元，牛根生希望在这个增幅中拿到三分天下的份额，以蒙牛目前的发展，2006年达到100亿的销售额问题不大，2010年销售额将达到300亿。

    要达到这个目标，资本是一个举足轻重的砝码。蒙牛最初由9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股达到2588万元，第二次融资达到4598万元，这两次资金募集都是溢价，去年价格是5元。此次摩根斯坦利等三家投资机构的进入是第三次增资扩股，股权不够，这3家以10.1元买下了部分老股东的股权。据透露，双方持股比例的谈判进行得非常艰难。摩根斯坦利等3家机构希望尽量多的持有蒙牛的股份，蒙牛目前的股本盘子小，现在进人是一个绝好的投资时机。然而，牛根生在三分之一的比例上始终咬住不放。

    现在摩根斯坦利等3家投资商拥有蒙牛32％的相对控股权，而牛根生的控股比例经过这3次增资扩股由最初的12.88％下降到2.99％，有人提醒老牛会不会由此失去企业的控制权？但老牛的算盘是这样打的：“这32％是由3家分，最大的一家也不会超过20％，而董事会成员加起来的股份远远大于他们任何一家。自然人的股份是不可控的，但董事会人员、高管人员的股份是可控的，至少我们是志同道合的。”

    牛根生选择这种战略投资的方式也体现了他的精明：“这些战略投资伙伴不是做产品经营，他们的资金是需要套现的，总有一天要从企业中退出。”有人问蒙牛会不会选择达能和光明这样的投资伙伴？老牛毫不犹豫地回答：“达能和光明同样是做市场、做产品的企业，我们不会选择。”牛根生的言下之意，如果与达能进行合资，达能肯定要参与产品经营的。它是希望借助国内企业，将它的品牌、技术带进中国的市场，选择这样的合作伙伴无异于引狼入室。而蒙牛此次引入国际投资，是利用国际金融资本打人国际市场。所以是两回事，“我们是战略伙伴，达能和光明是战术伙伴”。蒙牛选择这3家公司进行合作，主要是看重这3家公司的国际化背景。蒙牛要走向国际化，寻找国际化发展平台。蒙牛通过这项合作能有效地利用国际资本，并从中学习和掌握国际化的游戏规则。摩根斯坦利等3家投资商的良好海外背景为蒙牛开拓了一条海外上市的捷径，牛根生虽然没有透露蒙牛上市的详细日程，但他谈到，如果蒙牛在香港、新加坡或在华尔街上市，海外的股民不知道蒙牛是谁，但如果蒙牛的股东中有摩根斯坦利、英联、鼎晖这样的国际金融机构，会让蒙牛获得海外资本市场承认的机会。可见蒙牛不仅要吸引包括新加坡、菲律宾等亚洲国家的资金，还将搭建通向华尔街的平台。“如果这3家公司没有如此背景，也就没有此次融资招股。”牛根生肯定地说。

    2.行业备忘录

    华尔街下注中国乳业

    2002年12月19日，国内乳业企业蒙牛获得了境外集团迄今为止数额最大的一笔投资，摩根斯坦利、鼎晖、英联三大国际财团联合向蒙牛注资2.16亿元，参股比例超过了32％，同时这也是迄今为止著名的跨国投资集团摩根士丹利首次将资金注入国内乳制品行业。

    “筑巢引来金凤凰”恐怕是对此次蒙牛乳业获巨额注资的最好诠释。据摩根斯坦利的代表介绍，是“幼儿巨人”蒙牛的超常规发展吸引了他们的眼球。他们的详尽调查显示，尽管蒙牛公司成立至今只有短短的3年时间，但在2002年蒙牛乳业就已经成为了中国乳业四强之一。

    业内人士认为，头顶“世界最著名金融投资机构”桂冠的摩根斯坦利之所以将神箭射向蒙牛，是看中了超常规发展着的蒙牛，但更重要的是看到了中国国内乳业市场的巨大发展空间。

    据初步统计，2002年中国乳业市场的销售额将达到350亿元，今后几年，我国的整个乳业市场还将处于高速发展期。而来自中国乳品协会的资料显示，目前，我国的人均乳制品消费量还不到百斤，与发达国家相比有着天壤之别，正是巨大的国内市场发展空间吸引了这3家跨国投资集团的目光。

    拿“老外”的钱，蒙牛也有自己的想法。蒙牛并不缺钱，蒙牛乳业董事长、总裁牛根生向记者坦言，此次2.16亿元的入账正是在他们的三期工程竣工生产、四期工程破土动工之时，这足以证明蒙牛不缺钱。据称，蒙牛的三期工程占着“三最”，它是目前全球放置生产线最多、日处理鲜奶量最大、智能化程度最高的单体生产线。它共拥有20条全自动化的液态奶和奶粉加工生产线，日加工能力可达1000吨，蒙牛为此投资9.6亿元。牛根生没有透露其中的贷款额度，但他表示，投资中的大多数来自企业的自身积累。牛根生表示，蒙牛一直在寻找和搭建向国际化发展的平台，摩根斯坦利等3家国际财团此次注资是蒙牛准备上市、走向世界的第一步。他们今后的目标是学会更多地利用国际资本，掌握国际市场游戏规则。未来蒙牛的发展方向是不仅仅要吸引包括新加坡、菲律宾等亚洲国家在内的资金，还将进一步把华尔街的钱也拿到中国来用一，搭建伸向华尔街的平台。

    接受国际性大投资公司的注资也是为了提高蒙牛在国内乳业市场中的竞争力，更准确地说，蒙牛将把精力更多地投向北京市场。北京市场上三元、伊利、光明、三鹿、新希望竞争正处于胶着状态，而2.16亿元无疑是一个不轻的砝码。据悉，蒙牛在北京的分厂已经开始在通州区开工。

    （摘编自《北京青年报》）

    3.旁观者清

    国内乳业竞争：规模为先

    2002年是国内乳业硝烟四起的一年：光明乳业成功上市；伊利股份增发新股；而最吸引眼球的是新希望马不停蹄地收购各地乳业厂商。这些事件都印证了一个事实：乳业竞争，规模为先。

    产业特性：生产与消费的不平衡

    乳品消费的不平衡性来自于收入差距和城市化程度的差异。超过20万人口的城市数在城市总数中所占比重每提高1个百分点，人均乳品消费就增加0.69元；而最重要的是乳品消费与居民收人水平和生活水平高度相关。根据分析，目前乳品的收入弹性约为2.1，即：居民收入水平每增加1个百分点，乳品消费量增加2个百分点。

    而正是由于我国居民收入水平和生活水平存在较大差异，导致了地区之间、城乡之间、不同阶层的消费者之间，乳品消费差距极大。比如，城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍；京沪两地乳品消费就占了全国乳品消费近一半份额；高收入人群乳品消费又超出平均水平20％。

    我国乳业另一个重要特点是生产上的不平衡。国内的奶源多分布于黑龙江、内蒙古、新疆、河北等北方传统牧区，而乳品消费除北京外多集中在长江和珠江三角洲等南方地区。这种现状造就了两大类乳品厂商：奶源带乳品企业，代表为伊利；大都市乳品企业，代表为光明。

    由于生产和消费不平衡，这些厂商必须向外扩展以弥补自身资源的不足。奶源带企业要扩张，就必须到沿海以及各地的发达城市争夺市场；大都市企业要做大，也必须到奶源带去掌控奶源，降低原料供应风险和成本。最终结果就是企业殊途同归。

    产品特性：产品资源易复制性

    在现有技术条件下，奶制品的无差异性又导致了这种规模竞争是必须的。目前，奶粉市场相对比较稳定，乳业竞争的焦点是液态奶。超高温消毒奶（UHT奶）的出现和大规模推广，使鲜奶可以通过商场、超市、便利店渠道进入消费环节，从而打破了送货上门的传统销售渠道，使厂商的异地扩张变得可能和有效。而在液态奶上，目前还没有哪个厂商的产品存在着不可复制的特性，相互之间差别很小。因此，必须靠规模来树立自己的品牌忠诚度。

    规模经济显著资源快速集中

    除了做大规模的必要性外，乳业中确实存在着规模经济。根据中国乳制品工业协会的资料计算显示，乳业中大企业的平均盈利能力约为中小企业的8倍。

    因此，走规模之路是各乳品厂商的惟一之路，而做大规模又必须要有资本实力。除了光明乳业、伊利股份和新希望外，三元食品等乳业厂商都有意上市融资，其中三元已经通过了证监会核准。专家预测，2002年乳业只是热身，更加激烈的竞争还在后面。

    （摘编自中华网2003年02月12日）

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