引言

    2002年对于小天鹅来说，注定是不平凡的一年。

    先是20亿进军中央空调，令业内哗然。接着，又拿成立于两年前的小天鹅制冷设备有限公司作为试点，实行管理者收购，以小天鹅制冷的总经理陆桂良为首的37名管理者成为持股者。

    从2001年开始，小天鹅似乎在经历一个坎。这家前身是单一经营洗衣机的无锡市洗衣机厂，现已拥有洗衣机、空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等白色家电产品，并跻身全国100家最大企业之列的集团性大公司，进入了一个转型期。

    1.创业轨迹

    1989年到2000年成功地进行了第一次创业。

    1992年，“小天鹅”连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，他们专程到上海请复旦大学管理学院的专家“诊脉”，确立以洗为主方针。

    2001年开始，小天鹅集团全面实施十五发展计划，开始二次创业。

    2002年6月10日下午，小天鹅制冷设备工程设计有限公司经营管理者股份受让签约仪式举行。

    2002年下半年，小天鹅与东芝发布合作消息。

    2003年1月29日，小天鹅发布公告，称其2002年度业绩预亏。

    进军中央空调

    小天鹅，这个在今天已经是一家老明星企业的名牌，在市场中却并没有老去，相反，在2002年，它却不断地在市场中掀起一轮又一轮的风波。

    江苏小天鹅集团有限公司拥有33子个公司，其中无锡小天鹅股份有限公司是国内最大的生产洗衣机的上市公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，总资产7s亿元，小天鹅品牌价值67.69亿元，年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列，成为国内改革的先进典型，全国工业战线一面旗帜。江泽民总书记曾两次视察小天鹅集团，并欣然题词：“立民族志气，创世界名牌”。

    小天鹅集团1989年到2000年成功地进行了第一次创业。在以洗为主的经营方针指导下，团结拼搏，奋力开拓，取得骄人业绩。小天鹅洗衣机获全国惟一国优金奖，被评为中国名牌产品和国家免检产品，连续十几年市场占有率全国第一，销量、销售收入和利润连续四年全国第一。小天鹅一次性通过IS9001国际质量体系认证，全自动洗衣机15个品种通过CE（欧洲认证体系）和GS（德国认证体系）的国际安全认证，获得了国际市场通行证。空调、洗碗机、冰箱、干衣机等新一代新品不断增加，销量逐年递增，成为国内著名的白色家电集团。

    从2001年开始，小天鹅集团全面实施十五发展计划，开始二次创业。在十五发展战略指引下，小天鹅集团形成新的发展思路：突出主业，加快培育和发展空调第二支柱产业；跳出主业，构筑发展新平台，形成家电、机械、外贸、零部件四大产业板块。小天鹅集团低成本扩张，资产重组在所有制和行业上实现重大突破，成为跨行业跨地区跨所有制的大型综合企业集团。

    首先，2002年最大手笔是——进军中央空调。实际上，小天鹅是一个以“洗”为主要产业的专业化家电集团，很多人都有疑问：小天鹅为什么会有这么大的手笔进军中央空调？而且，如今的空调市场是群雄并起，竞争是异常地激烈，在这种情况下，小天鹅缘何会作出这个决策呢？

    小天鹅的副总裁徐源说：小天鹅进军中央空调产业，绝对不是一时冲动，也不是毫无准备的瞎闯，而是小天鹅以“洗”为主，同心多元发展战略的一个重要组成部分，是实现小天鹅的产业升级跨出的重要一步。

    当然，这是小天鹅的“官方”解释。他们这样说，有他们的道理，也有他们的考虑。

    熟悉小天鹅的人大概都比较清楚，早在90年代中期，它就开始探索今后产业发展的方向。为此，小天鹅花了20多万请专家来给小天鹅作诊断，一番调查出来，专家只给出了8个字：以洗为主，同心多元。对此，外界，包括业内大都对小天鹅耻笑不已，认为小天鹅做了一次冤大头。但小天鹅的大当家朱德坤却认为一点也不冤，当记者和徐源再次谈到这个问题时，徐源很坚决地挥挥手：“值！我们认为这20多万花得太值了！”发展方向有了，具体执行却并不是那么简单。业内人士在谈到小天鹅时，有很多都说，小天鹅做事过于谨慎，虽然没出现过大的波折，但也错过了不少的机会。小天鹅可以说是和海尔同一批起来的家电企业（严格的说，比海尔还要早一些），但现在小天鹅的规模显然无法与海尔相比。

    小天鹅在长达十几年的发展生涯中一直贯彻以洗为中心这个方针，开始是洗衣机，洗衣机的份额毕竟有限，且有荣事达等知名品牌一起竞争市场，能够做到连续几年的全国销售第一已经不错了；而后又如履薄冰小心翼翼地向洗碗机行走，可惜的是洗碗机的空间越来越小。

    也许，过于谨慎地恪守某个理念，反而容易成为桎梏，被困在其中。

    以洗为中心越来越狭隘，小天鹅很难找到可以洗的东西，即使是曾经名噪一时年销量达200万台的洗衣机也在徘徊——不得不重新整理战线，向国外市场进攻，而中国电器在世界市场上的地位却并不乐观，哪怕是像小天鹅这样曾经独领风骚的企业，其产品的供应也主要是一些第三世界的国家，国际市场的竞争伙伴有着国内伙伴没有的实力，以更为激烈的方式进行竞争瓜分。

    对于外界所说的小天鹅的谨慎保守，徐源说，没有哪一家企业不愿把自己的企业作大。对于小天鹅来说，它是一家上市公司，它的每一个市场行为都要对股民负责，没有把握的事情小天鹅是不会做的。

    对股民的这种负责态度，毫无疑问是应该给予肯定的。市场上有太多不把股民的钱当钱的企业。但凡事都有个度，小天鹅的谨慎是不是有点过了头呢？我们无从判断。但机会的一再丧失，却是事实。也使得小天鹅造成了目前只有洗衣机支撑门面的局面。从这一个意义上说，小天鹅大规模进军中央空调是不是有这一个层面上原因。说无奈似乎有点勉强，小天鹅毕竟为此作了4年的准备，这是小天鹅一直津津乐道的一件事情。徐源说，我们用了4年的时间去研究，去考察，能说我们是凑热闹吗？

    但从另外一个角度看，4年，是个什么概念？4年，市场发生了多少的变化？如果小天鹅早几年进入空调这个市场，会是什么样子？

    在全面进军空调之前，小天鹅已经在这个行业小试了一把。但小天鹅波尔卡的状况并不令人满意。提到小天鹅2001年的中报和年报，徐源说，我们下半年是亏损，但并不如年报上说的那样，我们在下半年作了很多调整，投入比较大，我们去年下半年只能说略有亏损。小天鹅制冷设备有限公司的总经理陆桂良对记者说，去年亏损200万，但起步阶段，也是意料之中的事情吧。

    而现在，小天鹅把更多的精力转移到了家用中央空调上了，那么，被小天鹅如此津津乐道的家用中央空调究竟是一个什么样子呢？

    陆桂良说，家用中央空调是介于传统中央空调和家用空调之间的中小型中央空调。这类产品在日本技术成熟、市场需求旺盛；但在中国还处于刚起步阶段，而且市场为进口品牌所垄断。究其原因，主要有两大障碍：一是技术难度高（远距离回油问题及系统整体控制问题国内尚未解决），核心技术仅日本拥有；二是价格相对于传统中央空调偏高。因此，还只是部分富裕阶层的奢侈品。正是在这个大背景下。小天鹅率先与松下公司合作，全套引进了日本当今最先进的多联体技术，广纳高级人才消化吸收，并投巨资研制SMV超级多联体变频中央空调。

    “我们做的空调跟他们不一样，我们做的不是普通的空调。是高端，和他们不一样。我们的目标人群是富豪阶层和中小企业。而目前的空调竞争大都是中低端的、普通的空调之间的竞争。我们做的空调跟他们是两码事。”当问道目前的销售情况如何，徐源说，我们已售出了7000多套。陆桂良说，从投资上说，我们目前尚未盈利，有可能这一两年里也不会盈利，但我们应该看到它的远阔前景。

    徐源是乐观的，小天鹅是乐观的。确实，就目前的技术而言，小天鹅确实是走在国内同类企业的前面。但有人士指出：“小天鹅太迷信松下了，当初做洗衣机的时候，双缸洗衣机在农村市场很盛行的时候，小天鹅却不开发这个市场，按当时小天鹅的能力是完全可以进入这个市场的，但小天鹅只盯着全自动，结果后来错过了机会（后来，武汉荷花为小天鹅生产双缸洗衣机，但洗衣机市场大势已定）。现在生产空调，又是这个样子。为什么不四处开花呢？能做高端，为什么就不能做低端？”这恐怕就是小天鹅被外界常说的谨慎吧。

    MBO股权之变

    2002年的6月10日下午，小天鹅制冷设备工程设计有限公司经营管理者股份受让签约仪式举行。从此，小天鹅制冷公司37名经营者成为制冷公司500万股权持有者，占制冷公司3000万股权的16.67％，这是小天鹅机制改革的重大突破，是产权制度的一场重大革命。

    管理者收购，又叫MBO，指的是管理层通过融资购买目标公司的股权，改变公司所有者结构。在目前的家电企业里面，还没有成功的先例。

    对此，小天鹅的总裁朱德坤说，经营管理者持股，实现了经营管理者向企业所有者的角色转换，有利于产权清晰，政企分开。经营管理者与企业风险共担，利益共享，大大调动了经营管理者的积极性、创造性，大大增强了经营管理者的责任感和使命感。

    作为这次改革的具体参与者，陆桂良的感触是最深的。虽然已经过去了几个月了，但一提起这件事，陆桂良依然是激动不已。

    此次股权转让，陆桂良持股100万，占受让总数的20％。他何尝没有预见到未来的风险：目前企业尚处于初创期，还缺乏抗风险的能力，如果企业不能取得预期的经济效益，不但自己的100万元资金会打水漂，而且难以面对充满期待的职工。“对风险问题我考虑很多，毕竟钱是捧出去的。”陆桂良还说，“这次认购，我还从外面借了不少的钱，这对我来说，确实是一种压力。”

    那么，这次改革为什么会选择小天鹅制冷呢？

    “制冷公司是一张白纸，无论财务还是荣辱，都没有历史包袱，我们可以轻装上阵。”陆桂良解释。

    但这只是原因之一。从“同心多元化，以洗为主”的领地突围，向白色家电领域全面拓展，大力培育新经济增长点，才是小天鹅选择制冷公司进行MBO的奥秘所在。

    2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降了27％，净资产收益率从上年的9.56％下降到1.34％。洗碗机曾作为小天鹅的明日之星，被精心呵护，但去年，小天鹅梅洛尼洗碗机有限公司实现销售收入1925万元，亏损额却高达2007万元。

    小天鹅的目标是，5年之内做到50个亿的销售额，届时中央空调将占小天鹅集团销售额的四分之一至五分之一，在出口创汇中，也会占据举足轻重的地位。

    从这个意义上说，在小天鹅的这个战略布局中，小天鹅制冷无疑具有举足轻重的地位，通过MBO实现机制创新和体制创新，全面提高小天鹅空调的市场竞争能力，就成为小天鹅的武器，这恐怕也是小天鹅率先在制冷公司推行MBO的良苦用心之所在。

    徐源说，我们有着很清醒的认识，MBO有可能成功，也可能失败，不是一股就灵。不要高估MBO对企业发展的作用，“除了机制，企业能否健康发展，还有管理和决策的问题。”徐源进一步强调说。

    作为制冷公司总经理和职工持股会负责人，陆桂良想得更多：“公司发展仅靠持股会37个人的努力是远远不够的，持股者要克服‘我是老板，你是打工仔’的思想，带动大家一起走。”“我们这37个持股者所做的不仅仅是如何使我们37个人的力量更大地发挥出来，我们更多是考虑我们37个人如何更好地带领大家发挥更大的能量。”但作为小天鹅的高层，朱德坤和徐源考虑的则是更深层次的问题：在MBO的过程中，如何避免持股者和非持股者贫富悬殊，充分调动起每个员工的积极性。“我希望有更多员工参与企业管理，更多人持有股份。”朱德坤说。他还透露，明年小天鹅制冷的另一家股东——同样持有500万股权的无锡创业投资公司在完成“孵化”任务后，也打算退出，制冷公司持股会的队伍有望进一步扩大。

    朱德坤明确表示，MBO的模式将在小天鹅集团经过试点、摸索经验后逐步推广，但他不愿意列出时间表——作为拥有总资产近30亿元、净资产超过20亿元的国有控股大集团，小天鹅要想全面实行MBO，无疑会面临一系列难题，小天鹅要想全面破解产权改革之题，确实还任重道远。

    “小天鹅要长久发展，必须解决集团经营层的MBO问题。”朱德坤言简意赅。

    与细说小天鹅亏损时的坦率不同，朱德坤对MBO这个敏感话题轻描淡写，一笔带过。

    事实上，自去年下半年以来，小天鹅在低成本扩张的同时，MBO（经理层持股收购）同样搞得热火朝天。

    如今，小天鹅旗下至少已有7家企业实现了MBO（名单附后）。

    除了已完成的7家外，新中润的MBO方案也在紧锣密鼓地进行。

    引人注目的是，开源和新中润的净资产均超过1亿元，经营层和骨干持股的比例超过30％，个人出资的金额有可能高达数千万元。

    上海荣正投资咨询公司总监王炜栋专司MBO研究和方案设计，他对小天鹅在重组的同时推行MBO的作法十分赞赏：“如果百分之百地去控股一家重组企业，可能会遭到管理层的反对；实行MBO，降低了扩张的风险。”

    无锡市国企改革领导小组办公室常务副主任吴合生则从另一个角度肯定了小天鹅：“MBO的弊病是完全由内部人持股，这对企业的发展有害无益。”

    据吴合生介绍，目前无锡市已有70％的国有、国有控股和集体企业实现了MBO。“我们一般不赞成改制企业走人人持股的道路，人人持股等于人人不持股，不是一种好的产权改革形式。”

    根据无锡的经验，政府政策的有力支持是企业MBO得以顺利进行的重要条件。记者了解到，开源机床集团的MBO之所以能一路顺风，就与政府的大力支持分不开。开源改制时，审计后的净资产为1.9亿元；剥离部分不良资产后，净资产降为1.2789亿元。根据江苏省政府和无锡市政府的有关文件，开源获得了将净资产打6折计算的政策优惠。换言之，经营层和骨干只付出7500万元的资金，就获得了1.2789亿元的优质资产。

    难怪朱德坤也称：“真没想到，开源要购买公司股票的职工人数超出计划10％。”

    尽管旗下目前已有7家企业顺利实现MBO，但小天鹅集团及其上市公司的MBO却仍在原地踏步。

    吴合生解释其中缘由：“上市公司及其控股母公司的MBO需财政部批准。”

    但朱德坤坚信：“集团和上市公司的MBO肯定要搞，这只是时间问题。”他进一步分析：“这个行业竞争激烈，利润稀薄，让国家来承担风险，机制行不通。”

    业内人士认为，对MBO情有独钟的朱德坤肯定不会就此罢手，尤其在上市公司业绩亏损之际，MBO无疑是“一帖良药”。

    “小天鹅是先从外围突破，为最终在集团和上市公司推行MBO积累经验。”吴合生一语道破天机。

    吴还透露出一个重要信息：无锡商业大厦、中百一店、锅炉厂的股权改革方案已经上报市国改办。

    由此看来，朱德坤实现自己的梦想也许为期不远。

    高端技术领先市场

    2002年度，中国空调企业库存创下近六年来的最高记录800多万台。年终之际，多数空调企业无奈感叹，“今冬有点冷”。与此同时，国家经贸委《2002年国家重大技术装备创新研制项目》下达至江苏小天鹅集团公司。小天鹅（000418）集团麾下的无锡小天鹅中央空调有限公司所申请的“网络变频多联体中央空调研究开发”项目，被编号为02BK-279，列入此项目库中。作为全国惟一人选的中央空调企业，小天鹅中央空调公司获得了国家重大技术装备创新研制项目经费，空调业界人士无不刮目相看。

    众所周知，国家冷处理过于膨胀的空调行业之基本策略，至今尚未改变；因此，国家经贸委将小天鹅中央空调列入国家重大技术装备创新研制项目，格外引人注目。在目前中国空调业的利润日见萎缩的状况下，一些著名国际品牌如：日本大金、松下、三洋等都凭借其高端技术，以绝对优势占领了中国变频中央空调制高点。在技术层面上给中国空调企业构成了足以致命的现实压力。

    在这样的市场背景下，全国100家最大型集团之一的小天鹅集团，斥巨资买断日本松下变频核心技术。使小天鹅成为国内拥有领先国际多联体先进技术，拥有国家变频设备检测中心的民族企业。为中国民族空调制造业在高端市场上迅速崛起，收复失地，打下了坚实的基础。冬天已经悄然逝去，春天还会远吗？

    本世纪初，小天鹅集团出资3100万元买断松下变频多联体中央空调技术，再斥资20亿元建设小天鹅空调工业城。这无疑是我国空调界的大手笔。将拥有高端技术的变频多联体中央空调作为小天鹅集团新的攀援绳索，高起点跨入空调行业高端市场，小天鹅集团作出了拍案叫绝的战略决策。

    回首往事，早在1989年，小天鹅集团向日本松下买断了全自动洗衣机的生产技术。之后一发而不可收拾，多么地似曾相识。

    2001年3月，第一套小天鹅变频多联体中央空调在无锡诞生。这套空调在日本大坂松下公司本部受到全方位检测，型式测验100％达到设计要求。其主要指标制冷量、耗电量、安全性能、噪音值等都达到了松下同类产品的标准。更关键的是，小天鹅中央空调公司派驻日本松下本部的5名技术人员，对松下产品从内到外完全了然在胸，学成回国。

    2001年下半年，北京，外交部外交公寓公开招标选购空调。

    小天鹅凭借技术、品牌实力一举击败同时入围的日本大金、三洋等7家进口品牌。作为入围的惟一一家民族品牌，着实令国人骄傲。经过10位国家暖通专家全方位论断，证实小天鹅产品的性能和质量与进口产品难分高低，在某些单项指标上甚至优于对手。因此被高票遴选，一举中标。硬是挤进了外国公司一统天下的变频中央空调市场。饱受伤害的中国市场也仿佛听到了民族品牌小天鹅在庄严地宣告：我来了，尽管有些迟，可我最终来了！

    值得称道的是，小天鹅中央空调不仅以高端空调技术赢得市场；更是依托着严谨的制造品质，赢得了众多的回头客。在众多客户中，某药品检定所（简称药检所）是一个突出实例。众多的生物制药企业都要将其产品送到该药检所检验中心进行连续一段时间每天24小时不问断的检验。与此同时，一年多来，小天鹅中央空调也在接受着考验。从未得到过一丝休息时间，也从未出现过任何故障。获得的回报是，小天鹅中央空调机组在药检所的装机容量也在不断地增加。

    联手东芝：要做国际名牌

    不久前，小天鹅集团董事长朱德坤通过媒体宣布：2003年小天鹅将确保完成销售收入100亿元，创利2.76亿元，出口创汇7700万美元。并希望通过两年努力跻身200亿元年销售的大集团行列！

    2002年小天鹅实现销售收入72亿元，同比增4.04％，利润2.1亿元，现有总资产58.8亿元。以洗为主，同心多元，全面拓展白色家电市场是公司确立的“十五”发展战略。“十五”期间，集团将实现销售收人200亿元，利润10亿元，创汇2亿美元，生产洗衣机350万台、空调135万台、洗碗机65万台、冰柜50万台、冰箱85万台、小家电100万台。今年，该集团的经营方针为求实创新，由国内家电制造商向国际制造商转换，以西门子公司为标杆，向“海尔”学习。要实现目标市场的转换，核心技术达到世界先进水平，逐步达到境外销售占销售收入的1/3以上。进一步提高核心竞争能力，促进空调第二支柱产业的发展，通过“三大整合”的实施，进一步提高企业运行质量，确保年内目标的实现，力争尽早突破销售百亿元大关。

    对手变伙伴，作谋双赢。无锡小天鹅股份有限公司与日本东芝公司合资合作协议正式签订，商定在锡成立全自动洗衣机生产企业。“小天鹅”誓做国际家电供应商又上了一个台阶。

    随着经济全球一体化，“东芝”有意将洗衣机制造中心东移中国，他们将目光锁定“小天鹅”。而一向借鉴日本松下技术生产洗衣机的“小天鹅”，也希望引进“东芝”的品牌和管理，进一步提升自身产品的品质，增加国际市场容量，并寻求其他领域的深入合作。

    双方经过磋商，决定共同投资200万美元，于2003年1月在无锡建立合资公司，专门从事洗衣机、干衣机及其零部件的生产，其中“小天鹅”占股25％。据介绍，新公司将充分利用“东芝”的先进技术，按计划，明年春季投放市场的全自动洗衣机将分别在日本和无锡进行设计，产品以中、高收入群体为主要市场对象。

    签约仪式前，市委常委、副市长贡培兴会见了来无锡的东芝公司家电社社长长阪健一行。

    随着“中国制造”的日趋成熟，更多的事实表明中国企业和跨国公司的竞争战场已开始从市场转向工厂。

    比如最近小天鹅和东芝公司合资生产洗衣机，合资公司首期投资额200万美元，小天鹅为东芝贴牌生产洗衣机。由于小天鹅和东芝在洗衣机市场是竞争对手，于是许多人就想不通，可能会问为什么要培养自己的竞争对手？

    但是反过来想一想：如果小天鹅不给他做，东芝也会找到其他合作对象。另外东芝和别人一旦合作成功，他们做什么产品，小天鹅将一无所知。主动来谈恐怕要比在市场中被动相见强得多。在国际竞争中小天鹅采取“化敌为友”的策略，这大概就是所谓的“和平”攻略。

    以前我们和跨国公司在市场上相互拼杀，大家打来打去最终是两败俱伤，中国加入WTO后，我们打别人成本很高，跨国公司打我们也很费劲，好了，现在大家也许得换个平台来打，在更高层次展开竞争。跟以前动刀动枪的战局不同，现在变成了“你中有我，我中有你”的更高级形态的战争——“和平”，但这里面的风险也许更大：因为以弱示强的时候，光靠力气根本没用，你得用大脑。

    也许，正应了电影《英雄》中的理念：真正的高手交锋只在意念之中。

    因为去年中国人世前，大家都在叫“狼来了”，很多人都说要变成狼才能生存，将WTO形容得很可怕。这对心理的冲击很大，但真正“变身”的却不多。一年下来又有人出来总结：似乎没有想像中那么可怕。

    而小天鹅股份公司总经理柴新建的说法简直像鞭子：比我们想像的还可怕，人家不费一兵一卒进来了！

    仔细琢磨这判断颇为老辣：以前我们讲跨国公司大规模的投资，他们现在更厉害：没有固定成本，风险更小。真正厉害的战争是没有战争的战争：不用打仗，不用流血。这是毛泽东关于战争的精辟论述。

    正如小天鹅还有其他一些企业与GE、松下、西门子、东芝等的合作关系长期以来都非常好，这该是何等的可贵。能不能我们和跨国公司不要在市场上相互拼杀？做企业和做人一样很难，树敌很容易，交朋友很难。

    2002年，小天鹅提出了从国内制造商转变为国际制造商。

    以前小天鹅恐怕只盯着国内的洗衣机市场，一心保住国内老大地位，从中国加入WTO后，小天鹅开始要盯着五大洲市场，开始盯着全球每年5700万的销售市场。要按照全球消费者的需求来研制产品、销售产品：这无疑给了小天鹅更大的一片天空。针对不同的国际市场开发不同的产品，这也才是国际化最基本的原则。

    另外，先做国际的品牌，还是先做国际的产品是很重要的。显然，以稳健著称的小天鹅选择先有国际产品，再有国际品牌的道路。因为品牌是附加在产品上的，先有国际产品，再加上合适的质量、价格，然后才谈得上国际品牌。比如韩国在80年代就是先从OEM开始的，并派出员工到世界各地去了解当地消费者的需求。

    国际化不是仅仅把产品出口到国外市场，如果这样理解，那么卖大葱的菜农是国际化比较早的，因此简单的出口不是国际化，是国际化最原始初级的第一步。

    任何一种国际化都是非常漫长的，一不小心就有可能前功尽弃，因为我们的经历、学识、见识远达不到国际化的程度。像韩国人是经过一代两代人的努力才做到的，台湾、香港都是这样。当然，谁都希望尽快缩短这个过程。现在有了很好的机会，可以借次机会引进大量有精力有学识的专业化人才，还可以引进外脑，找有远见的国际合作公司，何乐而不为？

    2.行业备忘录

    “小天鹅”为何能飞那么高——有关“小天鹅”集团经营理念的故事

    全自动“小天鹅”洗衣机，家喻户晓。它连续10年产销量居国内第一，市场占有率一直保持在40%以上；年销售量从不到10万台猛增到去年的255万台。现在，“小天鹅”全员劳动生产率人均年100万元，人均年创利20万元，人均交税10万元。它以全行业1/50的人员创造了全行业一半以上的利润。

    “小天鹅”为何能飞这么高？近日，记者在长春采访了无锡小天鹅股份有限公司副总经理徐源。他说，小天鹅的成功，在于构建了适应市场经济创新的经营理念和独特的“小天鹅”文化。

    三次“诊脉”

    1992年以来，“小天鹅”集团投入巨资请国内外著名公司及专家为企业“诊脉”，规划发展蓝图。第一次是1992年。“小天鹅”连续几年夺得全自动洗衣机全国销量第一，下一步如何发展？他们专程到上海请复旦大学管理学院的专家“诊脉”，结论是要坚持以“洗”为主；1997年，党的十五大召开，国企改革掀开新的一页。当时，“小天鹅”年利润过亿元，如日中天，今后怎么发展？争论不一，于是，“小天鹅”请来南京大学等高校、科研单位专家组成的战略决策咨询组，把企业的发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”；第三次“诊脉”是去年8月，面对我国即将加入WTO，他们请来国外一家著名咨询公司的专家到企业调研出谋，制订“十五”发展规划。这次“诊脉”形成发展思路：在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。

    三次“诊脉”都是在企业发展重要关头进行的，及时拨正企业发展方向，避免盲目扩张、四面出击。徐源对记者说：三次“诊脉”，是“小天鹅”重视战略决策科学性的生动体现。从经费投入看，第一次“诊脉”投入2万元，第二次20万，第三次400万。从2万到400万，无疑说明“小天鹅”尝到甜头，形成一个符合客观实际的科学经营理念，这比资金更重要。

    三票否决九票

    “小天鹅”所有的重大决策，必须经过董事会12名成员中10名以上同意方可实施。

    一次，“小天鹅”曾有意收购国内一家效益不错的摩托车集团。当时，这家集团的销售额已达39亿元。当这一收购计划拿到董事会讨论时，受到3名外方董事的反对。他们认为，国内摩托车行业已进入高度竞争，而小天鹅虽有名气，但不具备这一领域的核心技术和经营经验，兼并也许能获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础将失去未来。经董事会反复讨论，放弃这项兼并计划，3票反对有效。

    1995年以来，少数票否决多数票的事还有几次。比如否决发展生物工程制药、DVD等。科学的决策使小天鹅获得一份难得的清醒，始终以一种理性姿态专注于“洗”字。几年来，该集团的洗衣机由单一的全自动发展到滚筒、搅拌、双缸，应有尽有；品种型号由几种发展到上百种，由家用洗衣机延伸到工业洗衣机、干衣机、洗碗机等。同时，技术创新能力不断增强。1997年以前，小天鹅只有两项专利；去年，申报的专利已达100项，专利实施率达93％。

    30％员工上市场

    参观“小天鹅”公司，走遍全厂，找不到一间储存产品的仓库。这叫“零”库存。厂方会告诉你，工厂的一线在市场。

    公司100％的领导干部、80％的科室人员和技术骨干、1/3以上的员工都上过市场，站柜台，搞调研，感受市场的严酷。进厂的新员工第一课是上市场。最近6年进厂的486名新员工，无一例外地被送上火车，一人发一个包，一枝笔，一个本子，到市场搞推销，熟悉产品，了解市场。

    近年，随着市场的急速扩大，公司管理层敏锐地觉察到，市场规模越大，运作越需规范，必须用高新技术创新管理，抛弃传统的经验型管理。从去年下半年开始，公司投资3000万元引进国外先进的SAP管理软件，用四、五个月时间对数以万计的基础数据进行整合，利用现代化信息设备和软件、分析商流、物流、资金流，及时制订正确的销售方针，做出科学决策。

    （摘编自《光明日报》）

    3.旁观者清

    “末日管理”放飞小天鹅

    无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业，几年来，在市场竞争中劈波斩浪，在企业内部推行“末日管理”，围绕“市场”下功夫。他们认为，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，他们把这个观念从上到下灌输，末日意识唤起了小天鹅的清醒。

    “末日管理”是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。

    “末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日。既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度成功里。因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。

    “末日管理”在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥又胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反而越来越健壮。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。

    小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是：

    1、理解竞争就是争取消费者

    市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：

    其一、与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；

    其二、与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先；

    其三、与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；

    其四、以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣。

    2、参与竞争就是提高市场占有率

    小天鹅认为：企业出产的不仅仅是产品，还是质量和信誉；是广大消费者给企业发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。

    3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系

    全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。

    其一、企业内部建立了围绕市场的立体化；

    其二、以规范化的管理来保证竞争力；

    其三、企业内部实行成品零库存的制度；

    其四、一业为主，立体化经营；

    其五、注重营销管理；

    其六、注重服务，创造未来；

    服务是企业的第二次竞争。小天鹅将服务监督交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，这就是“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。

    其七、控制市场制高点，保持企业良性循环。

    市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。

    4、建立了不断适应市场的人才开发机制

    5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力

    （摘编自《世界企业文化网》）

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