1.表扬下级要注意哪些问题

    个别表扬

    领导者在同下级见面时，对下级的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。下级就会感到领导是了解他的工作的，自己的努力没有白费，从而保持甚至发挥更大的积极性。

    个别表扬在具体形式上，对不同的下级应有所不同。对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍加暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，则应该把话说清讲透，以免产生误解。

    个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的方面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。

    当众表扬

    这是最经常、最郑重、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。

    当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优良成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众，甚至记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。

    间接表扬

    即在当事人不在场时，背后对其进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么场合进行，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到领导对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。

    表扬集体

    表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发努力，保持光荣，发扬光大；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般来说，表扬集体不如表扬个人效果大。

    表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数人的努力取得的，而不是少数人作出的。二是集体内部在团结上没有问题，或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深不团结。不具备这两个条件的，以不表扬为好。

    在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人，也可单独提出来表扬。这样会使主要贡献者达到心理平衡。

    2.如何注意表扬的侧重点

    紧紧围绕实现中心目标去进行

    对下级的一切优良行为，上级都应当予以表扬，但实际工作中，不能漫无计划、零打碎敲地进行。表扬的艺术要求，不应将表扬作为所有良好行为的消极被动的反映，而应作为调动下级积极性，以推动中心目标完成的强有力手段。因此，应根据工作的总体考虑，有选择有重点地进行。不同性质和情况的单位，应有不同的重点；同一个单位，在不同的阶段或时期，也应有不同的重点。但不管重点的具体内容多么不同，一般都应放在实现中心目标上。对于这方面的良好行为，应集中地、大量地、反复地表扬，以强化表扬的作用，促进中心目标的实现。对中心目标以外的每一种良好行为，如在社会道德方面的高尚行为，同中心目标没有紧密关系的良好工作表现等，放在适当时机予以表扬，不宜当作重点。

    着重表扬特定行为，不宜笼统表扬整个人

    固然行为是人的行为，就不能脱离人（包括由人组成的集体）而存在，但表扬的着重点却应是行为。人总是有缺点的，人也是可变的。有缺点的人可以作出值得表扬的行为，曾经被表扬过的人，也可以犯错误，甚至会犯罪。重点表扬特定行业，就是要求下级的工作哪方面做得出色，上级就表扬他哪方面的工作。这样就会鼓励他坚持重复这些行为，作出更大的成绩，别人也会模仿学习他的这些行为。如果笼统地表扬整个人，如某某觉悟高，某某是个好干部，这样的表扬至少有两个副作用：一是不易使被表扬者认准具体的努力方向，有时还会使他产生盲目自满情绪；二是一旦今后表现一般，甚至犯错误，也容易引起他人的不满，甚至可能对领导的表扬产生逆反心理。

    3.怎样选择表扬下级的言辞

    表扬的激励效果大小，不仅取决于内容和方式的选择，还取决于你运用的言辞是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。表扬适度应做到以下两点：

    实事求是

    古语说，“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，议论纷纷；于领导者本人则损害其威信。

    实事求是的表扬，还要求对象确定要公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据下级的实际表现，而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了树立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上搽”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。

    不能滥用表扬言辞

    领导者发现下级的良好行为就及时表扬，这是对的。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬言辞也不能滥用，不能天天表扬，处处表扬，更不能没有什么值得表扬的良好行为时硬拼凑一些言辞来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也不会重视。这种过度使用表扬言辞的做法，只能使表扬固有的激励作用丧失殆尽，走向愿望的反面，劳而无功且有过。

    4.批评下级有哪些技巧

    对下级进行批评，是领导者提醒、劝告以至惩诫部下的一种手段，是对错误言行的否定反馈，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法。所以不愿批评或不敢批评下级的领导，同胡乱批评下级的领导一样，都不是合格的领导。领导对下级进行批评时，应做到如下几点：

    批评的目的要端正

    端正批评下级的目的，是领导者在批评过程中应持有的基本观点之一。批评目的，就是批评的出发点。

    领导者批评下属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私仇，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借下级犯错误之机而泄私愤，图报复更不好。没有“人的感情”就没有也不可能有人对真理的追求。领导者对下级的批评能否取得良好效果，核心和关键是领导者的出发点是否正确，对下级是否有感情。出发点不正确，从成见出发，即使批评的内容正确，也往往不为下级所接受；反之，即使批评有点出入，有时也会为下级所谅解。

    批评要有根有据

    准确是批评的生命。批评准确，是说领导者对下级的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果领导者只顾指责下级错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起下级的抵触和反感，以至同领导者疏远和对立。

    领导者批评下级，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。

    语言要有“温度”

    语言要有“温度”，是说领导者在把批评信息传导给被批评的下级时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术，表现在语言上，就是“未成曲调先有情”。它的实质性要求是：在批评过程中，要始终充满暖人肺腑的话语；对丑的东西的否定，要通过美的语言表现出来。这样才能使批评的内容为受批评的下级所接受，成为一种激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。俗话说，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。领导者批评下级时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了翻老账。

    批评的时机要准确

    领导者批评下级的时间选择要适时，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位下级刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若领导者对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱，陷入下级的矛盾纠纷之中。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。若实施过晚，时过境迁，也会失去意义。例如，对于下级个别人存在的悲观、失望、忧愁等消极思想，领导者如果批评、帮助和引导得不及时，就往往会导致雪上加霜，使人更加消沉，不能振作起来。

    批评的场合要适当

    所谓场合要适当，是说领导者批评下级时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如，下级存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位下级心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上级是在支持自己，而另一方则认为上级是在协助对方压制自己，从而使矛盾更加激烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及其他人时，不应当着被涉及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上级是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解，等等。

    大量事实说明，恰当地选择批评场合，对于优化批评效果是十分重要的。批评的内容正确，选择的场合不当，也会导致批评失败，这样的事例在现实生活中是屡见不鲜的。

    5.怎样把握批评下级的分寸

    讲究分寸，就是要求批评的深浅要适度，而不能无度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力、甚至快乐痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”领导者对下级的批评也如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评超出了一定限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。

    要想把握好分寸，应做到这样几点：

    要坚持一分为二

    领导者批评下属，一定坚持“两点论”，反对“一点论”，在否定那些错误的、应该否定的东西的同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。

    要平等待人

    领导者在批评下级的过程中，一定要尊重被批评者，要平等待人。要允许下级说明情况、申辩和保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。

    承担领导者应该承担的责任

    有时候，下级在工作中犯错误，也有一部分责任在领导者方面。这部分责任，领导者应主动承担，而不可诿过于下级，推卸自己的责任。

    要具体分析和正确对待犯错误的原因

    下级犯错误，往往既有主观原因，又有客观原因。对于这些原因，领导者要具体分析，正确对待。对于由于不可抗拒的客观原因或属于好心办错了事的下级，不宜一味批评和指责，应帮助其分析原因，总结教训。

    谨防感情失控

    批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果领导者失去自控力，把批评一古脑儿发泄给被批评的下级，这就很容易造成对谬误情感的扩大化，形成对有错误的下级的一种成见。这一点，领导者在批评下级过程中不可不予以注意。

    6.如何讲究批评下级的方法

    下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，领导者对下级实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，讲究批评方法，使批评方式与个性心理特征相适应。

    个性心理特征的内容

    个性心理特征分三方面内容：一是能力，包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力。二是气质，即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合。三是性格，即人们的态度和行为比较稳定的心理特征。

    适合个性心理特征要求的实质

    个性心理特征的三方面内容，对批评方式影响较大的是气质和性格。我们在这里强调批评方式要适合于对象特点，主要是指要适合于不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果领导者能够根据下级的气质和性格进行批评，使批评“对号入座”，有的放矢，入情入理，就会收到预期目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇。如果不是这样，就可能引发被批评者情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩。

    具体批评方式的选择

    （1）直接式批评。这种批评一般适用于两种类型的下级：一种类型是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。这种人知错就改，喜欢直来直去，钉钉入木，而不喜欢拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其缺点和错误之所在、性质、危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子，转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，甚至产生反感，认为这是领导对自己不信任的表现。另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都很强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢固的是非基础。

    （2）间接式批评。这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下级。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。

    （3）梯次式批评。这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段来解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的下级有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向领导者所期待的正确结论。

    大量事实证明，领导者批评那些自尊心较强而又错误较多的下级，采取循序渐进、适合于被批评者觉悟和认识程度的梯次方法，有利于取得批评的积极效果。相反，搞倾盆大雨，将批评一泻无遗地泼到下级的头上，往往伤害下级的自尊心，使其产生逆反心理，而收不到批评的效果。

    （4）商讨式批评。这种批评一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的下级。其特点是，批评对领导者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。

    如果领导者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就可能改变被批评者可能存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。

    （5）在表扬基础上批评。这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为批评的前奏，把表扬和批评结合起来进行。

    戴尔·卡耐基曾经说过：“当我们听别人对我们的长处表示赞赏之后，再听他们的批评，心理往往好受得多。”因此，他提倡批评别人要从正面入手。1863年初，美国南北战争进入了最艰难的严重时刻。在这种时刻，林肯给蓄意肇事的胡克将军写了一封批评信。这封信开头是这样写的：“我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做，是有其充分理由的。但是，我认为最好还是让你知道，在某些事情上，我对你相当不满。”接着林肯尖锐地批评了他的错误思想和言行。在这里，林肯首先赞扬了胡克将军，给了他以新的任命，然后再批评他的严重过失，就容易使胡克在心理不失衡的情况下，认识和改正自己的错误。我们的领导者在批评下属时，不妨也采用一下这种方法。

    （6）参照式批评。这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的下级。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。

    这种参照坐标，可以做如下划分：

    横向参照坐标。通过列举和分析现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。

    纵向参照坐标。通过列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。

    自身参照坐标。通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。

    正质参照坐标。通过列举和分析哪些是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。

    负质参照坐标。通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的，等等。

    总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比较的标准，促使被批评的下级反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批评的下级形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。

    7.上下级怎样才能和谐相处

    上下级之间的关系应该是鱼水相依式的互相共存与促进，但由于种种复杂的原因，上级与下级之间总是有着或短或长的心理距离，往往产生种种不适应，甚至矛盾冲突。

    作为下级，总希望能够与领导相片得好，以得到常识和重用。而作为上级、领导，也总希望与下级处好关系，使工作能够顺利开展。

    那么要把上下级关系处理得当，就必须消除他们之间的不适应关系，建立起互相适应的和谐情感状态。

    情感是人的一种复杂的心理现象。上级和下级之间，只要有接触，总是会伴随着产生情感的体验的。上下级之间，如果情感状态和谐一致，或基本适应，他们就能共同发挥更大或应有的效率。相反，则会大大降低工作效率，甚至把自己的才华和精力都淹没到无穷无尽的不适应或对抗的情感中去。

    上下级间的不适应，要进行调节和控制。作为领导人的上级，有一些自我控制是必须积极做好的。例如与人为善、不伤害下级的自尊心、不搞两面派、欢迎新事物、听有错人的申诉、放手让人干、乐于致谢、多担责任少受表扬等等。作为领导人，不妨从以下几点要求自己：

    不要迷醉于你的权力

    只对权力津津乐道，动不动以权威压人，不体察下层，也不尊重事实，就会使下级在服从中滋长不满情绪，这样事情也不可能力好。

    对下级要用其长

    一个上级试图寻找一个尽善尽美的下级，他必然会毫无所得，自己筑起一堵墙，在情感上和下级隔绝起来，整天挑剔指责下级。一个聪明的上级，在于使下级避免短处发展长处，无怨言而有积极性。

    高度信任下级

    “用人不疑”，这是很重要的。要使下级感到你信任他。使下级具有一种不做好工作就忐忑不安的心情，这样就更能促进工作完成。同样上级对下级的高度信任必然会获得下级对上级的高度信任。

    挖掘下级自己还未发现的潜力和优势

    当下级向上级说：“想不到我真完成了这件任务”的时候，就是上级应该继续发掘下级的新潜力的时候了。

    培养专家，鼓励创新

    上级要引导和鼓励下级成为本系统本行业的出类拔萃者，成为攀上高峰的专家，为他们创造条件，排忧解难。当他们因为创新而大放光彩时，应当真诚地祝福他们。

    不要怕下级超过自己

    老是以为自己高明的上级，不会去协助下级发展自我，不会去帮助他们晋升，这对整个事业来说，是一种损失。要欢迎下级超过自己，要准备交班。

    上级和下级是一对矛盾的两个方面，上级处于矛盾的主要方面。但这并不意味着下级可以放任自流。作为下级，也要进行积极的自我控制。这些控制也是多方面的。例如努力增长才干、经验和知识，努力使自己化，对自己注意量力而行，不要等待上级为自己创造条件，主动采取各方面的努力，善于与他人合作等等。总之，上下级之间相互体谅，相互配合就一定能融洽关系，开展好工作。

    8.处理与下级的关系应把握什么原则

    公道正派原则

    要求领导者在处理下级关系的过程中，对下级公平合理，一视同仁，不偏不倚。要求上级公道正派，是下级的共同心理和普遍愿望。社会学理论告诉我们，当领导者公正地对待下级时，下级的心情就会舒畅，工作积极性就会增高，反之，如果领导者不能公正地对待下级，亲几个，疏几个，拉几个，打几个，就会影响下级的情绪，挫伤下级的积极性，甚至导致冲撞和抵触；此其一。

    其二，人们心理是非常复杂的，微妙的，作为“群体”的下级都要求上级公正，公平而不偏心眼，而作为“个体”的下级又都希望上级对自己“多关照”，这是一对很难解决的矛盾，对一个领导处理与下级关系时，必须坚持不论亲疏，不论好恶，真正做到“一碗水端平”。在我们现实生活中，有些部门团结和谐，富有凝聚力，有些部门则矛盾重重，犹如一盘散沙。这两种不同的局面和结果，不能说与其领导者的公道与否有着直接相关的联系。

    民主集中原则

    遇事要与大家商量，鼓励下级发表自己的见解，善于听取下级的意见，尤其要听得进不同意见，不独断专行。更不能武断专制，搞家长专制作风，要增进上下级之间的团结，加强彼此间的沟通，缩短乃至消除由上下级的空间带来的心理上的距离。构筑一个轻松和谐的工作环境，大家都能在心情舒畅的氛围中积极向上地工作。

    领导者要善于把握全局，调控整体，要有自己的主见。该吸取的吸取，该采纳的采纳，该解释的解释，不要人云亦云，公说公有理，婆说婆有理，一个问题商量来商量去，就是没有或者失去了自己的主见。无数事实告诉我们，没有民主的领导者是处理不好与下级的关系的，没有集中的领导者，也是处理不好下级关系的，下级会因为你没有主见而失去对你的信任和敬意。民主集中两者，作为一个统一体，而不是民主归民主，集中归集中。把两者割裂开来，把智慧的凝聚和行动的一致更好地运用到实践工作中。

    信任与授权原则

    信任和授权是联系在一起的，只有充分信任下属，才能充分授权予下属。一般来说，领导者对下属越信任，就越愿意授权予下属，而下属就越尊重和感激，上下级关系就越融洽。如果不信任下属，则必然“事必亲躬”使下属受到过度的控制和指挥，工作受阻时，就会出现上下埋怨现象，甚至把关系搞得很僵。

    平等原则

    上下级之间首先是一种同志式的平等关系。它既是指上下级在真理面前的平等，也包括在人格上的平等。因此坚持平等原则处理下级关系，首先要求领导者在真理面前把自己摆在与下级同等的位置上，相互之间可以平等的商讨、争论和批评。在平等中，特别要警惕权利效应，认为真理须以权利作后盾，没有权利就没有真理，各级领导既然都是一定权利的拥有者和行使者，就往往形成领导至上，而下级只能唯上是遵，唯命是从了。群众常常议论：“领导嘴大，我们嘴小”、胳膊拧不过大腿等等。这都反映了领导者确实是在真理面前强化权利效应，使真理面前人人平等流于形式。其次，平等原则还要求上下级之间人格上的平等。在社会主义条件下，人与人之间只有工作和分工不同，而没有人格上的高低贵贱之分。然而在有些人那里“地位效应”还在起作用。在有些人眼里，地位越高人格越高贵，地位越低人格越低贱。现实生活中，有些人仅仅是地位发生了变化，即当了“官”，挂了“长”，就引起了一系列变化，甚至某些称呼一下子也变了。举个例子，某学校有一位青年教师，姓牛，35岁，人很活泼，在学校又很得人心。年龄比他小的同事称他为“牛老师”，同龄人和比他年长者叫他“小牛”，但这位“小牛”一下子荣升了副校长，进了领导班子。随着地位的变化，称呼也马上变了，昨天还称“小牛”的那些人，一下子改口称他为“老牛”了，似乎这位小牛一下子长了十几岁，相形之下那些真正的老牛一下子缩了十几岁。在我们政治生活字典里，“老”字有着特殊的含义。它常常是身份，地位，资历，年龄，贡献，荣誉的象征。不够资格难以称“老”。而中青年如被年长者称“老”，那一定是“地位效应”在起作用。这就不难看出“地位效应”对平等原则特别是人格平等的冲击。所以作为一个领导者，时时刻刻要铭记真理和人格是人人平等的，切不可居高人上，盛气凌人。

    平衡原则

    领导者处理下级关系的艺术，在于搞“平衡”。这话虽然带有某种程度的贬义，但却不乏其深刻的哲理，在人与人之间的生存集体中，无时不存在错综复杂的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突的存在和发展，就需要领导者的调节，建立和谐的平等关系。关键是迅速找到这个平衡点。平衡艺术有两点，一种是建立在公正平等基础上的平衡艺术；一种是建立在强欺弱、大欺小基础上的平衡艺术。我们需要的是前者。因为只有前者才是真正的平衡艺术。一般说，平衡点必须满足以下条件，一是平衡空间的等距性，实现平衡空间等距性的条件是：必须以平衡点为“圆心”，以同一规则或标准为半径。这样形成的平衡空间才具等距性。二是平衡利益的可容性，在平衡利益冲突时，必须尽力寻求他们的共同点，使平衡点的利益具有最大可容性。三是平衡心理的可接受性。矛盾和冲突不仅反映在利益上，而且还反映在心理上，寻找的平衡点，必须使各方面在心理上都能接受，做到心服口服才能真心做到平衡。

    引力原则

    引力是存在关系的无形力量，自身的引力越大，与下级的关系越密切，要缩小自己与下级的距离，必须提高自己对下级的吸引力。有以下方面：

    （1）作风的吸引性：作风越端正越民主，产生的吸引力就越大。

    （2）目标的一致性：确立和坚持的奋斗目标一致。

    （3）态度的相近性：态度越相近，共同语言就越多，矛盾和冲突就越小，凝聚力越大，离心力越小。

    （4）利益的共同性：能最大限度在政策范围允许情况下满足“方方面面”的利益。

    （5）感情的相通性：人不仅有理智，而且还有感情。人的行为既受理智的控制，又受感情的支配，对多数人而言，当理智与感情发生冲突时，常常是服从感情而不是理智。因而越是感情相通的人越会产生一致的行为。

    （6）威望的征服性：威望主要不是来自于权利和地位，而是来自于品德，才能和贡献。

    （7）需求的互补性：在交往过程中，获得互相满足的心理状态。这种愿望越能实现，相互之间越能产生较大的吸引力。

    信息沟通原则

    信息的沟通既是实施领导的基本条件，又是驾驭领导舞台，统一下级意志不可缺少的领导艺术。因此，掌握和提高信息沟通艺术，对促成巨大的组织合力具有十分重要的意义。

    以上所讲的如何处理与上级的关系；如何处理与同级的关系；如何处理与下级的关系。再就是如何处理与群众的关系。我也概括地列出几个题目，请同志们去理解：

    （1）一切为了群众，一切依靠群众。

    （2）提高群众觉悟，主要有三个方面：一是要经常不断的深入到群众之中，做好思想工作，加强理论学习，提高理论素养。二是要为群众做出表率，领导者要具备当表率的良好素质。三是关心群众疾苦，解决实际问题。

    （3）自觉接受群众监督：一是要把自己当作群众中的一员，与群众同呼吸共命运。二是要主动向群众征求意见，及时反映群众的要求和呼声。三是定期向群众报告工作，请群众检查评议。四是对群众关心的重大问题，讨论决定时，请群众代表参加。五是时刻注意自我反省，一旦发现问题，应主动向群众检讨。

    事实证明：自觉接受群众监督，有利于提高领导水平，也有利于密切领导与群众的关系。

    9.让下属拥戴你有何高招

    不要批评责骂下属

    下属犯了错误，确实应该批评，但你如果尝试用其他办法使下属改正错误，说不定会收到更好的效果。

    鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。

    胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。

    然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”

    相信胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。那么，你是否还认为，对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢？错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此变了对立面，他最终选择离职……所以你应当尽量去了解和理解他们，而不是用责骂的方式。

    真心赞美下属

    对待你的属下，仅仅是少用或不用批评、责骂，其实还远远不够。试想一想，如果你的下属第一次做错了，他马上听到了指责的声音；而第二次他做对了，却没有听到赞美声。如果你是他，你会有什么样的感想？

    1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他得到了100万美元的年薪。钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪？史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励”。他说，再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。

    我们是否应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属，欣赏下属。

    鼓励下属成功

    成功的主管总是将这样一个概念深入人心：组织的事就是大家的事。责任感的形成会为自信心的树立起到推波助澜的作用。也使下属更明确自己在组织中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩。从而增加了成功的决心，有了成功的机会。

    作为顶头上司。你还不妨给下属压上“重担子”。“人的工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司总裁土光敏夫的一句名言。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼，使他更加能干，并感激上司对他的信任。

    美国心理学家威廉·詹姆士说：“通常的与应有的成就相比，我们只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是称赞和激励部下，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。

    找出双方和谐的共识

    身为经理人，与下属交谈当然是必不可少的，很多时候这种交谈都是因为双方对某些事情的看法不一致。切忌以讨论意见作为开始，要以强调——而且不断强调双方都同意的事作为开始。必须不断强调：你们都是为相同的目标而努力，唯一的差异在于方法而非目的。

    根据心理学的研究成果，当一个人说“不”时，而本意也确实是否定的话，他所表现的绝不是简单的一个字——“不”，他的整个组织——内分泌、神经、肌肉——已全部凝聚成一种抗拒的状态。反过来，当一个人说“是”时，就没有这类现象的产生，身体组织反而呈现出前进、接受和开放状态。因此，开始与别人交谈时，越多地造成“是”及“是”的环境，就越容易使对方接受你的想法。

    古希腊哲学家苏格拉底的口才卓越，他的整个方法被称之“苏格拉底妙法”。他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使对方发现自己所得到的结论，恰恰是几分钟之前自己所反对的。

    如果你想让下属同意你的观点，把这千方法应用于你与下属的交谈，你一定会受益无穷的。当然，这样做的目的，一定是为了达成集体的共同目标。

    错了，坦然承认

    经理人也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错。不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了公司都可以改变自己。其他人有什么理由不效仿呢？

    戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情，感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果员工说是，那就是”。“认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错”。

    当然，认错要选择合适的时机，对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。

    戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。

    营造和谐宽松的环境

    在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，美国著名企业家玛丽。凯的《用人之道》教给我们很多知识：

    （1）希望别人怎样对待自己就那样去对待别人：管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该怎样去对待别人。”

    （2）相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要：一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。

    （3）把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。

    现代办公室好比一个大家庭，蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，主管与员工的关系问题至关重要。作为主管，你需要营造这样一个环境，使你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。相信如果你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。

    10.与下级沟通应掌握哪些原则

    上级与下级沟通，应该掌握下列原则：

    （1）注重自身形象：加强修养，提高素质。给员工以良好的管理者形象。

    （2）用其所长：对员工的长处和短处要深入了解，用其所长，不求全责备是成功管理的重要因素。

    （3）体恤下属：经常关心下属的工作，多与下属一起探讨经营性的问题。

    （4）不摆架子：在内部营销中，全体员工都是内部顾客，领导要站在服务的角度，与员工处好关系，为员工提供良好的工作环境和氛围。

    （5）对员工提出的问题，要及时解决，不能解决的，要尽快给员工答复，不可采取不了了之的做法。

    （6）适当授权：在风险控制的前提下，适当给员工多一些自主权，可以促进内部关系和外部营销的良性循环。

    （7）多激励员工：员工做得好，要及时提出表扬。做得不好时，要习惯用鼓励的语气跟员工交流。如：“没关系，把失败的原因找出来，下次改进，你一定能行。”

    （8）不可在员工面前多显示自己的能力：有的领导喜欢说“看，我哪一点想不到，就会出问题。”这样会使员工产生反感，日久会滋生出一种逆反心理。

    （9）兼顾利益均衡：客户经理在营销业绩较好的情况下，分配收入会远远高于其他岗位的人员。领导可通过合理制定分配方案、营销成本和营销业绩透明化、兼顾非考核因素等方法，使员工保持心理平衡。

    11.如何把握沟通的技巧

    理服

    有一个典型的笑话：在某个月黑风高的晚上，一艘军舰在海上航行。忽然发现正前方有一盏类似小船的灯光。于是用无线电联络对方，但联络不上；于是打灯号——船长：“请向东转十度。”一会儿对方：“不，请你向西转十度。”船长：“我可是高级长官，快向东转十度。”对方：“我可是一流水手，快向西转十度。”船长火了：“这可是艘军舰，快向东转十度，否则撞上自行负责。”对方回答：“这可是一座灯塔，有种就撞上来。”在企业中，以上级的方式下命令有时就会撞上“灯塔”。

    倾听

    沟通不能老是我们在说，要学会观察与倾听。对方在说，我们却想听到想听的话，因此不断干扰，最后对方知道我们想要听什么，但我们却再也听不到他想说什么？想要什么？所以，不要急着说，先听听看。

    权变

    不同的人，用不同的沟通方式。如果对方是比较被动、喜欢按照自己的节奏行事，我们可能需要较强的指导性；如果对方比较习惯深思熟虑、谋定而后动的，我们则要用说服的方式与他沟通；如果对方乐于亲近人，又反应快速，我们则以参与的方式与他沟通；如果对方主动性较强、决断力较强，我们则用直截了当的方式沟通比较有效，或者授权让他去执行，对方可以有比较大的成就感。如果对方在与我们互动的过程中，缺乏能力与意愿，我们还是得用指导的方式；对方如果有意愿，但能力不足，我们可以用说服的方式与他沟通；对方如果能力强，但缺乏意愿，我们可能用让他参与的方式，比较能获得他的支持；如果对方的能力和意愿都不错，那就用授权的方式与之沟通，所以，从对方的能力和意愿来决定我们的沟通方式才是有效的。

    平等

    我们与对方在职位与信息处于一种不对称的状况下，只有平等才可以使得沟通透明化、公开化，但又不至于因为沟通产生其他的副作用，影响到职责的行使。

    12.“五心”沟通指的是什么

    尊重的心

    像尊重自己一样尊重领导和员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调别人和别的部门的重要性，强调员工的主体意识和作用。将尊重贯穿在企业中。尊重体现了管理者的素养，也体现了企业的素养。

    合作的心

    绩效合作而非管理与被管理关系，管理的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。

    服务的心

    把员工和其他部门当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。

    赏识的心

    学会欣赏自己的同事而非一味地指责。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。

    分享的心

    分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

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