丽兹-卡尔顿饭店，一家拥有28家连锁分店的豪华饭店，以其杰出的服务闻名于世，饭店的信条是提供一流的客户服务：
“在丽兹-卡尔顿饭店，给客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”
提供一流客户服务的绝大部分责任都落在了丽兹-卡尔顿饭店直接与客户接触的服务人员肩上。因此，丽兹-卡尔顿饭店在挑选服务人员时极为严格，“我们只要那些关心别人的人”。在挑选好服务人员之后，对他们进行强化训练，让他们学会悉心照顾客人的艺术。新职员还要参加两天的定向方针的学习，在这期间，向他们灌输“二十条丽兹-卡尔顿基本方针”。其中，第一条就是：“所有职员必须知道、怀有和加强饭店的信条。”
为了使客户满意，服务人员被教导做他们任何能做的事情，无论谁接到客户的投诉，都必须对此投诉负责，直到解决为止。饭店的训练要求服务人员随时准备放下手中的工作去帮助客户——不管他们在做什么或是哪个部门的。丽兹-卡尔顿的服务人员还被授权当场解决问题，而不需请示上级。每个服务人员都可花2 000美元来平息客人不满，而且只要客户高兴，允许服务人员暂时离开自己的工作岗位。
丽兹-卡尔顿饭店为服务人员注入了一种自豪感。他们被告知：“你们服务，但你们并不是佣人。”饭店的座右铭是：“我们是为女士和先生服务的女士和先生。”员工们都理解他们在丽兹-卡尔顿的成功中所起的巨大作用。
服务人员被教导要热情、真诚地向客人问好：只要有可能，就应该用客人的名字来称呼。他们学会在与客人说话时要用礼貌的语言。丽兹-卡尔顿饭店督促服务人员：能送客人到饭店的其他地方就绝不仅仅指一下方向，要求服务人员在3声铃响之内“微笑地”听电话，并且注意自己的仪表。
丽兹-卡尔顿饭店还对那些表现杰出的员工进行表扬和奖励。根据它的“五星奖”方案，杰出表现者由同事和经理提名，并在庆功宴上向获胜者分发奖章，而且还有物质奖励。丽兹-卡尔顿饭店还通过其他一些方法鼓励服务人员，如超级体育日、职员新秀发掘演出、庆祝职员结婚周年纪念的午餐、家庭野餐会等。
丽兹-卡尔顿饭店的做法告诉我们：任何一个公司能否在长期内获得成功，取决于该公司能否使客户满意，这不仅要使客户愿意继续和公司做生意，而且要使客户成为公司热情的支持者。公司使客户获得高度满意的能力大部分来自它的员工。假如员工不能提供出色的服务，不能承担对客户的服务，那么服务水平就会下降，客户就会因为其他厂商的竞争而离开。公司要想取得成功，就要靠提供出色的服务，而这一点取决于公司的员工，取决于公司有多少能力去让员工感到舒适，有多少能力去鼓舞员工去为客户的长期满意提供服务。员工们每天都在和客户交往，他们有能力去建立或者破坏公司和客户的交往。
一个公司如果有能力创建一个积极向上的工作环境，并且激励员工的话，就有能力为客户提供更好的服务，这将有力的挽留客户。可以这样说，长期的客户满意和股东价值来自于和员工培养真诚的关系。员工对公司满意将带来客户对公司满意，也将带来公司绩效的改变，使投资者对公司也感到满意。
整个组织应该用市场的观点来看待人力资源的作用。换句话说，就是公司里应该广泛地接受这种观点，认为那些为公司工作的人有潜在的能力去影响客户的满意程度，去影响客户和公司建立长期关系的可能性。那些用于创造员工满意的方法和计划都将间接的影响客户的满意程度，从而将客户成功地留住。
满意的员工产生满意的客户
詹姆斯·赫斯特和他在哈佛大学商学院的同事在他们有关服务利润链的著作中引发了有关良好的客户服务效应的讨论。在他们的讨论中，客户的满意度被看成是公司和它的员工提供的服务质量为客户创造的价值的函数。这个满意度被看作保持客户(或者更广泛地说盈利能力)的主要贡献因素。赫斯特关于服务利润链的模型非常重要，因为它显示了提供给客户的服务质量是对负责提供服务的员工的满意度的函数。
满意的员工能提供高质量的服务，他们在公司工作的时间更长，而且对公司和它的客户更有责任感。员工保持的概念同客户保持的概念一样重要，并且是一个主要贡献要素。
员工的流失应当像客户流失一样尽力避免。优质服务可以取得客户的满意度，善待员工也可以取得员工的满意度。这样，营销就和人力资源结合在一起了。
当公司为它的员工提供了价值，就提升了最终会传递给客户的价值。员工希望能从他们的工作中取得的东西像客户希望从交易中取得的东西一样。对他们的工作和雇主感到满意的员工，更加希望雇主能够取得成功并且会为成功而更加努力地工作。这常常可以转化为员工间和员工同管理层之间的良好关系。很明显，满意的员工比不满意的员工，更可能向公司内部和外部客户提供高质量的服务。
因此，希望能提供高质量服务和增加客户满意度的公司必须首先要关注组织内部提供的服务质量。这种服务的质量决定了员工的满意度和忠诚度。为了提高员工的满意度，公司必须提高员工为公司工作得到的价值。这就意味着更高的工资和更好的福利待遇，虽然这些东西在员工的整个价值体系中是不能被忽略掉的。改善内部服务的质量和沟通渠道，每个员工都会增加价值。随着因沟通不畅、资源不足和内部服务不佳引起的焦虑和关注程度的减少，员工获得的价值就会增加，因为必须完成某些任务和达到既定目标的心理成本会下降。这种方法同通过减少客户的非货币成本增加为客户提供的价值的方法是相似的。
在倚重客户服务的公司和组织中，管理层最重要的营销决策是雇佣决策。不仅那些同客户接触或者推动营销计划和广告战略的员工，而且整个公司的员工都要从某些角度为公司的营销负起责任。对待员工的方式和员工的满意度水平将会影响到客户的满意度、客户保持、推荐率和整体的盈利能力。
实现员工与客户之间的友好互动
进入21世纪，企业面对着的是市场环境从未有过的快速变化：大规模市场被分割成一个个小的细分市场，有的甚至细分为一些市场碎片，进而成为个性化的市场；新技术特别是互联网技术的发展，改变了消费者的购买行为，一些购买活动足不出户就可完成；零售商所建立的一整套完善的信息管理系统，不仅使其本身的工作效率大大提高，而且在与制造商的博弈中，占据了有利的地位。如此种种，对企业营销提出了新的挑战。在这一背景下，企业的营销活动更侧重于员工与客户之间的互动。
员工与客户之间的互动非常微妙，企业应该站在客户的立场对员工与客户间的互动进行研究。员工与客户间的互动行为可以分为以下三类：
1友好互动
员工与客户间的友好互动，可使服务效果达到最佳状态。服务提供者与享用者之间的积极合作，最易导致成功的互动。譬如，当病人真诚地与医生交换意见时，他和医生都将对服务更为满意。接下来是二者进行开放式的沟通与积极配合，这可增加双方皆对服务提供满意的可能性。在服务行业，客户既是服务的接受人，也是服务生产的重要协作者，员工与客户间的友好互动，能为所有涉及该服务过程的人员留下更为美好的服务体验。
2不友好互动
不友好互动会导致相反的效果。对员工与客户相对作用的错误理解，常常是引起不友好互动的原因。有时，不和谐的产生是因为一方无意触犯了另一方的“热键”，如做了不恰当的评论、不合适的姿势或手势等挑衅行为。甚至有时客户的情绪也能挑起不友好互动。此类问题的结果，轻则引发口头敌对，重则可能引起身体的打斗。总之，任何不友好互动事件的发生，都能危及企业的经营效果及其未来发展。由于客户不是在为企业而工作，故要想迫使他们表现得彬彬有礼，一般很难。另外，如果员工必须对不友好的客户予以忍让，这势必导致员工对企业的不满。在发现与保留某些服务人员有难度的情况下，不友好互动的普遍存在将给企业的长期健康发展带来可怕的影响。
3过于友好的互动
员工与客户间发生过于友好的互动，亦会损伤服务的效果。因为过于友好的行为会令服务人员分心，并会推迟其他客户接受服务的时间。例如，聊个不停的飞机乘客、渴望与服务生交朋友的进餐人、把银行出纳看作其亲人的鳏寡孤独之人，等等。
对企业而言，管理与控制过于友好的客户，是件特别困难的事情，因为他们的本意是非常良好的。发现一种适宜的方式来摆脱过于友好的互动的纠缠，通常是件大伤脑筋的事情。一些员工已积累了大量应对粗鲁或不友好客户的经验，但其应对过于友好的客户的经验却相当有限，因为那些客户是由于过于友好而给他们添麻烦的。
因此，员工在接触客户的时候，应当很好地把握好“友好度”，不友好会导致客户的不满，过于友好又会影响其他客户。
像对待客户一样对待员工
从某种意义上说，员工是你的客户。通过让你的员工感觉很棒，你就是在创造一个他们能茁壮成长的环境。“超级”地对待员工意味着管理层必须到处转，认识每一个员工。而且，如果你的公司员工很多的话，就要建立一个时间表，使经理和员工能在一起互相交谈——真正的交谈，真正的解决问题，真正的乐趣。
如果员工理解并认识到他们和客户之间的关系的重要性，公司就会成功。这样一个目标必须传达给每一个公司的成员，从维修人员到高层管理部门到CEO。激发和鼓励那些十几岁、二十几岁的年轻人并不容易。但如果你的公司依靠的是低成本劳动力，你就需要想办法使这些人为你工作，同样也是为客户工作。让我们先看看怎么打动这些年轻人。
有人开了一家公司，雇佣了六个年轻人，年龄都在18岁到22岁之间。他没法给他们很高的工资，但他请得起他们吃饭，这就是他所做的。每天，他都自己掏钱为整个小组订好午饭。事实上，他不鼓励他们自己带午饭——因为他总是让他们从当地的几家饭馆挑自己想吃的东西。不仅他们乐意让他付账，他自己也很喜欢这样，因为午饭期间他们就不会离开公司——从而保证他们会遵守40分钟的午饭时间。这是一个双赢的办法。
除此以外，每月还有基于表现和客户评价的奖金。奖金是些礼品券，当礼品券积累到一定的数量，就可以获得公司规定的山地自行车、冲浪板和其他礼品。员工们还有—个目标，这个目标跟销售额、利润和公司的发展无关。他们的目标是取悦客户，让40％以上的客户填写一张“经验卡”，卡上问了三个跟他们对公司的感受有关的问题。
经验卡1您获得了想要东西了吗？ 2您是否受到了一个尊贵的客人的待遇？ 3还会回来再跟我们做生意吗？ 评论：
强调员工对建立客户忠诚的贡献
建立客户忠诚的顺利实施，有赖于全体员工的高度责任感和合作精神，因为它直接影响客户对企业产品的态度和接纳程度。从传统意义上讲，似乎只有与客户直接打交道的员工，如推销员和维修工程师才会对客户产生影响。实际上绝非如此，仓库保管员因疏忽给客户拿错了汽车配件，使客户的汽车出现故障，就会对客户产生负面影响。
但是要想衡量每个员工的个人贡献是有些困难的。对于服务经理、品质管理部经理来讲，他们的贡献是显而易见的。但对于一个从事一般工作的员工，如何说明他们的贡献对建立客户忠诚的影响呢？请看下面这段有关客户至上手册中的节录。
“本手册并不是描述你所做工作细节的手册。它告诉你如何使你的客户满意……高效的工作有赖于对客户需求的高度重视。”
销售及负责接待工作的员工常常与客户打交道。通过留意、帮助客户，他们能得到客户的信任与尊重，他们的确是在直接为建立客户忠诚作贡献；而从事技术工作的员工则不然，他们很少能见到客户，更别说与客户交谈了。但是如果他们能将本职工作做好，使客户购买的产品运转良好，客户们就会很满意并且会再次合作。
手册进而讲述了技术人员对建立客户忠诚所作的贡献。这些工作并不深奥，但它直接体现在技术人员的工作当中。
“为你所从事的工作感到自豪……照顾到客户的利益……不要偷机取巧……不要自以为是……把工作做得完整、无可挑剔。”
其中最有效的语句是“为你的工作感到自豪”。这反映了技术人员的职业水准。
“通过检查找出故障发生原因……依靠你的能力……尽量在各个方面充分运用你的知识和能力……以高标准来要求自己。”
这段话能让技术人员充分了解到个人贡献与令客户满意之间的联系。
既然我们在此谈到强调员工贡献这个题目，那么就不妨放开眼界，看看世界优秀企业是怎么做的吧！
惠普公司的成功来自于一种信念，就是相信员工们能把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当环境，他们就能办到这一点。惠普关怀和尊重每一个员工和承认他们个人的成就。无论这个人的工作是处于多么不起眼的位置，惠普都认为他是全体工作同仁中重要的一分子。公司宗旨都印发给每位员工，话总是这样开头：“组织之成就乃系每位同仁个人共同努力之结果……”在华尔·马特公司，目前美国居第四位的大零售商，人人都觉得自己是一位胜利者。每星期六早上七点半，管理例会准时开始。当月的进货员都收到一枚奖章。每星期都有商店上“光荣榜”。每回总部突然派来一个维修小分队帮这些商店装修门面时，都能证明那里工作干得挺好。
在公司内部，非常重要的一点是把建立用户忠诚变成每个人的责任，在现今的企业中，知识如此专业化，信息如此广泛传播，因而每个人的努力都是不可或缺的。那些允许职员主动为用户服务并因此而带来的挑战使公司看到：当人们被要求担负责任时，他们就会有责任感，在对这种责任的追求之下，培养用户的忠诚度成了一种崇高的事业。
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