走进客户导向的时代

    企业经营管理的基本理念是随着市场经济的发展和社会经济环境的变化而不断演变的，其大致演化过程如下：

    最初，企业所处的市场环境很不发达，产品销售不存在竞争，基本上是一个卖方市场，只要能生产出来，就能销售出去。这时企业经营管理的目标就是如何更快更多地生产出产品。

    后来，随市场中竞争程度的增加，企业生产出的产品如果卖不出去，就无法实现资本循环和价值增值。为了实现商品向货币的转换，“销售中心论”开始占主导地位，企业在提高产品质量的同时，不断强化促销，追求产品销售的充分实现。

    随着市场竞争的日益激烈，企业发现单纯追求销售额的话，由于生产成本和销售费用越来越高，所以利润反而下降。企业由此开始通过在生产和营销各部门的所有环节上最大限度地削减生产成本和压缩销售费用来实现利润最大化。

    但成本不可能被无限制地削减，当企业对利润的渴求无法或很难再从削减成本中获得时，就将目光由内而外转向了客户，努力通过把握客户的需求来增加利润。企业从内部挖潜转向争取客户，以客户为中心的战略就必然地摆上了日程。

    对今天的企业来说，客户的需求就构成了市场，也成为企业获利能力的显在或潜在的根源，客户的满意就是企业效益的源泉。可以说，直到企业真正将客户需求的满足及其满意程度作为经营管理的中心理念时，一个客户导向的时代才真正地到来了。

    Internet正在改变着企业管理的模式，也彻底改变着企业与客户交流互动的方式。如何留住客户、抓住客户，与客户的关系如何相处、如何维持客户的忠诚度，并通过他们影响潜在用户、扩大市场份额，如何让客户感受到企业对他们的重视从而增进彼此的信任和感情等，是今天所有厂商都关心的问题。

    所以，以客户为中心的新商业模式正在得到广泛的认同。在设计企业的营运模式时，过去比较重视从企业内部的优势出发，先考虑自己有什么长处；但新的模式会鼓励企业从客户的需求出发，考虑如何在企业内发展和提高竞争力，以更好地满足市场需求。同时围绕客户中心论的模式又产生出许多新的思想、新的做法、新的系统，创造出新的商机。对企业来说，能够拥有先进的、集成化的商务应用解决方案，及时地收集客户和市场信息，有效地对客户的需求做出反馈，就犹如增添了一把锐利的竞争武器。

    策略与科技配合，昭示着在一个客户导向的时代，企业运营的模式将朝着加强客户关系管理的方向转变。

    客户关系管理将切实改变企业的文化

    企业实施客户关系管理，将切实改变企业的文化。由于CRM系统的实施，重新整合了各种信息资源，并使原本独立性有余而合作性不足的销售人员、市场营销人员、服务人员等围绕“满足客户需求”这一中心而开始协调和合作，企业管理流程和机制将发生巨大的变化，这一切都会带来企业文化的改变。

    客户关系管理有多层面的涵义，其中首要的就是它代表了一种新型的管理理念和思想；在研究实施CRM的过程时也一再突出强调人的重要性。这都表明客户关系管理对于企业文化的重视是自始至终的。那么，客户关系管理在哪些方面改进了企业文化呢？具体来说有如下六个方面：

    “以客户为中心”的企业战略

    一个真正贯彻了CRM理念的企业，一定也实现了从以生产为中心转向以客户为中心，从以推销产品为目的转向了满足客户的需求、为其提供整体解决方案。高度重视客户关系和客户的需求，只有在CRM环境中才得到了理念上、制度上和操作上的全面保障，“以客户为中心”的商业模式，只有通过CRM系统才能得到真正的实现。

    追求超越、不断前进的企业精神

    CRM系统将全面优化企业的资源配置，提升企业的核心竞争力，从而空前增强了企业发展的实力和信心，企业将在此基础上，追求不断的前进和超越，树立不断向上、永不停息的企业精神。

    重视整合和集成的团队合作意识

    CRM系统对于企业资源和组织机构、业务流程的整合与集成是全面的，这将要求并促使企业内部从各部门的多头作战转向团队协作，从而提高了企业的整体团队合作意识。

    保障效率和整体收益的业务姿态

    CRM系统将通过优化企业组织体系和业务流程，借助先进的技术工具和系统设备提高企业的运营效率，并追求企业整体效益的动态最大化，这将促使企业全体员工树立高度的效率观念和整体的效益观念。

    以人为本、用先进制度和工具促进发展的管理思维

    企业实施CRM系统将突出管理者和员工的能动性、积极性和创造性，利用先进的科学技术和管理工具、管理机制，提高企业的经营管理水平，以人为本、以管理为本，实现综合效益。

    培根植元、整体推进的发展理念

    企业实施CRM强调了从基本的企业资源入手，从基础的组织架构和业务流程优化入手，提高企业本身发展的基础条件和核心竞争力，从各个方面整体地推进企业的发展，以核心竞争力的提升带动企业长期、稳定、快速的发展。

    企业文化与CRM战略实施的融合

    实施CRM战略时，IT技术的实施与应用，只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让上至最高行政总裁下至普通员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，是实施CRM的精髓。企业如何将文化与CRM战略实施进行融合，我们有以下几点建议。

    让客户100%满意的文化

    企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为惟一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。于是“以赢利为惟一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。而在CRM文化中，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，这在成熟的市场环境中比直接以利润为中心要有利的多。企业拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的服务，这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。

    “前台”资源和“后台”资源综合管理

    传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在内部资源管理，即企业管理“后台”部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的“前台”部分，缺乏相应管理。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现“前台”资源和“后台”资源综合管理。

    “一对一”的文化

    随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足，追求的是一种个性的张扬。因此企业要想赢得更多的客户，必须能够为客户提供个性化的产品和服务，要实现从传统“大规模”文化向“一对一”文化转变。“一对一”包括一对一销售、一对一营销和一对一服务，因此有人干脆就把企业称之为“一对一”企业。信息技术和网络的飞速发展，使得“一对一”在较低的成本下就得以实现。

    客户资源是企业最重要的资产

    客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当留住客户资产。因为客户资产将为企业带来长期效应。企业通过实施CRM战略，来优化客户资源的管理。企业要细分客户，针对不同的客户采用不同的客户策略。客户细分原则包括客户特征、客户偏好、客户价值等。

    “大客户”文化

    这里的“大客户”有两个方面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。

    在客户战略的基础上培育“以客户为中心”的企业文化

    客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括四个元素：客户理解；客户竞争；客户亲和力；客户管理。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？只有制定了长远的企业客户战略，才有可能在公司形成一种客户导向文化。从另一方面来看，企业在实施客户战略的同时，又离不开组织变革、文化转变。

    总之，文化对于一个实施以客户为中心战略的企业而言，将发挥至关重要的作用。从长期来看，一个以客户为中心战略实施成功与否的标准在于，是否在公司全体员工中形成了一种“以客户为中心”文化。

    如何让文化在执行以客户为中心战略的过程中发挥作用呢？应首先把企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念；然后努力在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一个员工之中。理念的灌输需要一个循序渐进的过程，首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的员工逐渐形成一种意识：客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业才会永葆青春活力。一句话：客户资源是企业发展的动脉。而企业要想持久的把握住客户资源，必须要进行以客户为中心战略设计、以客户为中心战略目标制定和实施。

    塑造服务理念的“共同愿景”

    “共同愿景”是与“个人愿景”相对应的一个概念。“个人愿景”是指个人心目中或脑海中所持有的意象或景象，而“共同愿景”则是指组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到一个组织中所有的活动。

    “共同愿景”是企业经营理念中的组成部分，是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并渗入到组织的所有活动中。企业要想有效地实施服务战略，提高服务质量，需要使所有员工具有一个“共同愿景”，而不是每个人有不同的“个人愿景”。

    “共同愿景”对于分享它的人具有强大的驱动力。例如，AT&T的领导人裴尔及其员工取得了举世瞩目的成就，是因为他们拥有这样一个“共同愿景”：用50多年时间达成全球服务网络。亨利·福特及其公司，正是在要使普通人也能拥有汽车的“共同愿景”号召下取得了巨大成就。一个具有现实意义的、为所有员工共同分享的“共同愿景”能够激发员工的工作热情和创造力。

    显然，企业要想提供给客户更好的服务，也应该通过形成“共同愿景”的方法使员工具备服务理念。当然，这种有关服务的“共同愿景”可以采取多种形式表达出来。例如，“IBM＝服务”以及上述AT&T的“共同愿景”都体现了为客户服务的强烈色彩。

    提出一个“共同愿景”很容易，要使员工分享它，并全身心地投入是有一定难度的。

    根据对共同愿景的投入程度，将员工划分成几种类型：

    奉献：衷心向往目标或愿景，积极地创造并全心全意地实现上述目标或愿景。

    投入：衷心向往目标或愿景，愿意在“精神的法则”内做任何事情。

    真正遵从：认识到目标或愿景的好处，去做被期望做的事情，或做得更多更好，遵从明文规定，像个“好战士”。

    适度遵从：大体上也认识到目标或愿景的好处。做被期望做的事情，如此而已，是一个“不错的战士”。

    勉强遵从：并未看到目标或愿景的好处，但是也不希望丢掉饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但别人也知道，他并不是真心愿意去做。

    不遵从：看不到目标或愿景的好处，也不乐意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”

    冷漠：既不支持也不反对目标或愿景，没有兴趣也没有干劲。

    在多数的组织里，大部分人对于组织的目标或愿景，仍处于适度的，或至多处于真正遵从的境界。这些类别中，真正的遵从与投入或奉献是最易被混淆的。真正的遵从常被误认为是投入或奉献。

    唤醒服务人员的奉献感

    企业管理者如果希望服务人员用投入与奉献的态度为客户提供服务，那么应当坚持一定的准则。对某件事投入，是一种极其自然的过程，对于企业管理者而言，投入与奉献源于他们对客户服务巨大功能的真正热忱；但对于员工来说，就应该让他们参与并自由选择。要想唤醒服务人员的奉献感，管理者必须注意：

    自己必须投入。如果管理者自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫员工为客户服务并不能得到员工诚心的投入，至多员工只产生形式上的同意与遵从。严重的是，如果员工观念没有转变过来，这种做法可能是他们未来不满的种子。管理者应当坐下来，与员工平等地沟通交流，并引导员工认识到客户服务的重要性，让员工参与制定有关客户服务的体系、标准等。

    对客户服务功能的描述必须简单、诚实而中肯。不能夸张好的方面而藏匿有问题的方面。

    让员工有选择的自由。不要一味说服员工相信为客户提供服务的好处，因为愈是劝导他人投入，反而被认为意图左右他人，阻碍他人投入。采用会谈、探讨等方式让员工自由选择，认识到客户服务的作用。否则，遵从会成为员工的选择。当然，为了完成工作，遵从有时也是必要的，但可能会损害员工提供服务的积极性。

    早在创业之初，松下幸之助就明确了“为大众服务”的经营理念。他认为：“为社会和国家着想，必须让员工过上更美好的生活，并且创造出有利于社会和国家的产品。我所经营的事业非常渺小，但却是公众的产物，就法律而言，它是我个人的企业，但是本质上却是属于社会大众的。”

    基于这一理念，松下幸之助强调培植信用的重要性：信用至为重要，尤其是商人更不能缺少信用。至于制造厂家，若想获得信任，今后无论制造部门或销售部门，一定要在任何地方都要迎合客户的需求，完全满足他们的欲望，也就是要求员工牢牢记住“客户第一”、“信用至上”、“客户永远是对的”。除了制造对客户提供有用的优质产品外，则无论什么蹩脚东西，均不要生产或销售。此一原则，必须严格地永久地遵守。销售有瑕疵的商品赚来的利益，必失掉宝贵的信用。两相比较，不仅损失大收益小，并且会导致整个企业丧失信用，不可不慎！

    松下幸之助把产品的质量当作企业的信誉。他认为，企业健康发展的目标，就是尽力提供价格便宜、质量优异的产品，为客户提供最好的服务。

    松下幸之助经常告诫员工，作为经营者必须考虑到客户的需要，把客户的利益置于首位。只要在人人满意的基础上经营，无论走到世界上的哪个国家，做到优质服务都是可能的。以录像机的竞争为例，索尼公司首先研制出录像机，不仅在工艺上处于领先地位，而且销售也在市场上占统治地位。但是松下幸之助通过让员工对客户需求进行调查，找到了战胜对手的方法。原来客户需要有4～6小时录像带的录像机，而索尼公司的录像带只有2小时，松下电器公司抓住这一机会，很快就研制出一种能满足客户需要而且质量可靠的较小型录像机，价格比索尼公司的录像机低10%～15%，并深受客户的欢迎。目前，世界市场上每出售3台录像机中就有2台是松下公司的，松下公司的其他产品也已经同样取得了世界用户的赞誉。为此，松下幸之助曾自豪地说：“客户的意见是‘上帝之音’，用户是‘上帝’。”

    创建优质服务文化的科学步骤

    企业实施服务战略要求所有的员工都提供支持。高层管理者、中层经理、与客户接触的员工和支持人员都要参与。而优质服务的理念应该得到经理们和其他员工的价值认可。这种价值认同的载体是一种被称为服务文化的企业文化。

    服务文化的创建是一项艰巨的系统工程。这项工程的顺利实施，需要有一个严密、科学的基本思路。由于行业的特点，企业服务文化的创建不同于一般企业文化创建。总的来说，它包括以下步骤：

    分析和设计

    服务文化是企业在长期生产经营活动中形成的。没有足够时间的延续，难以形成稳定的文化积淀。因而，只有正确地认识本企业的历史和现状，才能对文化建设进行规划。

    企业应对自己的历史和现状进行系统的分析，主要包括内部环境和外部环境两个方面。

    内部环境是服务文化生根发芽的土壤，对服务文化创建具有直接的影响。了解企业内部环境，首先，要分析企业员工的素质，包括管理人员的素质构成和普通员工的素质构成。员工的素质状况影响着服务文化的类型，也制约着服务文化发展的现实水平和潜在能力。其次，要分析企业的管理体制。管理体制合理与否对企业文化的创建有着重要的影响。最后，要分析企业的经营特色。服务型企业多种多样，服务文化的创建应该考虑本企业与众不同的地方。

    企业的外部环境是企业本身无法控制的力量，但对企业的经营状况和员工行为影响很大，优秀企业成功的关键在于能够根据企业外部环境的变化，及时调整内部环境以适应竞争。分析外部环境首先要考察市场状况。服务文化的塑造必须考虑市场变动的趋势。其次，要分析新的服务技术发展状况，每一次新的服务技术的出现，都给企业带来了新的机会和挑战，只有能把握住机会的企业才能成功。服务文化的创建应充分考虑服务技术出现带来的影响。

    在对企业历史和现状进行完整、系统的分析之后，企业可以着手进行文化建设的设计。这些设计包括总体思想、实施重点、实施方法和时间表等，其中总体思想是核心。例如，联想集团在确定其“大船文化”总体思想的时候，着力突出整体意识，树立追求整体效益的价值观。联想的企业服务文化建设紧紧围绕这一总体思想展开。

    组织与实施

    组织与实施是服务文化创建的关键环节。它通常包括以下几方面的内容：

    调整现有的规章制度。在服务文化创建过程中，需要检查哪些规章制度与企业文化有矛盾，并加以解决。

    全面提高员工的素质。企业员工的素质是企业素质的基础。优秀企业无不把提高员工素质作为企业服务文化建设的基础性工作。全面提高员工的素质，是创建服务文化的重要内容。

    强化员工的企业意识。如果员工能够把工作真正当作个人生活的组成部分，他们就会很自然地对企业产生感情。在企业取得成功时，管理人员不仅向客户和公众而且应该向企业员工进行宣传，以强化员工的企业意识；鼓励员工积极参与经营决策，树立员工主人翁的责任感。

    设计各种仪式和活动。企业员工只有在亲身实践中感受到企业的价值观，才能产生对企业文化产生兴趣。一些有远见的企业善于设计、组织一些仪式和活动，以营造适宜的环境气氛，增强企业凝聚力。

    树立英雄人物。英雄人物把抽象的精神层面和文化层面的内涵形象化，对企业服务文化的形成和强化有着不可忽略的作用。不同行业的服务行业有着不同特点的英雄人物，例如，北京百货大楼门前矗立着该企业优秀营业员张秉贵的雕像，北京百货大楼价值观的核心正是从张秉贵身上体现出来的“一团火”精神。

    完善文化网络。企业服务文化的实践表明，文化网络能够广泛快速地传递大量的信息，它在企业文化形成过程中往往起着正式传播渠道无法替代的作用。因此，在企业服务文化创建中，应重视文化网络的作用。

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