1、产品质量是企业的生命之源
产品质量是一个企业发展的灵魂，决定着企业的发展方向及速度。现在是买方市场，只有赢得大量消费者青睐的企业才能站稳脚跟。无疑以产品质量打动顾客的竞争策略似乎成了一条定律，所以说，企业领导者，必须时刻具备提高产品质量的意识，这样企业才能强大起来。
企业之间的竞争，说白了就是产品质量的竞争，一个企业的规模再大，人才再集中，如果产品没有质量保证，也等于是空谈，一切都是负数。产品质量不达标，生产就等于是白费力气；营销等于白浪费时间；企业的收入与声誉自然可想而知。
保证产品质量是企业所有人共同的责任。每个企业的领导者都需将这种意识灌输到每位员工的脑海中，以便强化提高产品质量的意识。凡是影响产品质量的人，一定要承担相应的后果。要想生产出优质产品，光有领导者一人的管理机制是不够的，必须强化全体员工的思想意识。只有这样，企业上下才能形成团结一致的现象，共同为提高产品质量而努力。事实上，许多成功企业领导者也是这样做的，他们的成功案例值得人们效仿。
提高产品质量是企业生存之本，也是维护消费者合法权益的重要表现。现如今，已是新新时代，消费者的法律意识逐渐增强，时刻将自身的合法权益摆在心中首位。这是一个好现象，一方面保护了自己，另一方面也提高了企业管理者对产品质量的重视程度，这一形式的出现可谓一举两得。作为产品生产者要知道，当今市场已今非昔比，曾经的卖方市场早已被今日的买方市场所取代，消费者有权利也有资本去挑选商品，哪家的产品质量信得过，消费者就选哪家产品，这已成了一个铁定的事实。所以，无论哪家企业，都要清楚地认识到这一点，将提高产品质量作为企业管理条例中的重点内容，以“维护消费者的合法权益、对消费者负责”作为管理中的灵魂，这样才能在同行业中脱颖而出。
案例一：
对消费者负责
1982年9月29日到10月1日，美国芝加哥地区有七人因吃了泰尔诺胶囊而中毒身亡，原因是泰尔诺胶囊含有过量的氰化物污染物。对于这一重大死亡事件，媒体给予了大量的报道，电视里频频播出泰尔诺胶囊存在的弊端，报纸上也将这一死亡事件放在了头版头条。在这种情况下，生产泰尔诺产品的企业各个危在旦夕。
仅仅3天时间，生产泰尔诺胶囊的美国强生公司销量呈直线下降。公众对美国强生公司已经失去了信心，认为强生公司生产的每种药品都含有可怕的氰化物，由于媒体的大量报道再加上公众的恐慌心理，强生公司一时陷入了困境当中。股票市场价值下降了20%，损失近19亿美元。
有人认为，强生公司会做出郑重声明，将这起事件的全部责任推卸到别人身上，如：“我们保证这起事件不是我们的责任。”
人们的猜测一部分是正确的，强生公司对这次事件确实做了郑重的声明，但那并非是推卸责任。强生公司立刻收回了全部试验样本，当众销毁了近3100万瓶泰尔诺胶囊。同时还成立了一个“危机七人管理小组”主要负责这起事故的调查工作，强生公司负责人要求“危机七人管理小组”每天在首席执行官办公室内集合两次，汇报当天的工作进展情况。强生公司的首席执行官也在媒体上亮了相，再三强调，强生公司会严肃处理这次事故，决不会推卸责任，强生公司将维护好消费者的利益，这次事故事发突然，待调查结果出来以后，强生公司会给消费者一个合理的解释。强生公司还表示，在以后的经营管理中，会把产品质量放在第一位，严把质量关，绝对不会再出现类似事件，希望消费者能给予支持。
最终，强生公司又花了3亿多美元重新打造“三层密封”胶囊。在5个月内，强生公司的销售额才有了缓解，度过了这次危机，重新占领了市场份额。
强生公司之所以能渡过这次危机，是因为他们做出了巨大的努力。据统计，为了了解事实真相，强生公司曾向2500多家媒体咨询此次事件的起因、经过，搜集了125000份相关主题的剪报，化验了800万片泰尔诺胶囊，在检验结果中发现，仅有75片胶囊含有氰化物。尽管如此，强生公司依然本着对消费者负责，严把产品质量关的原则，强忍不舍又销毁了2200万瓶泰尔诺胶囊，损失将近1亿美元，再加上处理危机所耗费的费用，强生公司一共损失了5亿美元。但是，强生公司并没有因花钱而感到痛心，他们一再强调要以消费者的利益为中心，即使花点钱也在所不惜。
通过强生公司这一事件，可以得出这样一个结论：产品质量是第一位，经营企业就要本着对消费者负责的原则行事，这样才能赢得消费者的信任，把企业经营好。
在商业化的社会里，是没有等式可言的。有些商人抱怨自己运气不佳，有些商人哀叹机会与自己无缘，还有些商人责备消费者有眼无珠，其实，当你们抱怨的时候，不妨想想自己产品的质量是否能让消费者放心，是否可以让消费者心甘情愿的接受，是否能本着对消费者负责的态度经营事业。
在企业管理中，许多企业对顾客一点都不负责任，最终使企业在辉煌的同时遭受了灭亡之灾。要知道，顾客就是上帝，没有顾客的支持，企业是无法做大做强的。
企业经营者时刻都要做到：不要让顾客感到遗憾、对顾客一视同仁、时刻替顾客着想、主动为顾客提供服务，最重要的一点是严把产品质量关，力求让顾客买着放心，用着舒心。如果能做到这些，相信任何一个企业都可能成为明日之星。遇到再难解决的问题，都可以得到消费者的支持，轻松获得解决问题的方式方法。
案例二：
不合格的产品决不出厂
海尔总裁张瑞敏亲手砸毁冰箱的举动，不仅保住了企业的信誉还提高了员工严把质量观的意识。从而激活了中国企业在产品质量上的竞争，中国各行各业的企业领导者也逐渐提高了质量意识。
1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。生产出了大量的冰箱，一年后，经客户投诉，海尔冰箱存在着质量问题，要求海尔公司对此做出解释并请求换货。
还有一次，一位顾客想买台冰箱，可是挑了很多台都有毛病，最后勉强买走了一台。这两件事给张瑞敏的触动很大。他派人把库房内现存的400台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱有问题，虽然这些毛病不会影响到冰箱的制冷功能，有些仅仅是外观上有划痕。但张瑞敏却决定将这些冰箱当众砸毁，他认为：有缺陷的产品就是不合格产品，不能把不合格的产品投放到市场上去，这会损害消费者的利益，破坏公司整体形象，在市场上会产生不良影响。
于是，他把职工们全部叫到车间，问大家怎么办？多数人认为，冰箱虽然有破损的地方，但是不妨碍使用，可以便宜点儿卖给职工。可张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”于是，他决定将这些冰箱全部毁掉，谁制造出来的谁亲自动手砸。而他自己，则为员工做了个榜样，抡起大锤亲手砸了第一锤。这些冰箱虽然存在着或多或少的问题，但却是员工们辛辛苦苦制造出来的，亲自毁掉自己的劳动成果，心里肯定不是滋味，可是不砸又不行，领导的命令已下，并亲自做了示范，自己也只好照做，很多职工砸冰箱时都流下了眼泪。
冰箱毁掉了，但这并不意味着这件事已告一段落，在接下来的一个多月里，张瑞敏亲自发动并主持了一个又一个会议，其主题是“如何从我做起，提高产品质量”。然而，三年以后，海尔获得了行业第一块国家质量金奖，这一成绩告诉人们，他们的付出是值得的，张瑞敏砸冰箱是明智的。
2、对产品负责，让客户满意
商业界流传着这样一句话：“顾客就是上帝。”许多企业领导者早已意识到了这一点，因此，将对产品负责，让客户满意作为企业的经营宗旨。
当前，在各行各业中兴起的大中小型企业数量多、经营方式各异。可不管区别有多大，在经营过程中都要以注重产品质量，维护消费者的合法权益为原则。虽然企业的领导和管理者对这一共同点有深刻的认识，也经常强调要注意满足客户的需求，保障客户的利益。然而，真正做到的又有几家呢？殊不知，这正是企业不能做大做强的重要原因。
其实，一个企业要想生存和发展。除了产品能够满足客户需求之外，同样也要考虑到客户的利益。只在产品本身上满足了客户的利益还不够，还应有一些附加条件，例如产品质量信息反馈、售后服务等。将好的产品与高质量的服务有机结合起来，才能征服广大消费者。所以说，在现代企业管理中，企业经营只有做到不让顾客有丝毫的遗憾与不满，让顾客对公司备加信任，这样才称得上是现代化企业，才具备了做大做强的资本。
做企业讲究的是信誉，那种视信誉为粪土的企业，终会名誉扫地。而靠欺骗顾客来实现自身利益的企业，最终会自食其果。
对产品负责，让客户满意并不仅仅是说说而已，要为此付出实际行动。
案例一：
手握手的承诺，心贴心的服务
提供优质的服务、高档的产品是蒙牛对顾客的承诺，事实上蒙牛也是这样做的，而他们的这一做法，却赢得了顾客的信任，而顾客的信任又成了蒙牛一笔巨大的财富。
2004年6月的一天下午，蒙牛集团驻京销售部售后服务中心的工作人员小刘，被一阵急促的电话铃惊住了。小刘急忙拿起话筒，彬彬有礼地说：“您好，蒙牛售后服务中心。”电话另一端用质问性的语气说：“你们的牛奶中怎么有玻璃碎块儿？”小刘吃惊地对着话筒，当他回过神来，刚要说些什么，对方已将电话挂断了。
小刘干售后服务工作已一年多了，各种各样的投诉电话也接过不少，可是，牛奶里有玻璃块这样的投诉还是第一次遇到，所以，一时间也不知如何是好。但小刘是个非常敬业的人，接到这样的电话，不能装作什么事情都没发生，蒙牛的工作守则也不允许他这样做，所以，他决定要把这件事情弄清楚。于是，他按照来电显示器上的号码，将电话拨了回去。电话接通后，小刘首先自报家门，“喂，您好！我是蒙牛售后服务中心，请问，您是在哪里买的蒙牛牛奶？”对方听到是蒙牛人打来的电话，态度十分激动，语气也生硬了许多，愤愤地说：“这样的产品，怎么能来北京？荒唐！”还没等小刘再说些什么，对方又将电话挂断了。
一年多的工作经验告诉小刘，对方正处在激动阶段，再将电话打过去，也不会了解到任何情况，顾客需要冷静，他也同样需要冷静，这样才有助于解决问题。
当天下午5点，小刘再次拨通了那位投诉者的电话，可结果与上一次一样，一连三次都是同一个结果，小刘有些着急了，他不知道该如何处理这个问题，于是，将这件事情告诉了北京事业部总经理王建邦。王经理听完小刘的陈述后，不禁眉头一皱。沉思片刻后吩咐小刘调查该顾客家的地址，并表示要登门拜访。
当晚7点半王建邦带着小刘一同前往投诉者家里。不知不觉中，天空布满了乌云，不一会儿便下起了大雨。但二人都没有要折回的意思，他们铁了心要见投诉者，将问题搞清楚。可经过前几次的电话沟通，小刘始终没有100%的把握，他一直在想：如果顾客的态度仍然生硬、冰冷该怎么办？可王建邦却不像小刘那样担心，他认为消费者就是上帝，顾客指责教训那是对企业关心、爱护的象征，是在给他们提供改正错误的机会，更何况蒙牛是金，真金不怕火炼，好产品到哪儿都能拿的出去，出现这样的问题，一定有原因。
到了投诉者家楼下，他们才知道，对方是清华大学的一位教授。小刘再次拨通了投诉者家的电话，王建邦接过电话，客气、诚恳地说：“您好，我是蒙牛北京公司总经理王建邦。”对方吃惊地说：“你是经理？”王建邦肯定的说：“对，我现在就在您的楼下，能上去吗？”投诉者听了以后，态度明显地转变了许多，说：“这么大的雨，快上楼吧。”
打开门后才知道，投诉者是一个年逾古稀的老人，老人将他们请进屋，指着沙发让他们坐下，并给他们倒了两杯水。一个约五六岁的小男孩斜靠在老者身上，默默地看着他们。
老者打量完王建邦后，开口说：“你们是民营企业吧？产品质量如何？”王建邦将蒙牛多年来取得的成绩一一向老者做了汇报。老者听过以后，又问：“那么，像我这样的消费者，你们应该是第一次遇到了？”王建邦谦虚地说：“这种情况纯属偶然，但完全正常！不过像您这样有学识、有资历的老前辈，能给我们提出意见，我们更应十分珍惜。”老人默默地点着头，伸手从茶几下将盛放牛奶的碗，以及一个小纸包展示在他们面前，只见，一块儿筷子头大小三角形玻璃碎块儿安静地躺在纸片上。老人幽深的眼睛盯着王经理问：“这当做何解释呢？沧海一粟？这可是食品呀！它关系着人的生命健康啊！”
王建邦微微一笑说：“我敢向您绝对保证，这块玻璃不会是牛奶里自带的，因为我们生产牛奶的车间采用的是全封闭式管路供料，不接触任何玻璃制品，而且在每次供料完毕后，要进行三道工序的自动消毒、清洗。”老人似乎有些生气，说：“那么，这块玻璃是哪儿来的？天上掉下来的？还是我故意放进去的？”
小刘见状忙说：“我们不是这个意思，您想想看，打开奶袋以后，是否接触过玻璃器皿或物品？是否打烂过什么带玻璃的东西？”老人肯定地说：“没有！我们家就我、老伴和小孙子三人在，如果要打烂东西，应该能知道！”客厅里的气氛似乎又凝固了，时间在一分一秒地推移。突然，一个稚嫩的声音打破了沉重的气氛：“我打烂过玻璃！我把爷爷的老花镜弄破了。”小男孩胆怯地说。这下老两口惊呆了，全将目光转移到了小孙子的身上，小男孩边说边从书橱的抽屉里拿出一个镶着黑框的眼镜，递到老人手里。老教授慢慢地拿起那块碎玻璃，小心翼翼地嵌在了破镜片的小洞上，果然完全吻合。
老人颤巍巍地站起来，握住了王经理的手连声道歉，还一个劲的夸蒙牛的售后服务好。客厅里原本紧张的气氛也消失殆尽了，每个人的脸上都挂满了笑容。
案例二：
真诚回访投诉户
美国可口可乐公司遇到了与蒙牛类似的投诉事件，其负责人同样以真诚、友好的态度解决了这一问题，避免了一次毁灭性的灾难。
1994年的一天，可口可乐公司总部接到了一个投诉电话，对方是一位中年妇女，她怒气冲冲地说：“你们的可口可乐里怎么会有别针？你们必须给我一个合理的解释，否则我将向联邦法院起诉你们，并将这件事向媒体公布！”
接到这个电话以后，可口可乐公司负责人当时就蒙了，可乐里怎么能出现别针呢？可口可乐公司一时如丈二和尚摸不着头脑，不知道怎样回答投诉者的问题，他们也非常清楚，如果投诉者将这一事件宣扬出去将会给企业带来灭顶之灾。所以，可口可乐的高层领导对此事非常重视，立刻成立了一个调查组，连夜奔赴出事地点。
投诉者住在柯罗拉多州的一个名为布瑞英克的小镇上，在她的介绍下，调查组找到了零售商，然后又顺藤摸瓜找到了当地的生产商。厂家虽然找到了，但新的问题又出现了，调查组认真仔细地检查了这家加工厂，可结果发现工厂生产条件极佳，环境干净卫生，工人也极为负责，根本不可能将别针放进可乐里。那么，问题究竟出在哪里呢？所有人顿时束手无策，看来要想查出事情的原委不是一件容易事啊！可是，必须给投诉者一个说法，调查组向那位妇女真诚地说：“出现这样的事故都是我们不好，我们向您道歉，但您也看到了，我们的生产条件极好，工作纪律也十分严格，员工的工作态度也很好，至于这次意外的发生，我们一时查不出原因，还请您能谅解，但是我向您保证，以后我们肯定会更加严格地把住质量关，保证类似事件不会再发生，请您相信我们。我们将赔偿您1万美元的精神损失费，作为对您的补偿。同时，我们真诚邀请您前往公司总部免费参观旅游。如果还有其他要求，我们也会尽可能地满足您。”
听到这些，那位妇女的怒意全消，接受了可口可乐公司的道歉，并开开心心地去公司总部参观去了。
3、从消费者中来，到消费者中去
要想使产品得到消费者的喜爱，就必须满足消费者的需求。这关乎企业的生存发展与市场地位。一个企业倘若能时刻把消费者的需求摆在首位，能沉浸于消费者的海洋解读消费者的心理，把握消费者的思维观念。那么，这个企业在市场竞争中一定能取得有力的优势，占领大部分市场份额。
“从群众中来，到群众中去”这句话听起来似乎非常熟悉，的确如此，这是把工作做好的前提；对企业而言，要把这句话改成“从消费者中来，到消费者中去”，也只有这样才能赢得市场。在“消费者就是上帝”的今天，用另外一种方式理解这句话，就是“尽量满足消费者的需求，把消费者的想法、需求当作企业发展的前提”。
对于许多企业来说，经营的重点不是统计市场占有率，而应把重心放在赢得消费者上，因为，企业竞争的目的并不是占有多大市场，而是把握住消费者，这才是企业经营的灵魂所在。要知道，消费者对企业的信任程度决定了企业的生存与发展。企业要想长治久安，必须因顾客的存在而存在，因顾客的成长而成长，这就要求企业必须树立起始终如一为顾客服务的理念，把“顾客就是上帝”当作企业发展的根本。将这些理念具体应用到产品开发、广告创意等方面，只有这样，从消费者中来到消费者中去的说法才不至于是空谈。
如今，市场竞争越来越激烈，能坚持以消费者为中心的原则，企业经营者相对占领着一些优势，因为这样可以赢得顾客的忠诚。有些时候，顾客购物首先考虑的因素并不一定是产品的价格和质量，当然也不排除有一部分人会因产品的质量或价格而放弃购买。大多数人首先考虑的是这家企业的信誉。企业信誉好，消费者很可能不惜重金买下自己想要的商品，企业信誉不好，即使产品质量再好，价格再优惠，消费者也可能放弃这家企业的商品。由此可见，赢得消费者的忠诚有多么重要，从另一个角度看，也揭示了信誉对企业形象的影响。
企业如果能做到从消费者中来到消费者中去，把消费者的意愿当作企业经营的方向，不断地向消费者提供高于期望值的产品或服务，自然能满足消费者的购买心理，他们在购物时，也会毫不犹豫地购买该企业产品，最终达到赢得消费者的目的。
案例一：
小线索大突破
“从消费者中来，到消费者中去”是每一个企业的创意，也是新产品发明创造的前提条件。同时，企业要想在竞争中立足，必须不断更新产品，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得一席之地。这是企业获得优势的不二法门。实际生活中，许多新产品的开发创造，大多是靠消费者的启发，在这个过程中，消费者起到提供“线头”的作用，而要想拉开整个“线团”，还要靠公司内的专业人士。这一点，蒙牛的做法可以被人们效仿。
2002年2月，春节即将来临，液态奶事业部总经理在深圳沃尔玛超市购物时，发现这样一种情况：人们在超市购物时，如果所购产品非常多，再加上一整箱牛奶，那么搬运起来就会感到吃力。如果赶上购物高峰期，那么根本无法将所购商品直接运出超市，而商场有明文规定，禁止将手推车推出超市。因此，消费者只能往返好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车。
这位总经理对此似乎若有所思，但当时并没有想出解决这一问题的方法。有一次，他买了一台VCD，当他拎在手里时发现，一台VCD拎起来是如此便捷，手里还可以提其他东西，原因很简单，厂家在箱子上安了一个提手，当时他就想，如果能在牛奶箱上按一个提手，肯定能方便消费者搬运。这一想法在会上一经提出，很快得到了大家的认同，并马上开始实施。
蒙牛的这个创意使当年的液体奶销售量大幅度增长，同时也引起了其他乳制品企业的效仿。
一个小小的提手，在不经意间竟然可以带动企业销售额，实在令人兴奋。而这一创意的由来，还要归功于消费者，所以说，从消费者中来到消费者中去是一个企业发展的灵魂，也是其繁荣富强的重要标志。
案例二：
消费者就是上帝
1850年，美国旧金山是一个非常热闹的地方，那里的人群熙熙攘攘、川流不息。虽然这些人种族不同、语言各异，但他们有着同样的梦想“淘金发财”。自从美国西部发现了金矿以来，一股“淘金风”便刮遍了整个世界，那些想一夜暴富的人纷纷涌向这里，因此，才创造了这“繁荣景象”。
李威·施特劳斯也是淘金人群中的一分子，他是一名犹太人，与其他人一样做着靠淘金发财的梦。因此，他抛弃了家乡的文职工作，跟着两位哥哥远渡重洋赶到美国去圆他们的发财梦。
淘金并不像人们想象中那样容易，美国旧金山地界面积有限，可前往淘金的人多如牛毛，在这种情况下，要想淘得一桶金又谈何容易啊！
踏实肯干的李威·施特劳斯看到这种情景，心想：淘金人恐怕比黄金还多，在这里淘得金子不是一件容易做到的事，如果把心思放在做生意上，赚的钱恐怕比淘金还要多。于是，他用从家带来的钱，在当地开了一间专门经营日用小百货的商铺。
从德国来到美国，一切都是那么新鲜。然而，从未做过生意的他又感到周围是那么生疏，要想开好这个小店，必须向当地的美国商人学习经验，包括学习他们的语言和经商方法。犹太人被称为做生意的高手，因为他们具备极高的经商天赋，自从被赶出家园之后，他们便活动在世界上的各个角落，仅凭他们过人的经商头脑，才在世界上保存下来，由此可见，犹太人似乎就是做生意的料，他们骨子里渗透着经商的天赋，李威当然也不例外。在效仿当地人经商的过程中，他学到了许多本事，不久，他的那家小商铺就经营得十分兴旺，他也随之成了一个地道的小商贩。
一天，李威正在打理小店的生意，一位淘金者对他说：“你的帆布很耐用。如果能做成裤子，肯定受淘金工人的欢迎。我们现在穿的工装裤都是棉布做的，非常不结实，穿不了多久就磨破了。倘若用这种既结实又耐磨、耐穿的帆布做成裤子，我们就不用经常更换新裤子了……”
“说者无意，听者有心。”李威把这位淘金工人说的每一句话都刻在了脑子里，他连忙取出一块帆布，并请裁缝为这位淘金工人量身制作了一条帆布短裤，这就是世界上第一条帆布工装裤，是当前风靡许久的牛仔裤的前身，也是李威成名的前提条件。
那位矿工得到了一条工装裤，便高高兴兴地走了。而他的每一句话却留在了李威的脑子里。李威认真思考了许久，时机成熟后立即把小百货商店改成了工装裤加工厂。帆布短裤生产出来后，大受淘金工人的欢迎，几乎出现了供不应求的现象，李威也因此获得了第一桶金。
1853年，李威用赚得的钱成立了“李威帆布工装裤公司”，想大批量的生产帆布工装裤，以满足淘金者的需求和自己赚钱的欲望。
李威深知：消费者的需求就像上帝的旨意，如果不能做到从消费者中来到消费者中去，很可能会在弱肉强食、优胜劣汰的市场竞争中失去优势，甚至可能一败涂地。所以，从帆布工装裤上市的第一天起，李威从来没有满足过，也没有因目前取得的成绩而骄傲，他把眼光定在当前生产的产品上，把耳朵伸向了消费者，时刻关注着他们的需求，不断从生活中发现问题，从而改善自身产品，赢得消费者满意，就这样，李威的生意越来越红火，新产品的推出受到广大消费者的一致好评。当然，金钱也在不经意间流进了他的口袋。
他亲自到淘金的现场，细心观察矿工的生活和工作特点，想方设法使自己的产品更能满足顾客的需求。为了让矿工免受蚊叮虫咬，他将短裤改为长裤。为了使口袋更牢固，以便矿工把样石放进去时不会裂开，他将原来的线缝改用金属钉牢。为了让矿工们更方便装东西，他又在裤子的不同部位多加两个口袋等。
后来，李威发现了一种比帆布更好的材料，就是法国生产的哔叽布，它的耐磨性与帆布差不多，但手感要比帆布柔软许多，而且外表美观大方，用这种材料做成裤子势必会赢得更多的消费者，于是他决定用这种新式面料替代帆布。结果当然如他所料，市场上，李威工装裤又引起了一场购买热潮。不久，他又将这种裤子改缝得较紧身些，使人穿上更显挺拔洒脱。这一系列的改进，扩大了消费者群，不但淘金工人可以穿这种帆布裤，从事其他行业的消费者也可以穿着李威设计的裤子上下班，出席一些特定场所，就这样李威工装裤经过不断的革新改进，有了特有的形式，“李威裤”的称呼也渐渐改为“牛仔裤”这个独具魅力的名称了。
其实，生活中许多发明都是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”，往往消费者一句漫不经心的话就能给商家带来巨额利润，而这句话对消费者而言可能是偶然的，是无心之谈，可有心的商家会将这无心之谈当作获得利润的法宝，倘若商家也将消费者的无心之谈当作耳旁风，那么机遇会像闪电般一闪而逝。所以说，要想经营好企业，商家必须时刻关注消费者的需求，做到从消费者中来到消费者中去。
4、从自己身上找原因
产品质量好不好纯属企业主观问题，与客观条件无关，企业经营者必须深谙这个道理，这样才能正确评价自己，才能给企业一个正确的定位。
在商场竞争中，很多企业领导者遇到困难、挫折时，不是抱怨市场竞争太残酷就是埋怨竞争对手太强大，更甚者会怪罪员工技术水平差，自身素质低，从来不在自己身上找原因。人人都知道产品质量是企业生存发展之本，企业遇到困难时，作为企业领导者必须在第一时间审视自家产品的质量，在主观因素上找原因，不要一味地把问题推到客观因素上，这不利于企业发展。
当然，这里所说的不要把问题强加于客观因素，并不是说忽略客观因素对企业所造成的影响。企业发展遇到困难，有许多客观因素，如：竞争对手实力非常强大、市场竞争日趋激烈、员工的综合水平偏低等都可能制约企业的发展，但是这些因素并非起决定性作用，关键还在于企业自身的产品质量。如果产品质量能征服消费者，即使竞争对手再强大、市场竞争再激烈，也动摇不了企业在市场上的地位。所以说，企业在遇到困难时，企业经营者不要盲目地指责他人，也不要把过错全部强加在客观因素上，而要从自己身上找原因，从产品质量上找答案，这才是最明智的选择。
人们常常喜欢责备他人，通常情况下是为了表现自己，有时，也有推卸责任的目的。古人讲：“但责己，不责人”，就是要人们谦虚一些，严格要求自己，这对自己只有好处，没有坏处。成功人士的经验之谈是：遇到麻烦，先从自己身上找原因。
案例一：
审视自己胜过怪罪他人
2001年下半年，组建两年的蒙牛，销售额并不十分理想，为了改变当前状况，促使蒙牛快速发展，牛根生首先做了详细的自我分析，市场是同一个市场，行情是同样的行情，为什么其他乳业能做好而自己企业的销售额却提高不了呢？为了找出原因，他在管理层中组建了一支考察队伍，与相关人员一起前往澳大利亚和新西兰进行考察。正是这次考察，蒙牛找到了“病痛”的根源，做出了建设“千吨工厂”的决策。
在澳大利亚、新西兰的考察中，蒙牛的考察队伍体会到了自己的不足，无论从技术还是魄力上都与其他乳业有一定的差距，而这些正如牛根生的判断，完全是自己的原因。当时，蒙牛的日收购奶量只有几十吨，而考察过程中，他们看到的竟然是一个加工厂日处理3000吨牛奶，这一惊人的数量让他们清楚地看到一个乳业支撑一个国家的景象。也体会到蒙牛销售额增长缓慢的症结所在，那就是魄力。看到了双方的差距，也找到了产生差距的原因，蒙牛决心建设“千吨工厂”，要建设一个“中国乳都”。
2002年，蒙牛人又做了一次考察，这次考察的对象是泰国，他们参观了一个日处理6000吨牛奶的大工厂。
影响销量的原因找到了，目标也已经确定了，只差为此付出行动。蒙牛人一向言出必行。2002年2月，开始拟定方案；3月开始招标；5月开始动工；2002年12月，蒙牛和林格尔生产基地三期工程落成投产。
基地虽然建成了，可是对实现目标还有一定的差距，技术问题也是阻碍发展的一个决定性因素。因此，蒙牛引进了世界上最先进的设备和技术！这才使蒙牛在多项建设参数和技术参数上都名列第一。组建了一个体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库，成了“全球样板化工厂”。相继“样板化工厂”的成立，蒙牛又引进了蒸馏车间等一系列先进技术，彻底改变了原有模式，5年时间内使销售额增长了200倍。
俗话说的好：“当局者迷，旁观者清”，有些事情，当事人往往看不到自己的过错，一味地将罪责强加在别人身上，双方矛盾的形成就基于此。凡事先从自己身上找原因，要比盲目的责怪别人、责怪外界因素要实际得多。
案例二：
检讨自己，摆脱困境
本田宗一郎之所以成功，与他不断检验自己的产品，不断更新产品，致力于新产品的开发有着极大的关系。面临企业被迫停产，他并没有将错误归结到其他人身上，也没有埋怨市场行情不好，竞争对手太强大，而是将自己投身于研究当中，最终提出了解决方法。公司背负巨额债款濒临倒闭时，他依然在自己产品上找原因，投身于新产品的研究上，再次打赢了一场硬仗。
产品滞销给宗一郎带来了一个严峻的挑战，为了解决问题，宗一郎与藤泽在办公室里仔细分析产品滞销的原因。藤泽唉声叹气地对宗一郎说：“本田兄，为什么咱们原来畅销的‘卡布F型’现在的销量突然骤减了呢？”宗一郎被他的提问怔住了。对啊，原来“卡布F型”在市场上处于供不应求的状态，可是现在为什么变了呢？宗一郎说：“我想我们该检讨一下自己了，出现这种情况肯定是由我们自身原因造成的。不过到底是决策上出了问题还是在其他方面出了差错呢？”
“以前我们采取的是先订再销，收到多少订单就产多少辆车，后来改为先生产后销售。在滨松工厂，不管市场上的供需状况而盲目生产，结果导致仓库里产品堆积如山。”藤泽回答说。宗一郎又问：“那滞销的原因在何处？是不是在决策上出现了失误，是不是产品质量不够好？不然，何惧无人购买？我认为这些都是我们自己造成的，机车不够完善、决策不够准确才是主要原因。”
藤泽拿起一份“卡布F型”的意见反馈书说：“‘卡布F型’之所以滞销是因为，‘卡布F型’引擎性能提高到1.2马力后，自行车的车身强度并没有随之改善，在安全方面出了问题。再有，同行厂家以我们为戒，纷纷推出新产品跟我们竞争。”宗一郎听后不以为然地说：“其他商家的行为我们无法控制，自己的问题，不是什么大事，解决起来很容易。”可是，一波未平一波又起，坏消息接二连三地传来：公司的镇家之宝“梦”号，总出现故障。原因在于当初设计制造“梦”号时，排气量设计为200CC，但是通过对市场的调查，发现大多数消费者都希望加强马力，为此，设计部临时改变“梦”号的设计，将排气量变为220CC。
车子出厂后，深受消费者喜爱，可是时过不久，消费者投诉上门的现象频频发生，原因是产品经常出故障，要求宗一郎为此做出合理的解释，但他一时也不知道是什么原因造成的，无法给出一个恰当的解释。结果，引起许多顾客不满，他们奚落地说：“什么‘梦’，‘梦’，‘梦’！说得好听！你这‘梦’也该清醒啦！”问题出现了，宗一郎并没有责备、埋怨任何人，而是把责任揽到自己身上，他把所有科研人员召集在一起彻夜分析、试验，问题终于找出来了，赶快改进化油器。可是顾客对他们新改进的产品已不再信任了，下令“停止生产”是唯一的道路了。看到自己心爱的产品在仓库里堆积成山，宗一郎心中疼痛难忍。
一天，宗一郎和科研人员正在研究如何改进“卡布F型”结构问题时，藤泽表情严肃地走了进来，说：“社长，我有要事同你商量。走，到办公室去谈吧。”看到藤泽脸上的表情，宗一郎意识到一定有大事发生，他放下手中的资料，与藤泽一同走进自己的办公室，招呼他坐下，说道：“藤泽你说吧，又带来了什么不好的消息？”藤泽语气沉重地说：“看来，‘珠诺号’也不得不停产了！”宗一郎苦笑了笑说：“这件事我早就预料到了，它已经不算是新闻了。‘珠诺号’的失败是我今生最大的失败！”“珠诺号”是双人座200CC的大型小轮摩托车，引擎壳采用的是世界上最早使用的塑料制成的，马达第一次采用自动点火方式，又配有折叠式的大型雨篷，这在当时来看是很美观的。当时日本国内新三菱和富士重工是两大生产小轮摩托车的厂家，垄断了当时小轮摩托车的市场。为了打破新三菱和富士重工对小轮摩托车的垄断。宗一郎暗下决心一定要研制出比他们更好的小轮摩托车来！于是，他投身于研究试验当中。借着自己高精尖的新机械设备，废寝忘食地研究起新型小轮摩托车来。
功夫不负有心人，1953年11月宗一郎推出了他的研究成果，次年1月起大量推销。可是结果并不像他想象的那样热销。这对宗一郎来说无非又是一次打击。原因是他设计的小轮摩托车，只为了追求外形的美观，运用的是塑料壳，热气不易散发，引擎一旦过热就会出现故障，再加上车形笨重，价格昂贵，所以刚上市1年便被迫宣告停产。
宗一郎问藤泽：“我们停止生产，仅‘珠诺号’要损失多少钱？”“大约上百万日元。”藤泽面无表情地回答。
宗一郎无奈地说：“别难过，我会给你再赚回来，做生意谁能保准不赔钱呀。”藤泽眉头深锁又说：“社长，如果公司再这样发展下去，唯一的路恐怕就是选择倒闭了，到今年年底为止，公司亏欠的费用总计15亿日元，其中包括你从欧美购进新机械的贷款4.5亿日元。另外，我们还有4000多万日元的税款尚未交纳。”一向乐观开朗的宗一郎，面对巨大的欠款，神色不禁严峻起来了，并陷入了沉思当中。藤泽继续说：“如果我们要解决现在的困境，就必须请求三菱银行向我们伸出援助之手。”宗一郎同意了藤泽的建议。果断地说：“好，就这么办吧，不过我们还要商量一下，做个详细的计划。”
于是他通知办公室人员，3天内只要是一般的业务来往，全部由办公室负责人处理，不必再来找他和藤泽。二人躲在办公室为解决公司的燃眉之急做计划。3天过后，宗一郎和藤泽终于拿出了一个重建财务的计划。宗一郎把计划又察看了一遍，最后交给藤泽说：“这件事就交给你去办啦，带着这计划去找三菱银行行长，无论如何都要让他看在老朋友面上，贷款给咱们公司。你善于交涉、口才又好，和行长多多美言几句，一定可以说服他的，关键时刻就靠你了！”藤泽向宗一郎坚定地点点头说：“放心吧，我会尽力做好。”然后打开保险柜，在文件上盖上公司印章以及他自己的私章，便匆匆夺门而去了。
听说藤泽从银行回来了，正在跟设计人员研究计划的宗一郎，扔下手中的工作，跑到藤泽面前，开口便问：“答应了没有？”“答应啦。”藤泽把情况大概叙述了一遍。宗一郎紧紧握着藤泽的双手激动得不知说什么好，只是连连点头。藤泽首先打破沉默说：“本田兄，公司现在处于困境当中，我看当务之急就是要解决库存问题，要暂时减少生产，把滞销产品想办法推销出去。”
宗一郎说：“好吧。这样我们还可以收回一部分资金。”
藤泽接着又说：“咱们还要通知卫星工厂的老板，目前咱们资金周转有困难，现在没钱支付。等度过这段艰难时期，保证一文钱不拖欠。如果同意这个条件，请继续交货；不同意的话，那就悉听尊便。”“好，这件事就由你全权负责。”藤泽又再一次成功地完成了宗一郎交给他的任务，他向宗一郎汇报情况说：“大多数老板纷纷表示愿意继续和我们打交道，都能体谅咱们的难处。”
资金问题解决了，可是祸不单行，工人们罢工，闹着要求增加工资奖金。已经精疲力竭的宗一郎和藤泽又要去解决这个问题。宗一郎愤怒地说：“不如开除几个，杀一儆百，以儆效尤。”冷静的藤泽急着大声地说，“千万别，现在正处在这个节骨眼上，你一旦开除了几个工人，就会激化矛盾，后果不堪设想啊！更何况工人罢工一定是因为我们的工作没到位，绝对不能采取这么极端的做法。”
性格直爽的宗一郎认为藤泽思考问题远比自己周密，无奈地对他说：“辛苦你了老兄，工会问题，还得麻烦你。”藤泽只是默默的点头。他召开了工会全体会员大会，让员工们畅所欲言，然后，他站在讲台上态度诚恳地道：“大家聚在一起难道不是为了共同的理想吗？我知道，我们领导班子的工作没有做好，大家对我们有意见，对公司失去了信任。可是，如果公司倒闭了，我们大家的理想都将成为泡影。请大家忍耐一下，社长和干部一定会把公司重建起来。为了达到我们共同的利益，我这条命都可以交给各位。拜托各位，咱们齐心协力把本田技研拯救过来吧……”
场下一片热烈的掌声，全体员工被藤泽的肺腑之言深深打动了。工会主席上台大声地说：“同志们，我们大家都非常明白藤泽先生的意思了。公司兴衰大家都有责任，公司倒闭了咱们全都完蛋，公司复兴了咱们都可以获得利益。因此，工会决定，大家充分体谅公司的难处，跟随社长一同帮公司渡过难关。”全场再次响起热烈掌声，久久不能平息。
职工问题解决了，宗一郎和藤泽大大松了一口气。只剩下产品质量问题和销售问题了。为了谋求解决问题的办法，他俩分工合作。宗一郎又像当初创业那样，10多天来一直呆在办公室里，废寝忘食，再次投身于研究、试验中，忙得不可开交。一日三餐都由妻子送来。
宗一郎没有理会妻子的唠叨，独自研究解决新“梦”型摩托车的方案。据他分析，问题大概出在发动机的汽化器上，但是这只是推断而已，真正毛病所在还尚未得知。他仍在一片漆黑中继续摸索着，坚定地摸索着……像在黑洞中期待光明的到来一样。
一天晚上，工人都走光了，只剩下宗一郎一个人，他还在为“梦”型发动机的汽化器问题冥思苦想。妻子送来的饭菜早已凉了。他根本没有心思吃饭，一门心思研究“梦”型发动机的汽化器……突然一个念头在他的脑海里闪过，于是他像弹簧似的一下子蹦了起来，一头钻进设计实验车间，凭着自己的想象，试验组装了汽化器，大约经过了一个多钟头，他终于把汽化器安装好了，经过试验，他的研究成功了，检查无误后，马上拨通了藤泽的电话，兴奋地说：“藤泽老弟成功啦，咱们成功啦……”藤泽被宗一郎弄得一头雾水说：“成功什么？”“‘梦’型发动机的毛病被我找到了，并且我又研制出了功率更高的发动机汽化器……这太令我高兴啦！”藤泽激动地喊：“本田兄，真的啊？祝贺你取得成功！”眼眶一热，落下了两行热泪。他深刻地明白“梦”发动机汽化器的研制成功对公司的意义，那将意味着公司产品即将大行于市，这将化解整个公司当前所处的困境。
正如藤泽所料，宗一郎这项研究的成功再一次拯救了本田技研。
由宗一郎的事例可以看出，他善于从自身找原因。不论是自身产品问题，还是外界因素，如：竞争对手的效仿、市场竞争的激烈化、员工要求逐渐提高工资等等，宗一郎都能客观地分析问题的具体根源。先从自身找原因，从不推卸责任。这一点值得人们学习。
5、质量是金，服务至上
在激烈的市场竞争中，产品质量决定企业的发展期限，服务质量决定企业的市场范围，因此，质量是金，服务至上的说法一点也不为过。这是企业做大做强的根本所在。
“顾客就是上帝”这句话已经反反复复重复多遍，但这里仍然值得再次提及，因为，顾客是促使企业间相互竞争的根源所在。开发市场是创业前期的重要的工作，这个时候，顾客、客户不知道你的业务，更不了解你的商业潜质，与你没有业务往来。所以，这一时期，你必须用去大量的精力与资源让客户了解自家产品与企业性质。事实上，影响顾客选择产品的因素主要有两个方面，一是产品质量，每一位顾客都希望购买质量有保障的产品，如果产品经常出现质量问题，这不但损害了消费者的利益，还会使消费者对生产该产品的企业产生看法，虽然已购买了你的产品，但很可能只是一次性购买，不会再出现二次或多次的购买行为；二是服务质量，现今产品质量虽说是企业竞争的决定性因素，但企业领导者也不能忽视服务的重要作用，它同样关系着企业在市场竞争中的地位。
消费者在购买产品时，很大程度上是在选择服务，服务态度好的自然能获得消费者的青睐。海尔集团在这方面做得比较好，海尔的售后服务征服了许多消费者，它也是依靠服务质量为企业创下了金字招牌。所以说，企业在发展过程中，一定要注重产品质量和服务质量，这样消费者自然而然地就会选择你的商品。在此基础上，企业也会拥有属于自己的消费者群。
当前，大多数企业的领导者都已经意识到产品质量与服务对企业发展的重要作用，所以在经营管理过程中，千方百计地提高产品质量，增加服务项目，但是，提高质量、扩充服务项目的同时，还要注意使自家产品或服务适合消费者，换个说法就是能满足消费者的需求，千万不要盲目发展，否则可能起到适得其反的作用。
现在，好产品、适销对路的产品，可以帮企业在竞争中立稳脚跟，可以为企业经营者赢得源源不断的利润；高档的服务、适合消费者的服务，可以帮企业获得相对稳定的消费者群，同样可以为企业经营者创造利润。随着市场的不断扩大，竞争的日趋激烈，如果自身产品质量过不去，客户会逐渐疏远企业，如果服务质量也不好，企业的形象在顾客心目中会大打折扣，这样的企业迟早会被市场竞争所淘汰。
案例一：
提高产品质量，维护企业信誉
“一净一稠”是蒙牛在产品质量上采取的两项措施。蒙牛主张：一切竞争从设计时开始。企业创办初期，蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，以优服务、高品质为宗旨服务于消费者，并以此赢得消费者这张决定企业胜负的选票，也正是因为这一宗旨，使蒙牛战胜了其他竞争对手。
“一净”，顾名思义，强调产品卫生程度，蒙牛认为，只有生产干净卫生的奶才对得起广大消费者，才能赢得消费者的信赖，才能加快企业发展的步伐。因此，他们采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。简单来说，就是为奶罐车消毒，这种消毒方式可以保证牛奶新鲜卫生，生产出的产品既卫生又新鲜。它的消毒流程是：奶罐车每从奶源基地向工厂送完一次奶，都要经过三次消毒，首先用酸洗一遍，再用碱洗一遍，最后使用开水及蒸气再洗一遍，车里车外，车前车后每个角落里都不能落下。这样一来，就杜绝了陈奶残留物污染新奶的可能，保证了产品的质量。
虽然使用现代杀菌技术高温杀毒，也能将牛奶中的细菌全部杀死，可是细菌的尸体会滞留在牛奶里，影响牛奶质量。出于对产品负责，对消费者负责，蒙牛坚持引进国际上的消毒技术，虽然创业初期的蒙牛资金实力不是十分雄厚，建厂已经花费了一部分资金，再建“奶车桑拿浴车间”显然是捉襟见肘。为此，公司内部成员为此事着实争论了一番。许多人持反对的意见，他们算了一笔细账，不算建车间花的钱，每年仅花在洗车上的钱，就多达三四百万，更何况也没有必要将大部分资金投在这上，目前国内没有一家乳品厂这样做。牛根生听完反对意见后，断然答道：我们要建的是“百年老店”，而建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
后来，在众多反对意见下，“奶车桑拿浴车间”建立了起来，而且在蒙牛发展过程中立下了汗马功劳，不但得到了消费者的认可，还为公司树立了坚不可摧的信誉，继而在众多竞争对手中脱颖而出。
至于“一稠”，蒙牛坚持精益求精的方法，他们采用的是“减法”，添加了“闪蒸”工艺，并在纯牛奶的基础上又除掉一定比例的水分，从而使牛奶达到了更纯的效果，牛奶香味更浓。
在“一净一稠”的措施下，不难看出蒙牛对产品质量的严格要求程度，虽然提高了不少成本，降低了一些利润，但却赢得了广大消费者的支持，获得了良好的信誉，为实现“百年老店”打下了坚实的基础。
由蒙牛的事例可以看出，产品质量的好坏关系着公司声誉的好坏，公司声誉的好坏又关系公司的发展乃至市场空间的扩大。好产品可以抬高企业身价，帮助企业取得成功，反之，只能落得无人理睬的下场。
案例二：
服务——没有最好，只有更好
以最好的质量和最优质的服务真诚对待每一个顾客，用心去思考、用心去研究、用心去对待每一个顾客的需求，这就是王永庆的经商准则。他卖给顾客的不仅仅是产品，还包括满足顾客需要的服务项目，也一同给予了顾客。早年的王永庆因家境贫寒，读不起书，不得不辍学打工，做小买卖。1932年，王永庆在嘉义一条偏僻的巷子里租一间很小的铺面开了一家米店，当时他仅16岁。那时，嘉义已经有20多家米店，市场竞争非常激烈。他的米店开办最晚，规模最小，而且地理位置很不好，没有任何优势。在新开张的一段日子里，生意冷冷清清，很少有人到他的店买米。
那时，周围的大市场都被一些老字号米店占领了，而王永庆的米店规模小、资金少，想做大宗买卖可以说是举步维艰。他也曾想过专门搞零售，但是那些地点好的老字号米店在经营批发的同时，也做零售，没有人愿意到他这一偏僻的米店买米。为了改变窘况，王永庆背着米袋挨家挨户去卖，但是收效甚微。
经过一番努力后，王永庆意识到要想让米店在市场上立足，把生意做起来，就必须占据一定的优势才行。经过细心观察对比之后，王永庆认为提高米的质量和服务是最有效的方法。
当时的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工技术很落后。农民把收割后的稻谷铺放在马路上晒干，然后脱粒，这样，一些沙子、小石子之类的杂物就不可避免地掺杂在米里面。消费者做米饭之前，必不可少的一项任务就是挑拣沙子，浪费了很多时间，对这种现象，买卖双方都已经习以为常。
然而，王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了大米经营的转折点。他和两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在大米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。这样，王永庆卖的米在质量上就要高出其他米店一个档次，并且深受顾客好评，从此他的米店生意一改往日的冷清局面，渐渐地红火起来。
提高米质见效后，王永庆并没有停止前进的脚步，又在服务上下了不少功夫。当时，消费者都是自己到米店买米，自己搬运回家。对于年轻人来说，这些不算什么，但对于一些老年人来说，就非常不方便，当时年轻人整天忙于工作，很少有时间去买米，大多数情况，买米的任务都是由老年人来承担。王永庆认为这也是扩大生意的有效途径，于是他决定主动送货上门。这一行为再次受到顾客的普遍欢迎。
当时尽管有许多米店，但是却没有送货上门的，王永庆增加这一服务项目实际上是一项创举。
王永庆的服务是细致周到的，每次给新顾客送米，他都记下这户人家米缸的容量，家有多少人吃饭，多少大人、多少小孩，据此估计该户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到用户家里。送米的同时他还帮用户将米倒进米缸里。如果米缸里有旧米，还要将旧米倒出，擦干净缸，将新米放到下面，旧米放在上层。如此，陈米就不会因存放过久而变质。王永庆这一周到的服务令顾客深受感动。
在送米的过程中，王永庆了解到，当地大多数居民家庭都以打工为生，生活并不富裕。有时货到却收不上款，大家都很尴尬。为了解决这一问题，王永庆采取按时送米，约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了用户，深受用户的欢迎，而那些接受服务的用户，渐渐地都成了王永庆的忠实客户。他的米店生意，也随之兴隆起来。
王永庆的大米质量上乘、服务诚实守信，让嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。由于口碑好，王永庆的生意很快壮大起来。经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆有了扩大规模的资本，自己办起了碾米厂。就这样，王永庆凭借优质、守信的良好品质，从小小的米店生意开始慢慢打开了台湾首富的大门。
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