新中国成立后，工作是包分配的，基本上是国家指定的工作岗位。如果一个工厂满编了，那么可以用顶替的方式来补缺。时过境迁，目前人才流动政策畅通无阻，现行劳动合同法规定只要提前一个月申请即可，而试用期内甚至只要3天。针对自由流动时代，如何保障人员供给，关键就是来源。如果把人才比喻成鱼，那么，这些鱼都在哪些河流里，是在大海里，还是在湖泊中？
如果理解了第二章节的内容，领会了岗位需求，那么可以定位需求的是哪一类“鱼”了。我们都知道不同的鱼是生活在不同的水域里的，根据这些“鱼”的习性，就不难发现他们在哪里了。
（第一节）招聘渠道综述
中国这么大，虽然人才很多，但是要找到合适的，还是要花费工夫的。如果能找到对应的供应渠道，就可以按企业的要求及时供给。综观目前的招聘渠道，实在太多（如图下图），令人眼花缭乱，究竟哪些比较适合呢？
招聘渠道主要分为两种，一种是内部聘用，一种是外部聘用。
内部聘用主要包括：晋升选拔、工作轮换、工作调动、内部公开竞聘等。
外部聘用主要包括：公司员工推荐、校园招聘、网络广告媒介、人才交流会、猎头公司代理、公司间交换等。
如果按照成本划分，可以分为免费招聘、收费招聘。免费招聘大多是地方性的网站，因为天下没有免费的午餐，免费招聘最终难以保证时效，无法有效地完成招聘需求。
内部聘用
内部聘用渠道主要由培训晋升选拔、企业岗位轮换、工作调动、内部公开竞聘等组成。
（一）晋升选拔
企业建立内部聘用的渠道，一般是根据企业特征而计划是否在企业内部孵化岗位替代者。BW上海公司成功通过培训晋升选拔，短时间解决大批紧缺管理人员的问题，在台资企业中传为美谈。
案例21：储备干部之晋升有道
BW上海公司营业状况良好，董事会决定，在江苏太仓设厂。上海公司的规模是2500人，太仓公司的规模是1000人。太仓公司成立初期，从上海公司抽调了约1/6各层级的管理人员和技术人员，造成上海公司的管理人员较为紧张。BW公司聘请的台湾台育咨询的王顾问，提出可以采用培训储备干部的培养形式解决管理人员紧缺的现象。主要理由是：
1.太仓公司新设立，各套流程与上海公司稍微有区别，直接把上海公司成熟的管理人员调到太仓，难免会不适应，甚至会“阵亡”，造成不必要的损失。
2.第一批的调拨，造成上海公司管理人员严重缺乏，如果直接聘用外部人员成本又过大。
3.现有员工中不乏优秀的可培养之才，企业可为其提供发展平台，作为企业为员工的铺桥引路之举。
最后董事会决定花费80万元改造一个车间成为培训教室。通过推荐和指定的方式，第一批接受培训的基层储备干部达128人，中层管理人员60人，短短2个月解决了企业的燃眉之急。
（二）工作调动
工作调动是内部常用渠道，也是工作晋升选拔的一个变种。工作调动涉及两个层面，一是工作项目内容的调整，或者职务名称的调整，另一个就是直接平级调动。大多数企业采用是的平级调整。而项目内容或职务名称调整，则需要更多的智慧，因为被调动的人员能力是否完全胜任有时候会因为误判而遭到拒绝，或者调动后无法驾驭这个岗位而导致失败。
案例22：智慧补缺，员工与企业双盈
产品用于出口的上海GQ节能灯制造企业的仓库管理极其混乱，虽然现在已经设置了4位管理人员，但由于节能灯制造批多量少，原料采购是从国外进口、多批次入库的，所以造成库存信息不准确，最严重的一次连续补采了3次原料仍无法完成订单。公司总经理助理王先生建议人事俞经理，分析一下这几个仓库管理人员的能力，看其是否有问题。恰巧在旁边的生产部经理听到说，不用分析了，关键问题在于每次发料不是多，就是少，库存能点清楚才怪。这仓库里的主管自己都搞不清楚，还是更换一个仓库主管吧。俞经理到仓库里作了调研，发现原仓库主管冯先生想要换岗到生产车间做发料员，仓库中的搬运工小张会计专业毕业，人也很勤快，现在的工作是备料。俞经理与生产经理沟通后，作了大胆的决定：让冯先生直接调为车间发料员，小张岗位名称调成仓管员，主要负责配料和仓库盘点月报表，仓管员小赵主要负责备料，还有另外一个仓管员小陈主要负责收料，另外招聘一个仓库主管。决定下达后，负责收料的小陈辞职了。人事俞经理急了，只剩余2个人了，新的人还没有来得及去招呢，怎么办呀？令人意想不到的是，小张在改变了工作职能后，积极性得到提升，配料表计算准确，有更多的时间协助小赵备料，处理仓库主管需要制作的采购需求表，而小赵也有时间去负责收料了。这样仓库主管招聘一职暂时被取消，三个月后，小张荣升为仓库主管，加薪80%。
（三）岗位轮换
岗位轮换实际上晋升选拔与工作调动合并的另一种表现模式，因为最后一个被轮换的，基本上还是靠晋升解决岗位需求。比如缺少一个采购经理，但是，采购经理下面没有任何合适的下属人员，那么可以通过更替销售经理轮换到此岗位，再将研发经理轮换到销售经理岗位，最后把研发助理晋升为研发经理的方法解决岗位需求问题。江苏一家电动工具公司，利用此方法成功地解决了采购经理的需求问题。
案例23：采购经理空缺，多米诺效应帮忙
2008年6月份，电动工具公司采购部经理小姜与总经理产生工作摩擦，最后只好辞职。由于电动工具的采购知识涉及面广，谈判能力要求较高，采购部剩余的在职人员基本上都是应届生，不论专业知识还是谈判能力无一能及。总经理对采购经理离职的事追悔莫及，但也无济于事，只能寻找解决办法。新来的厂长在分析过公司的人力资源状况后建议到：“生产管理部曹经理曾在采购部任职，他可以调岗去采购部任经理一职。”总经理担心地问道：“生产部怎么办呢？”厂长说“可以让设备维修部季经理担任。”总经理又说，“那设备维修部怎么办？”厂长说，“可以让工程的唐经理担任，工程部可以让开发专员小谢晋升。”总经理听后，豁然开朗，立即行动，解了燃眉之急。
（四）内部公开竞聘
内部公开竞聘相对于上述三种方法是更具优势的一种招聘渠道，俗称“竞争上岗”。竞争上岗讲究的公开竞聘，而公开，面对的是特定的群体对象，需要有互动。内部公开竞聘的流程一般是张贴公告，描述清楚需求和要求，让同等条件的候选人按照公开公平公正的原则应征，最后择优录用并将结果进行公告，以让落选者支持最终的结果。
内部聘用公告
为建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人机制，进一步提升集团管理水平，经研究，面向公司员工公开招聘岗位如下：
一、招聘岗位及主要任职条件：
（略）
二、面试
报名应聘人员需参加相关面试，面试方式和时间另行通知。
三、其他事项
（一）报名信息可上公司网站或到人事部查询。
（二）报名须填写“职员招聘登记表”（可到人事部领取），并提交学历证、职称证、身份证等相关证件。
（三）报名截止时间： 年 月 日
（四）报名地点：公司人力资源部办公室
外部聘用
由于社会的快速发展，外部的招聘渠道主要由公司员工举荐、校园招聘、网络广告媒介、报纸电视媒介、人才交流会、猎头公司代理、公司间交换等。本部分内容将重点介绍网络广告，也就是网络招聘，还有人才交流会，即现场招聘。
（一）员工举荐
员工举荐，自古则有之。刘备得到诸葛亮的大力支持而成就蜀汉霸业，三顾茅庐留美名。诸葛亮正是刘备的前一任军师徐庶临行前举荐的。三国原文如下：
案例24：徐庶举荐诸葛亮，刘备如虎添翼成先主
亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。
翻译成白话文，大意是：诸葛亮屈就在田地耕种，喜爱吟唱《梁父吟》。他身高八尺，常常把自己比作管仲、乐毅，当时的人都不承认。只有博陵的崔州平，颍川的徐庶与诸葛亮是朋友，说确实这样。当时刘备驻扎在新野。徐庶拜见刘备后，刘备很器重他，徐庶对建议刘备说：“诸葛孔明，是卧龙，很有才干，将军是否愿意见他？”刘备说：“你和他一起来吧。”徐庶说：“这个人你可以到他那里去拜访，但不可以委屈他，召他上门来，将军应该亲自去拜访他。”因此刘备就去拜访诸葛亮，总共去了三次，才见到。
员工举荐员工这一渠道，因是彼此之间有了解，而对岗位而言，也比较熟悉，简化了招聘过程中的岗位认知、企业判断以及员工的筛选过滤等基本工作，且信任度大为提高，节省时间，效率大为提高。一般高层岗位或核心岗位，包括技术岗位，多数企业欢迎内部举荐渠道。
（二）校园招聘
这一渠道已经成为大型企业的黄金渠道，为企业储备人才而奠定基础。校园招聘（CampusRecruitment）是一种与众不同的特殊外部聘用途径。狭义是指企业直接从学校招聘各类各层次应届毕业生，招聘组织直接到学校去招聘，也类似于现场招聘，不过地点是在学校，而且参与的应聘者都是在校学生。广义是指企业通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生，不一定直接到学校去招聘，比如公益单位或政府部分会组织应届毕业生参与的专场招聘会，也可以是某个地区的企业委托一个招聘代表前往某个大型活动中心集中招聘应届毕业生。
（三）人才交流会
人才交流会实际上是现场招聘会，一般由政府人才交流机构，比如人才市场或人力资源市场，也可由具有人才中介服务资质的部门组织，用人单位付费（偶尔也有免费的）后布置招聘展台，组织方提供洽谈桌椅，应聘候选人与面试官面对面洽谈的招聘形式。人才交流会大多数是第三方负责举办的，但也有大型企业集团由于需求量大，企业自行举办的专场招聘会。
人才交流会由于地理特征，一般都是地方性质的。由于市场的细化，一些交流会会以建筑物或场馆命名，比如上海的八万人招聘会，指的是在八万人体育场举办的招聘会。人才交流会多在大型公共场馆租赁，以方便应聘候选人积聚。
随着应聘人员的层级不同，现场招聘会也逐渐形成了职务级别和行业区分招聘会，比如中高级人才交流会、服饰人才交流会、营销人才交流会等等。
品牌无处不在，现在政府部门逐渐淡出了市场，而人才中介企业领军了人才交流会。比如位于上海市中山西路的上海人才市场，已经无法与后起之秀的上海新发现人才交流会相竞争。再如，一些经常打着中高级人才的交流会，而企业并没有这个中高级格局，上海猎才网组织的高层次人才交流会应运而生，专门为高级的高端人才服务，举办的人才交流会都在档次较高的宾馆。
人才交流会大多数的举办时间在周六日，基本上是为了让应聘候选人有时间参与。也有周一到周五举办的，针对的目标人群都是待业者。
人才交流会的显着特点就是能直接面对面交流，节省双方的等待时间。人才交流会目前是排在网络招聘之后的第二大招聘渠道。
（四）猎头公司代理
“猎头”，狭义地讲就是高端人才招聘代理服务，通常企业的高级人才委托给高级猎头公司的招聘业务，猎头公司有时只要让用人单位提供候选人信息，有时则需要全面评审候选人合格后推荐给企业。广义地讲，猎头服务就是一个人才中介公司，提供人才中介服务。大多数情况下，专门从事中高级人才中介公司，又往往被称之为猎头公司。
一般劳务中介公司与猎头公司明显的区别就是服务费的收取方式不同。猎头公司一般只向企业收取服务费用，而候选人个人无须支付任何费用。一般人力资源中介公司是双向的，提供给双方，故而企业与候选人者个人都要支付中介服务费用。相对而言，一般人力资源中介公司做的岗位层次比较低，服务多是以提供信息为主。而猎头公司需要提供人才评价、背景调查、协助沟通等顾问咨询服务。猎头收费很高，一般行规是按年薪25%收取，某些特殊的职位或定向猎头，服务费用则更高，中介服务收费往往比较低，有时几百元即可。猎头服务通常是主动挖掘人才匹配人才，中介公司更多的是在现有资源中撮合。
猎头公司也有各自服务的业务领域，多按行业分类，比如医疗类的、建筑设计、IT等行业猎头。像上海某公司的服务领域基本是连锁运营的营销人才猎头服务。
这一渠道大大弥补了企业本身招聘能力不足的弊端，而且更专业，速度更快。
（五）公司间交换
这一渠道是随着社会的发展，招聘信息交换而产生。企业长年累月会聚集人才简历，有些岗位不适合，但有可能与关联企业或者合作关系企业相关，可以相互之间推荐。而一些招聘人员的流动，这些应聘简历也会随之流动，从而可以进行资源交换。不过从法律层面上，我们不建议用此渠道，以免侵犯应聘候选人的权益。
（六）报纸电视媒介
这一媒体是传统媒体。在人才交流发展初期，报纸和电视曾立下汗马功劳。随着互联网的飞速发展，报纸和电视的功能逐渐衰退。在报纸上，杂志上，或者电视上刊登招聘广告的效果已远不如网络招聘和现场招聘。不过在人才难以集中的区域或者招聘岗位单一的情况下，这些渠道还是有用武之地的。比如，企业专场招聘会，约好时间，直接到现场面试，则可以作为宣传广告发布。
（七）网络广告媒介
招聘广告目前最好的渠道莫过于网络渠道。通过招聘行业网站或者独立的招聘网络平台，企业与应聘候选人可以更方便地沟通。网络招聘渠道的成本、效率与效果，与其他招聘渠道相比，此渠道笔者强烈推荐。
网络广告媒介招聘主要有3种方式：最常用的是在招聘企业网站上注册成为会员，然后在此类网站如前程无忧招聘网站上发布招聘信息，收集求职者资料，或者在招聘网站的人才库中搜索匹配的人才；二是在企业自己拥有的公司网站上发布招聘信息，吸引人才；三是在门户网站比如网易、搜狐等知名网站直接发布招聘需求等。
网络招聘覆盖面广，不受地理空间限制，甚至国外也有简历投入。方便、快捷、时效性强，24小时在线服务，网络速度毫秒即达。成本低，无须车马费用邮寄材料费等。针对性强，关键字匹配程度高，精准定位高度匹配需求。此招聘渠道是不得不使用的招聘手段。
综合上述多种渠道，各有特点，网络招聘基本上综合了所有渠道的优点，加上网络和视频技术的发展，它可以替代部分面谈，更适合用来招聘多种岗位。
（八）其他渠道
因篇幅关系，这里简单陈述一下其他的、较为特殊的招聘渠道，一般将此类渠道归属为非正规招聘渠道。比如工厂门口悬挂的招聘牌、宣传栏等，公共场所张贴的招聘广告纸，在人口集中的地方散发招聘传单等，在招聘时间紧急的特殊时期也是可以见机使用的，效果也非常不错。
还有另类的电视招聘，类似于相亲节目，就是由电视台策划，企业发布岗位，应聘候选人与企业三方由电视台参与录制，比如东南卫视大型职场节目《步步为赢》，其他的类似节目还有《职来职往》、《非你莫属》等，多以应届生为主。
现在软件比较发达，必要的时候，也可以通过爬虫软件搜索候选人电话号码，然后通过呼叫中心类似电话销售与候选人联系。
再有的就是招聘报纸，移动视频，猎头服务，微博招聘，博客，微博，微信等等其他招聘方式。
（第二节）组织内部聘用的优缺点分析
组织内部聘用的优点
在中国五千年的文化中，知己知彼百战百胜，肥水不流外人田等备受推崇。简而言之，内部聘用有以下优点：到岗快、积极性高、流动率低、成本低等。
（一）快速到岗
一般情况下，不同职务级别的候选人从招聘信息发布，面试筛选往往需要一段时间，而高职位的招聘甚至要半年以上，如下图表。
图表招聘到岗位时间周期表
岗位类别招聘发布传达筛选邀约初试复试通知报到平均到岗时间
高管或研发1-7天5天15天1-2个月50天
一般管理与技术1-3天3天5天1个月30天
基层人员1-2天1天3天7天10天
内部聘用就不同了。组织和员工相互之间比较了解。首先，组织对自己的员工比较了解。组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部聘用的起点，而且员工的绩效评价也是可以获得的，可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价，即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以得到现有员工的更为准确的资料，从而减少做出错误决策的概率。其次，员工在公司待过一段时间，也更清楚了解组织的情况，知道组织的运作、组织的价值观和文化，这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就会降低。
（二）积极性高流动率低
内部晋升为员工创造了晋升的机会，对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展，大部分员工给予的企业回报是努力工作，这也是对员工的绩效和忠诚度的奖励，员工对企业的满意度也会提高，流动率则会降低。反之，如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺，就会产生相反的影响。
（三）成本优势
内部聘用成本优势明显。与外部聘用相比，内部聘用在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力、物力和财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分利用现有员工的能力，对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。另外算上员工流动率的损失减少，这一成本可以说是有绝对优势。
内部聘用的缺点
马克思说，事物总是一分为二的。事物内部聘用渠道能够解决一定的人力资源需求，但是也具有较明显的缺点。主要表现在：出现非正式组织、破坏团结、公平问题、后发无力、效率降下等。
（一）出现非正式组织
内部推荐多为认识的人，中国文化中的知恩图报，容易成为利益共同体，可能会抱团对抗企业管理制度，滋生为企业内部的非正式组织。非正式组织的出现，将为更多的内部聘用提供渠道，从而影响企业正常的人力资源供给，甚至给企业造成危害。
案例25：第二招聘经理
上海JH喷涂有限公司自新上自动喷涂线以后，需要更多的调漆技术人员。而这一岗位因涉及气味有害健康的问题，外部应聘者寥寥无几。前道工序车间搬运工老张听说以后，向人力资源部经理周经理推荐说，别在外面找了，你看我们车间的调机辅助工小孙，平时任劳任怨，你把他调过去，一定能成。按照老张的建议，周经理顺利解决了调漆技术员空缺的需求。自此以后，周经理对老张另眼相待，只要是他推荐的人基本上都能调动成功，特别是待遇比较高的岗位，多是老张推荐的。同样，小孙因为老张的推荐，从辅助工变成了技术员，知恩图报，经常帮老张干点私活，刚开始只是帮老张家补漆，后来发展到位老张朋友补漆。小孙周围的人见了，都认为老张了不起，公司有什么好岗位都会先找老张帮忙申请。这样，前前后后，老张“帮”公司提拔了约有20人。周经理说，你都成了招聘副经理了。这20人都很感激老张，对老张是言听计从。又到了发年终奖的时间，老张的车间不满公司的年终奖政策，认为太少，春节开工日采取了罢工的过激手段。原本只有老张车间的几个人，通过老张的“活动”，联系了20多个推荐的人，其他几个部门也积极响应消极怠工，最终演变成全公司停工。
（二）破坏团结
内部聘用如果解决不好透明度的问题，一些待遇好，有前途的岗位，将成为关注的焦点，一旦自认为符合条件的竞聘者没有竞聘成功，很可能怀恨在心加恶于调动者，表现为消极或者对抗。严重的甚至有“小道信息”传播，严重影响士气，破坏内部团结。这样的例子层出不穷，这里就不在列举。
（三）公平问题
人们常说没有绝对的公平，正如人各有所长。在内部聘用实施过程中，尽管可以做到程序公平，但在诸如面试评价环节，实难做到绝对公平，比如晕轮效应可以减少但不能完全避免，多少会有个人主观色彩。这样的内部聘用过程，要让全体员工感受公平，实有难度。因此，尽量避免直接面试的方法，可以采取条件过滤法。比如，培训合格资格，绩效持续优秀资格等。
案例26：企业也卖“官”
上海JX塑料公司有2500名员工，有7大部门，12个经理级别干部，40个科，科长级别的员工大概有70人。而下设的股长、组长级别的基层干部约200人。加工车间李经理，则是刚刚调升上来的。他在企业里已经整整10年了，好不容易从副经理升到经理。
总经理办公室吴经理是新聘的，他的任务是在一年期把成本降低5%。但是，根据调查摸底，发现现场主管任职资格基本都不能胜任，但这些干部有些共同的特征：学历低，对上级主管低头哈腰，而对员工行为粗暴，基本上没有受过管理培训。
转眼到了10月，吴经理发现这个月7日要召开的绩效检讨会，被好多科长建议改期，说那一天有私事。回收股的李股长说，加工部的李经理这一天过生日，科长的礼金1000元，股长800元，组长400元。下班后大家都去送礼呢，哪有时间开会。吴经理观察发现李股长是个很正派的人，能力不在科长之下。经过细致沟通，原来，要担任加工车间的主管必须要花钱，因为人员的调动必须要经过主管级别同意，否则就无法调动。有人为了尽早提升，开始暗地里送钱，演变成明码标价，买官手续费一个月工资交给经理，每年另外还要孝敬，不然有能力也要压着。所以生日到了，大家都不敢不去。
由于这家公司的基层干部基本上是内招的，还不能去掉内部聘用。吴经理冥思苦想，终于解决了这个卖官问题。首先订立了培训制度，无条件参加公司培训。然后调整了内部聘用流程，可以由主管推荐，也可直接报名，合格的无条件调动。又增加了内部聘用的硬性标准：一是取得不同干部级别的培训合格上岗证，二是原岗位绩优半年。调整绩效考核办法后，现任主管岗位经培训不合格，补培训仍不合格且连续3个月不达标的干部必须降级使用，这一举措，使很多无能力的干部被淘汰，令加工部经理措手不及，收到了定金，却无官可卖。终于，像李股长这样的人才脱颖而出，到了更高的管理岗位，也使得公司生产成本快速降低到同行业优秀企业水平。
（四）后发无力
人们常说，企业需要新鲜的“血液”。一般新鲜指的都是外部聘用。由于过度的内部聘用，思维固化，就会导致管理无创新。这一致命的产物是上行下效，不思变革，自然也不会有创新。就算有人大胆提出变革，也会因为众多的阻力而被迫放弃。内部聘用发展最后，就是从一而终，有可能总经理是从作业员一路升过来的。由于缺少大局观，企业发展自然受阻。营销定位专家吴玉龙老师在上海市中心某幢大厦15楼的天台召开的会议时，谈论员工给老板的建议，基层的员工很难理解公司的高速发展规划，他由感而法：“同样的东方明珠塔，你站在一楼看，与此时站在15楼看到的风景，是不同的。”
案例27：我需要系统培训
台湾福特汽车企业集团在大陆成立了汽车4S店，专门销售知名品牌汽车。售后服务部吴经理原来是一位技术员，营销部孙副总是一名营销员，他们随着企业发展而成长起来。福特汽车企业集团已经在大陆连续设立了20家汽车4S店。有多次机会，吴经理或者孙副总都可以到某一门店升任总经理。但吴经理是坚决不同意，而孙副总每次都说，我需要系统培训。正因为员工的坚持，公司不得不从外部聘用总经理。企业最高管理岗位执行长与咨询公司顾问王老师讨论这个话题时，王老师大为赞赏这2名员工，执行长很是诧异。王老师说，他们都是从一线经过努力而晋升的，都是优秀的员工，他们没有接受过系统的计划组织协调控制监督等战略级别的管理技能培训，自然无法做更多的战略决策。公司需要有这些阅历的人才担当总经理，但是你平时就要持续让他们轮岗，并且外派学习。听了王老师的解释，执行长终于理解了孙副总的苦衷。
（五）效率降低
一些内部聘用的岗位，如岗位合并，内部聘用对于新任者将会有更大的挑战，尤其在新任初期。主要是因为业务流程进行调整后，新任者需要适应与创新，另外就是会面对较大的负荷，原因很简单在这种情况下，新任者还需要维护旧有的职能，这就需要投入大量的精力。虽说优秀的新任者面对的困难与挑战是暂时的，但也有因调整失败而无法面对全新的岗位的案例存在。
案例28：一个萝卜三个坑
小李是经朋友介绍到这家新公司的。开始岗位为人事助理，结果余老板发现小李能力不错，应该可以做一些其他的事。正好行政助理小徐被借到销售部去了，小李理所当然地接替了小徐的工作。余老板趁此机会将小徐做了永久调动。行政人事部的对门就是老板办公室，自总经理助理离职后，小李顺理成章地兼了总经理助理，有客人来访时需要小李安排接待。人事部周经理，因为公司一直忙着争取政府支持政策，整天在外跑政府政策攻关，招聘任务就只能给小李了，谁让老板欣赏小李呢。小李发现老板意图是为节约成本而非有意栽培后，思想一落千丈，干活效率大不如前，还经常出错，当然比较严重的就是招聘不及时，一个电焊工岗位2周都没有起色。余老板就纳闷了，小李最近效率怎么这么低呢？
总而言之，内部聘用既有长处也有不足。组织在实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下，在时间、人手或经费预算有限的情况下，内部聘用会发挥到最好的作用，这样的情况比较适合基层岗位。
（第三节）组织外部聘用的优缺点分析
越来越多的企业开始从外部聘用人员，而且渠道充足，相对于内部聘用来讲，它会有更多的优势，形式种类也更为广泛。新型发展的商业模式组织，如现代服务业，电子商务，项目外包等快速成长的公司，需要招聘大量有成熟技术的熟练工，管理才能的员工，从外部聘用是最优选择。
外部聘用的优点
外部聘用的优势是不言而喻的，主要优点是候选人广泛，岗位上手快，专业技能培训成本低等。
（一）广泛候选人
在信息社会的飞速发展的今天，招聘信息发布后，通过互联网渠道病毒式传播，只要有网络的地方，招聘信息就可以到达全球的任一角落。像Monster这样的全球招聘网站，正是因为信息传播到世界各地，候选人都在上边都能找到心仪的工作岗位。对应地，企业可选择的候选人自然也能在更大的范围内寻找。
广泛的选择，不仅仅是横向的，纵向的也较多。比如，原本需要的是行政经理，那么可选择的是行政总监或行政助理经理，也可以选择的是人事行政经理，或者是办公室主任等邻近的岗位。
案例29：横向与纵向并行的德国餐厅岗位解决方案
送走了2011年的圣诞节，MGR品牌拥有者十分不满位于徐家汇的上海MGR德国餐厅业主赵女士的经营业绩，赵女士决定停业整顿。经过分析，赵女士认为店长与店员影响较大。为此，赵女士寻找了营销人力资源公司咨询解决方案。咨询公司的吴顾问师在与赵女士交流后，实地考察了徐家汇的样板店，找店长做了沟通，并安排其去拍指定的德国品牌的西餐厅的布局与服务员的工作照。
店长任务完成，吴顾问总结了一下，其他都没有问题，核心点是服务人员与客户交流障碍较大，现在的店长是国有企业转过来的，厨师是从上海当地西餐厅挖来的，服务员就是餐厅服务员。而德国餐厅的食客一般有三类：一是来自于德国等西方国家的经营者或管理者，二是上海白领，三是来旅游的西方国家游客。吴老师给了赵女士几点建议：
1.厨师可以用德国本土人，最好还要懂中文。厨师空闲的时候，可以到大厅与食客交流。如果是德国的食客，就会有很多的文化共鸣。另外给中国食客介绍一些德国风情，也是别有风味的。最关键的就是厨师可以直接得到食客的建议而改进餐品和服务。
2.服务生要选懂德语和英语的，上海本地话最好也懂。
3.现在的店长可以改为负责行政后勤，也可以做一些公关工作。核心关键是要一个在西方国家工作过的，可以是中国人，也可以是外国人。
赵女士听后，觉得很有道理。问题是这样的人去哪里找呢？看到赵女士愁眉苦脸的样子，吴老师说，专业的人做专业的事，专业的事交给专业的人去做，关于这一类人员，你可以找中介公司完成，特别是懂得营销人力资源的猎头服务。
经吴老师前线搭桥，赵女士找到了营销人力资源招聘专家徐先生，徐先生当场给了方案：
需求岗位核心特征聘用渠道特征建议聘用渠道
大厨懂德国特色西餐做法，德国人懂汉语，性格外向1.上海德国餐厅挖角
2.到德国聘用
3.在中国的德国留学生1.招聘网站
2.外劳人才服务中心
服务员懂多门西方外语，懂上海本地方言外语专业的上海生源高校毕业生校园招聘
应届毕业生招聘专场
店长店铺运营，会做培训，懂多门西方外语，懂上海本地方言1.上海德国餐厅挖角
2.在德国学习的上海留学生
3．赵女士兼任一段时间，从服务员中择优培养1．猎头服务
2.酒店人才专场招聘会
3.外招聘内培训
赵女士按照徐先生总结的特点，通过网络招聘找到了在中国旅游的德国厨师，通过校园招聘找到了性格外向的服务生；通过酒店人才专场招聘会找到了在德国留学餐厅打工的刚刚回国的店长。
2012年4月，店铺重新装修后，全新的服务团队在1个月的时间内完成组建，顺利开张。这时的食客，多是回头客了。在大厨的建议下，营业时间从10：00-次日2：00，营业业绩一路飙升。
（二）快速履行职责
在改革开放初期，人才大量紧缺，民营企业用的方法多是直接聘用，而不愿意投入培训费用。这些民营企业老板所持有的观点是，害怕内心受到伤害。究其根源，刚刚培训完，就跳槽，培训过程不是一、二个月时间能完成的，像技术岗位有时甚至要一、二年，代价太大，然而从外部招聘，特别是成熟的技术人员，一旦到岗位，便能立即发挥作用。
案例30：煮熟的鸭子，飞了
从国有企业下海是需要胆量的，当兵出生的孙先生魄力十足成为较先下海的一批。孙先生原来在上海实业交通电器公司工作，在1993年下海后，开办了汽车修理厂。一开始竞争较少，在人员培养上还舍得投入，但是到了2000年以后，就不愿意再培养汽车修理工了。最近，汽车修理行业竞争更加白热化了，要找到合适的汽车修理工也是一件很吃力的事。有员工建议老孙说，要不还是自己培养吧。老孙坚决不同意。老技师胡工程师通过与老孙交流后，发现原来老孙存在心结，并已经埋藏很久。事情是这样的，开厂初期，培养了几拨徒弟，也走了几拨，这倒也没什么，因为大多数表现平平。但是，没想到的是，一个准备重点培养的机修工小林，前6个月，平时教他，他反而不学，后6个月，不仅自己学会了汽车发动机系统、底盘制动系统，还偷学会了电路系统。就像庄稼一样，准备收获的时候，这家伙硬是说找了新工作非离开不可。一个能独立操作的技师就这样跑了，煮熟的鸭子，飞了。真是气人。一跟踪发现，这个小伙子到新的修理厂担任主修，还分配了一个徒弟给他，做起了大师傅，再一打听，小林不仅做主修，一开始就分配了三级维修的任务，而分配过来的徒弟，是有3年学徒经验的，这个家伙，徒弟比他这师傅的工作时间还长2年。胡工程师看到老孙一脸懊恼后悔，说，这个小林在你这里是个徒弟，而到新地方却变身为师傅，因为他能独立操作，立即能上手的师傅，哪个厂长不喜欢，以后要注意好苗子还是要留着自己用呀。
（三）节省专业培训费用
从外部聘用的员工，略微点拨就能上岗，既缩短了待岗的时间成本，还减少了培训投入。有时候，聘到一个优秀的候选人，候选人还能作为培训师，为公司实施培训，这样可以为公司节省很多的培训费用。
外部聘用的缺点
外部聘用的缺点，最主要的就是我们常说的企业聘用风险。其次还有企业文化培训与价值观改造、内部关系融合以及聘用成本等等。
（一）聘用风险
大型企业在战略决策时，通常考虑的核心成本是时间成本。正是基于此，为了确保很多重要岗位的准时到任，大型企业通常会采用外包的形式交给猎头公司来做。外部聘用风险会导致不合适的人员到岗白白支付工资，进而影响企业的战略目标，使其无法按时完成。
案例31：停止招聘，错失150%的业绩
2010年7月18日，在苏州的一家法式高级酒店里，一个新生的组织正在描绘蓝图。CEO说：“按照目前统计数据，我们只要为1%的企业客户服务，那么我们将会在5年内超过阿里巴巴。大家刚才看到了我们的经营计划，我们准备在12月底前开设50家自营门店，只要有了这50家，我们的营业收入将提高150%。到2011年12月，我们开500家连锁店，2012年，在中国的版图内，将不少于2000家门店。”全体员工拍掌叫好。
人力资源总监看到这个计划，也很有信心完成这项任务。立即发布招聘信息，通过多种渠道面试了若干候选人。终于有合适的连锁店运营体系建设候选人达成意向，来自长沙的刘先生只身来上海经过面试合格，决定在中秋节后前来报到。CEO认为不需要再招聘这个岗位了。但人力资源总监为防不测，仍未停止招聘，继续面试其他候选人，另一个候选人可以在国庆节后报到。果不其然，长沙的刘先生在9月5日打来电话：“实在对不起，我的家事还没有完成，决定放弃了”。人力资源总监说，还好，当时没有中断招聘，不然白等一个月，还得从头再来，那这个时间就惨了。事实上，CEO为这个决定而没有对其他合适的候选人作录用决策，已经错过了3周的时间。最终，在12月底前，那个50家店的计划始终没有实现。
外部聘用为什么会有这么大的风险呢？不确定因素太多了。有时候即使能及时到岗，也不一定能胜任，就如第一章的那位连锁店总经理一样，没有正确评估而选错人，造成的风险损失仍不可估量。
（二）思想塑造培训成本
从外部聘用员工，无论是应届生还是已经退休的候选人，毫无疑问都会存在已有的思想和价值观，两者的区别在于再塑造的难易度。新人一般接触范围小、经验沉淀相对较少，再塑造性更强些。而那些经历了不同的企业和岗位的候选人，尤其是在不同的人际关系群体理的，思维模式渐趋稳定再塑造成本便会上升。比如，改革开放，中国吸引了较多的外国投资者，引进的都是稳妥、积极、开明的企业文化。但是，随着内外有别的投资政策被取消，国内民营企业越来越多，在外资企业工作过的员工到了民营企业，诸如企业文化、作业流程、沟通方式等都有明显的区别，这一方面的改造，将会花费较高的培训成本。
案例32：为什么不在所有会议室安装投影机？
余女士从一家知名的品牌咨询公司跳到了一家营销咨询公司。一天，客户来拜访，安排在一个小会议室，余女士才发现没有投影机。于是，余女士马上去取。问了行政部，答曰在网管那里。余女士不知道网管就是行政部下属的一个职位，以为是网络部。在网络部，余女士大声问：“投影仪在哪里？我要开会用。”网络部马上有人答复说：“在网管小何那里”。余女士大费周章终于找到小何拿到了投影机。
这件事令余女士大为恼火。晚上她委屈地给总裁写了一封信，投诉说行政部管理不当，建议每个会议室安装一台投影机，因为在以前的公司里，每个会议室都有一个，随到随用。
总裁找来了行政经理，问是什么原因。行政经理小鲁说：“按上月的会议精神及财务预算，公司最近已经新买了3台投影机，但是有4个会议室，关键是培训部经常要陪同谈客户，需要有一个活动的好携带出去。所以有2个会议室是没有固定投影仪的，按照当时的规划是会议室使用要提前登记，这样就能区分不需要用到投影仪的会议室了。这次最关键的问题是，余女士没有了解不同会议室的区别，也没有提前准备，最糟糕的是忙中出错，网管不在网络部，余女士找网管的过程时间拖长了。”总裁说：“这样吧，把所有的会议室都装上投影仪，超出预算通知财务修改一下”。
总裁又找来人力资源HRD，说：“新人培训不足，特别是老提到他们以前公司怎么做的。我们是新公司，资金预算本就紧张，有很多地方与成熟企业是不同的，把这一部分培训加强一下。另外，沟通方式也要注意，今天发生的这个问题可以与当事人当场协商解决，要让他们养成新的习惯，不能按以前所在公司的习惯办事。”
一部分新员工还是比较容易入乡随俗的，但也有一部分需要特别教导才能接受新的环境，进而会增加企业的成本。
（三）同事关系融合
从外部聘用的员工，根据工作岗位的性质以及新进员工的个性，融入新的团队，需要一个过程。在加入新团队时，需要新员工主动去和老员工沟通交。老员工每天要做什么，作业流程已经很熟悉，遇到问题应该找谁，找哪个部门，相对于新员工来讲是比较清晰的。而新员工初来乍到，不依靠老员工来协助的话，需要与人合作的工作部分会有困难。假如遇到的是性格孤僻而又不愿意帮助他人的老员工，同部门的新员工要融入该团队中就会有些吃力。另外新员工为表现自己需要建立功勋，会给老员工造成压力。因此新员工的同事关系，对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟，将要花费一定的时间，从而成为外部聘用需要密切关注的一点。
（四）聘用成本
根据上海某咨询公司的统计资料，发现岗位越高，聘用成本越高。如果是高端职位，单面谈成本就至少需要1个工作日。有时人才从外地过来面试，还需要支付路费，甚至酒店食宿费用，外部聘用会费时费力。与内部聘用相比，无论是引进高层人才还是基层人才，都需要相当多的招聘费用，包括招聘和面试人员的工资、广告费、测试费以及专家顾问费等等。
案例33：内部秘密行动
2010年下半年上海LT公司全国连锁门店正式启动，连锁运营部正式成立，如何解决未来全国门店的管理干部成了让人事喝老板比较头疼的一件事情。公司计划未来一个月在全国开启5家直营连锁门店，一家门店需要1个门店经理，1个行政主管，8个店员，共10人。一个月规划是50人的需求。
人事总监林总与连锁运营部副总裁吴总商议之后，未来3个月之内要储备20个门店经理和5个区域总监。而这25名中层管理者必须参加为期2个月的培训，也就是25个人在一个月之内需到位。这样的需求让人事部大伤脑筋，人事部决定分2步走：第一步，在全公司的业务部门或者客服部门内部进行招聘；第二步，外部聘用。
招聘负责人徐先生通过公司的通讯平台向全公司发布了运营部的招聘需求，要求公司有意向者发私信至人事部徐主管的邮箱中，简历和个人在职的信息会秘密进行调查，之后会与参与者进行沟通、评估，达成意向之后，会与所属部门主管商议后经总裁批准后便可调动岗位。此次内部聘用，在全公司200多人中挑选出了16位门店经理和4位区域总监，为连锁运营部的中高层干部储备做了充分的支持和帮助。
（第四节）招聘网站
整合招聘渠道，网络招聘是重中之重，笔者特意花费一节来综合分析一下。市场细分规律，横向和纵向都有。有知名企业会在自己公司的企业网站中，开设一个招贤纳士的招聘业面，直接与应聘候选人沟通。
企业网招聘网页
现在绝大多数的企业都拥有自己的官网，作为对外的窗口，来介绍自己企业的业务。部分企业会把一些功能用足，如时常更新公司的一些活动内容，也有一些会用来做招聘广告。但要达到以下几个标准，才会取得效果：
（一）有足够的浏览量
网站的生命在于访客量及转化率。访问到达量是很关键的一个点，光有网页，没有访客，那就成了摆设。如果是知名企业，往往会收到不少的优秀简历，企业的高知名度带来高访问量，加上网络的传播性，会有很好的转化，可以收到不少简历。而有一些小型的企业，网站没有流量，访客少收到的简历也就微乎其微，如果能适当地做一些网络推广，或许来访者会得到一些改善。
（二）专职维护及时更新
企业开设的网站，即使是大型企业，也极有可能是外包制作的。如何发布招聘信息，如何收取简历等，一般都安排专人负责。这样，当企业有岗位人员需求时，就会把岗位发布在招聘网页上，无需求时则停止发布。较多的民营企业在建设网站时都会考虑招聘功能，但在具体执行时，由于涉及网站内容发布操作的专业知识较为缺乏，没有专职的工作人员负责，久而久之，招聘信息过期就变成了垃圾信息。
（三）招聘页面广告策划
企业网站招聘，除了发布文字信息外，需要更多的购买煽动性。就像卖产品一样，如何吸引来访者，需要有页面设计人员的支持，首先要有美感，再有号召力，最后是文案流畅，吸引访问者认可并转化为候选人。而众多的小企业缺乏这一能力，即使发布有招聘信息，也难有转化。
专业招聘网
专业招聘网站就是靠销售招聘广告页面达到赢利目标的，因此这些网站一般都具有一个系统的专业服务团队。
大家平时遇到的诸如前程无忧、智联招聘、中华英才网等招聘网站，应聘候选人，在这样的网站只能看到招聘岗位公司的介绍和简历填写的后台操作。企业招聘人员，则能在后台发布招聘信息，查看简历和搜索简历，这些全部通过电脑操作完成的。应聘个人，能够见到的是招聘网站通过其他媒体的招聘广告，作为企业，不仅可以看到这些，还可以看到招聘网的销售业务员。
招聘网能生存，靠的是优质的简历库，特别是活跃的候选人简历。当有企业需求人才时，应聘候选人能够及时快速精准地投递简历。那么，这些招聘网站是怎么做到的呢？这就好比有鱼塘要对外发包，而承包人看重的一点就是能否养鱼，能否养大鱼，也就是水源是否充足，而且要活水不是死水。这个比喻中，鱼塘就是招聘网站，企业是承包人，应聘候选人就是流动的水。能够让鱼塘包得出去，就得想方设法吸引活水，通常做的方法就是告诉应聘候选人，自己的招聘网站上有很多好工作。前程无忧这个网站的名字就告诉候选人，来这里找工作，前程是不用担忧的。智联招聘网曾经做过这样的广告，找好工作上智联招聘。通过大量的宣传工作，吸引大量的应聘候选人填写简历，从而积累成简历库。
专业招聘网站提供的服务也在不断升级，就对企业服务而言，正在改变的还是服务模式，主要有以下三种：
（一）发布招聘职位，获取简历
现在，人们谈论招聘，大多数就是发布招聘职位，让候选人投递简历，企业收到简历后，再确定是否与候选人进一步沟通或面试。经过多年的发展，这一服务稍有变革的是，招聘系统可以在简历库中，自动匹配候选人投递简历（只要简历持有者同意这项服务）。另外改变的就是评估候选人与岗位要求的匹配程度，比如前程无忧开发的这一种用百分比表示的匹配度。作者认为这一功能基本上算是鸡肋，对招聘匹配决策几乎没有帮助。
招聘网站一般都会控制岗位发布数量，当一些岗位找到合适的候选人时，不用完全废弃，可以设置为暂停。
（二）人才库中搜索候选人简历
这一功能在早期就被商业嗅觉利用了。在2000年以前，浦东商城路的人才服务中心就提供过，按条件搜索，查看一份简历20元。现在招聘网站的套餐服务中，一般都会按年配给一定数量的搜索简历，也就是搜索到合适的简历后，可以看到联系方式的简历数量。
这一功能在企业发布招聘信息而没有合适的人投递时可以使用。企业通过主动出击，在后台指定条件搜索招聘网站全部的简历候选人，为企业主动招人发挥了巨大作用。但是，这一搜索功能也存在一个很大的缺点就是设置了限制，能够被下载的合格简历极少。相当多的一部分企业完全没有认识到简历搜索的功能，一些简单的职位，发布即能收到大量匹配简历的岗位也被用来搜索。在招聘网站上，一个应届的毕业生简历与一个工作多年的高管简历，使用搜索功能时，价值是完全相同的。因此，笔者建议高层次的岗位可以通过简历搜索，相对来讲容易收到简历的岗位直接发布即可。
（三）专门的招聘广告和应聘系统
随着社会的发展，越来越多的企业在使用这一招聘渠道。企业之间在招聘过程中会再次产生竞争。招聘网站开辟了网站首页广告，也有类似于搜索引擎的竞价排名，通过竞争让企业的招聘岗位优先展示在应聘候选人面前。更有甚者，一些大型的公司则完全不使用招聘岗位发布功能，则像是在企业自身网站一样，通过招聘网站的专有模型，直接制作全页面的招聘职位广告，让应聘者有更好的应聘体验。
一些大型的企业为了应对海量的简历，招聘网站还为其提供了应聘过滤系统，以确保应聘候选人具备充足的条件，减轻企业筛选初试的负担，达到企业录用合适候选人的目的。
综合行业网站
与公司招聘网页和专业的招聘网站不同的是，像百姓网，58同城网，大型的门户网也设有招聘频道，有时候这些网站也能满足企业的招聘需求。综合行业招聘网站最早开辟招聘频道的时候，还是免费的，目的是为了获得相应的流量。随着企业客户与个人应聘人员的数据逐渐成熟起来，也基本上开始全面收费，不收费的网站少之又少，或者是不提供全面服务。
综合行业招聘网站可以作为专业招聘网站的补充，比如赶集网，同城网和百姓网，这些网站的特征基本上是当地的网络用户。相对而言，个人综合能力层次相对较低，比较适合低端销售类岗位。
行业类招聘网站
除了综合行业网站会开设招聘频道外，现在IT行业招聘，美容行业招聘，模具行业招聘等等已如破竹之势，专业精细化很多。像全国性的美容招聘网，是针对美容院的行业性人才设立的专用招聘渠道。
而其他行业类，如空压机行业网站，本身是个采购与销售平台，但由于行业的特殊性，这个空压机行业的用户基本上就是采购或者销售人员。由于销售人员的流动率比较高，那么在这样的一个行业采购网上，设立招聘渠道，应聘的人员基本上是工作在这个圈子里的，应聘成功率反而会有所提升。
全国性质招聘网现状
各行各业竞争越来越激烈，招聘网站也不例外。目前全国性质的招聘网站，存活下来的掐指算来寥寥无几。前程无忧工作网，中国人才热线，智联招聘网，中华英才网，猎聘网等。
全国网点最多的还是前程无忧。前程无忧（www.51job.com）成立于1998年，网站目标有两大部分：致力于为积极进取的白领阶层和专业人士提供更好的职业发展机会。同时，网站致力于为企业搜寻、招募到最优秀的人才。“前程无忧”是国内第一个集多种媒介资源优势的专业人力资源服务机构。它集合了传统媒体、网络媒体及信息技术，提供包括招聘猎头、培训测评和人事外包在内的全方位专业人力资源服务，现在全国包括香港的27个城市设有服务机构，目前，前程无忧已成为中国占据领导地位的专业招聘网站。
中国人才热线是由深圳西部人力资源市场创造和培育的国内最早的人才网站之一。1997年10月由“西部人才网”更名而来。1998年6月由深圳西部人力资源市场发起成立项目运营公司--深圳市希捷尔人力资源有限公司。其产品已涵盖：招聘、培训、猎头、项目招聘、人力资源论坛等领域。服务网络已遍布珠三角、长三角地区，并在深圳、广州、上海、北京、东莞、中山等中国经济最为活跃的城市设立了分公司。
成立于1997年的智联招聘（www.zhaopin.com），是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。它的前身是1994年创建的猎头公司智联（Alliance）公司。智联招聘总部位于北京，在上海、广州、深圳、惠州、长春、长沙、成都、大连、杭州、济南、南京、青岛、沈阳、苏州、天津、武汉、西安、郑州、哈尔滨、厦门、福州、石家庄等二十多个城市设有分公司，业务涉及全国的50多个城市。智联招聘的客户遍及各行各业，尤其在IT、快速消费品、工业制造、医药保健、咨询及金融服务等领域有经验，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等等，人才服务许可证和劳务派遣许可证的专业服务机构。
中华英才网（ChinaHR.com）成立于1997年，是国内最早、最专业的人才招聘网站之一，2005年4月，全球最大的网络服务提供商Monster.com向中华英才网战略投资，并把自身先进的管理理念、业务模式和产品引入中华英才网，公司从此进入全新的国际化发展阶段。同年5月，中华英才网与中国第一门户网站新浪网战略合作。中华英才网总部位于北京，在全国共有12家分公司。主要产品与服务有：网络招聘、英才招聘宝、英才SSS、校园招聘、猎头服务等。
猎聘网成立于2000年，国内最大最专业的高端人才招聘网站，为企业、猎头和职场精英之间打造高端人才的互动招聘平台。专业猎头顾问，为企业和求职者服务，为职场精英推荐高薪职位、规划职业发展。猎聘网迄今已拥有近700万职业经理人人才库，超过数百万活跃经理人会员；数万名已认证猎头顾问在通过猎聘网为企业寻访候选人。公司总部位于首都北京，在上海、广州、深圳设有分支机构，是国内覆盖行业范围最广、覆盖区域最多的高端人才互动型的求职平台。猎聘网已成为目前国内最大的猎头核心信息数据平台，也因此成为职场精英寻求职场晋升、规划职业发展的第一选择。
招聘网服务比较
网络招聘的特点，是速度快，成本低。但从招聘效果上看，有很多共同的特点，但网站之间的服务差异也是明显的。
（一）网站招聘效果共有的特点
通过网络招聘，从企业来说，收到的简历较多，筛选工作量大，简历有效期短。由于通过网络简历投递非常便利，招聘网站设置的简历投递功能，批量投递功能会使得企业招聘经理应接不暇，收到的简历数量是比较可观的。但是过多的简历，特别是批量投递方式，会有很多不合格的简历，筛选起来也会费时费力。根据上海某咨询公司统计的资料，初选合格比仅占40%左右，明显不合格的简历占到20%。上海某咨询公司总结出来的观点，如果投递进来的简历一个月没有处理，有效率降低到10%左右。如果是低层职位，这个数字接近0%。网络收集的简历，保质期是相当短的，如果不及时处理，候选人便会开始找寻其他的工作机会。
（二）招聘网站之间的差异服务
不同的招聘网站服务策略与服务定位各有千秋。正是因为这些差异化，包括性价比，我们在使用这些渠道时才会有选择地使用。可以从招聘网络价格、业务范围、特点、优势、缺点、售后服务等几个项目进行比较，具体请见招聘网站要点对比表。
（第五节）人才交流会
在网络欠发达的时代，人们要找到合适的工作，除了报纸以外，最便捷的方式就是现场人才交流会。提到交流会，不得不提到人才交流会的特点，按服务特色一般分为综合人才交流会，行业人才专场招聘会、高端人才交流会。
综合人才交流会
所谓综合，就是不限制应聘人员，不限制行业或企业岗位的现场交流会。这样的招聘交流会，是综合类型的，也可以称之为复合人才交流会。
综合人才交流会有以下特点：
（一）参加对象不限制
不论是外资企业，还是民营企业，不论岗位是高层主管、工程师，还是基层管理、各类专员，不论是应届毕业生，还是有经验的技术与管理人员、资深人士都可以参加。
（二）岗位竞争激烈
由于综合人才交流会参加的企业方与个人方式不限制，因此就会有较多的企业和人员参加，这将导致很多的供应岗位会形成激励竞争。同一个候选人可以投递10份以上简历，也就是说，一个人可以10个企业岗位投递简历，重复投递形成的虚像，其实实际有效的简历不足30%。
（三）普遍素质不高
综合交流会，起因是企业招聘方（面试官）的人员，常常是招聘经理或人事相关职位的面试官，按照“田忌塞马”的规律，到会的候选人因不屑与不等位的原因，而不到现场。比如，高级经理人的职位，是不能和招聘经理直接面试的。即使到了现场，多也会掂量之后再决定是否投递已经准备好的简历。而现实是，综合招聘会的岗位不限，多数派来的招聘人员无法面对高职位的候选人，再加上现场交流会候选人素质层次鱼龙混杂，长期积累，必将高层次人才拒之门外，而到场的应聘候选人层次越来越低。因而综合人才交流会更适合低层次岗位。
（四）简历有效期短
现场招聘很强的优势就是能当场面试。如果现场交流会面谈后没能及时决定候选人是否进一步面试或者录用，候选人极有可能花落“他”家。综合人才现场交流会的流程基本上是递简历面谈，初步合格的，当场通知到公司复试。而有些急需的岗位，初步判断合格的甚至会当场决定让其报到。假如等到上班后，到公司讨论后再决是否定录用，候选人基本上已经参加过其他现场招聘的企业复试了，即使确定候选人合格，能确认报到的时间也落在后面，降低了工作效率。另外面试的候选者岗位层次基本都不是很高，保质期会更短。
（五）岗位效果低好高差
前面分析了综合交流会的特点，底层次的岗位效果一般都较好，而高层次岗位，综合交流会效果相对就差多了。低层次的岗位候选人通过其他渠道投递简历，能得到的合适的或者心仪的面试机会是较少的。而在现场则不受限制，只要有勇气基本上都能得到面试机会。高层次候选人对这种交流环境和面试官的层次存在顾虑，很难顺畅交流，参加的量也就不高，质相对就低多了。
专场招聘会
专场招聘会前文已经分析过，正是为了弥补综合招聘会的鱼龙混杂的缺点而设立的。有行业专场，比如化工行业专场招聘；有岗位专场，比如营销岗位专场；有企业独家专场，比如某公司专场招聘会；还有是企业性质专场，比如欧美企业专场招聘会。专场招聘会，基本上都是以特定的目标为对象吸引应聘候选人的，针对性强，候选人匹配率高。由于是专场，交流会的频率不高，再加上场地比综合交流会小，时间上需要等待。如果是企业独家专场，则整个策划、广告发布、会场等都需要很好的计划及时间。
高端人才猎聘会
高端人才猎聘会实际上是专场招聘会的一种。这样的猎聘会不是每个地方都有，一般都在发达城市。高端人才猎聘会可以解决3个方面的问题：
（一）企业招聘能力的有效补充
高端人才的能力评估往往不能被一般的人事经理或者招聘经理所挖掘或识别。不是所有的企业都会通过猎头招聘。对于新发展的民营企业，能够有这样的高端人才猎聘会，是企业人力资源的大大补充。
（二）猎头周期长
高端人才往往通过猎头方式。但有一些高端人才常常游离于猎头渠道之外，这一类的候选人较适合在民营企业，但多数民营企业并不委托猎头服务。如果逆向委托猎头找匹配的企业，那这个漫长的等待会让这一类高层次人才陷入失望。而高端人才猎聘会在时间上可以自主把握。
（三）决策现场面对面
在其他渠道上，要想见到老板或决策人，基本上都要经过系列流程。猎聘会上，高层次人才能当场与企业决策人面对面交流，这将加快企业对候选人的识别，也让候选人对决策人有更好的了解。如果适合，可以安排现场深入交流，甚至可以当场拍板录用岗位与具体意向。
具体人才交流会（上海）列表，综合比较后列出差异之处。以上海为例的部分人才交流会，如下表。
案例34：组合招聘是利器
2010年上海TL公司，从年初的60多人速度扩充到年底的276人是公司迅速发展的需求。2011年底的人员规划是翻两番，也就是2011年年度在职人员要达到800人以上。在人员迅速增长的情况下，单纯依靠上海地区的51job、中华英才网、智联招聘等网上招聘，以及每月定期的参加2次招聘交流会是很难完成招聘年度任务的。
于是人事总监召集人事部开会，做了详细的招聘计划。依据公司各个部门的人员发展需求，参照往年公司的人员流失率和淘汰率，定出每月招聘88人的任务。高级管理岗位3人，中层管理岗位15人，高级技术8人，基层62人。以往的招聘渠道每月平均只能满足40人左右的入职，相差甚远。
就此，人事部讨论决定：
1、成立招聘组，3个小团队共8人专属招聘工作，业务组、连锁运营组、职能组。
2、增开上海外的连锁交易中心门店地区的51job短期合作并参与本地的招聘交流会；开通猎聘网、第一招聘网（每天免费下载500份简历）、大上海人才网等招聘网站。
3、在4、5月份和11、12月份的招聘淡季增加招聘网站的广告量等招聘渠道建设
4、人事总监作为培训小组，给人事部的同事做一次为期2个月的培训，培训时间安排在周二周四的中午时间，内容围绕招聘管理展开，短时间内提高人事部人员的电话面试、邀约等技术。
2011年3月份新入职人数达128人之多，到2011年年底组建完成887人的团队，平均60人的渠道成本费用使得人事部招聘团队在2011年度赢得全公司优秀团队的称号。
（第六节）新型的招聘渠道--人人猎头
案例35：精准推荐，“白菜价”服务费
北京QY信息科技有限公司，是北京知名软件公司，是一家做企业管理软件研发和销售的B2B公共平台公司，软件公司（上游客户）可以把研发的产品在平台上寻求买主，有企业管理软件需求的公司（下游客户）可在平台上寻求软件购买合作等。主要软件产品有供应链、采购、连锁管理、财务、人力资源、ERP、OA等软件。根据2013年公司业务发展的需要，销售中心设立2个部门：销售部和大客户部，并急需各一名部门总监。大客户部负责供给方，需要把研发的软件产品公司引进公司平台进行销售公司产品，销售部负责需求方，主要把需要企业管理软件的客户引入公司平台上寻求平台上软件公司合作。
人事经理姚小姐为这2个职位花了很多心思，不但在51job上发布了职位，还在北京谈了2家猎头公司来服务公司的岗位需求。1个月过去了，有参与面试，复试的，一直都没有找到合适的人选。很偶然的一个机会，晚上看电视节目《天使爱上谁》了解到有一款手机移动应用“人人猎头”，企业通过在APP发布职位，用户通过对朋友工作经历，工作内容的熟知了解，直接导入手机通讯录朋友的信息进行相关职位的推荐，推荐成功后拿高额的赏金。立即注册了账号，试试看能否通过这个招聘渠道找到大客户部和销售部的总监。
第二天上午姚小姐接到人人猎头BD部门颜经理的电话。颜经理告诉姚小姐，人人猎头的服务主要是移动端广大用户的推荐，公司高级顾问的审核筛选候选人，来满足公司的职位需求。服务费低至年薪的8.3%，按效果付费，前期无须保证金；精准推荐，广发用户推荐职位的简历，高级顾问层层审核，评估后，把背景合适、意向强烈候选人推荐给企业；成功入职后，保证候选人进入试用期，否则免费再进行推荐。
三天后，也就是2013年3月26号，姚小姐与人人猎头签约了，BD颜经理在平台上发布了这2个职位的信息，并把这个客户直接转到了人才部的余顾问手里，由余顾问直接与姚小姐对接、候选人审查和推荐等服务。
3月27号，余顾问对公司做了深入了解，和本行业同等职位做了对比之后，与姚小姐做了深入的交流。明确了公司的招聘流程和岗位要求的细节，提出了对这2个岗位自己的理解和认识与姚小姐交换了意见，确定了在大型计算机软件行业的销售中高层的背景、达成年销售额在3000w以上业绩、团队管理经验5年以上的候选人为目标。
3月29号，人人猎头平台上的推荐北京QY公司的大客户总监、销售总监职位的用户已经有了67个，客户服务专员小马与每个推荐人做了详细的交流，成功拿到了54份简历。经过余顾问对简历的筛选，大客户总监有8份简历，销售总监有12份简历符合客户公司的要求，余顾问对筛选的20份简历进行电话沟通，对行业背景审核，工作内容的深挖，求职意向，候选人未来发展方向等详细沟通和了解。4月1号余顾问向QY公司推荐了审核出来的1位大客户总监李先生，2位销售总监候选人范先生、刘先生，并把与3位候选人的交流做了分析报告邮件给了姚小姐。姚小姐30分钟之后回复：“请在4月3-4月5号上午10点半-下午5点之间安排3位候选人进行初试。”
4月4号，李先生，范先生参加人事部和销售副总的初试，5号刘先生参加了初试。姚小姐反馈：李先生：软件行业经验丰富，但是其手中的大客户都来源于公司，无法在新的单位得到利用，因此公司不考虑；刘先生，知名软件行业9年经验，客户都是以生产，加工等着名外资公司为主，鉴于公司现阶段客户类型的差异化，公司不考虑；范先生，大型软件公司背景，带领团队20人以上6年，面对的客户类型多样化，覆盖了IT，电子商务，零售批发，生产，机械加工等行业，因此公司决定约其下周2-下周4之间进行复试。4月11号下午2点，范先生与公司总经理进行了长达2个小时的交流，经过与销售副总、人力资源中心的面试结果评估，范先生通过初试、复试，综合能力符合公司的要求，决定录用。
4月11号下午，余顾问与范先生进行offer的商谈，由于范先生在职，离职需要申请和交接，因此，范先生允诺5月2号入职。4月12号下午，姚小姐给范先生的邮件发了offer。5月2号，范先生成功入职。推荐者也拿到了可观的悬赏。
王雨豪告诉你什么是人人猎头？
2013年12月17日，是人人猎头（www.rrlt.com）双喜临门的一个日子，一是A轮融资到账，二是新产品“简历银行（cvbank）”上线。对于一家成立仅仅十四个月的公司，这两重喜讯无疑再次刷新了外界对于这家创业公司的预期。人人猎头创始人、总裁王雨豪认为，公司的最大竞争优势是核心团队的创新能力。王雨豪一直在寻找最优秀的人加盟这支团队，员工从一年前的十余人增长到现在的六十多人。但是对于一家年轻的创业公司，怎样吸引优秀合适的人才，怎样让这些人才在这里共同成长？他在寻找自己的答案。
人人猎头初始模式：人人都能当猎头，人人都赚猎头费
在“人人猎头”诞生前，王雨豪及团队一直在开发运营着一款名为“名片碰碰”的APP，在移动互联网领域已经深耕数年。“名片碰碰”--只要两人的手机碰一下，就能交换名片--虽然口碑不错，但并没有盈利模式，且很难迅速获得海量量用户。2012年中，王雨豪偶然地产生了从手机通讯录切入招聘市场的想法，他发现招聘行业有许多未被满足的需求，且基本与移动互联网绝缘。许多企业每年向综合性招聘网站如前程无忧、智联招聘交纳年费，获得发布职位及下载简历的服务，但是这些网站并不负责招聘效果，那些简历库中简历虽多但大多陈旧无效。尤其是中高端人才，既不会在招聘网站上留简历，也很少主动求职。在这部分需求上，企业只能依赖猎头推荐，但猎头通常只服务于外企及大型民企，高昂的猎头费（职位三个月工资）常令中小型企业望而却步。王雨豪认为这些招聘模式都即将成为移动互联网时代的恐龙，因为团队已在手机通讯录应用深耕数年，王雨豪产生了从手机通讯录切入招聘市场的想法：每个人的手机里都有一个巨大的人才库，为什么不让它从“人脉”变成“钱脉”？
在几个月的思考之后，“人人猎头”移动应用在2012年9月21日正式上线，一年多以后关于悬赏招聘&众包推荐的商业模式已经逐渐成形：在人人猎头平台上，企业（包括猎头公司）通过悬赏的方式，面向用户发布职位，鼓励用户推荐或者自荐候选者，凡是成功的推荐都由企业提供奖励。奖励金额由悬赏人自由定价，通常为职位一个月的工资。奖励金额七成归推荐人所有，三成归平台所有，及类似苹果的APPSTORE的分成机制。
人人猎头上线一周即帮助通用汽车完成亚太地区（上海）研究中心ANDRIOD工程师的招聘，次月获得数万元收入，之后每月收入以50%左右的幅度增长，现在月收入达到百万元人民币，超过1200家企业在平台上招聘人才。
互联网思维激发了人人猎头的六步创新
人人猎头发展过程是利用移动互联网或互联网思维对现有招聘模式进行改造的过程。首先，人人猎头借鉴猎头模式，用高达数万的真金白银“悬赏”激励用户参与；其次，将开发候选人简历的任务众包给平台上的所有用户，将每个人手机通讯录都变成活跃的人才库；第三，人人猎头按照效果收费，职位候选人入职才向悬赏人收取费用，区别于传统招聘网站；第四，人人猎头与福布斯中文网、i黑马网等网站联合运营，将招聘广告发布在这些网站上，从而将分散的资源捆绑起来，类似GOOGLE的ADSENSE广告联盟计划；第五，自由定价。最早人人猎头规定奖励金额是职位一个月的工资，以低价策略对猎头行业造成冲击，但经过一段时间探索，王雨豪决定实行自由定价，让悬赏人按照紧急或重要程度自主定价。
而刚刚上线的“简历银行”则是人人猎头的第六步创新。用户不仅可以自荐或推荐他人应聘某职位，还可以建立自己的简历库，卖自己，可以为自己的简历定价并开放给猎头和企业下载，在企业或猎头在预览之后下载，即可按照下载次数获得报酬（交易价格用户自由定价），如简历有虚假，下载方可向平台申诉。这一创新也将猎头们的痛点和利益考虑在内，猎头手中的大量没有推荐出去的委托人才可以轻松在平台上获得更多机会。王雨豪认为rrlt新的系统可以看作是“卖人才的淘宝网”，建立起一个同样是基于众包模式的人才平台，流水不腐，生生不息，让猎头&企业精准地搜索到自己想要的人才，而不是只能从招聘网站上下载不知道求职意向，不辨真伪的简历，再花费大量时间筛选过滤。王雨豪说：简历银行的出现标志着人人猎头从小众包进入大众包阶段，标志着人人猎头不仅在猎头战场开了战，现在也在网络广告招聘的战场开战了，还标志着人人猎头从1.0时代进入2.0时代。“我根本不关心人人猎头是不是颠覆了谁？我也不关心现在30亿以上的简历售卖市场是不是受到破坏，我只关心我的用户的价值是不是最大实现了？”他还补充到。
人人猎头：为进取心而生
在一年多的探索之后，王雨豪希望为人人猎头打上“为进取心而生”的烙印。从客户选择开始，人人猎头挑选目标客户并不局限行业、地区，而是以是否具有“进取心”为标准。“因为每个的企业的招聘需求是不一样的，有的对招聘非常‘挑剔’，有的则随便对付。对于随便对付的企业，我们是难以提供令多方满意的服务的，我们必须对客户开发有所定位与聚焦，这也是真正对用户负责。”一番探索之后，王雨豪将人人猎头的核心客户定义为“有进取心的企业”，这些企业通常在商业模式、用户体验等方面有独到创新，能获得“用户的喜欢，资本的支持以及媒体的捧场”，并且这类企业通常在未来十二个月内有清晰的人才扩张计划，且计划与战略目标相匹配。以这种标准聚焦客户，人人猎头获取了百度、携程等具备相当规模但一直在坚持创新的大企业，也囊括了许多中小创新创业型企业。清晰的客户聚焦有助于提高职位的招聘完成率。“现在，人人猎头平台上每发布100个职位，会有超过20个职位找到合适的人。”
“为进取心而生”也是人人猎头对内部团队的定位。由四个合伙人分别管理的产品部、企业部、人才部与支持部，直接向王雨豪汇报。其中，企业部负责开发客户，王雨豪希望员工能有“记者的敏感”能捕捉到在创新最前沿的公司，有“小白用户的初心”去体验产品，有“投资经理的眼光”来挑选企业，有“销售代表的痴狂”把客户拉到这个平台上来，有“猎头的专业”了解企业的需求。产品部的产品经理及程序员们，负责人人猎头网站、APP、微信产品的开发、推广与运营，以及制订公司的用户增长计划，需要的“则不仅是技术，更是对于做产品的执着与创新精神”。人才部负责管理平台上的用户及猎头，通常有猎头或招聘背景，他们为平台猎头提供服务，将平台上产生及过滤的人才数据，再次经过人工过滤，推荐给企业。余下员工组成由行政、财务、人力资源等部门构成的支持部。
如何打赢人才争夺战？如何选才留才用才？
为了找到优秀合适的人，从2013年中，人人猎头开发出了一套招聘流程，称之为猎人五部曲，不仅在公司内部使用，并且也向客户推广。五部曲：首先，团队主管会出具详细的职位描述，人人猎头称之为人才素描；其二，接着通过合适的招聘渠道招聘（我们相信人人猎头是招募进取型人才的最好渠道）进行招聘；然后对进入候选面试名单的应聘者发放预读案例（本案例是其中一部分），最后才进入面试环节，面试的成败则由总裁、部门主管、业务主管等多人组成的面试委员会决定，实行一票否决制。最后候选人还需要经过人人猎头“FBI式背景调查”的检验，应聘者需要提供两个证明人，人人猎头获得应聘者授权后，则由专人调查不少于三个的应聘者曾经的主管、同事和下级，就品行、经历、评价、工作能力等方面进行全方位调查，如果应聘人才完全符合职位要求，人人猎头团队发出聘书。采用这套招聘流程后，试用期员工的离职率大致在2%。
王雨豪认为，一个企业能给员工带来的真正价值除了薪资更重要的一定职业技能的提升和发展空间的延展，所以人人猎头也一直在探索适合公司的人才培训制度，使新人能够迅速熟悉移动互联网公司的工作方式，提高创新能力。为此，他策划内部创新大赛；邀请外部讲师演讲；每个季度做团队的游学；让员工积极参与中欧国际工商学院等外部机构组织的活动或培训；并且每个新入职员工，都需要跟随他出席外部交流活动或会议一天，体验一下为期一天的“特别总裁日”。
人人猎头刚刚一岁多，正在急速奔跑，王雨豪真希望自己知道答案，怎样才能与那些有进取心的小伙伴一起让天下没有被埋没的人才，按照他自己的话说：“携手弱冠少年几十，奋战神州江湖。须臾恍然之间，未敢忘国父教诲：征战尚未功成，小子仍需努力。沉沦困顿之刻，常常磨砺心志：以彼劳作始，以无尽趣味终！”
（第七节）整合匹配招聘渠道的方法
由于招聘渠道横向纵生，到底该怎么合理利用，又该如何来开发这些渠道？完全要根据企业的特性量身打造。整合渠道的基本面有以下几个要素：企业地理位置，岗位层次，岗位要求首要特征，时间要求，以及软性条件要求等。
因整个渠道决策的过程参考的要素较多，所以整合招聘渠道也有较多的方式。但常用的方法，一种是按渠道来匹配岗位，另一种是按岗位来匹配渠道，第三种则是既按渠道又按岗位综合匹配。这样一来，就有3种渠道匹配方法，第一种是单一渠道，第二种为岗位多渠道，第三种则为复合渠道。
具体思路可以参考捕鱼模式，一个是鱼塘在哪里，第二是不同的鱼塘有不同的鱼，还有就是鱼养在不同的鱼塘里。既要判断鱼的生存特点，也判断鱼塘的环境特性。只有两者都符合了，鱼塘才能有适合生存的鱼。
单一渠道匹配法
按渠道来匹配岗位。企业在发展过程中，招聘渠道较少，有时候仅掌握一种渠道，比如是关系人推荐，不管是什么岗位，都找熟人推荐。这种情况，公司规模小，一般不设有专门的招聘岗位，聘用的人员都是关系人员推荐而来的。有时候企业没有合适的推荐人，则会找中介机构等单一的渠道解决问题。企业发展到一定程度后，招聘渠道会有一些变更或增加，总体而言，在没有出现岗位需求无法满足的情况下，企业一般不会考虑更新或者增加岗位。
另外一种，企业因出于某些原因考量，比如自身招聘能力比较弱，无法准确识别候选人，如果通过关系人推荐，则在信任度上会有所加强。
这是一种以渠道来匹配岗位的，企业规模小，能力弱，或者基于成本因素考虑等采用的聘用渠道。单一渠道的判断方法极其简单，那就是企业发展规模与经营实力。
案例36：非正式招聘
上海工艺品有限公司成立2年了，但企业人员较少，没有设置专门的招聘岗位，也没有专门的招聘人员。岗位每次缺人时，一般都会找在猎头公司的朋友推荐。利用这个渠道，工艺品公司的范总总会感慨不已：“我自己不懂招聘，我让朋友推荐，省心省力还省招聘费用。”而通过朋友推荐而加入的小张与小陈，则表示与以前的经历感受完全不同，一是基本上没有试用，二是彼此都礼让，三是更有成就感，基本上任务完成都较顺利，因为大家互相信任。而这个介绍人则评价说，这个工艺品公司创业以来，业务模式人数不多，不必要设置招聘岗位。需求完全可以通过非正式招聘渠道完成，一是岗位需求少，二是招聘费用基本为零。
岗位多渠道匹配法
岗位多渠道，道理与不要把鸡蛋放在同一个篮子里的道理基本是相同的。如果招聘只有单一的渠道，那么在急需用人的时候就难以满足要求。而这个匹配方法，是以岗位为核心，只要产生了岗位就应该有匹配的渠道。一个企业在考虑具体的招聘岗位时，可以按岗位来找适合的渠道。根据岗位的要求如果判断为外部招聘时，那么地理位置是必须要考虑的，如果公司提供住宿，那么要考虑候选人是否需要照顾家庭。根据岗位职责和岗位要求以及软条件等因素，再逐项判断哪些渠道适合，哪些渠道不适合。假设目前已经判断确认使用外部聘用方法，我们用外部的常用渠道来举例，企业应该如何根据岗位来确定聘用渠道。我们以最适合为3，适合为2，一般为1，具体判断方法如下表。
根据合计分值最高的，网络招聘更适合。网络招聘中又有全国招聘和地方招聘，再加上至少有5家以上招聘网可以使用，那么，可以用同样的方法，依此类推，得出结论。
按照上述方法，我们发现，一个岗位有时会有多个渠道可以满足要求。可以按照企业的特殊情况，采取多渠道聘用为企业服务。
复合渠道匹配法
采用综合的渠道，比如，基层岗位到现场交流会聘用，技术人员用网络招聘，储备培养人员用校园招聘，高层核心管理人员通过猎头服务等。像网络招聘具有一定的特殊性质，一是付费一般按年付比较经济，现场招聘则是按招聘面试官数量收费用（摊位费），且最短的间隔一般为一周，校园招聘一般都是下半年招聘，第二年毕业才能报到等等。如果公司在战略层面上做好规划，那么复合式的招聘渠道则是公司最好的行动方案。
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