第9剑 员工试用与试用期考核

    “试用期”是伴随着劳动法的出台而出现的。劳动法规定，劳动合同可以约定试用期，但最长不得超过六个月。在劳动合同中约定试用期，一方面可以维护用人单位的利益，为每个工作岗位找到合适的员工，试用期就是供用人单位考察员工是否适合其工作岗位的一项制度，给企业考察员工是否与录用要求相一致的时间，避免用人单位遭受不必要的损失。如何试用员工与试用期考虑成了企业用人非常重要的课题。以下某公司新员工试用考评管理办法做具体阐述，作为参考。

    （第一节）员工试用期考核

    新员工试用考评管理办法

    为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，人力资源部根据公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是：

    1）帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范；

    2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。

    3）对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。

    1、适用范围

    适用于：

    1）公司新入职员工，并处于试用期的；

    2）公司新调岗员工，并处于考察期的；

    以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工，可根据公司制度的更新情况酌情适用此办法。

    2、培训内容

    1）公司概况：

    公司发展史、企业现状以及在行业中的地位、公司产品与经营理念、公司的企业文化、公司的未来前景、组织架构、各部门的职能和业务范围。

    2）组织机构

    公司组织机构概况，公司管理层情况介绍，各职能部门分工和定位。

    3）经营战略目标

    向新员工介绍企业近期、中期和长期的经营战略目标。

    4）公司制度

    考勤制度、休假制度、保密制度、薪资福利政策、报销流程、劳动合同签订、转正流程、沟通渠道等；

    给新员工培训《员工手册》《考勤与休假管理办法》《新员工入职与试用期管理办法》等。

    5）企业文化

    公司各项团队活动介绍；

    考核内容

    时 间考核内容

    第一周公司概况、制度、流程、《员工手册》、印象评价、

    第二周培训专员任务分配完成，综合评价、出勤

    第三周部门工作熟悉，综合评价、出勤

    第四周部门工作安排，转正考评、出勤

    在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人力资源部将对其进行重点跟进，确定其不符合岗位要求时，将予以辞退。无法确定其是否符合岗位要求时，将延长其试用期再进行考核。

    人力资源部对试用期间，月迟到累计达3次，或者病事假累计达到5天及以上的员工进行情况调查，明确其工作态度、身体状况等是否符合岗位要求，对不符合岗位要求的试用期员工予以辞退。

    附件

    《新员工入职第一周反馈表（本人）》

    《新员工入职第二周评价表（辅导员）》

    《新员工入职第三周考评表（部门主管）》

    《员工月考核表（综合）》

    新员工入职第一周反馈表（本人）

    姓名所属部门

    入职时间计划提交时间

    序号确认内容负责人签字

    1部门经理与新员工至少进行一次非正式谈话，介绍新员工的主要工作内容，工作要求；部门经理签字

    2部门经理向新员工介绍其上级、下属、同事；并向新员工介绍其他部门的负责人、主要合作的同事部门经理签字

    3新员工的辅导员向新员工介绍公司业务、工作流程、工作职责、权限等；辅导员签字

    4新员工的辅导员已经完成对其的培养计划辅导员签字

    5人力资源部与员工签订完毕劳动合同和保密协议人力资源部签字

    6《员工手册》发放给新员工并由员工签收人力资源部签字

    7《通讯录》已发送给新员工行政部签字

    你是否已了解公司的组织架构及各部门功能？是否

    你是否已清晰了解自己的工作职责？是否

    你是否已熟悉公司办公区的情况？是否

    你是否已认识部门里所有的同事？是否

    你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是否

    你是否明白试用期间的工作目标？是否

    对公司、部门的意见或建议：

    （第二节）招聘评估

    2011年某公司人力资源部门做招聘成本分析，全年度一共招聘了890人，参与了32场招聘会，开通了5个网络渠道商等等，直接费用为56800元，招聘成本为63.8元/人。这样的成本分析好像有点含糊。总的招聘经费还包含了招聘人员的工资，面试人员的时间成本等等。招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要做一次整体总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率。

    成本效益评估

    如果不对成本进行考量，换句话说如果招聘费用不加限制，那招聘成本可能大幅攀升和浪费。

    成本一般包括招聘成员人工成本、招聘渠道费用、招聘宣传费用、差旅支出、招聘劳动消耗等。招聘劳动消耗实际中比较难衡量，可借助应聘率、面试录用率等指标来衡量。应聘率高，说明渠道选择与招聘宣传比较适宜，增大了选择合适人才的范围，但客观上也增加了招聘的劳动消耗。招聘成本高低的比较，主要是跟自己比较，即同比、环比，也可参照同行业中与自己发展阶段相似企业的招聘成本。影响招聘成本的因素比较多，渠道选择、招聘区域、招聘季节、招聘岗位职级及招聘数量、招聘时限、招聘组织与流程等。

    实际中，因招聘的选择差异还会产生机会成本或者选择成本，例如招聘了不适合的人给单位带来的损失，招聘录用的人员薪资偏高，因招聘需求未满足给生产经营带来的损失，等等。招聘成本的核算以简洁、实用为原则，突出支出重点。

    招聘效益成本比=招聘上岗的新员工为企业创造的价值/招聘总成本。这样的经济评价指标，是招聘过程中一项考核的重点。其比例越高，则说明招聘越成功，越有效。反之则越差。

    招聘结果评估

    招聘计划完成情况，或者招聘需求满足情况，这个指标是最直接、最基础的。招聘计划完成情况可从两方面考虑，一是招聘需求的时效性满足，一般情况下时限是常数，但有时时限也比较动态；二是招聘需求数量满足程度。二者结合，一般用某期间（一般为月）人员到岗率计算。对于招聘人员来讲，或者说在招聘人员能控制的因素中，影响招聘计划完成的关键要素是渠道的选择，是否适合企业实际及招聘人员平时的渠道/信息积累程度，还有与用人部门复试的时效性。

    案例81：总裁没有时间复试

    2012年9月初，某公司部门整合优化，急需增加网站运营总监和网站推广经理的职位。人力资源部的招聘经理罗小姐开始紧锣密鼓的实施招聘。

    9月12号为止，面试了8个运营总监、7个网站推广经理职位的候选人，其中4个运营总监候选人和3个推广经理候选人进入了复试，在副总裁的协助下，认为2个运营总监候选人和2个推广经理候选人可以参加总裁的最终复试。

    9月10号-10月9号总裁都在国外考察。10月10号回公司后安排复试。罗小姐联系通过副总裁复试的4位候选人发现，运营总监候选人1个已经在其他公司上班了，还有一位已经在与其他公司谈offer，没有一个再考虑自己公司的职位了。推广经理有1位也已经入职别家公司。无奈的罗小姐只好安排最后一位参加复试，并重新寻找其他候选人。

    录用人员的合格率

    这个指标可以从三方面考虑，一是录用人员的离职情况，如果新员工在入职后较短时间内离职，基本可以说明新员工不稳定或者不匹配公司/部门管理文化，或者说招聘选拔环节不成功；二是使用评价，短期看是试用评估，长期看是录用人员的职位、薪酬异动情况；三是第二种情况的另一面，即新员工对公司、岗位工作的满意度。毕竟适合是相互的，新员工与企业用人方双方达到满意。录用的人员稳定，与公司/岗位相得益彰、如鱼得水，可看作“适合”。影响适合的因素，除了招聘过程的鉴别测评之外，还与公司的企业/部门文化、引导培训等相关。

    录用人员评估还可以从以下几个方面进行评估，根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘率、录用率、完成率、到岗率、合格率。

    应聘率=应聘人数÷计划招聘人数×100%

    录用率=录用人数÷应聘人数×100%

    完成率=录用人数÷计划招聘人数×100%

    到岗率=到职人数÷录用人数×100%

    合格率=通过试用期人数÷新报道人数×100%

    上述三个指标，实际是以结果为导向的，但招聘作为一项系统工作，其效果的好坏不仅仅由招聘组成人员决定，还受招聘工作实施环境的影响，如企业自身实力、大的人才供需环境，等等。因此，除了对招聘成果考量，还要对招聘行为/过程指标进行考量，如新渠道的开拓/拜访数量等等，以彰显公平。当然招聘本身还肩负着对外宣传（营销），优化内部资源配置等作用。招聘工作，作为人力资源管理的一部分，需要其他部门的支撑和全力配合，招聘不可能自己独善其身。

    案例82：入职20个，3天跑了一半多

    2012年10月，笔者有幸为一家上海房地产经纪公司做招聘咨询。发现这家公司在9月份招募的20人，在入职3天后离职了12个。问其原因，候选人说：有3个不知道什么原因就不来了，电话也打不通；有2个说找到了其他工作，不喜欢房产销售；有3个觉得主管没有安排工作，天天坐在那里不知道干什么，没有前途，就走了；有2个觉得门店经理很凶，说话跑火车，没有诚信度；有2个回老家发展。

    笔者将7、8、9月的招聘数据分析后发现，招聘总量为98人，试用期通过的只有17人，而7月份之前招聘的新员工在7、8、9月离职的有23人。公司204人中，一年以上的员工不足35人，半年以上的只有64人，3个月以上的也只有98人，稳定性令人极为担忧。

    招聘渠道评估

    企业在招聘过程中选择的渠道种类繁多，其各种渠道表现出来的效果也各有千秋。我们不单纯地看待招聘结果，招聘过程很大程度上也是对公司品牌的一种宣传和推广。根据公司的招聘对象不同，选择的招聘渠道也不一样。例如，公司急需招聘实习生，则以校园招聘的效果最为显着；当企业需要招聘100w年薪以上的高级管理层时，猎头合作的渠道会比较顺利。招聘的渠道各有千秋，我们应该针对公司所需要招聘的对象，和对象集中所在的领域，有的放矢的撒网捕鱼。

    管理人员：主要考察应聘人员的综合素质和工作经验。需要满足本科以上学历，5年以上的商超本岗位的管理经验，30-40岁之间。为保证公司的管理层在知识结构、思维方式、学习能力等方面具备良好的潜能和发展空间，作为公司的高层队伍的梯队建设。

    技术人员：主要考核求职者的技术经验和操作技能，大专以上学历，5年以上的商超技术经验。为保证新店开张的日常运营，培养未来分店的技术团队，培养相关的技术人员。

    基层人员：主要考察个人的道德品质，工作态度等。需要有2年以上的工作经验。

    （第三节）雷军是如何打赢人才争夺战的

    来自于“人人猎头”

    2013年9月30日，中关村，雷军用PPT向领袖习近平讲解，为什么他的小米模式能够在与苹果的激烈竞争中创造100亿美元的估值，小米手机成为年轻人的炙手可热之物。

    习近平问了他两个问题，第一个是，你以前是做什么的？第二个是，你合伙人以前是做什么的？在领袖面前，他坦率回答，自己成功“最重要的是靠人”。

    时光倒流回到，2010年4月6日小米科技横空出世，“雷帮主”领着伙伴们一路狂奔、野蛮生长，杀出重围，成为手机界互联网界的一匹黑马。小米系三军振奋，战果累累。

    有数字为证，2010年四月成立，A轮融资，14人团队出500万美金，晨兴创投出资500万美金，公司估值2500万美金；

    2010年底的B轮融资中，来自Morningside、启明、IDG和小米团队4100万美元投资，其中小米54人创始团队出资1100万美元，公司估值2.5亿美元；

    2011年12月的C轮融资中，小米科技完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元；

    2012年6月底D轮融资，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元；

    而如今，短短一千多天，3年多的时间，小米一跃百亿美元的市值龙门。

    一睁眼一闭眼每天市值涨一百万美元，不知雷布斯何等感受？

    一切唯“人”造，我理解小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新营销方式的成功，更是人才争夺战的成功，本文披露的小米独门“六大人才战秘籍”揭开了雷军猎人术的神秘面纱。

    武功秘籍之一，“葵花宝典”

    世人皆知，“葵花宝典”为例，表现的是选择的决心与重视，不疯魔不成活难以练成盖世神功。雷军说，“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通，所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人。”如果安排小米公开的6*12的工作时间表，雷军在聘请小米前一百名员工的阶段，至少投入了超过1500小时招募人才。这种决心和魄力，多少创始人、CEO可以望其项背？

    小米模式打赢于人才战的决心，正如小米做产品的决心。也正是因为小米有一班聪明、技术一流、有战斗力、有热情的靠谱的员工，带着这样的团队，你才有资格讲：“无组织、无会议、无KPI”，同理，这样的员工做出来的产品才是可以信赖的。

    武功秘籍之二，“降龙十八掌”

    推荐是一门每战必胜的降龙十八掌级别的招聘武功。小米前300号员工，90%都是靠推荐，创始团队的组建更加表现得淋漓尽致，雷军认识林斌，是在2008年，当时林斌在推动Google和UCWEB之间的合作；雷军是没有谷歌微软的人脉，但是有了林斌后，打开了这个障碍。KK，黄江吉，曾经是林斌在微软的同事，林斌把KK推荐给了雷军。洪锋与林斌曾共同服务在Google，凑巧的是，洪锋的太太，认识刘德的太太，洪锋认识雷军之后，就想到了刘德，这个ArtCenter毕业的牛人。土洋结合，理念一致，充满创业热情，于是就有了小米7人内阁战队。

    人人猎头顾问allen与小米HR接洽时，证实小米将推荐招聘作为企业用人的重要心得。在整个招聘领域中亦是如此，在权威调查机构发布的2012年度不同招聘渠道所完成的职缺数量比例统计报告中，网络招聘约占比49%，熟人推荐&猎头推荐加在一起出人意料的占比36%。推荐具有更多的优势，总结优势有：

    1）对候选人的了解比较准确，真实可靠而且客观准确。

    2）流动性低，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力，这样的工作和努力超出了薪酬和福利以及绩效的控制范围。

    3）招募成本很低，同时还提高了员工的满意度。

    4）成功率高。

    武功秘籍之三，“吸星大法”

    小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法，将各路英雄精英豪杰纳于麾下。从小米的办公布局能看出来小米扁平化的组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商。每层由一名创始人坐镇，以岗定人。

    洪锋是Google高级工程师；黄江吉是微软工程院首席工程师，担任小米工程副总裁；黎万强是金山软件人机交互设计总监，金山词霸总经理，担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销的负责人；周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师，负责硬件团队及BSP；而刘德是一位自世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师，小米手机项目的硬件工业设计业务。诡异的是，竟然有人创办的公司当时融资了1000万美金，把公司关了加入雷军阵营，这是何等的吸“精”大法。

    在小米创办的头2年时间，小米团队从14个人扩张到约400人时，整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工，拥有5～7年以上的工作经验。你必须得承认，人和人是不一样的，公司和公司也是不一样的，有些公司出生的时候，嘴里是含着金钥匙的，试问有几个公司能在开始有这个实力，平均年龄33岁，那说明，你得准备人力资源成本是别人的三到四倍以上。

    武功秘籍之四，面试“化骨绵掌”

    小米无畏果敢，在人才战中，车轮战是经典手段，有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米走向何方心不坚定，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，各位老大，我已经体力不支了，还是答应你们算了！”这位哥们终于被小米人“化”酥了。小米团队对于优秀候选人的坚持与主动追求，一如既往地在发烧友产品中表现得淋漓尽致。

    武功秘籍之五，面试“黯然销魂掌”

    雷军，是面试界武林高手，惯于情景代入，黯然销魂面试法，KK就是这样被“忽悠”上了小米战船。

    在北京知春路上的翠宫饭店，豹王咖啡，雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿，把KK带入一起聊各种电子产品的情景，从手机到电脑，从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时，雷军毫无保留地展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。晃过神来，KK当时就震惊了，KK以为他是Kindle的粉丝，但是没想到雷军的极致深深地打动了他，雷军疯狂到将一个Kindle拆开，看里面的构造怎么样。

    那天，他们一共聊了4个半小时。KK已经能够判断出，对面做的两个人是要做点什么事情的，虽然KK还不知道他们具体要做什么，但是在临走之时，KK说道：“我先走了，反正你们要做的事情，算上我一份！”

    武功秘籍之六，面试“独孤九剑”

    独孤九剑，用剑破尽天下各种兵器。创始人黎万强面试设计师常用的“一看二问三推敲四夸大”剑法，常常拿来验证候选人。譬如，招聘设计师，一看，看TA穿什么衣服鞋帽，从彰显的外表上感知TA的内心对美的追求意识与审美能力；二问，问TA玩什么，看什么，洞见TA是否见了足够多来自于工作和生活的好作品，问TA看什么，可以问出TA深度阅读的习惯与否；三推敲，是天才还是“口”才，是马还是骡子，作品一上桌，剑一出鞘与高手过招，有几成功力，一目了然。小米现在有四位资深设计师唐沐、梁师傅、任恬、斗爷。比如斗爷，内部被称为“米兔之父”。他隐藏得很深，别的合伙人大不以为然--因为他看着“太不着调调”，像少林寺的扫地高僧，原来高手在“凡”间。牛掰的作品是他的极致武功，用户怎能不为他做出来的作品而尖叫呢。

    小米模式的成功，不单单是商业模式的成功，更是人才争夺战的成功。移动互联时代，新一代创业者，不再是在用传统的招聘渠道等好人才自己来投靠，或傻傻的是通过养兵千日似的培训慢慢培养人才。天下武功，唯快不破，天下大业，选人为先。你准备打好你的人才争夺战了吗？创始人们？最后引用中欧国际工商学院人力资源学忻榕教授的一句话来结尾：人才不是培养出来的，而是选出来的。

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