选人要选德才兼备者
《尚书》有云：“任官惟贤才。”意思是说，任用官吏时必须选择德才兼备的人。所谓德才兼备，是指思想作风、道德品质及专业知识、工作能力的统一。德才兼备不仅是选任官吏的标准，也是企业选人用人的至高境界。
古往今来，德才兼备一直是优秀管理者的任人标准。清乾隆皇帝就是这样一位优秀的管理者。
以人为本是乾隆用人思想的基础。他在选用人才时，把德才兼备作为最高标准，并且以德为先，宁可用品德胜于才能的人，也不用才能胜于品德的人。他非常痛恨那些无德的官员，即使才高八斗、能力超卓也无济于事。所以他一直严格要求负有考察、举荐和参劾官吏责任的大臣们遵循“德居首位”的选才原则。
有一次，贵州总督张广泗向乾隆举荐云南迤东道员王廷琬，说他是一个才学过人的人。但乾隆听说王廷琬曾因贪污被革职，于是认真查阅了他的档案，结果发现王廷琬在任职期间曾经损公肥私、中饱私囊，且数量巨大。当年王廷琬犯事的时候，按照大清律例，本应判以重罪，只因乾隆初登帝位，大赦天下，所以逃脱了惩治。乾隆认为，王廷琬品德恶劣、行为不端，绝对不能予以重用，并且对张广泗不负责任的用人态度进行了严厉斥责。
乾隆认为，官员的德不只体现在忠诚、廉洁方面，更应体现在勤政爱民上，而且这也是最基本的衡量尺度。一个真正的好官，应该既能“经划有方，劝课有法，使地有遗利，家有盖藏者”，又能“视百姓如赤子，察有饥寒，恤其困苦，治其田里，安其家室”。这就对官员的选拔提出了一个高标准、严要求：既能采取有效措施发展地方经济，又能体察和关心百姓疾苦，时刻以民为念。
“宰相刘罗锅”是大家都非常熟悉的人物，乾隆“任人唯贤”在他身上得到了集中体现。刘墉“身材矮小，前有鸡胸，后有驼背，外号刘罗锅”，但他博学多才，才华横溢，曾一举夺得乾隆时朝的科举状元。相传在刘墉参加殿试那天，乾隆和在场的一些大臣见他是一个罗锅，所以打算为难他一下，命他以自己为题作一首诗。刘墉不假思索，出口成章：“背驼负乾坤，胸高满经纶。一眼辨忠奸，单腿跳龙门。丹心扶社稷，涂脑谢皇恩。以貌取才者，岂是贤德人。”乾隆听了不禁喜出望外，连声称赞刘墉是一个奇才，并且对他委以重任。
刘墉为官一直严格恪守“保廉反贪，崇俭戒奢”的原则，在任期间，他“盘查仓贮，勘修城垣，整顿吏治，镇压反叛”，并且敢于把矛头指向权势显赫的佞臣，更令乾隆刮目相看。刘墉一生廉洁奉公，深得乾隆器重，一度官至宰相，可见乾隆对德才的重视。
德才兼备的人才虽然难求，但乾隆作为大清帝国的“CEO”，并没有因此而降低求才的标准。正因为如此，他才拥有了像刘墉、纪晓岚这样德才兼备的人才，从而为天下大治奠定了人力资源的基础。
曾国藩说：“有才无德，近于小人；有德无才，近于愚人；与其有才无德近于小人，不如有德无才近于愚人。”这是曾国藩的用人观，他认为“德为本质、才为功能”“德如水之养育众生，才如水之载物溉田”。在操守、学识、才干三者当中，操守应当居于首位。这种用人观被当代许多企业沿承下来。
环顾国内外那些知名的大企业，我们不难发现，他们的用人之道中有一条铁打的“金科玉律”：关注人才的德行和才能。
微软亚洲研究院人力资源部的王女士说：“微软研究院用人的标准除了重视扎实的基础和专业知识、足够的创造力、工作热情、团队精神外，尤其看重人才的职业道德，应聘者要经过严格的面试，以考核其是否正直、诚信。”
中国普天信息产业集团人力资源副总经理刘建军说：“对于人才，我们比较看重他们的实践能力，但更看重他们的职业道德。”
诺基亚人力资源部总监严金坤说：“我们的招聘工作是比较严格的，需要花很多时间，因为我们觉得价值观和思想比较重要。技术很容易学到，硬件也很容易学到，软件就比较难一些。”
由此看来，这些知名大企业不仅看重人才的专业技能和硬件，更看重人才的道德软件。
如果一个人“才高八斗”，但道德品质低劣，那么他的本事越大，反而越“难以驾驭”；相反，如果一个人既具备卓越的才能，又具有端正的品行、廉洁的操守，将来必定能担当大任，成为企业的栋梁。
“德才兼备，德为先”是惠普用人的基本原则。在惠普，“德才兼备”绝对不是一个空口号，而是有很多严格的指标和要求的。
惠普要求员工在经营活动中必须时刻牢记和遵守公司的职业道德规范，绝不能急功近利、不择手段，否则就算完成了工作任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手造成了不公平的局面。惠普认为，一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，更要得到用户和竞争对手的认可和尊重。惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念背后就是对好坏、对错、善恶的评判。比如，惠普认为，在经营过程中，即使是为了公司的利益，也绝不能以牺牲公正利益为代价，更不可以违法，这就是惠普的基本价值观念。
重用什么人、提拔什么人，不仅体现了企业对人才的态度，也代表了企业的走向。如果提拔的都是德才兼备的人，其他员工就会努力朝这个方向努力，进而带动企业向更高的方向发展。反之，企业则会陷入急功近利的泥潭，难以实现持续、健康的发展。
当然，“德才兼备，德为先”并不是说可以忽略“才”的重要性。管理者在注重员工道德品行的同时，也要注重员工知识能力的提升。两者齐头并进，培养“德才兼备”的员工，才是企业用人之道的至高境界。
把每个人都放在合适的位置
通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”国际管理大师汤姆·彼得斯也说：“完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。”做好人力资源配置是做好管理工作的基础，简单地说就是把恰当的人放在恰当的位置上，真正做到适才适所。
大凡去过寺庙的人大概都知道，一进庙门，就能看见弥勒佛乐呵呵地喜迎八方宾客。在他的后面，则是一脸严肃的黑脸韦陀。这样的组合方式，绝对算得上珠联璧合。
其实早先庙堂里的人事安排并不是这样的。相传在很久以前，弥勒佛和韦陀并不在同一座庙堂里供职，而是分别掌管着不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，很有亲和力和感染力，所以进庙烧香的人非常多，但他大大咧咧、丢三落四，把账务管得乱七八糟，虽然庙里进项不少，依然入不敷出。韦陀正好和弥勒佛相反，他虽然严谨细致，把账目管得头头是道，是理财的一把好手，但却整天阴沉着脸，太过严肃，让人望而生畏，弄得大人拘谨、小孩害怕，进庙烧香的人越来越少，到后来香火差点断绝。
佛祖在检查香火时及时发现了这种现象。经过一番考虑，佛祖决定将他们二人安排在同一座庙堂里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方宾客，让人们找到了宾至如归的感觉，于是香火大旺；而由于韦陀铁面无私，锱铢必较，精于理财，佛祖就让他管理财务，避免了胡乱花钱和舞弊现象的发生。经过二人的分工合作，庙里很快呈现出一派人财两旺的繁荣景象，并且历久不衰。
这个看似简单的神话故事，其实包含着寓意深刻的“人才学”。佛祖堪称一个知人善任的用人高手，他量才用人，合理配置人才资源，把最恰当的人放到了最恰当的位置上，从而达到了人尽其才、优势互补的用人效果。
俗话说：“好钢用在刀刃上”，只有把关键的东西用在关键的地方，它才能发挥出最佳的效能。企业用人更是如此，管理者的工作就是把合适的人放到合适的位置上去，即根据下属的不同特点，给他们安排不同的岗位，这是各尽其能，各司其职的前提，这样才能对下属及企业的发展有利。
《福布斯》杂志创始人迈尔康·福布斯就是个很会用人的管理者。他最为人们所称道的是，他把自己的弟弟，一个取得高学历的人才安排在了一个微不足道的职位上。
在福布斯企业工作的员工，很少有被埋没的，因为只要有才干，老总就会给你机会表现自己的才能。福布斯集团有这样的优点，他们的事业发展也相当顺利，不断地壮大。
大卫·梅克的才干是毋庸置疑的，但是这个人的管理方式却受到很多人的指责。他的冷酷和严格常常让人不寒而栗。比如在他手下工作的下属正在忙着审稿时，他会说这个工作结束之前，将会有一个职员被炒鱿鱼。
听到这样的话，所有人都会觉得压力很大，为了避免做那个被炒鱿鱼的人，他们只能卖命地工作。
终于有一次，一个压力太大的员工实在忍无可忍了，就跑去直接询问被要解雇的人是不是自己。
大卫·梅克奇怪地看着这个员工，并告诉他在他来询问之前，自己并没有打算解雇谁，而既然他来了，就选择解雇他吧！这让所有人都感到很吃惊。
但恰恰是大卫·梅克的冷酷、严厉和过人的才气吸引了福布斯，他毅然重用了大卫·梅克，让他做了杂志的总编。
大卫·梅克担任《福布斯》总编的期间，给这份杂志树立了严谨、真实报道的好口碑，在此之前，报道不真实是大众对《福布斯》指责最多的地方。
大卫·梅克为了改变公众对《福布斯》的怀疑，费了很多心血，他让下属们专门去查实一些材料的真实性，并且规定：这些负责查实的员工必须能找出一些漏洞，不然就会被炒鱿鱼。
到了20世纪60年代，《福布斯》已经可以和《商业周刊》《财富》等影响很大的杂志并驾齐驱。当然，取得这样的成绩是因为他们的报道严格按照事实去做的结果。
正确使用人才的另外一个例子是福布斯对列尼·雅布龙的提拔。
列尼·雅布龙在理财方面很有一套，在公司里，他要求大家节约各种资源，也知道如何厚着脸皮拖欠一些债务。福布斯看上的就是这个人的小气劲头，他认为理财的人不小气是不可能管理好财务的。而后来列尼·雅布龙所做出的成绩也证明了福布斯的眼光。
列尼·雅布龙做得最出色的一件事就是卖掉了“美国领土”。
1969年，这个小气鬼老板花巨资在美国南部买了一个将近700万公亩的牧场。
福布斯买这块地的原因是想把它变成一个巨大的狩猎场。但是一切都准备好了以后，他们接到政府的通知，这片土地上的野生动物属于政府，个人不能以任何名义对它们进行侵犯。这无疑是说，福布斯辛辛苦苦建立起来的狩猎场成了一个废墟。
350万美元的资金投入和后期建设的花费让公司不能不考虑这片土地的处置问题，于是列尼·雅布龙发挥了自己这方面的聪明才智。他当机立断，把这一大片土地分成不同的小块，之后，把这些小块的土地卖给其他人。他们在广告宣传中称，这块神奇的土地是人们把梦想变为现实的地方，这里没有受到任何现代化的污染，每个人通过购买就可以拥有一片属于自己的土地。这个方法十分奏效，很多人都来这里购买小块土地。
福布斯在出卖土地时提高了每一块土地的价格，这样一来，他们除了本钱，还净赚了3400万美元，比当年杂志社的总收入还要高。
福布斯合理利用人才的第三个例子是对自己亲弟弟的职位安排。
福布斯的弟弟叫华里士·福布斯，他是著名的美国高校哈佛大学工商管理学的硕士，他在入职之前已经有了一些经验。在这种家族事业里面，福布斯若是给自己出色的弟弟安排一个好的职位，肯定没人不同意。可是福布斯却不这么想，他十分清楚弟弟的优势在企划方面，而对于高层管理这样的能力，还需要进一步锻炼，所以他觉得还是让弟弟去投资部门当一个副手比较好，于是他把弟弟安排到这个部门，并且告诉那个主管，不让弟弟拥有大权，而只是处理一些日常的事务就可以了。华里士·福布斯没有让哥哥下不了台，他心甘情愿地做了副手，并且还和那个主管相处得很好。
对一个人来说，判别其价值的大小，关键是看其发挥作用的位置对不对。人才的地位应该与人才能力的发挥成正比，一个有能力的人如果不被重用，能力得不到发挥，必定会感到压抑，工作也不会积极，这必然会直接影响企业的效益。
那么，管理者怎样才能做到适才适所呢？
信任下属、敢于放手用人
管理者首先需要解决的是用人的态度问题。一个信任下属、敢于放手用人的管理者与一个凡事都爱大包大揽的管理者在工作上的做法截然不同，当然他们的用人绩效也不同。作为管理者，只有信任、喜爱自己的下属，才会真正地了解他们，清楚他们的特性，进而把他们安排在最合适的位置上，才能创造出最好的用人绩效。
抓住时机用人
每个人都会有自己一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他们的合理任用是分不开的。因此，管理者一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他们成长的重要岗位上。这需要注意两个方面：首先，是起用的时期。这个时期应该是该员工一生中才华最突出、精力最充沛的时期，因而也正是能最充分发挥其才能的时期，这样，该员工就可能为企业做出巨大的贡献。其次，是起用的时机。这应是最能激励员工成长、进步的时期，只有在员工把自己的成长与企业的前途紧密联系起来时，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这时，作为管理者，应该大胆地、及时地把员工提拔到重要的岗位上去。
能力与岗位相匹配
联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”管理者要想合理使用员工，就必须考虑员工的能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，为员工搭建施展才华的舞台。
作为企业的管理者，只有把每个员工都放到合适的位置上，人力资源才能发挥出最高效能。所以，一定要将好钢用在刀刃上，实现人岗匹配，将每一名员工的效能都最大限度地发挥出来。
避免教条化：学历不等于能力
虽然随着社会的发展，人们的观念也发生了较大的转变，学历已经变得不是那么重要了，但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样，也很少有哪个企业在招聘时真正不在乎学历，而且在一些正规的企业里，如果没有足够高的学历，是不予考虑加薪、升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向，似乎聘用的人才学历越高越好，在职的员工高学历的越多越好。有消息说，在职场上，学历程度为本科的人，与学历程度为研究生的人相比较，平均年薪要少大约2万元左右。从这里可以看出，学历在企业招聘和考核工作中的重要性，这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或者读MBA的决心，他们认为一旦有了高学历，就可以“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花”了。看来在人才市场上，学历仍然是一个隐形的、力量巨大的杀手，生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。
其实，一个人获得了某种学历，仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据，并不代表他真正的知识水平和实际才能，只表示他可能达到的某种知识程度，或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以，有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。同样，没有学历不等于就没有能力，没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明，不少才华横溢、能力卓绝的人才，他们并没有较高学历，有的甚至没有大学文凭，例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔，世界第一首富比尔·盖茨等。这些人虽然都没有很高的学历，但是他们取得的成就是非凡的，我们能因为他们没有高学历，就说他们没有学识吗？同样，我们在现实生活中也能够轻易发现，很多拥有高学历的人，在工作中能力平平，毫无建树，庸庸碌碌地过完了一生。
管理者在选择录用人才时，只能把学历作为一个用人的参考条件，更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求过于苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”
张巨声很兴奋，当场表态支持：“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”
到第8天上午10点，范贤龙就完成了全套设计，把图纸交给了集团总工程师审定，结果一次通过。
张巨声立即把人事部门的领导找来，要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中毕业生。在张巨声的支持和鼓励下，上夜大，并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他，给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线，范贤龙主动请缨，要求承担组装任务，包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节，非常复杂，但是范贤龙充分发挥了自己在设计方面的特长，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧设计巧安排。
后来，范贤龙又被多次提拔重用，被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，能真正为厂里办实事，他就提拔。
正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔的很少，像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明，一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的，不能识别这样的人才，是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见，却收效颇丰。
日本的著名企业家盛田昭夫写了一部书，书名叫作《让学历见鬼去吧》。当时，在日本社会流行以名牌大学出身来评价人，盛田昭夫在书中据事论理，驳斥了这种观点和做法。他说：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”，即当员工加入公司之后，他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上，而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。
盛田昭夫是这样说的，并且不久之后就将这句话付诸实施了，此举促使在他的公司内部，一大批真正优秀的人才脱颖而出。
“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核，主要是看他们的实际才能，而不是注重其学历。不管是什么工种，无论职务高低，来应聘的人员都需要进行严格的考试以后才能被录用。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力。
正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点，坚持公正、不拘一格地选拔人才，才使索尼公司人才济济。几年以后，公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。
同在日本，西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人，他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。
从担任总经理以来，堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭，并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团，很多高层管理人员都没有高学历，却有诚意和人格。所以，在西武集团，录用新员工有一个显著特点，那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会，都有可能成为西武集团的职员。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明这样假设：如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。
一般的大企业在招聘新员工时，都在想方设法地吸引那些具有高学历的年轻人，但是堤义明却坚持特立独行的招聘方式，他从来没有特意去抢过大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，只要将来有一个能成才，就已经很令人心满意足了。但我的做法与他们不同，我需要仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就能有2个以上的人成才；那么，每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”
在解释为什么不用一流大学毕业生时，堤义明给出了自己的理由：“我要让西武集团成为一流人才的工作场所，但绝不能成为一流大学毕业生的安乐窝。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得这个经理的位子本来就应该给自己坐，反而不会珍惜他的职位。可是，如果我提拔一个有潜力又力求上进的年轻人，虽然他没有大学学历，或是来自三流大学，我让他担任经理，他肯定会惊喜万分，而且会倍加珍惜这种机会，努力做好他的分内工作。理由很简单，这类人没有炫耀的资本，也更懂得珍惜来之不易的机会。”
在西武集团，堤义明坚持这种排除学历条件挑选、培养有潜力人才的方法。由此，在西武集团出现了一种独特的现象，就是从来不会有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至都没有人会提自己过去的学历。
堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人是否具有实质性的才干。
一个人是否真正有才能，并不能以学历作为衡量的唯一标准，因此，管理者在选人用人时，不要被学历遮住了视野，而应该把有实践能力的员工放在最重要的位置上。
如何做到“用人不疑，疑人不用”
两千多年前齐国的管仲说过：“不知贤者，害霸；知贤者不用，害霸；用而不任，害霸；任而复以小人参之，害霸。”他把用人之道概括为4个字，即：知、用、任、信。这个道理对今天的管理者仍有指导意义。关于用人的总原则，我国从来就是把知人善任连在一起的。不知人，谈不上善任；不善任，知人也就没意义了。善任就是为工作安排最适当的人，或为人安排最适当的工作，从而产生最高效能。为什么要善任呢？
这是由管理者的工作性质决定的，管理者必须借用别人的能力来完成自己的目标。因为管理者不是万能的，与人类博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。管理者个人的力量总是有限的，单枪匹马不能完成伟大的事业，必须依靠集体的智慧和力量。还因为任何组织的工作都不是单一的，尤其在现代社会，分工很细，不同的工作需要不同的人才。
1982年，已在操作系统领域取得绝对领导地位的比尔·盖茨决定推进软件领域，他想在这个领域分得一杯羹，甚至想去掌勺。但当时微软还不属于集开发、营销能力于一体化的公司，在市场营销和服务方面近乎一无所知。
整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”“我们一定替你转告”之类的问题之外，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”别的什么也不能做。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题的建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。
微软公司要进入零售市场，必须解决销售部门这一薄弱环节，这就必须要找一个有丰富市场营销经验，又具有电脑软、硬件方面知识的人才，如果找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，比尔·盖茨进军应用软件领域、分汤端锅的战略计划就只能是个肥皂泡。微软要想在操作系统和应用系统领域充当老大，就更是痴人说梦。为此，总裁谢利和比尔·盖茨费尽苦心寻找合适的人选。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯最初在M＆M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了比尔·盖茨。两人略微讨论之后，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为零售部门的副总裁。随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯同意到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
当杰瑞·拉腾伯受命接掌销售部门、走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样！”
拉腾伯万万没有想到，在美国小有名气的微软公司，在用户服务方面竟如此糟糕。作为一个正规的公司，都会把用户服务看得高于一切，把用户当做上帝看待，有的甚至把它看做公司的生命线。正式的公司如果没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场站稳脚跟，甚至大展宏图，几乎是不可能的。
这个时候，微软已经开发出“多元计划”“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。比尔·盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。
“微软的应用软件产品正在不断被开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软把脉，立即就查出了病因。“对一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。
“你来负责。”一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯鼓励地说。尽管他对营销知道得实在是太少了，但是他这种相信下属的态度，让拉滕伯为之感动。而后，拉滕伯用心地整顿微软的零售和服务队伍，为微软的零售事业做出了巨大贡献。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司走上了正规化的道路。可见，用人不疑，疑人不用的管理态度，更加有利于企业和事业的发展。
在用人问题上，我国历来就有“疑人不用，用人不疑”的古训。今天，用人不疑的原则，对于管理者从事企业建设意义更重大。管理者如果不信任人，就不会真正做到放心、放手、放权。而人和人之间是“心有灵犀一点通”的。他知道你不信任他，他也就不敢或不愿努力工作了。到头来，既害了企业，又害了自己。
授权应具体而正式
成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：管理者与其以后不断抱怨，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
一些管理者在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些管理者却草草地说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。
授权不要着急，走廊上和嘈杂的会议室不是授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来进行授权，理想的选择是在办公室认真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要一小时，就是分配一个简单的任务也需要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，管理者应该向他们解释清楚。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在管理者。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。
授权的第一步就是计划授权会议。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦准备召开授权会议，请参考以下所列的步骤。
（1）表明目标，清楚地向被授权员工表达管理者要求达到的目标，只有在有清晰的目标时才开始行动，当管理者明确这些目标后，将它们写下来。用最多20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免在工作中产生困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将会用创造力来给你惊喜。管理者表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。
下面是两种不同的授权方式，可以看出两者的差异：
第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。马上就去做。”
第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为唯一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。
（2）设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，管理者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，有时候确实需要管理者来制定完成时限。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是管理者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使管理者能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
（3）分配必要的权力。无论管理者何时分配工作，都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解管理者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道管理者期待他能够解决工作中的所有困难。
（4）明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中要让自己对员工充满信心。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们必须对工作结果负责；二是对他们的工作造成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时管理者应强调被授权员工可自由地做出与工作相关的决定。
（5）授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，管理者需要的不是被强加的接受。管理者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。管理者最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
当浏览了一个授权会议中需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，应该确信，被授权员工应明白以下几点：
（1）任务目标。
（2）完成时限。
（3）实施任务的权力。
（4）所负的责任。
（5）任务结果的验收方法。
管理者如果只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者也会因此而认真负责地对待和完成它。
员工的缺陷也可利用
“金无足赤，人无完人。”管理者如果想挑选到那些没有任何缺点的完人，那么结果一定是徒劳的，因为世上根本就没有这样的完人。正如鲁迅先生所说的：“如果人要成为完人，恐怕人的数量极其有限；如果书要成为全书才能称其为书，那世上简直没有一本书值得去读。”
天下没有无用的员工，只有不会用人的管理者。在优秀的领导眼里，任何一个员工都是一块宝，关键在于如何使用以令其人尽其才、物尽其用。
用人要容人之短，这是不少管理者都知道的管人秘诀。做到这一点已属难能可贵，但还有一种更有意义的领导哲学，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。
在一般的管理者眼里，一个人的短处就是短处；可是，在那些高明的管理者眼里，一个人的短也可以成为长处。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了哲理，就看你是否具备这样的头脑与眼光。
在很久以前，有一个名叫张勇的挑水夫，他有两只水桶，分别吊在扁担的两头，其中一只水桶完好无损，另一只有裂缝。每次张勇挑水回到主人家后，那只完好无损的水桶还剩下满满一桶水，但是那只有裂缝的水桶却总是只剩下了半桶水。
两年来，张勇就这样每天挑一桶半的水到主人家，那个有裂缝的水桶每天看着张勇如此辛苦，感到非常抱歉。这天，有裂缝的水桶终于忍不住了，在小溪旁对张勇说：“我很惭愧，必须向你道歉。在过去的两年里，你每次挑水时，由于我的裂缝，使得最终回到家时只剩下半桶水了。你做了全部的工作，却只收到一半的成果，这都是因为我的缺陷啊！”
张勇笑了笑说：“今天我们回家的时候，你要留意路旁盛开的花朵。”
有裂缝的水桶心里犯着嘀咕，这和漏水又有什么关系呢？
在回家的路上，有裂缝的水桶想起张勇说的话，忍不住向路边看了看，不禁眼前一亮。在路的一旁，它看到了缤纷的花朵，红的、黄的、粉的，在金色的阳光里，各种各样的花朵笑着、舞着。“这是多美的风景啊！”有裂缝的水桶感叹着，它被深深地迷住了。
可是走到小路的尽头，有裂缝的水桶又开始难过了，因为一半的水已经在路上漏掉了！它再次向张勇道歉。
张勇说：“有一点不知你有没有注意到，小路的两旁，只有你经过的那一侧有花，好水桶的那一侧却没有。你知道这是为什么吗？”
有裂缝的水桶急切地问：“你能告诉我原因吗？”
“因为我知道你的缺陷，所以我故意在你那边的路旁撒了花种，每次我从溪边回来，你一路漏水，其实也在替我浇了一路花！两年来，我都在采摘这些美丽的花朵，用它们来装饰主人的餐桌。而这一切都是你的功劳啊！”张勇平静地说。
有裂缝的水桶听了此话，心里涌起一股热浪，原来自己的缺陷却有另一番用途，虽然每天都害得挑夫事倍功半，但是它浇灌了路边的花朵，给这个世界带来了美丽的风景。有裂缝的水桶为此深感自豪，同时也深深地感谢挑夫，是他的善良和聪明，把自己的缺陷变成了长处。
这个寓言故事说明，公司里没有无用的人，只有没用好的人。问题就在于管理者没有看到他的可用之处，没有正确地识别人。因为人的素质往往表现为矛盾的特征，呈现非常复杂的双向性——优点和缺点共生，这就为管理者发现人才、用其所长增加了许多困难。所以，管理者要练就一双慧眼，要比员工更了解员工，掌握他们的优点和缺点，熟悉他们的长处和短处，如此才能达到人尽其才、物尽其用的目的。
吴刚和肖明在同一家公司任职，分别担任不同部门的经理。有一次，两人凑在一起交流管理经验和心得。吴刚谈到他手下的三个职员时颇为恼怒，发誓一定要将他们炒掉。
肖明十分好奇，问：“他们到底有什么错？”
吴刚愤愤地说：“这三个人都不成才。一个成天吹毛求疵，四处抱怨；一个胆小如鼠，怕这怕那，每天都在杞人忧天，总担心公司会出事；还有一个爱在外面闲逛，不忠于职守。”
肖明听后，略加思索，说：“我来替你解决这个问题吧，你把这三个人都安排到我那儿去吧。”
肖明替那三个职员重新分配了工作：让那个成天吹毛求疵的人担任公司质检部门总监，让那个胆小如鼠的人负责安全保卫，让那个爱在外面闲逛的人主管公司的产品宣传及推销。这样一来，三个人都找到了符合自己性格特点的工作，于是他们信心满满地投入到新工作中去了。
5个月后，肖明的部门在产品质量、安全保障、宣传策划及销售方面均有长足进展，赢利颇丰。
事情都是相辅相成的，从不同的角度来看，就会有不同的效果。员工的短处如果能合理利用，说不定就会变成长处。
美国的柯达公司在经营过程中，曾经遇到一个困难，那就是在生产照相感光材料时，工人的操作间是没有任何光线的暗室。由于这种特殊性，需要花很多时间才能培训出一名熟练工人，这大大影响了公司的生产。
后来，公司的管理者发现，在暗室里，有一类人可以活动自如。这类人就是盲人，他们由于天生失明，反而更容易适应暗室的环境。于是，柯达公司大量招用盲人，稍加培训后，大都能上岗操作，而且，他们在从事感光材料的制作时，比普通人更加精细。
可见，对于人的短处，是“容忍”还是“利用”，结果是截然不同的。“短处”虽然可能会成为工作中潜在的炸弹，但如果善加利用，“短处”也有可能成为“长处“，这样既能保证人尽其才，也能最大限度地减少短处可能带来的危害。
在我国古代，有很多杰出的人都善用人才的短处。唐朝时，有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前，这名年轻人表现得言谈拘束，脾气古怪，看上去也不懂人情世故，就连介绍人在旁边都感觉很尴尬，认为他肯定无录用希望。不料，韩幌在经过一番观察后，最终留下了这名年轻人，任命他为“监库门”。原来，韩幌留任这名年轻人，正是因为他不通人情世故。在常人眼里，不通人情世故是短处，可在韩幌看来，这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然，这名年轻人上任之后，恪尽职守，极少发生库亏之事。
杨时斋是清末的一位将军，很善于用人。在杨时斋的军营里没有无用之人，即使在征战中留下来的伤残士兵，也能用其所长。究竟为什么呢？且看杨时斋是怎么用人的。
在军营里，杨时斋将聋子安排在自己的左右当侍者，避免泄露军机；将哑巴派出去传递密信，一旦被敌人抓住，即便搜去密信，也无法问出更多的情报；将瘸子派去守护炮台，坚守阵地；将盲人用来潜伏在前沿阵地，因为盲人的听觉特别灵敏，派他们侦察敌情，再适合不过……
对于他人的短处，杨时斋不仅不嫌弃，反而重用他们的短处，使得人人都可以为己所用。
由此看来，用人管人的哲学在于，不仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。唯有这样，才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥潜能。
每个人都有其短处，也就必然会有其长处。例如，有的人固执、倔犟，但他遇事有主见，对别人的观点不会轻易附和；有的人是慢性子，办事效率低，但他往往条理性强，踏实细致，不容易出错；有的人性格怪异，没有朋友，但他可能善于思考，有创造力，甚至拥有多项发明专利。管理者固然需要发挥人的长处，但这还不是用人的最高境界。一个卓越的管理者还需要具备从常人眼里的短处中发现、开发出长处的能力，由善于用人之长发展到善于用人之短。
人才，不等于全才。虽然有句俗话说：“是金子放在哪里都会发光”，但管理者在用人时不能这样认为。因为金子没有生命，而人才是活生生的。一粒饱满的种子，要想茁壮成长，必须投放在肥沃的泥土中。种在贫瘠的土地上，是很难长出茁壮的幼苗的。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷，但如果管理者能多多思考，巧加利用，员工的缺陷也可以成为一种长处，甚至能起到意想不到的作用！
“使功不如使过”的技巧
“人非圣贤，孰能无过。”世上不存在十全十美的人，也不会有能一辈子都不做错事的。对待那些曾经犯过错误的员工，要有宽容的胸襟，不要对他们求全责备。
其实，管理者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也比较容易出现闪失。因此，管理者就应当用一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应当以一种客观的心态去进行分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。管理者应该明白，优秀人才会犯的过错，别人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，管理者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。
让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。
有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致了公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：
一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而导致的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。
从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。
经过一番综合思考后，松下在自己的办公室里接见了这位经理，告诉他将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。
此后一段时间内，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。
不久，松下先生又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予他奖励。说完这些后，松下先生话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。
松下先生的这种处理方式取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。
爱迪生是著名的发明大王。有一次，他和助手们辛苦了一昼夜制作了一个电灯泡。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张，以至于连手都开始发抖了，在走到楼梯顶端时，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。
这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利地完成了任务。事后，有人问爱迪生：“您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：“原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”
实践表明，一个人的才能发挥出最佳水平，只有在身心放松与和谐的情况下才有可能。如果管理者过分严格监管，员工们便始终处于精神紧张状态，很难会有什么奇迹发生。
唐朝时的李靖更是“使功不如使过”的典型。李靖曾打算揭发李渊谋反，因此差点被李渊处死，幸亏得到李世民的相救。后来戴罪立功，协助李孝恭经营巴蜀，先后诛灭萧铣、辅公佑。获悉捷报后，李渊高兴地说：“朕闻使功不如使过，李靖果展其效。”
贞观年间，李世民派李靖领军抵御突厥。李靖不负重托，成功地消灭突厥政权，被封为战功天下第一。
可见，管理者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的效果，因为员工在犯错误后，必定心生愧疚，此时得到管理者的尊重和信任，必然会加倍地感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。
实践也表明，与那些有功劳的员工相比较，有过错的员工常常更愿意接受困难的工作，因为他更迫切地需要用行动来证明自己。实际上，使用有过错的人也是对他的一种激励，这种激励力量之强大，足可以使他一跃而起，创造出非凡业绩。
同时，对有过错的人才而言，他们最需要的就是领导能给予他们机会，让他们展示才华，重新证明自己的价值。尤其是当他们因为犯下的错误遭受同事和社会的歧视与冷落后，对机会的渴望就更为迫切。因此，一旦有管理者愿意提供这样的机会，他们就会感激涕零，同时倍加珍惜，在工作中迸发出超乎平常的热情，愿意付出几倍，甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，不能适用于任何人。在现实生活中，那些有功无过并且水平又高的人，当然是企业的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要管理者放手使用。一旦管理者做到这一点，过错对那些优秀的人才而言，就不会只是一种沉重的心理压力，而会成为催人奋进的强大动力。
巧用性格怪异的天才
有些领导对于偏才、怪才，总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为管理者，你应该明白这样一个事实，歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”往往身怀绝技，或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处往往也包含着超凡的创造性。所以管理者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人加以巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。
英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。
但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。
1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。这个仓促上马的项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。
显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作才让他如鱼得水，尽展所长。一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使得他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。
没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。
有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董理长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”
这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为自己热爱的东西奉献是他们的理想。
还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种各样稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视“怪才”的人发明的。
本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大作用。
在三国时期，庞统被称为“凤雏”，与诸葛亮齐名（诸葛亮被称为“卧龙”）。但其面貌丑陋，性格怪异，均与常人不同。诸葛亮对庞统比较了解，知道他学识渊博，是经天纬地之才，便把他推荐给刘备。刘备虽然爱才，但还是难以忍受庞统丑陋的相貌与怪异的性格，但碍于诸葛亮的面子，就让他去一个小县里当县令。
庞统知道，刘备只让他做一个小县令，是瞧不起他，但是毕竟寄人篱下，不得不委曲求全，也只得走马上任。上任后，郁郁不得志的庞统整天睡觉、饮酒，不理政事。这样的生活过了三年后，刘备派张飞去检查他的工作。
张飞到来后，见庞统整天不理政事，便大声指责起庞统来。
这时，庞统并不慌张，开始办公。竟然在一天之中便把全县三年内积压的诉讼案全处理完了。在张飞面前，庞统展现了自己的真本事，表现出了超常的才能。待张飞回去禀报刘备后，刘备才明白过来，原来是自己的偏见，才会小看了庞统，于是立即提拔重用庞统。
“怪才”们一般来说对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人苛求挑剔；有的人脾气暴烈，动不动就发“火”；有的沉默寡言，城府颇深。常人很难忍受怪人的禀性，所以管理者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。
日本的索尼创下辉煌业绩，公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来者居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的管理者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。
结果，有三名员工中标。这三人都是名符其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的管理者对这三个人放手大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。
一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，就是使用“怪才”带来的直接效果。
怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的管理者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用“怪才”。管理者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重“怪才”的“怪”，才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。
如何使用强于自己的人
在美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长的事，是把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。”作为企业的管理者，一定要具备卡内基这种精神：敢于任用强于自己的人。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基有一句非常经典的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是一个钢铁大王。”卡内基之所以成功，主要是因为他善于运用比自己强的人。在今天，管理者更要具备这种胸襟、气魄和能力。
英国学者贝尔具有很高的天赋，人们都说如果他研究晶体和生物化学，一定会获得诺贝尔奖。但他却一直默默无闻，自甘奉献，将很多开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是著名的“贝尔效应”。
贝尔效应要求管理者具备伯乐精神和人梯精神，能够以慧眼识才，放手用才，敢于提拔和任用能力强过自己的人，积极为有才干的下属创造机会，让下属脱颖而出。这样才算一个合格的管理者，优秀的管理者。古今中外，凡成就大业者无一不是如此：刘邦任用汉初三杰（张良、韩信、萧何），方得西汉天下；刘备三顾茅庐请孔明，方三分天下得其一；李世民善用“房谋杜断”（指唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断），方开创“贞观之治”的繁荣局面。他们的成功，就在于敢于起用比自己强的人。
北宋时期，王旦任太尉，他曾力荐寇准为宰相，但寇准却“忘恩负义”，多次在皇帝面前指责王旦的缺点。王旦却恰恰相反，总是夸赞寇准的优点和长处。
一天，皇帝对王旦说：“爱卿你知道吗？虽然你经常夸赞寇准的优点，但是他却经常说你的坏话。”王旦说：“本来就应该这样嘛。我长期居于宰相的位子上，处理政事难免有很多失误。寇准在您面前大胆地指出我的缺点，越发显示出了他的忠诚，这就是我看重他的最主要原因。”
一次，王旦主持的中书省向寇准主持的枢密院送一份文件，文件违反了规格，寇准立即将此事汇报给了皇帝，王旦因此受到了皇帝的责备和处分。不久后，枢密院也有一份文件送往中书省，也违背了规格，王旦不仅没有将此事汇报给皇帝，而且偷偷把文件退还给枢密院，让他们主动改正。
寇准为此感到十分惭愧。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，他向皇帝感谢道：“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说：“这完全是王旦推荐的结果啊！”寇准为此更加敬服王旦。
王旦任北宋宰相12年，经他推荐的大臣有十几个。贝尔效应在他身上得到了集中体现。
在企业中，管理者用人更要具有贝尔精神，敢于提拔和任用能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，这样企业才能得到更好的发展。
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维就是这样一位出色的管理者。
一天，奥格尔维召开了一次很特别的董事会议。他在每个董事面前都放了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知道是什么意思。奥格尔维说：“各位把面前的玩具娃娃打开看看吧，那就代表你们自己！”董事们一一把玩具娃娃打开，结果发现：大娃娃里装着个中娃娃，中娃娃里装着个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到里面有一张奥格尔维亲手写的纸条：“如果你经常雇用比你弱小的人，我们的公司将来就会变成一个矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，我们的公司将来必定成为一家巨人公司。这件事给董事们留下了深刻的印象，所以在以后的岁月里，他们都尽力任用能力比自己强的人才。
后来，人们便把奥格尔维的用人之道称为“奥格尔维法则”，也称“奥格尔维定律”，它强调的是人才的重要性，要求管理者善于运用比自己更优秀的人。
然而在现实生活中，很多管理者在用人时，却总是抱着“武大郎开店”的心态，对高过自己的人一概不用，对低于自己的人却情有独钟，大加使用。之所以会出现这种现象，一方面是嫉妒和自私的心理在作祟，管理者担心能力比自己强的人羽翼丰满后会取代自己；另一方面也是缺乏自信心的表现，管理者担心自己不如下属，会丧失自己的威信。这种用人观，既会埋没优秀的人才，挫伤员工的工作积极性，又会给企业造成巨大的损失。
事实上，管理者敢于和善于使用比自己强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这种用人观会避免下属用阿谀奉承的手段混饭吃，促使他们凭真本事、真功夫去做事、去成事，从而有助于管理者巩固地位，树立权威。
是否敢于和善于任用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。管理者如果能大胆任用比自己强的人，下属得到的将是机会、是锻炼、是信任，这样一来，他们就会有“两肋插刀”和感恩的情怀，从而努力工作，积极进取，追求卓越，团队和企业也能得到更好的发展。
“激将法”的妙用
激将法就是通过贬低他人以增强其求胜欲望而达到为我所用的目的的一种方法，这种方法也叫反向激励法，主要利用的是抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪，在强烈的刺激下就能让被刺激的对象在愤怒之下迸发出更强大的力量。
俗话说“遣将不如激将”，管理者用人时如果能巧妙地使用激将法，必会收到意想不到的效果。但在使用激将法时，要注意以下几条原则：
（1）因人而异。运用激将法一定要注意区分对象，要根据员工的性格特征因人施法，对症下药，绝对不能滥用，否则只会适得其反。
（2）把握时机。运用激将法要看准时机，如果出言太早，时机不成熟，就会严重打击对方的信心；出言太迟，就又成了“马后炮”，不能起到应有的效果。
（3）拿捏分寸。使用激将法要拿捏好分寸，防止过犹不及。如果说得不痛不痒，就是在隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会让对方反感。
充分发挥员工的长处
管理者的任务，简单地说就是找到对的人，把他们放在对的地方，然后鼓励他们充分发挥自己的创意，完成本职工作。在这个过程中，管理者既要用人之长，又要容人之短，使员工能最大限度地发挥自己的才能，达到合理使用人才的目的。
正确的用人之道，就是用人的长处，即让一个人的长处和优势得到充分发挥，让一个人的短处和劣势得到有效规避。正所谓“人尽其才，物尽其用”“木匠手中无烂木”“智者不用其短，而用愚人之所长也”。从某种意义上说，天下没有无用的人，一个擅长用人的管理者，能将每一个人都派上用场。
一个人养了一只擅长捕猎的豹子。这只豹子长得威武极了，他经常得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”
他非常宠爱这只豹子，给它拴上镀金的绳子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。一天，房檐下跑过一只大老鼠，这个人被吓了一跳，便慌忙过去，解开拴豹子的绳子，想让它去扑咬老鼠。可这只豹子仅仅看了老鼠几眼，态度显得漫不经心，一副无动于衷的样子。他很生气，便指着豹子大骂：“我是怎么对你的，难道你都忘了吗？你这不懂得知恩图报的家伙，竟然这样回报我？如果下次你还敢这样，我就对你不客气了！”
隔了几天，又有一只老鼠从房檐下跑过去，他便赶忙放豹子去扑。可豹子还是漫不经心，一副无动于衷的样子。于是，这个人大动肝火，愤怒地拿起鞭子，狠狠地抽打起豹子来，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声号叫着，用哀求的眼神看着主人。
他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说，宝剑虽然锋利无比，如果用它来补鞋，还不如一把锥子好使；漂亮的丝绸高贵典雅，但如果用来当洗脸布，还不如一尺粗布好用。你喂养的豹子，虽然凶猛，但要论起捉老鼠的能力，还不如一只猫。你为什么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”
他恍然大悟，听从了朋友的意见，用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽。很快，家里的老鼠都销声匿迹了，被豹子捉来的野兽也多得数都数不清。
在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓老鼠这样荒唐的事。
每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“量才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。
同样，每个人都必定有很多弱点，但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的高明之处就在于善于运用每一个人的长处。高明的管理者挑选人才和提拔人才时，往往都是以一个人能做些什么为基础，着眼于如何发挥人的长处，并做到以扬长为主。
日本的胜利者唱片公司是松下集团的下属企业，是一家以经营音乐唱片为主的大型企业。在第二次世界大战中曾经一度停业。战争结束后，为重建胜利者唱片公司，松下集团的管理者松下幸之助先生从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利唱片公司的经理。
野村曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气，但对音乐、唱片一窍不通，也没有过做生意的经历。对于让野村来出任如此重要的职务，松下集团的管理层有不同的看法，很多人都怀疑他是否能胜任此职，甚至连野村本人也认为自己完全不懂业务，把握不大。他向松下提出，如果一定要由他来干，必须给他派几个懂业务的人做助手。
野村上任后发生的一件事让更多人对他能否胜任唱片公司经理持怀疑态度。在一次董事会上，野村竟然问身边的人：“音乐作品《云雀》是谁谱写的？”要知道《云雀》可是名曲，可堂堂的唱片公司经理竟然会不知道。这件事很快就传开了，人们纷纷指责野村，认为一个不懂音乐的人怎么能担任胜利唱片公司的经理？
但松下幸之助胸中有数，在他看来，野村豁达大度、人格高尚，具备一个优秀管理者的品格，更重要的是，野村极会用人，擅长经营。于是，松下针对野村的长处和短处，采取了扬长抑短的用人策略，给野村配备了数名助手，他们都是优秀的业务人才，有足够的能力把一切业务工作承担下来。野村则居于这些助手之上，摆脱具体业务的纠结，这样可以充分发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利唱片公司在野村的管理下，经济效益迅速提高，公司一派兴旺景象。
管理者应该学习松下幸之助，在用人方面必须认识并掌握长短相抑的规律，用其长而避其短。用了人的长处，就能有效地抑制短处，其才能会显得更加突出。
如何才能扬人才之所长
（1）管理者必须做到客观公正。每个人都不可避免会有自己的好恶，也会受到成见、偏见影响。管理者一定要待人宽容，心胸开阔，一切从公司的利益出发，不可错过一个人才。
（2）管理者应充分利用科学方法。人才如冰山，其优秀特质浮出水面的只有不到1/3，藏在水面之下的则多达2/3。如果不运用一些科学方法是很难一眼看出来的。方法有很多，如笔试、面试、心理测试、情景模拟、评价中心等，但在使用过程中，要注意灵活运用。
（3）将人才放到对的位置上，根据其特点，为其提供充分展示自己能力的平台，让其在实际的工作中不断锻炼。
（4）适时开展有针对性、个性化的培训。培训不但要补员工所短，同时应该培训员工所长，让员工之“长”更突出、更醒目，并让其在你的公司里形成一定的品牌。
（5）优化配置，平衡互补，取各家之“长”融于一炉，并相互扬“长”、相互促“长”。
管理者要敢于放手
被重视、被信任是每个人的渴望，敢于放手用人对企业来说非常重要，只有给予员工高度的信任，为员工提供施展才华的舞台，才能让员工更加忠诚地为企业服务。
古语常说：“用人不疑，疑人不用。”这句话说的就是对人的一种信任。从这个意义上来理解，美国著名将军巴顿为管理者们树立了很好的榜样。
盟军总司令艾森豪威尔在诺曼底战役时任命一名军官到第三集团军当师长。那时，巴顿正是第三集团军的司令。当他听说这个消息后，立即表示反对意见。因为巴顿坚定地认为那是一个很无能的人，所以坚决不同意让他在自己手下做事。可艾森豪威尔不这么认为，他坚持自己的意见。
不久后，巴顿担忧的事情果然发生了。这位军官确实把事情处理得一团糟，打了个大败仗。这个时候，艾森豪威尔终于意识到了问题的严重性，他立刻命令那个军官辞职。但令人出乎意料的是，巴顿这时又坚决反对他辞掉这名军官，这真是让人匪夷所思。
起初，巴顿第一个站出来反对任用这名军官，可现在，他竟然一改初衷，不同意辞退这位无能的军官。这也难怪艾森豪威尔会表现出如此的质疑。巴顿不紧不慢地解释了问题的奥秘：“当初他表现不好，但那时候他是你们多余的军官之一，可现在不同了，他已经成为我的部下，既然如此，我就要信任他的能力并承担他的一切。无论好坏，我都会竭尽全力使他成为一名合格的将军。”
巴顿的一席话，令所有人的心都发生了震撼，而那位军官更是对巴顿由衷地感激，从此以后，他刻苦学习，终于成了一名合格的将军。
巴顿将军的这一做法有三大效用：
第一，使那位军官对他心存感激，从此奋起直追，最终成了真正的可用之才。
第二，让其他士兵由衷地敬佩，愿意跟随他，服从指挥。
第三，让上级对他刮目相看，认识到他是一个不推卸责任、勇于承担的优秀司令。
由此可见，巴顿将军之所以能得到将士们的尊重和爱戴，主要是因为他给予了下属充分的信任。
在对离职员工的离职原因进行调查时，很多离职员工反映：管理者把权力紧紧抓在自己手中不肯放权，不信任员工，下面的人没有发挥才能的机会，这是他们离职的最主要原因。在这个越来越注重精神需要的时代，对企业员工而言，给予他们必要的信任，赋予他们更大的决策权是精神激励的重要组成部分。
在一个企业中，员工其实更强调工作中的自我引导，他们大多具有强烈的自主性，不仅不愿意受制于物，而且不愿意忍受上级的指挥。现时代的员工通常具有获得更大成绩的意识，企业对他们委以重任，能够有效激励他们的工作积极性，让他们对工作有更大的热情，发挥更大的主动性。因此，作为管理者，最重要的职责之一就是从内心里信任自己的员工，给予他们施展个人才智的空间和权力。
巴特是微软首席技术官，他对盖茨在员工信任方面的做法有很深的感触。他在52岁时，通过盖茨的亲自面试，进入微软公司，他拥有非常宽松、自由的工作环境。之后，除了盖茨偶尔向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软并不给我派任务，也没有规定我研究的期限，我可以专心地钻研一些我感兴趣的问题。有时候，盖茨会来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？诸如此类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我需要整理一下思路，还有许多资料。”
有了这么充分的信任，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事麻烦的行政管理工作，他能够安心从事自己喜爱的科学研究。大多数时间，巴特都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。这很令人感到匪夷所思，但却是事实。因为盖茨提供了如此宽松的工作氛围，巴尔默、谢利、莱特温、西蒙伊等许多英才都聚集到微软的旗下效劳，他们愿意跟随盖茨。“这都是些重量级的思想家。”盖茨十分自豪地说。
高度的信任，能够换来人才的真诚，因为他们有了足够的空间和自由去发挥自己的长处，追求自己的梦想，这样一来，他们往往能做出更多更好的成绩。拿巴特来说，在加入微软4年里，他就研究出了6项重大成果，在这些成果当中，电子邮件的加密软件程序在业界的影响是重量级的。
由此可见，信任员工绝对是充分激发员工创造潜力的法宝，信任员工甚至能为企业带来不菲的价值。
可是大多数管理者往往只是相信自己，他们对他人不能真正地放心，经常干涉员工的工作。有这样的管理者，员工自然就会束手束脚，渐渐养成妥协、依赖、从众、麻木、封闭的坏习惯。那些有主动性和创造性的员工即使不离职，在这种氛围下也将变得碌碌无为。久而久之，企业就会丧失蓬勃的生机，失去发展的活力。
那么，作为管理者，应该怎样信任自己的员工呢？
信任员工的道德品质
作为管理者，你是否总是对员工持怀疑的态度？哪怕是企业的基层员工，也都有自己的人格和尊严，如果一个人被怀疑，特别是被人怀疑自己的道德情操，毫无疑问，这一定会严重挫伤他对工作的主观能动性。与此同时，其他员工也会产生畏惧心理，人人自危，员工们提心吊胆，谁还勇于在工作中创新？他们恐怕要把工作中的创新当做“雷池”了。
信任员工的办事能力
每个人的自身素质不同，办事能力自然也各不相同，办事效率必然会有高低之分。信任员工的办事能力，是对员工的一种鼓励与鞭策。如果管理者不信任员工的办事能力，在员工提出方案和方法之初，就一口否决，不仅会大大挫伤员工的积极性，还会大大降低员工对企业的忠诚度。因此，管理者应当广开言路，多听、多想、多观察，谦虚谨慎地听取员工的意见或建议，博采众长，克己之短，这样才能赢得员工的忠诚和信赖。
信任员工，为员工“松绑”
很多管理者都有这样一种思维习惯：员工必须按照上级领导的指示处理事情，听上级领导的话，这样才能不犯错误或少犯错误。久而久之，管理者心底便会形成这样的错误认识：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”说的办，听“我”的话。“奴役文化”就是这样形成的。
在现代企业里，不乏先进的管理章程和管理理念，但为什么仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥呢？究竟该怎样做呢？其实很简单，作为管理者，要学会为员工“松绑”，勇于让员工展露自己的才华，为他们提供一个广阔的发展平台。只有这样，才能带领自己的团队不断迈向新的台阶。
拔出团队中的“刺头”
每个单位、每个企业都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管理者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，是由董事长伊藤先生从“东食公司”挖过来的人才。伊藤洋货行最早从事衣料买卖的生意，所以在食品领域一直是弱项。而岸信一雄对食品业的经营有非常丰富的经验，是一个能力出众的人才。
岸信一雄来到伊藤洋货行，很有干劲，为伊藤洋货行做出了突出贡献。短短10年时间，岸信一雄将伊藤洋货行的业绩提高数十倍，使得一度较弱的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。
但是，无论是工作态度还是对经营、销售的理念上，伊藤和岸信一雄从一开始便呈现出极大的不同。岸信一雄重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流。伊藤则走传统保守的路线，一切以顾客为先。为了公司的发展，伊藤一直迁就着岸信一雄的管理风格。随着时间的推移，二人之间的分歧越来越大，但是岸信一雄依然按照自己的方法工作，从不理会伊藤的劝告。由于经营业绩始终保持在水准以上，甚至有飞跃性的增长，充满自信的岸信一雄就更加飞扬跋扈了。
但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出岸信一雄不会与他合作，于是便决定对他严惩不贷，果断地解雇了岸信一雄。
对最重视纪律、秩序的伊藤而言，虽然也希望看到食品部门的业绩持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对众多下属。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，领导也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，却会留下更大的隐患，后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦管理者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的害群之马进行严惩，“杀鸡儆猴”，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的作用，又能维护团队的稳定。
有一个人，因为能力出众，被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来头天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。这个人赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。
最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4人开除，工人们一下子被镇住了，一场风波也顺利地化解了。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历时，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
在今天的很多企业里，管理者谈的更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，管理者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。
管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。
“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。
作为管理者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽导致无法弥补的错误。
对不同的员工，管理者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。
而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有产生作用，那么，管理者就要毅然决然地对这样的员工进行严惩。每个管理者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工时就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。
总之，要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。
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