授权——管理者的分身术
授权是现代企业管理中不可或缺的重要环节。一个企业必然有各种各样纷繁复杂的事务，管理者即使能力再强，也不可能做到事无巨细都亲力亲为，毕竟一个人的精力和时间是有限的。从这个意义上讲，授权是管理者的一种分身之术。
在现实生活中，很多管理者都会有这样的担心：如果我把权力授予了下属，那我自己能掌控的权力岂不是大大减少了吗？其实不然，如果管理者把所有事务都集于一身，事事都亲力亲为，不仅会使自己疲于奔命，精力大大透支，还会让企业中不同级别的管理人员形同虚设，他们会认为管理者独断专行，不信任下属，因而滋生不满。同时，也可能使一些下属滋生消极、怠惰心理，久而久之，必将导致企业活力和创造力的缺失，从而阻碍企业的发展。
大凡精明的管理者，都懂得授权的重要性。一方面，它有利于调动下属的主动性、积极性和创造力，给下属提供一个施展才能的平台，增强下属的责任感和主人翁意识；另一方面，管理者自己也能通过“授权”腾出更多的时间和精力，处理有关企业发展的大事，如制定企业远景规划和实施重大决策等。
其实，授权并不是一个新事物，我国古代早已有之。西汉宰相陈平就是这样一位管理者。
西汉文帝时期，陈平任汉左丞相。一天，汉文帝刘恒问他：“全国一年审决了多少案件？一年的财政收支有多少？”陈平回答：“这些事微臣不管，有专人管。”汉文帝问道：“谁管呢？”陈平答道：“陛下如果想了解司法问题，可以问廷尉；如果想了解财政问题，可以问治粟内史。”汉文帝有些不悦地问道：“既然什么事都有专人管，那么你管什么？”陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”汉文帝面露喜色，连声说好。
三国时期，同样身为宰相的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓呕心沥血、殚精竭虑。他虽然身为一朝宰相，却事无巨细，皆亲力亲为，以致积劳成疾。在关羽、张飞相继去世之后，诸葛亮更是唱起了“独角戏”，以至于后来出现了“西蜀无大将，廖化作先锋”的局面，这与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有很大关系。
诸葛亮虽然有经天纬地之才，最后却落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”的下场，这不能不说是管理者不善授权的失败和悲哀。
管理国家如此，管理企业也是如此。企业管理者如果不懂得授权，就会把自己的时间和精力大量消耗在琐碎的日常事务中，这对企业整体来说将是致命的。所以说，授权既是管理者职责的一个重要内容，也是一种高超的管理艺术，管理者必须懂得授权的艺术。
思科公司（互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统）总裁约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”钱伯斯认为，最优秀的管理者根本不需要大包大揽，事必躬亲，高效管理的关键在于对下属进行合理的统筹安排。
电影《杜拉拉升职记》里的杜拉拉，只要有活干，她就很兴奋，她的注意力几乎全放在怎么把工作做好上，至于做好了会怎么样，她几乎都不想。就算偶尔想想，她的思维也只是局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个exceed（卓越）。作为一名公司的职员，杜拉拉一向认为，做下属的就应该多为上司分担，少麻烦上司，尽量靠自己摆平各种困难。
基于这种认识，杜拉拉很少麻烦李斯特，自己无声无息地就把很多难题搞定了。李斯特尽管不怎么帮她，却给了她很大的空间，即“充分授权”。以前杜拉拉受玫瑰“管辖”时，即使是很琐碎的事情，都要请示汇报获得批准后才可以动手，弄得她做起事来放不开手脚。而到了李斯特这儿，情况就大不相同了，李斯特敢于放手让下属自己去做。所以杜拉拉得到了一个可以充分展示自我才华的舞台，主观能动性被大大激发出来。
这是杜拉拉的幸运，因为她碰上了一位敢于对她放手的上司，碰上了一位愿意给她空间的管理者。
个人的精力毕竟是有限的，管理者如果事无巨细，皆亲力亲为，势必把自己弄得心力交瘁。如果管理者学会把一些日常事务交给下属，不但可以减少自己的工作压力，同时还可以营造一种民主管理的氛围，锻炼下属的工作能力，提高下属的积极性和责任感。当然，管理者在向下属授权以后，要经常与他们保持联络和沟通，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特的充分授权和专业指导下逐渐成长起来的。
管理者必须学会授权的艺术，敢于并善于为下属提供一个施展才华的空间，以减轻工作压力，提高工作效率，促进企业更快更好地发展。
学会留个缺口给下属
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，让自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也还是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24个小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。
每个管理者都必须把有效授权的问题高度重视起来，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。
管理者要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才能达到有效授权。管理者可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。
李勇是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，还会经常有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。李勇把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着他下达正式指令。
其实，李勇作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作之上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。
终于有一天，李勇醒悟过来了，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有的人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊的正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作效率也大幅度地提高了，也取消了以往经常性的加班。李勇有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
曾有人问一位著名企业家之所以取得巨大的成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口。他解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是自己不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时对产品的质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。万科集团的老总王石，每天人们听到关于他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的力量，这就是授权的力量。
授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们的特点各不相同，管理者要一个个把他们放飞出去。但是无论其飞得多高，管理者手里总要有一根坚韧的线，一切都在管理者的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，管理者应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，又可以最大限度地减轻管理者的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的管理者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。管理者只要掌握了一定的尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！
授权的不同方式
（1）选择授权对象，人各有志，管理者要把权力授予愿意接受权力的人。
（2）管理者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质、不同环境以及不同的下属而定。
（3）管理者可根据不同的情况采用不同的授权方式。
模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，管理者对必须达到的目标和命令方向有明确的要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。
柔性授权：管理者对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的不同处理。
最大的信任是放手
著名管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道。”信任是授权的精髓和支柱，管理者在授权之后，必须给予下属相当的信任和自由活动的空间，这样才能真正发挥下属的主观能动性，调动他们的工作激情，从而提高工作绩效。
《孙子兵法》有云：“将能君不御。”如果把管理者比作树根，那么下属就是树干，树根应该把吸收到的水分和营养毫无保留地输送给树干。
管理者把权力授予下属以后，要予以下属信任，不能授而生疑，大事、小事都干预。只要下属有能力完成工作任务，就应该给予他充分的自主权，让他自己说了算。只要不违背大原则、大方向，管理者就不要随意对下属进行牵制和干预。这样下属才能大显身手，不会因空间狭窄而缩手缩脚，才能在自己的权限范围内，自由地施展自己的才华。
唐玄宗即位初期，任用姚崇、宋璟、韩休、张九龄等名臣，整顿武周以来的各种弊政，推动社会经济的发展，开创了中国历史上著名的“开元盛世”。在这个时期，唐玄宗是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己做错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝唐玄宗说：“陛下初登帝位，天下事情借由陛下决断。大臣奏事，妥与不妥都应该表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我作为一国之君，大事自当由我决断。但我既然任用了姚崇，他就应该负起他该负的责任，怎么能事事都来麻烦我呢？”
唐玄宗这番话，表面上是批评姚崇不该因小事来麻烦他，实际上是放权于姚崇，让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放开手脚处理事情了。
唐玄宗的授权是建立在充分信任臣下的基础上的，所以笼络了一批有才有德的贤臣，开创了“开元之治”的盛世局面。治国如此，治企也是如此。管理者一旦把权力授予下属，就应该充分信任下属。只有这样，享权的下属才会一心一意地为企业效力，企业才会产生凝聚力，从而创造出辉煌的业绩。
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询意见，结果显示，不懂得充分授权和信任员工占的比例最高。的确如此，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授给下属了，可是仍然事事监控，事事不放心，经常对下属指手画脚，甚至横加干涉，这都是不信任下属的表现，这样授权还有什么意义可言呢？
管理者要知道，不信任下属，会让下属感到自己被轻视或抛弃，从而产生厌烦、愤怒等不良情绪，这样他们怎么能把工作做好呢？管理者只有在授权以后充分信任下属，才能极大地满足下属内心的成功欲望，激发出他们的自信和灵感，提高他们的工作积极性。
本田公司第二任社长河岛喜好决定进驻美国开办分厂时，公司内部预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛喜好，但制定具体方案的是员工组织，河岛喜好没有参与，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛喜好一次也没去看过，这充分证明了他对员工的信任。当有人问及河岛喜好为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不怎么熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田公司的第三任社长久米是志在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则。“城市”车开发小组的成员大部分是20多岁的年轻人，有些董事劝久米是志说：“把事情全交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米是志并没有因此改变初衷，他放手让这些年轻人去做，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”，并且一上市立即在年轻一族中流行开来。
日本企业经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”因此，当管理者打算授权给下属时，应当把信任同时给予下属。
一手缔造了宏基集团的施振荣在谈起管理心得时认为，做管理最重要的一点就是信任下属、充分授权。他说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人总有照顾不到的角落，也总会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解了公司文化，能够随时随地自主地诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于下属，施振荣的基本原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得不到位、与自己的工作方式不尽相同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他就会失去机会和舞台，怎么成长呢？”正是在这一氛围中，宏基涌现了大量能够独当一面的人才，形成了强大的接班人队伍。
没有信任，授权就成了无源之水、无本之木。只有“真心”才能换来下属的“诚心”，这“真心”就是管理者对下属的信任。授权之后，信任你的下属，是成功授权的第一步，也是成功管理的第一步。
抓大放小：管理者授权的原则
管理者要想成功授权，必须学会抓大放小，即抓住全局，抓住中心，抓住重点，抓住关键，在涉及大原则、大方向的事情上做好安排；而对那些非全局、非中心、非重点、非关键的事情，则要放心、放手、放权，由下属去想、去管、去做。
抓大放下是成功授权的关键，也是高效管理的关键。所谓抓大放小，意思是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，搞好宏观控制，对次要矛盾和矛盾的次要方面进行微观调节。抓大放小不仅可以节约管理时间，还可以降低管理成本，同时有利于管理者在更大程度上腾出时间和精力进行思考和策划新工作，从而提高整个企业的工作效率。
管理者如果能做到抓大放小，必然能收到“牵一发而动全身”的功效。并且由于抓大放小，必然会出现上闲下忙的良好工作局面。对此，美国前总统艾森豪威尔深有体会，他曾经在麦克阿瑟将军手下工作过，在谈到麦克阿瑟的工作方法时，他说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而是讲求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事、放小节，我就越是紧张。我几乎每天都忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需要向他说明一下，他就会满口答应。”
由此可见，管理者在向下属授权时一定要做到抓大放小，而不能毫无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该自己把着。一般来说，有关企业全局的重大权力不应该下放，尤其是战略层面的决策权。
必须“大权”在握
首先，管理者应该牢牢抓住财权。钱是企业的命脉。管理者必须清楚地掌控资金大的方向，并且在关键时刻能够自由调动，至于那些财务细节，完全可以交给财务人员去管理。在这方面，娃哈哈老总宗庆后为广大管理者树立了榜样。
“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业？”这是宗庆后的至理名言。这个“掉进钱眼儿”里的老总以“集权”闻名于企业界。创业初期，办公室买个扫把或拖把都要经过他签字；后来有些放松，但50元以上的开支必须经过他本人签字。平均算下来，宗庆后每天要签百份的收支单据。如今，娃哈哈虽然实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等重大开支，仍然牢牢控制在宗庆后手中。
宗庆后的做法虽然有点儿“极端”，但是对刚刚起步的小企业，或者领导班子尚不健全的发展中企业来说，财权确实关系着企业的生死存亡：有了钱，企业的发展战略才能付诸实施；有了钱，企业才能进行再生产；有了钱，企业才能给员工发工资；有了钱，企业的价值才能得以实现……归根结底，企业的得失存亡都要归结到“钱”上，因此，管理者不紧紧抓住钱袋子绝对不行。
其次，管理者必须牢牢抓住人事任免权。诸葛亮曾经说过：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势……若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”意思是说，兵权就是将帅统率三军的权力，将帅如果失去这个权力，就如同鱼、龙离开江河湖海，如果想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是根本不可能的。诸葛亮这段话对管理者的启示是：管理者必须紧紧抓住企业的“兵权”，即人事任免权。管理者如果失去了企业的“兵权”，任凭你有再大的雄才伟略，也不能有什么作为。
再次，管理者必须牢牢抓住企业的最终决策权，也就是对重要决策拍板的权力。在现实生活中，管理者经常会遇到这种情况：新的意见或想法一经提出，肯定会有反对者。其中虽然不乏对新意见不甚了解的人，但也有为反对而反对的人。在众人的反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，难免陷于孤立无援的境地。这时候，管理者千万不要害怕被孤立，对于不了解详情的人，要热情、耐心地向他们解释说明，使反对者变成支持者和赞成者；对于那些为反对而反对的人，任凭你费尽口舌，恐怕也难以说服他们，既然如此，那就干脆不要寄希望于他们了。最重要的是你的提议和决策是正确的，只要真理握在手中，你就应该坚决地贯彻执行下去。用哇哈哈老总宗庆后的话说，这叫“开明的独裁者”。
美国第16任总统林肯上任后不久，把自己手下的6个幕僚召集在一起开会，讨论林肯提出的一个重要法案。幕僚们对此看法不一，于是，林肯和他们激烈地争论起来。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯依然固执己见，坚持认为自己是对的，他说：“虽然这件事只有我一个人赞成，但我仍然要向大家宣布，这个法案通过了。”从表面上来看，林肯这种做法似乎过于独断专行。实则不然，林肯已经认真地了解和分析了6个幕僚的看法，并经过了深思熟虑，所以他认定自己的方案是最合理的。而其他6个人之所以全部持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是盲目从众，人云亦云，根本就没有认真考虑这个方案的可行性。既然如此，林肯自然要力排众议，坚持己见。尽管有句话叫“少数服从多数”，决策者应该听取一下多数人的意见，但最终做出决断的只能是决策者一个人。
作为掌握企业大权的管理者，既要“厚德载物，以理服人”，也要做到“该出手时就出手”，当机立断，掌握大权。因为做企业就和打仗一样，“机不可失，时不再来”，机会一旦来了，一定要迅速做出反应，及时决策，否则就会错失良机，难以成事。
最后，管理者还要保证自己的知情权。某些时候，管理者即使不亲自参与某些决策，把权力交给了下属，也应该对所做的决策有一个详细的了解。
放“小权”，但要有度
管理者只要紧紧抓住了财权、人事任免权、决策权、知情权这4项大权，其他的相对来说都是“小事”，可根据具体情况适当放权给下属。但是，在向下属放权的时候，管理者必须注意以下几点：
第一，不要把“授权”当做推卸责任的挡箭牌。有些管理者认为把权力授出去之后，事情就应该由被授权者全权负责，自己就可以高枕无忧了，这种想法大错特错。正所谓“士卒犯罪，过及主帅”，授权以后下属所做的一切事情，管理者仍须担负责任。三国时期，诸葛亮错用马谡，失守街亭，班师回朝后立即自请贬官三级，以负“用人不当”之责。授出权力，承担责任，这样的管理者才能赢得下属的信任和尊重。
第二，不可越俎代庖，授又不授。有些管理者在权力授下去之后总是“牵肠挂肚”、放心不下，经常干预被授权的下属，阻碍下属权力的正常行使，结果弄得下属很被动，积极性大大受挫。这种做法很不可取。
第三，不可越级授权。如果中层领导不力，管理者应该采取机构调整或人员任免的方法来解决中层问题，而不能直接把中层领导的权力授给其他下属，这样会造成中级领导层工作上的被动，抑制甚至扼杀他们的负责精神，久而久之，就会导致中级领导层形同虚设。
管理者要想成功授权，必须做到抓大放小，即在抓住企业关键“大权”的同时，通过平时的观察选择合适的人才，然后把相应的“小权”授予他们，这样才能做到“运筹帷幄、决胜千里”！”
全局的“遥控器”要握牢
授权是一个系统工程，不可能一步到位。权力下放之后，管理者并不能从此“大撒手”，而应该着手做好遥控工作，做到放权与遥控双管齐下。
有人将授权比喻成放风筝，必须要“舍得放，敢于放，放得高，但同时要牢牢握住风筝线，做好遥控工作，这样才能收放自如”。管理者把权力授给下属以后，绝不能放手不管、不闻不问，等着下属把工作成果捧上来。管理者虽然不必紧盯着下属，但仍要注意下属的状况，适时给予“这儿不错”“那样可能会更好”之类的提点。
20世纪30年代，松下电器呈现出超常规的发展态势，员工迅速增至1400多人，这在制造业中已然算是中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
松下幸之助深深明白，任何企业在规模较小之时，管理者可以单枪匹马、有效地掌控企业所有的大小事务。但是，随着企业的壮大及员工的增加，管理者就会逐渐感到力不从心，导致企业整体或者局部处于失控状态。
松下电器的管理状态虽然良好，但也曾经出现过短期局部的失控现象。尽管及时扭转了局面，但给松下的教训是极其深刻的。
松下幸之助曾经将工厂的日常管理交给得力的人去负责，由于工厂尚未相对独立，所以管理者不敢大胆地行使权力，事事还需向松下幸之助汇报，请他裁定决策。在这种责任及权限划分不明的状况下，出现问题是在所难免的。松下幸之助自咎反省，寻求新的管理策略：必须下放权力，让各分厂“独立”起来。
第二年，松下幸之助进行了大刀阔斧的改革，大力推行“事业部制度”，把企业分成若干事业部，这样一来，每个事业部就如同一个小型的企业，在生产、销售、财务以及研究开发等方面都相对独立，拥有相应的自主权。如此只需直接管理几个部长，再由部长带领员工，就可以达到最佳的管理效果。
松下幸之助认为，“事业部制度”事实上是一种“分权管理”的形式，部长要对客户负责，各厂长要对部长负责，员工要对厂长负责。从表面上看，每个事业部都是独立的经济实体，实则与总公司是子公司和母公司的关系。
尽管把权力下放了，但松下幸之助认为，集权必须与分权并存，放权必须与遥控双管齐下。因此，制定一些有效的管理措施是非常必要的。为此，松下幸之助采取了以下措施：
第一，各事业部长全盘掌控日常事务，但必须定期向总公司汇报。
第二，各事业部尽管财务独立，但盈余需递交总公司统筹管理，事业部若想增资扩充，需要向总公司申请。
第三，日常的教育由各事业部独立展开，但职业性的教育训练需要在总公司集中进行。每一个员工均需接受松下经营哲学的培训，以培养出同心协力及目标一致的松下人。
第四，员工日常的人事管理，由各事业部提档，但人事的升迁必须由总公司统一裁定。此外，高中以下学历的员工，未经总公司的批准，一律不可任用。
第五，各事业部独立面对市场竞争，但开发的新产品若与另一事业部经营的范围重叠，务必报总公司审批并裁断。
就是这种分权与集权并举的授权策略，让松下在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此可见，放权给下属，让下属放手做事，同时做好遥控工作是最佳的授权方略。
管理者要想做好遥控工作，需要从以下两方面着手：
做好指导工作
授权以后，管理者要对下属的工作给予某些指导，提出某些建设性意见。但是，管理者应该尽量避免那种简单的直截了当的干预行为，而是要在适当的时候教给下属处理问题的解决方法，“授之鱼，不如授之以渔”，这是管理的智慧。
加强监管机制
授权以后，管理者还要加强监管机制。但要注意，监管不同于不信任，监管是对下属在用权谋事过程中的一种宏观调控，以避免下属手中的权力被无端扩张或发生偏移。一旦发现下属在行使权力过程中出现某些不和谐“音符”，如以权谋私、越权等，管理者必须及时地予以干预，将事态拉回正确的轨道，将危害降到最低程度。调控的目的在于规避失控，授权只有与监管有机结合起来，才能真正形成企业的凝聚力和向心力。
放权不等于放任，放手不等于撒手。管理者在大胆放权的同时，绝不能不管不问，放任自流，还要进行控制、加强指导、注重监管，避免下属因领会不清、工作方法不当、责任落实不到位而贻误工作，造成不必要的损失。只有这样，才能使授权发挥出最佳效用。
做好授权前的能力评估
授权实际上是一种用人策略，其成败的关键在于管理者能否“慧眼识英雄”，选准可授权之人。管理者在授权时，应该充分考虑被授权者的能力和德行，依此来决定是否对其授权以及如何授权。
管理学上有一句很经典的话：“下属工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。”因此，因能授权、量才为用是管理者的必修课。
东汉思想家王符在《潜夫论·实贡》中说：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”管理者要想成功授权，首要之务在于找到“茂草”“俊士”，即真正有才能的人。唯有如此，才能提高管理效率，提升整体工作效能。否则难以服众，众人不服，管理效益只能是一句空谈。因此，“因能授权，能者得权”是授权的基本原则之一。
“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事几乎家喻户晓、尽人皆知。读过《三国演义》的人都知道，马谡熟读兵书，深谙兵法，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。诸葛亮七擒孟获之计便是马谡的杰作。但从军事指挥官的要求来评价，马谡无疑是缺乏实战经验的。诸葛亮弃之所长、用之所短，实在是犯了一个不可饶恕的错误。马谡的悲剧，既有他自己的责任，更多的则是管理者——诸葛亮的责任。这个故事给管理者的启示是：管理者必须量才为用、因能授权。
为了充分发挥下属的专长，激发下属的积极性和潜能，管理者可以把自己的权力适当授予下属。但在授权之前，管理者必须对下属的才能和特长有一个全面详尽的了解，然后再根据下属的才能和特长授予相应的权力，这样才能保证权才相符。否则很可能出现“马谡失街亭”的悲剧。
2005年7月3日，著名主持人、阳光媒体投资董事局主席杨澜向媒体和社会宣布：将她和吴征共同持有的阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，并在香港成立非营利机构——阳光文化基金会。与此同时，杨澜辞去了包括阳光媒体投资董事局主席在内的所有相关管理职务。这就意味着：杨澜长达5年的商业生涯自此画上了句点，此后她将作别商界，将主要精力放在她喜欢并擅长的文化传播事业上。
“杨澜是一个很富有理想主义情怀的人，”吴征说，“所以让杨澜来经营一个电视台，不可避免地就存在一个文化和商业上的错位，这种错位从一开始就决定了杨澜的商旅充满荆棘。毕竟，相对于她作为主持人的才华，她的商业感觉和管理才能几乎都是空白。”杨澜自己也说：“我的激情在于文化而不是商业。”
在用人授权上，管理者必须明白这样一个道理：把权力和责任压在一个人身上的前提，是这个人能承担这种权力和责任，即被授权者的能力必须与授予他的责任和权力相匹配。否则只能导致失败。杨澜是一名优秀的节目主持人，但吴征却放手让她去做CEO，这无疑是个错误的决定。因此，“因事设能，视能授权”是管理者必须坚持的管理方针。
那么，管理者应该怎样做到因能授权呢？
慎重选择授权对象
管理者必须把权力授予那些自己熟悉的下属，对于不熟悉或权力欲望过强的下属，则应该谨慎对待，没有特殊情况，千万不要轻易将权力授给他们，否则很可能引起组织的混乱，降低组织的执行力。
进行能力评估
管理者在授权之前，一定要对下属进行能力评估，比如，在起用新人时，应该考虑到他们的阅历、环境适应力及学习能力能否适应职位的要求，在鼓励的同时要给予他们适当的指点和引导；在任用有经验的下属时，不能只看其丰富的阅历和工作经验，还要充分考虑其合格性、可信赖性和工作潜能等；对有专长的下属，要评估其管理能力，判断他是学者型人才还是管理型人才，然后在授权时予以区别对待。
德才兼备是关键
能力和权力是两个完全不同的概念，彼此之间没有必然的因果关系。面对才能突出的下属，管理者在授权之前更应该考察其人格魅力、职业操守、事业心、责任感、上进心、工作潜力等诸多方面。
有些人虽然工作能力强、业务水平高，但其品行不够优秀，或在职业道德方面偏差很远，得权之后很容易导致侵权、越权、滥用职权或以权谋私等行为，这将会给企业造成无法挽回的损失；还有一些人虽然有能力，但责任感、上进心不强，工作态度不积极，如果授之以权，很可能无法带领出一支高效卓越的企业团队，甚至还可能降低团队整体的业务水平。由此可见，管理者在授权之前，一定要全方位了解下属，考察下属的能力和德行，力求找到“德才兼备”者。
指导有方，扶其上路
虽然德才兼备的人才是最佳的授权对象，但德才兼备只是个理想的概念。正所谓“金无足赤，人无完人”，管理者对授权下属不可太过挑剔，一味地求全责备很可能错失一些潜在的人才。因此，管理者要对下属给予适当的信任、恰当的指导和某些技能上的培训，以发掘其潜在能力，把可塑之才训练成真正的人才。这是管理者高瞻远瞩的用人方略在授权方面的集中体现。
把权力和责任捆绑在一起
管理者在向下属授权时，必须坚持权责统一的原则，即在授予下属一定权力的同时，必须使其担负起相应的责任。有责无权不能有效地展开工作，有权无责则可能导致权力被滥用。因此，权责明确是管理者成功授权的关键环节。
管理者在向下属授权的同时，必须赋予其相应的职责，即管理者应该向授权下属明确所授权力的大小和责任，让他们清楚地知道自己拥有多大的权力，应该负多大的责任，使其在规定的权限范围内拥有最大限度的自主权，避免出现有责无权或有权无责的现象。
与承担责任对等的权力
对于“包青天”的故事，相信大家都很熟悉。北宋嘉佑元年（公元1056年）年12月，包拯被朝廷任命为开封府尹。包拯于嘉佑二年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后仅有一年零三个月的时间。但在这短短的时间内，他把号称难治的开封府治理得井井有条，真可谓一个奇迹。在任期间，他执法严明、铁面无私、敢于碰硬，大力惩治了权贵们的不法行为，坚决抑制了官吏们的骄横之势，使很多贵戚宦官不得不有所收敛，听到他的名字就心惊胆战。为了表示对包拯的敬仰和爱戴，百姓们都亲切地称呼他为“包青天”。
那么，包拯究竟使用什么法宝赢得了“青天”之誉呢？
法宝一：三口铡刀。这是在任何包公戏中都能见到的一种道具。
法宝二：尚方宝剑以及各色圣旨。这是包公戏中包拯的又一大法宝。
这几样东西都是皇帝“御赐”的。这就是一种授权。当时的包拯，因为惩治恶人有功而被皇帝连升数级，成为开封府知府。皇帝为保证他在执法过程中公正严明、迅速快捷，特赐予他上斩昏君、下斩佞臣的尚方宝剑和先斩后奏的利器——龙头铡、虎头铡与狗头铡。有这几样法宝之后，包拯才得以公正执法，瓦解了多个恶势力。倘若包拯手中没有这几件宝贝，即便他再怎么铁面无私、刚正不阿，恐怕也无法完成其“青天”的使命，因为他根本没有这个权力。由此可见，赋予下属相应的“合法权力”是其完成任务的基本条件。
与使用权力对等的责任
法国欧莱雅是全球知名品牌，其业务遍布世界各个角落，因而需要大批跨地域、跨文化的高层管理者。位于法国巴黎总部的“欧莱雅管理教育中心”，负责欧莱雅高管层的培训工作。欧莱雅总公司与欧洲著名的INSEAD商学院（即欧洲工商管理学院）合作，开设了“Leadership for Growth”领导力培训课程，由INSEAD商学院知名教授及欧莱雅高层领导人担任讲师，提供综合性、全方位的培训课程。通过培训，学员不仅能学习到先进的管理经验和业务知识，而且可以和来自全球各地的高级管理人员进行沟通和交流，这对欧莱雅的跨国经营非常有利。
欧莱雅的领导人培养是与工作实践紧密结合在一起的。尤为突出的是，欧莱雅非常注重发挥责任的激励作用，鼓励自己的各级管理者和员工接受挑战、承担责任、培养领导能力和管理能力，即要求各级员工具有像“诗人”一样的热情和自主精神。同时，欧莱雅还非常注重培养员工一丝不苟、认真做事的精神，即要求各级员工像“农民”一样勤劳、严谨、执著。“诗人”与“农民”相结合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。
此外，欧莱雅的领导人培训体系还有一项按需培训的内容，即学员可以根据自身的具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照学员的具体要求安排相应的培训内容。欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。
其实，不只是欧莱雅，很多著名的顶级领导力培训机构都是以责任为培养核心，因为只有上司承担起了责任，下属才会主动承担起自己的责任。只有下属敢于承担责任了，才能赋予他权力。同时，赋予权力是为了使他更好地尽职尽责。
在向下属授权时，管理者除了强调权责明确、权责统一之外，还要注意避免权责转包的情况发生，比如在分派工作时，不应该把同一项工作同时交给两个不同的责任人，因为这很容易导致“权力我用，责任归他”的情况，进而造成相互牵绊、扯皮或争权夺利的现象，这样不仅不能提高工作效率，还会造成管理上的混乱以及下属之间的相互猜疑、不和谐，从而影响整个企业的健康发展。
管理者在向下属授权时，一定要明确权责统一原则，让下属手中有权力，肩上有责任。只有这样，才能提高管理中的工作效率，促进下属的成长和进步，保证企业稳定、健康地发展。
如何应对下属的越权
有些下属得到管理者的授权后，往往会失去分寸，自作主张，做出一些超出权限的事情来。因此，管理者最好在授权时特别交待一下“底限”，并积极做好“越权”的防范和应对措施。
下属得到管理者的授权以后，发生越权行为是一种很常见的现象。下属越权并不可怕，只要采取适当的防范措施和应对方法，是完全可以预防和纠正的。对于下属的越权行为，管理者必须根据不同的越权情况，采取不同的应对方法和措施。
合理放权是防范越权的基础
管理者应该怎样防范下属越权呢？最好的方法是实行“两步走”战略。
第一步：管理者在向下属授权时要摆正、摆平，加大透明度，避免由于分配不公而引发下属的不平衡心理。授权的关键在于职、权、责相统一，做到对号入座、不偏不倚、各司其职、各拥其权、各负其责。如果下属心存疑惑，管理者就要公开释疑解惑，做到光明磊落，这样可以避免引起其他下属的猜忌、议论和指指点点，同时也可以避免某些下属因为心存不满而故意做出“越位”“越权”的行为。
第二步：管理者在授权之后要加强监管力度。其关键在于分析和掌握授权下属的个性心理和动向，对其工作能力、工作态度、工作绩效和工作成果等方面做出合理的评估，这是规避越权的最有效方式。
为下属排忧解难
管理者在给下属部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成工作任务创造必要的条件。管理者要有为下属服务的精神，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、体贴、爱护下属，积极为下属排忧解难，及时解决他们工作当中自己不能解决的问题。这样不仅可以赢得下属的忠心和好感，还可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的越权现象。相反，如果管理者不懂得深入下属、接近下属，整天高高在上、养尊处优，门难进、脸难看、事难办，就会在无形中助长下属“先斩后奏”“干了再说”的越权行为。
区别对待下属的越权行为
尽管防范再三，下属还是会做出一些越权的事情，对此管理者要具体问题具体分析，不能简单地对下属进行批评、指责或处罚。管理者首先应该进行自我分析：自己作为管理者，工作是否真正做到位了，有没有因为某些疏漏而给下属可乘之机。其次，管理者应该找准下属越权的动机所在，是由于利欲熏心、恣意妄为，还是出于公心、过失所致，然后予以区别对待。对于前一种动机导致的越权行为，管理者绝不可姑息纵容，而应该给予严厉的批评和处罚，杀一儆百，以加强管理的力度，维护管理者的权威；对于后一种动机导致的越权行为，管理者也不可既往不咎，而应该酌情处理，根据越权造成的危害程度，让下属承担相应的责任。
应该承认，有些下属越权，是因为他具有较强的进取心、事业心和责任感，工作比较积极主动造成的。与工作不负责任、消极怠工、能推则推、得过且过、明哲保身的处世哲学相比，这种越权的精神反倒有其可贵之处。对于这种出自正当动机而产生越权行为的下属，管理者应当予以理解，但也不必大加赞扬，毕竟其越权行为已成事实，而且已经构成了某些不妥或危害。最明智的做法是：既肯定其积极性，又指出越权的危害，并向下属指出不越权而把事情办得更好的方法。这样，下属才会被你的客观公正、理解体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，避免什么。
当然，如果下属的才能确实已经大大超出其职位的要求，确实需要一个更广阔的发展平台，管理者也不要压制和束缚人才的成长和发展，而应该采取公正的态度，予以适当调整，以充分发挥下属的才干和潜能。这样既体现了管理者的公正的公平，又整合了企业的人力资源。作为下属，也会以更大的努力和工作热情来回报管理者的良苦用心。
激励引导，下不为例
对于下属的越权行为产生的或将产生的效应，管理者要具体问题具体分析，然后再采取相应的应对措施。有时，下属的越权行为可能与管理者的思路、决策相吻合，甚至有的地方会做得更漂亮，成绩更出色。这样的越权自然值得奖励。但同时也要向下属申明：下不为例，否则下属就有可能受到某种纵容性的暗示，从而导致越权行为愈演愈烈。有时，下属的越权行为可能与管理者的正确决策有一定差距，造成了一定程度的损失，但无损大局。对于这样的越权行为，管理者要予以适当的引导，尽量使其朝着更好的方向转化，帮助下属取得更大的成绩。
因势利导，纠正错误
下属越权，有时会有一定的负效应，对企业造成一定程度的危害。这时，管理者要根据具体情况予以补救、纠正，力争把损失减小到最低程度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害，避免重蹈覆辙。
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